Архивы Январь 2009

Страхи клиентов по поводу тренингов

Приветствуем!

Консалтинговая компания «SIMS-group» (www.simsgroup.ru).
Специализация: повышение доходности бизнеса, оптимизация расходов на персонал, контроль менеджмента.

То, что Вы и так знаете

Нам не заказывали маркетинговое исследование рынка краткосрочного бизнес обучения  в г. Самара. Работая в медицинской компании, нужно было решать проблему навыков общения персонала «front office». Тренингов продаж / коммуникаций на рынке Самары оказалось не то чтобы немного, но все и какие — то … однотипные.
Так мы задали себе вопрос: «КАК ПРАВИЛЬНО ВЫБРАТЬ ТРЕНИНГ?»
Наши опасения в то время, а теперь и опасения заказчиков связаны с восприятием ценности продукта и основаны на дефиците ресурсов (времени, денег). Поэтому — жестче: «страхи клиентов по поводу тренингов».

Читать далее


От плохого к великому

От плохого к великому

Автор: Станислав Шекшня (профессор INSEAD, партнер Zest Leadership), www.expert.ru

В России мало высококлассных CEO. Ситуация может измениться лет через пять, если сегодня подготовкой директоров займутся собственники компаний, а сами наемные руководители пересмотрят систему ценностей.

Российскому капитализму скоро исполнится двадцать лет, и на его счету немало достижений — полки магазинов надежно заполнены разнообразными товарами, подавляющее большинство россиян обеспечены мобильной связью, миллионы регулярно выезжают заграницу. Созданы динамичные и весьма привлекательные для иностранных инвесторов компании в новых для нас отраслях: «Вымпелком», МТС, «Тройка Диалог», «Пятерочка» и многие другие. Всему миру известны имена ведущих российских предпринимателей — Абрамовича, Фридмана, Дерипаски, Мордашова. Сформировался новый класс профессиональных менеджеров — финансистов, маркетологов, бухгалтеров, специалистов по логистике и управлению персоналом. При этом мы почти ничего не слышим о таком легендарном для современного капитализма персонаже, как профессиональный СЕО (генеральный директор). Где российские Велши, Барневики и Гоны?

Задуматься над этим вопросом меня заставили задушевный разговор с одним из успешных российских предпринимателей, сетовавшим на дефицит наемных менеджеров, способных заменить отцов-основателей у руля компании, и проведенный по его итогам блиц-опрос владельцев и председателей советов директоров 57 достаточно крупных российских компаний, в которых генеральный директор является наемным сотрудником. На вопрос «Удовлетворены ли вы работой своего гендиректора?» 14 участников ответили «да», 15 — «нет и активно ищем замену», 22 — «нет, но лучше все равно не найти», шестеро затруднились с ответом.

В чем причина того, что в России не только не появились выдающиеся гендиректора, но и существует кризис просто хороших первых руководителей? Как долго сохранится такая ситуация? Что можно сделать для ее преодоления? Эти вопросы легли в основу исследования, результаты которого представлены в данной статье (см. «Об исследовании»).

Что делает СЕО успешными?

Мы мало что знаем о российских генеральных директорах; их коллеги с Востока и особенно с Запада изучены гораздо лучше. Большинство исследователей первых лиц в компании сходятся во мнении, что национальные особенности накладывают существенный отпечаток на то, как работает СЕО, однако отмечают существование общих тенденций в том, чем он занимается и что отличает успешных руководителей от остальных.

СЕО во всех странах мира испытывают все большее напряжение — увеличивается число их контрагентов, сокращается время принятия решений, расширяется информационный поток, устаревают продукты и технологии. В результате современные руководители должны практически постоянно заниматься исключительно сложной задачей, которая на протяжении ХХ века решалась не чаще чем раз в 20 лет, — обновлять бизнес-модели своих компаний. Причем делать это в условиях невероятно возросших требований к информационной прозрачности и открытости.

Не все руководители справляются с новыми требованиями — профессор INSEAD Манфред Кетс де Врис оценивает неудачи на должности СЕО современной компании в 50%. Срок пребывания на позиции руководителя публичной европейской компании сократился за последние 30 лет в два раза — с 11 до 5,5 лет. В США и Юго-Восточной Азии наблюдается та же тенденция.

При этом СЕО зарабатывают все больше и больше. В период с 1993?го по 2003 год среднее денежное вознаграждение американского гендиректора выросло с 1,9 млн долларов до 4,9 млн (в долларах 2003 года). Соотношение между вознаграждением американского СЕО и рабочего увеличилось за 30 лет почти десятикратно и составляет, по разным оценкам, от 150 до 400 раз! Очевидно, что доля руководителей в создаваемой компанией стоимости значительно возросла в последнее время. Это является отражением одной из важных черт современной экономики, в которой эффективность работы СЕО определяет львиную долю успеха компании. Поэтому успех руководителя приносит ему не только диспропорционально высокое вознаграждение, но и славу, внимание средств массовой информации и статус международной знаменитости. Кажется, что игра стоит свеч, тем более что рецепт успеха достаточно хорошо изучен.

Каждый успешный СЕО непохож на другого в том, как он выполняет свои функции, однако функции эти схожи. Современный гендиректор должен эффективно играть по меньшей мере семь ролей.

Во-первых, он главный исполнитель, обеспечивающий бесперебойное функционирование компании и достижение ожидаемых результатов за счет постановки амбициозных, но реальных целей, координации деятельности людей и подразделений, создания систем контроля и обратной связи. Во-вторых, он стратег, который изучает и интерпретирует внешний мир, создает собственную концепцию развития мира и бизнеса и на ее основе формирует долгосрочное планирование и бизнес-модель компании. В-третьих, гендиректор выступает в качестве главного энерджайзера организации, придает смысл деятельности ее сотрудников, воодушевляет их и направляет на выполнение поставленных целей. В-четвертых, он наставник, который утверждает ценности и поведенческие нормы в компании, лично развивает своих подчиненных и наиболее талантливых сотрудников, делает их них эффективных руководителей, при этом ведет активный диалог с организацией, прислушивается к различным мнениям, поощряет нонконформизм и критику. В-пятых, СЕО — новатор, разрушающий отжившие свой век ментальные и организационные модели: он избавляется от продуктов, активов, подразделений и сотрудников, которые перестали приносить пользу, и активно продвигает все новое. В-шестых, это посол, представляющий и защищающий интересы компании во внешнем мире. Успешный СЕО в состоянии совмещать столь разные роли потому, что овладел центральной ролью — ролью хозяина, то есть действует, исходя из долгосрочных (простирающихся за границы его пребывания в должности) интересов компании, и умеет подчинять собственное «я» этим интересам.

Безусловно, интенсивность каждой из описанных выше ролей меняется во времени и пространстве. Для Джона Брауна, СЕО ВР, одной из самых эффективных в мире энергетических компаний, осуществляющей экспансию в новые экзотические страны и активно развивающей бизнес нетрадиционной энергетики, роли посла и новатора сегодня важнее, чем роль исполнителя или стратега. Однако десять лет назад, когда Браун вступил в должность, именно последние роли занимали основную часть его времени. Наверное, на свете нет ни одного человека, который мог бы одинаково успешно играть все семь ролей СЕО. Эффективные руководители отличаются тем, что понимают необходимость этих ролей и активно задействуют своих подчиненных для их исполнения. По мере усложнения должности СЕО этот пост все меньше и меньше остается сферой деятельности одного человека и превращается в своеобразную ширму, за которой скрывается работа многих людей. Правда, всю ответственность за ее результаты по-прежнему несет один человек, чье имя написано на ширме крупными буквами — сам СЕО.

А что у нас в России? Чтобы ответить на этот вопрос одной фразой, я позаимствую ее у одного бывшего директора, а ныне председателя совета директоров: «Наш генеральный директор, как наша сборная по футболу — потенциал огромный, а исполнение… оставляет желать лучшего».

Чтобы ответить на этот же вопрос более обстоятельно, давайте посмотрим на генеральных директоров с трех точек зрения — их самих, владельцев их компаний и их подчиненных.

Какими они видят себя

Российские генеральные директора видят себя скромными, хорошо делающими свое дело профессионалами, которые работают чуть лучше, чем возглавляемые ими компании (работу компании все участники опроса оценили не ниже, чем «удовлетворительно»). Причину такого несоответствия они объясняют сильным влиянием других факторов, таких, как вмешательство собственников в управление компанией, некомпетентность персонала и общий негативный фон, создаваемый для бизнеса государством. Если в оценке собственных результатов мнения опрошенных почти совпали, то в отношении справедливости вознаграждения за собственный труд они существенно разошлись: 20% полагают, что их вознаграждение ниже их вклада, 5% считают его завышенным, а 10 не могут соотнести свое вознаграждение и вклад.

Что стоит за этой самооценкой?

Знание и понимание себя и окружающей среды. Российские генеральные директора считают, что имеют четкие краткосрочные и стратегические цели, собственные программы действий, хорошо знают свои сильные стороны и несколько хуже слабые. Для большинства из них главным в жизни является материальное и эмоциональное благополучие, на втором месте стоит собственное развитие и на третьем — создание успешного бизнеса, высококлассной компании. Интересно, что между краткосрочными и долгосрочными целями существует достаточно высокая степень корреляции, что косвенно подтверждает, что генеральные директора действительно задумываются о своей жизни и о долгосрочных перспективах.

При этом перспективы развития компании под своим руководством они знают несколько хуже. Хотя все участники опроса заявили, что у них есть своя программа, многие не смогли сформулировать ее суть в одной фразе, отделавшись стандартными «максимальная прибыль», «успех» или «четко следовать намеченному плану». Но некоторые гендиректора имеют действительно оригинальные программы, за которые не было бы стыдно и великим СЕО, — например, «построение идеального механизма создания стоимости в краткосрочной перспективе» или «устойчивый ежегодный рост на десятки процентов при постоянном увеличении рентабельности».

Гендиректора достаточно единодушно верят, что хорошо понимают потребности и ожидания своих ключевых контрагентов за исключением государства. Лучше всего им понятны чаяния своих прямых подчиненных — топ-менеджеров и клиентов, чуть хуже — рядовых сотрудников и акционеров.

Навыки, компетенции и недостатки. Говоря о своих сильных сторонах, российские гендиректора называют три составляющие лидерского успеха:

— интеллект (IQ) в таких его проявлениях, как синтетические и аналитические навыки, системность;

— эмоциональный разум (EQ) — харизма, навыки влияния и коммуникации, интуиция;
воля, настойчивость, выносливость.

Главными недостатками они считают:

— мягкость и нерешительность во взаимодействии с подчиненными и партнерами;

— неорганизованность и плохое управление собственным временем;

— неуверенность в себе и прочие мелкие слабости.

Отметим, что ни среди сильных, ни среди слабых сторон не прозвучало знание себя или знание собственных целей и ценностей: в отличие от бизнес-лидеров мирового класса, российские гендиректора не придают этому особого значения. В целом коллективный разум участников опроса рисует портрет умного, по-житейски хитрого, расчетливого, обладающего железной волей, лишенного маленьких слабостей и больших страстей, суперорганизованного технократа как идеального гендиректора. Похоже на Ли Якокку или Джона Макнамару — американских героев 1980?х или даже на самого Альберта Слоуна — легендарного архитектора General Motors 1930–1950?х годов, но не на лидеров 5?го уровня Джима Коллинза (автор книги «От хорошего к великому») — героев века XXI.

Что они делают. Российские гендиректора работают в традиционной иерархической модели индустриальной эпохи, где топ-менеджеры думают и контролируют, а подчиненные исполняют. Некоторые из участников опроса заявили, что выработка бизнес-стратегии полностью их прерогатива, остальные сотрудники из этого процесса исключены. Лишь один гендиректор большей частью делегировал эту функцию своим подчиненным; остальные полагаются в основном на собственные способности. Второй по значимости функцией является продолжение первой — постановка годовых целей и контроль за их исполнением. Третьей — обновление бизнеса, то есть ликвидация или реформирование всего устаревшего — структур, продуктов, подразделений и увольнение непроизводительных сотрудников.

По их собственному признанию, меньше всего генеральные директора занимаются маркетингом, продажами и отношениями с клиентами и поставщиками, с удовольствием предоставляя эту возможность своим подчиненным.

При этом они отмечают, что в своих действиях руководствуются долгосрочными интересами компании, осуществляют только те инвестиционные проекты, в которые бы вложили собственные деньги, и с готовностью подчиняют собственное «я» интересам компании.

Если усреднять результаты обзора, то, согласно самооценке, российские генеральные директора активно играют роли стратега и хозяина, в несколько меньшей степени новатора, в еще меньшей степени посла и наставника и в значительной степени делегируют своим подчиненным роли энерджайзера и исполнителя.

Об исследовании

Тремстам генеральным директорам российских компаний был разослан специально разработанный опросник. Обратно было получено 73 заполненные анкеты, которые и легли в основу обобщений. Было также проведено 8 дополнительных интервью с участниками опроса.

На основании анализа результатов исследования гендиректоров был создан опросник для их подчиненных, который был разослан в 25 компаний, обратно было получено 128 анкет, которые легли в основу обобщения. Помимо этого было проведено 15 интервью с сотрудниками компаний.

Данные о взглядах акционеров были получены из первичного опроса 57 компаний и 11 интервью.

Какими их видят владельцы

Суммируя представления владельцев компаний о собственных генеральных директорах, можно выделить несколько общих тем.

Первая, довольно низкая степень удовлетворенности тем, как работают директора. При этом конкретные упреки могут быть прямо противоположны: «не хочет вникать в детали» и «слишком много занимается мелочами», в том числе и от одного и того же владельца, как в случае с приведенными цитатами.

У большинства владельцев нет детального представления о том, как должен работать гендиректор, практически никто из них не пытался формализовать свои ожидания или обсудить их в разговоре с ним. По умолчанию предполагается, что гендиректор должен все понимать или обо всем догадываться. Самым близким к общему взгляду может стать утверждение одного из интервьюированных отцов-основателей: «Он должен работать, как я, только лучше, иначе зачем мне было уходить».

Вторая общая тема — трепетное отношение создателей к своему бизнесу и огромная степень внимания к нему и зачастую недоверия в отношении тех, кто теперь этим бизнесом управляет. Владельцы довольно сильно расходятся с гендиректорами в оценке того, насколько хорошо последние играют роль хозяина. При этом многие из них глубоко сомневаются в том, что наемный управляющий вообще может играть эту роль. Отсюда — сложные системы контроля, советы директоров, заседающие по несколько раз в месяц и рассматривающие мелкие вопросы, сверхмощные ревизионные комиссии, а часто и физическое присутствие собственника в офисах компании и сохранение за ним определенных управленческих функций генерального директора, поскольку последний «еще не готов», «не знает всей картины» или «с ним просто не будут разговаривать по этому вопросу».

В то же время собственники вполне единодушны в том, что без наемных профессиональных управляющих сегодня уже не обойтись. Дальше мнения расходятся: многие считают, что таких управляющих нужно искать на стороне и заменять существующих, как только найдутся лучшие, значительное меньшинство придерживается мнения, что лучше подождать, когда научатся уже работающие директора. При этом практически никто не говорит о собственном участии в развитии генерального директора и о необходимости корректировки своего поведения, систем контроля и взаимодействия с гендиректором. «Спасение утопающих» рассматривается как их собственная обязанность и функция.

Какими их видят сотрудники

Сотрудникам российских компаний их лидеры представляются твердо стоящими на плечах своих доверенных лиц из числа высшего руководства эгоистами, высоко задирающими носы. Там наверху — основные объекты внимания гендиректора, которым он уделяет львиную долю своего времени, — акционеры и представители государственных органов власти. Их он холит и лелеет, их ожидания он знает лучше всех других, работать с ними предпочитает сам.

Повышенное внимание к двум названным контрагентам СЕО компенсируется за счет сниженного внимания к двум другим категориям — сотрудникам, а также клиентам и поставщикам, чьи потребности гендиректор понимает значительно хуже и взаимодействие с которыми он в большой степени делегирует, за исключением такой важной функции, как постановка целей и контроль за их достижением.

Вразрез с устоявшимся стереотипом российского руководителя и мнением самих директоров сотрудники считают, что их лидеры активно перекладывают решение задач на своих подчиненных. Так, разработкой стратегий подчиненные занимаются чуть больше, чем гендиректор, организационным обновлением и развитием сотрудников с потенциалом — почти на треть больше, а взаимодействием с клиентами и поставщиками — в три раза больше. В рамках ролевой модели СЕО российские руководители, по мнению их подчиненных, наиболее активно играют роли главного исполнителя и посла, слабее роли стратега и новатора, едва заметно — роль ментора и полностью игнорируют роль энерджайзера. Они как бы не замечают существования своих последователей, за исключением команды высшего менеджмента. При этом, по мнению сотрудников, директора умеют подчинять собственное «я» интересам компании, готовы брать на себя неприятные обязанности, взаимодействовать с им лично несимпатичными людьми, если это нужно компании, то есть демонстрировать элементы поведения хозяина. Проблема только в том, что их не волнуют долгосрочные интересы компании, ее будущее после их ухода, что является основной составляющей роли хозяина.

В работе гендиректора активно используют свой высокий интеллект, сильную волю, настойчивость, уверенность в себе. Им не свойственна излишняя мягкость в отношении своих подчиненных, зато они проявляют достаточно высокую степень доверия к ним. Гендиректора обладают средним уровнем социальной эмпатии, предпочитая действовать в зоне рационального. Подчиненные оценивают их личную эффективность и умение управлять временем как средние.

Что касается результатов деятельности компаний, то сотрудники оценивают их несколько скромнее, чем генеральные директора (примерно на полбалла по четырехбалльной шкале), при этом практически не делают различия между оценкой результатов предприятия и его руководителя — в подавляющем большинстве случаев они совпадают. Прямо противоположную позицию заняли опрошенные, отвечая на вопрос о соответствии вознаграждения директора его вкладу в успехи компании: около половины считают, что оно соответствует и примерно столько же — что вознаграждение превышает реальный вклад. (Тут следует заметить, что большинству участников опроса вряд ли известна величина вознаграждения гендиректора их компании.)

В целом сотрудники относятся к своим директорам с уважением, без страха, но и без большой любви. Кажется, что им явно не хватает внимания первого лица или способной увлечь всех идеи — почти все они считают, что у их директора есть своя программа, но никто не смог ее сформулировать.

Откуда берутся хорошие гендиректора

Собственник-управляющий:

— формирует в компании «жизненное пространство» для гендиректора

— создает больше линейных должностей с ответственностью за прибыль, проекты
выделяет строку в бюджете «ошибки будущих звезд»

— развивает систему оценки и вознаграждения сотрудников с лидерским потенциалом

— привлекает иностранных СЕО в качестве наставников для способных менеджеров

Генеральный директор:

— связывает реализацию собственных целей с успехом руководимой им компании

— изучает «самого себя» и то, каким его видят ключевые контрагенты

— изучает профессию, обменивается опытом с коллегами

— создает систему «распределенного лидерства» в компании для более полной реализации ролевой функции CEO

— формирует управленческую команду, ориентируясь на общие ценности и профессионализм, а не на личную преданность

Диагноз — что и почему?

Если взять общее из самооценки, оценки сотрудников и акционеров, то получится, что современный российский гендиректор еще не СЕО, по крайней мере в том понимании, которое представлено в начале статьи. Главная проблема заключается в том, что он играет ограниченное число ролей, осознанно исключая другие из сферы своей ответственности; сосредоточен на себе самом, акционерах и важных чиновниках в ущерб вниманию к клиентам, сотрудникам и партнерам; рассматривает работу как средство для достижения более важных и не связанных с ней жизненных целей, планирует свои действия, имея в виду преимущественно краткосрочную перспективу.

Важно подчеркнуть, что наш гендиректор не СЕО не потому, что кишка тонка, как раз наоборот, он располагает всем, что нужно эффективному лидеру современной компании: интеллектом, социальными навыками и эмоциональным разумом, энергией и железной волей. Он не уступит ведущим глобальным СЕО ни по одному из этих параметров, да и специальные бизнес-навыки у него на достаточно высоком уровне. Коренное различие не в способностях, а в отношении или, говоря языком психологии, в установках. Именно это отношение — не бизнес-лидера, а наемного менеджера — не позволяет российским гендиректорам стать великими. В отличие от своих именитых коллег российские директора рассматривают свою должность как «работу», средство для достижения чего-то еще, а не как «призвание». Несколько факторов лежат в основе сложившихся установок и объясняют, почему в России до сих пор не появились великие директора.

Россия на рубеже веков. Во-первых, Россия переживает предпринимательский бум и находится в стадии быстрого экономического роста, что делает создание собственного предприятия реальным для значительного числа интересующихся бизнесом людей. При этом размер большинства российских компаний, за исключением десятка наиболее крупных, является достаточно скромным для высокоамбициозных лидеров, которые предпочитают работе по найму предпринимательство. Фигура предпринимателя, владельца бизнеса в современной России значительно весомей фигуры наемного гендиректора; пусть даже очень крупной компании. При этом до самого последнего времени в силу неразвитости российского фондового рынка возможности создания личного материального богатства у наемных генеральных директоров были несопоставимо скромнее, чем у предпринимателей. В результате наиболее способные к управлению люди выбирали карьеру предпринимателя, а не наемного управляющего.

Во-вторых, большинство частных российских компаний принадлежат людям энергичным, полным сил (а зачастую и просто молодым). Эти бизнес-лидеры далеки от идеальных наставников для будущих великих СЕО, а принадлежащие им организации не являются совершенными полигонами для подготовки будущих гениальных управленцев. Как правило, в таких компаниях создатель играет гипертрофированно центральную роль, затмевая собой всех и вся и почти не оставляя свободного пространства — столь необходимого для воспитания лидеров elbow room («комната для драки». — «Эксперт») — своим менеджерам.

Соответственно, в России нет важнейшего условия появления великих СЕО — профессиональной подготовки бизнес-лидеров в компаниях, являющейся приоритетом для ее первого лица. Инициируемые службой по работе с персоналом программы ассессмента или развития карьеры ничего общего с такой подготовкой не имеют. Это, пожалуй, главная причина — великим СЕО просто неоткуда было взяться, если они, конечно, не были хозяевами и не тренировали сами себя. При этом, даже уступив должность генерального директора, отцы-основатели остаются сильно вовлеченными в бизнес, превращаются в надсмотрщиков за новым управляющим, занимают непропорционально много его времени и внимания.

Можно добавить, что и в обществе в целом до сих пор нет институтов, которые бы адекватно готовили специалистов к занятию высших должностей в компаниях.

Небогата Россия и ролевыми моделями для будущих СЕО, что, на мой взгляд, во многом объясняет несколько однобокое и устарелое представление о работе СЕО, сложившееся у современных российских гендиректоров. У хозяев-предпринимателей они учатся предельной рациональности, сконцентрированности на результате любой ценой (обратной стороной этой медали является краткосрочное мышление и некоторое пренебрежение сотрудниками). У директоров советского периода — концентрированности на начальстве, умению скрывать собственные эмоции; у политиков — той же краткосрочности взгляда, циничности слов и действий, пренебрежению к подчиненным.

Сами генеральные директора. Могли ли в такой сложной внешней среде стать великими нынешние генеральные директора российских компаний? Сделать им это было чрезвычайно трудно, однако наблюдение за многими говорит, что даже в cтоль непростой обстановке они не использовали все имеющиеся в их распоряжении резервы. Если абстрагироваться от ситуационных и культурных факторов и сравнить российских гендиректоров с наиболее эффективными глобальными СЕО, то в глаза бросаются три существенных различия. Оговорюсь сразу: для четкости изложения прибегну к некоторой степени обобщения.

Несмотря на многочасовой рабочий день, для российских гендиректоров жизнь начинается, когда этот день заканчивается. Их основные жизненные цели лежат за пределами возглавляемого ими предприятия. Их отношения с бизнесом построены на рациональном взаимовыгодном обмене, а не на страсти. Великие же СЕО, вне зависимости от того, принадлежит ли им хоть одна акция компании, живут интересами своего предприятия. Будучи в основной своей массе, как и великие зарубежные СЕО, конструктивными нарциссистами с сильным эго, российские гендиректора лишают себя огромных возможностей для его реализации через создание не просто результативных, но особенных компаний, носящих печать жизненной философии руководителя. Во многом это связано с тем, что сами директора не склонны к рефлексии и уж точно не склонны к разделению собственных страстей со своей организацией, предпочитая прятать их за маской рационального технократа и давать им волю в частной жизни. Тем самым они не задействуют на работе важнейший лидерский ресурс — собственные положительные эмоции — и значительно снижают свою эффективность.

Второе существенное отличие связано с ролевой моделью поведения гендиректора в организации. Великие СЕО работают на всех уровнях компании, вовлекая в исполнение ролей СЕО других сотрудников, то есть практикуют так называемое рассредоточенное лидерство. Российские же директора предпочитают работать на самом верху иерархии, взаимодействуют с ограниченным кругом избранных — акционерами, высшим менеджментом, важными чиновниками, монополизируют «чистые» роли и полностью делегируют «грязные». Такое положение дел связано не с тем, что наши гендиректора боятся запачкаться — они очень трудолюбивые и волевые люди, а с тем, что у большинства из них в голове неверная модель того, что такое эффективный руководитель. Национальное сознание рисует руководителя сидящим на вершине небожителем, спускающим вниз гениальные директивы и взаимодействующим с такими же великими, активные собственники требуют повышенного внимания — это связано с почти полным отсутствием практики и навыков обратной связи в российских компаниях. Как показывают результаты исследования, для современных российских компаний характерен глубокий разрыв между СЕО и остальной организацией, отсутствие эмоциональной связи. Вспомним, как легко срываются современные россияне с насиженного места, получив предложение с 20?процентным повышением зарплаты. Кстати, и сами гендиректора являются профессионально высокомобильными людьми, что подтверждает тот же тезис об отсутствии особой привязанности к «своей» компании и амбиций создать что-то действительно особенное.

В Росси нет важнейшего условия появления великих СЕО — профессиональной подготовки бизнесов-лидеров в компаниях. Инициируемые службой персонала программы оценки или развития карьеры ничего общего с такой подготовкой не имеют

И наконец, великие СЕО всегда окружены другими эффективными и самобытными лидерами, активно их поддерживают, развивают и продвигают, в то время как российские гендиректора одиноки на своем Олимпе, несмотря на то что многие из них перемещаются из одной компании в другую с целыми командами. Но членство в команде определяется личной преданностью руководителю и близостью жизненных установок, а не масштабом лидерского потенциала кандидата. Да и должности эти люди, как правило, занимают вспомогательные. Показательно признание одного гендиректора, сменившего за 11 лет карьеры пять работодателей: «Я понимаю, что те, кто переходит со мной, не являются самыми сильными профессионалами; но я абсолютно уверен, что никто из них не воткнет мне нож в спину. В нашей стране это исключительно важно».

К сожалению, лишь немногие генеральные директора российских компаний с увлечением занимаются поиском и развитием талантов, созданием лидеров, большинство же считают эту работу если не опасной для себя, то бесполезной и не заслуживающей времени и сил большого руководителя. Приведем слова гендиректора успешной добывающей компании: «Меня никто не развивал, и, слава Богу, неплохо получилось. И я никого развивать не буду, я не педагог».

Как быть?

В эпоху, когда, по словам СЕО «Самсунга» Ли Кун-хи, «один человек может заменить десять тысяч сотрудников», подготовка высококлассных руководителей должна быть приоритетом каждого заботящегося о своем будущем общества. Применительно к России профессия генерального директора — это та область, в которой несколько тысяч человек в течение следующих 5–10 лет могут в значительной степени изменить лицо страны.

Развитие эффективных управляющих должно стать приоритетом номер один для владельцев компаний. Собственники должны начать управлять этим процессом так же активно и эффективно, как они управляли приобретением активов, повышением операционной эффективности, инвестиционным процессом, публичным размещением акций. Они должны научиться эффективно оценивать, искать, вознаграждать, наказывать и, самое главное, делиться властью и осуществлять обратную связь с действующим и будущим генеральным директором.

Прежде всего владельцам нужно переосмыслить собственную роль в организации и высвободить определенное управленческое пространство на разных иерархических уровнях для людей с лидерским потенциалом. В российских компаниях должно появиться больше линейных должностей с ответственностью за прибыль, проекты и других возможностей для тренировки лидеров. К сожалению, лидера нельзя подготовить в учебном классе — лидером можно стать, лишь набив шишки и синяки, поэтому российские организации должны ввести особую строку в бюджет — на ошибки будущих звезд — и развивать толерантность по отношению к развивающимся талантам и их промахам. Как при любой культурной трансформации, в данном случае поведение первого руководителя-собственника будет определяющим. Рассказывает один предприниматель: «Первое время я сжимал кулаки и считал про себя, когда мне хотелось наорать на совершившего ошибку менеджера, после года упорной тренировки я научился улыбаться, а теперь искренне считаю каждую ошибку возможностью научить их чему-то новому».

Не менее важной для изменения культуры является перенастройка таких управленческих систем, как оценка и вознаграждение — поиск и развитие сотрудников с лидерским потенциалом должны стать важнейшим критерием оценки эффективности руководителей и фактором принятия решения о вознаграждении и продвижении.

Развитие лидера невозможно без положительных примеров и наставничества, поэтому российским компаниям следует вспомнить введенную еще Петром I практику привлечения иностранных CEO для работы в стране не только в качестве первых руководителей, но и в качестве персональных наставников для наиболее способных менеджеров. Отдача от таких вложений будет гораздо более высокой, чем от обучения в бизнес-школах или стажировок за границей.

Сами генеральные директора также могут сделать многое. Прежде всего они должны осознать исключительную важность своей профессии для общества и смотреть на себя не как на временщиков, которым нужно таскать угли из костра, пока тот не затух, и перебегать из одной компании в другую при обещании дополнительных X процентов к зарплате, а как на созидателей будущей России, в которой большинство активного населения будет работать в возглавляемых ими компаниях. Понять, что в этой, как и во всякой другой, профессии между мастерами и середняками существует огромная разница и загореться мечтой стать мастером. Объединиться для обмена опытом и совместного развития. Сделать изучение самих себя и совершенствование на основании этого знания такой же важной и постоянной частью своей работы, как стратегическое планирование и взаимодействие с представителями органов власти.

Если все это реализовать, то через пять лет в России будет несколько сотен высококлассных СЕО и замечательных компаний. Если нет — эффективные гендиректора тоже будут, но, скорее всего, их можно будет пересчитать по пальцам рук, и имена их известны автору уже сегодня.


Персональная система работы с информацией

Персональная система работы с информацией

Автор: Сергей Иванович Калинин, психолог, бизнес-консультант; руководитель консалтинговой фирмы «Психология и бизнес» (г. Псков). Материал опубликован на портале дистанционного образования www.elitarium.ru

Многим руководителям приходится самостоятельно решать проблему индивидуального информационного инжиниринга, пытаясь разобраться с огромным потоком обрушивающейся на них служебной информации.

Читать далее


Вы уволены, или Как уйти и не заболеть

Вы уволены, или Как уйти и не заболеть

Уход от работодателя — это как развод в браке. Кто-то не спит ночами, кто-то летает от счастья, одни готовятся к нему годами, другие уходят, не попрощавшись. Как бы там ни было, увольнение – это всегда стресс. Новая – для кого-то опустевшая, для кого-то полная планов – жизнь может свести с ума кого угодно. Так как уйти и не заболеть?

Автор: Евгения Елисеева, www.e-xecutive.ru

Речь пойдет об увольнении из Компании, в которой вы верой и правдой, с вашей точки зрения, служили собственнику на должности менеджера выше среднего звена. При этом вряд ли имеют значение причины, способ и характер вашего ухода.

По мнению авторов «Бизнес в стиле Funk», никого уже давно не волнует привязанность топ-менеджеров к одной компании. Однако те, кто переживал смену работы или просто уход из Компании, знают, что какую-то порцию негативных эмоций этот факт обоим сторонам все же несет. Причем, если для Компании эти негативные эмоции больше напоминают организационные проблемы, то для самого сотрудника это самый что ни на есть психологический стресс. Редкие Компании сейчас не заботятся о своей безопасности и так или иначе стараются быть готовы к потере руководителя. Кроме того (об этом написано много книг и статей), существует огромное количество методов и способов избежать дурных последствий (или амортизировать их) для работодателя. Что же касается сотрудника, то здесь каждый решает свои проблемы сам.

Ольга: «Вечером я приняла решение уйти из компании, а утром дома весь день пересаживала цветы. У меня было странное чувство легкости и свободы. Процесс земледелия увлекал, мне казалось, что я занимаюсь чем-то очень важным и значимым (хотя цветы пересаживала не раз в жизни). Я подумала, что так я бы сейчас организовывала какой-нибудь проект на работе».

Сергей: «Для меня было полной неожиданностью, когда шеф заявил мне о моем увольнении. Я испытал настоящий шок. О причинах увольнения шеф сказал, конечно, не все. После разговора мозги работали в бешеном режиме, я передумал все, что только можно представить, вспомнил такие детали в своей работе, которых раньше и не замечал. Я все время думал об этом, перебирал факты и события. В общем, все говорило о том, что я в стрессовой ситуации».

Лена: «После ухода я долго не могла привыкнуть к тому, что у меня не звонит сотовый телефон. На прежней работе в день я получала до 20 рабочих звонков, а сейчас мне звонили только друзья и родные, и то очень редко. Я заметила, что постоянно ношу телефон в руке и регулярно проверяю, не отключился ли он».

Инна: «Я предполагала, что меня уволят, отчего наделала еще больше ошибок. Я была очень зла и обижена. Тем более, финансовых запасов для поиска новой работы у меня не было. Я придумывала планы мести – от суда до написания какой-нибудь обидной статьи в газету. Я готова была свернуть горы, добиться крутой должности в более известной Компании, стать президентом России, в конце концов, чтобы, они поняли, как были не правы! Я успокоилась со временем, найдя другую более выгодную работу, быстро приспособилась к новому коллективу. Однажды, когда коммерческий представитель прежнего работодателя пришел ко мне предлагать сделку, я резко отказала ему, а на коммерческом предложении написала: «Наша Компания в ваших услугах не нуждается». Это было глупо, конечно. Я удивилась, насколько глубока моя обида!»

Аркадий: «После того, как меня вынудили уйти из банка, я за месяц подготовил реферат судьи, который писал уже несколько лет, и на ближайшей коллегии сдал экзамен. Думаю, не случись тогда неприятностей, я бы так и не стал судьей».

Уход от работодателя — это как развод в браке. Кто-то не спит ночами, кто-то летает от счастья, одни готовятся к нему годами, постепенно создавая новую семью, другие уходят, забрав с собой лишь зубную щетку.

Вы, наверное, решите, что я говорю только об уходе в случае конфликта? Вовсе нет. Причин, по которым сотрудник и работодатель перестали друг друга устраивать, много. Обычно это ситуация не одного дня. И если «развод» неизбежен, то результат для менеджера может быть представлен в следующих вариантах:

Вас «попросили». Вы больше не устраиваете вашу Компанию. Понятно, что работодатель в данном случае принял решение осознано, продумал варианты, присмотрел (или уже заказал в кадровом агентстве) замену. Наверняка какое-то время вас даже пытались изменить, наставить на путь истинный, но все действия не возымели успеха, поэтому в итоге: «мы в ваших услугах больше не нуждаемся». Для вас эта фраза:

а) оказалась полной неожиданностью;
б) была весьма ожидаема, т.к. вы давно замечали некоторую холодность и недомолвки;
в) стала логическим завершением.

И вот заветный час настал. Как быть и как себя вести в такой беседе?

Шаг первый. Такие беседы начинаются, как правило, с высказывания претензий, то есть причин увольнения. Прежде всего, вы имеете право знать правду. Это поможет вам в дальнейшем избегать старых ошибок. Работодатель, может быть, и не настроен на то, чтобы сказать правду, у него в запасе заготовлена удобная, красивая причина, он даже репетировал ее. Внимательно выслушайте его. Вам захочется сопротивляться, ведь это все не так! Промолчите, если хотите знать правду. Дайте ему остановиться три раза. Работодатель сказал первую заготовленную фразу. Пауза. Продолжайте молчать. Работодатель вынужден будет продолжить, но теперь даваемая информация будет более близка к истине. Он высказался. Снова пауза с вашей стороны. Продолжайте внимательно слушать. И вот тут, вы вероятнее всего услышите настоящую правду. И только после третий паузы начинайте говорить.

Описанный выше метод очень эффективен, однажды я сама попалась на этот крючок. Сотрудник, которому я сообщила о его увольнении, так внимательно слушал, что просто «развел» меня своим молчание, и я как на духу выложила все, что должно было остаться «за кадром».

Шаг второй. Поинтересуйтесь, какие предложения есть у работодателя на предмет вашего ухода. Если шеф задумывал от вас избавиться, то он продумал и это. Он может предложить для вас очень выгодные условия – компенсации, другие должности, длительные отпуска, рекомендации и т.п.

Важно! Никогда не произносите за работодателя сообщение о вашем увольнении! Грубая ошибка, когда вы, услышав о себе много интересного, вдруг констатируете: «я все понял, с какого числа писать заявление?» Вам кажется, что вы проявляете живость ума? Не тешьте свое самолюбие — работодателю от вашей догадливости ни тепло, ни холодно. Ему все равно. Во-первых, это не ваша компетенция, самого себя увольнять. Во-вторых, вы можете спутать ситуации воспитания и увольнения, как в анекдоте про маленького мальчика, который спросил у родителей, что такое «аборт».

Ну и конечно, нельзя начинать спорить, и на предъявленные обвинения давать контраргументы. Если уж вам очень хочется высказаться, спросите у шефа, хочет ли он услышать ваши объяснения. Только не забудьте, что он может согласиться из вежливости. По опыту, даже если вы постараетесь быть очень конструктивны, такой разговор превратиться в спор.

Шаг третий. После того, как вы получили всю необходимую информацию, согласитесь с увольнением и просите время на обдумывание своих дальнейших действий. Прошу обратить внимание, что согласиться все же надо. Это успокоит работодателя и даст возможность вам думать спокойно. Не пишите заявление сразу после разговора, даже, если на этом настаивают. Заверьте, что оно будет написано после оговоренного срока, и как подтверждение наличия договоренности не имеет значения — вашего слова вполне достаточно. Срок ожидания не должен превышать 2-3 дней, лучше, если в него попадут выходные.

Шаг четвертый и последний. Ваши ответные действия после обдумывания. Кстати, об обдумывании. Чтобы адекватно оценить ситуацию и принять правильное решение, нужна холодная голова. У каждого свой способ «остудиться». Я использую два: первый способ — цивилизованный — пишу письмо шефу или шефу моего шефа, излагаю в нем все, что хотела сказать в вышеописанной беседе, второй — испытанный женский – звоню знакомым. Письмо — «под сукно», отправлять его не надо. Рекомендуется иногда перечитывать.

Теперь настало время задать себе вопрос: «Чего я хочу?» и ответить на него. Исходя из ваших потребностей, готовьте ответ работодателю. Позволю себе дать несколько рекомендаций поведения во время ответной беседы:

— принимайте все интересные для вас предложения с первого раза; не заставляйте себя упрашивать;

— перед тем, как выдвинуть свои условия, подумайте, а если уж высказали их, будьте тверды.

Другой вариант ситуации: вы хотите уйти, т.к. вас что-то не устраивает или у вас есть более выгодное предложение. Вы с вашей Компанией дали друг другу все, что могли, ваш личностный рост здесь более не возможен.

Этот вариант напоминает первый со сменой сторон. Соответственно, ваши действия напоминают те, которые описаны в нем для работодателя, а работодатель, скорее всего, поступит так, как я рекомендовала вам. Исходя из этого, вам следует для такого разговора подготовить:

— Достоверную причину смены работы (увольнения). Учтите, что она должна быть истинной. Рано или поздно правда станет известна, и это повредит вашей репутации на рынке труда;

— Предложения по вашему уходу: вариант вашей замены, максимальный срок до события, ваши финансовые притязания и т.п. Не стоит перекладывать ответственность за ваше решение на работодателя, достаточно того, что вы и так доставили Компании определенные неудобства.
Ну и конечно, дайте время после разговора вашему руководству обдумать ситуацию.

Внимание! Шантаж работодателя в моей статье не рассматривается.

Ну и третий вариант: конфликт.

В такой ситуации последуйте совету М.Литвака: не увольняйтесь с работы из-за конфликта, а только если нет перспективы для личностного роста. Дело в том, что конфликты связаны с особенностями личности конфликтующего. И если был конфликт на этом производстве, то будет и на следующем. Другое дело, если на этом производстве нет возможностей для личностного роста. Тогда, конечно, нужно увольняться, даже если и нет конфликта. А сам конфликт можно использовать в качестве возможности потренироваться, как правильно выходить из конфликта, а того, с кем конфликтуешь использовать как тренажер.

Обычно после разрешения конфликта необходимость увольняться исчезает.

И так, вы ушли. Как снизить для себя вероятность негативных психологических последствий?

Начало решения многих проблем – знать, что вы хотите. Поэтому, прежде всего, определите вашу цель. На первый взгляд кажется, что это весьма просто. Но зачастую мы определяем для себя как цель то, что надо для дела, а не то, чего мы хотим. В начале статьи я приводила пример Инны. Два фактора определили ее дальнейшие действия: отсутствие сторонней финансовой поддержки и желание доказать несправедливость увольнения. В результате новое место работы оказалось выгодным, а адаптация прошла быстро. Но путь не был завершен, ведь о ее успехах старый работодатель не знал… Последовала элементарная месть, объектом которой стал ничего не подозревающий менеджер прежнего работодателя. Удовлетворения Инна не получила (если, конечно, от мести вообще можно получить удовлетворение).

Если помните, первый этап постановки цели вы уже прошли, когда готовили ответ работодателю. Сейчас сформулируйте ее более детально, набросайте план действий и вперед — к цели!

Люди, которые уходили от меня (как работодателя) и приходили ко мне от других, а также не связанные со мной никогда узами трудового договора знакомые в случаях увольнения вели себя на редкость предсказуемо.

Самый распространенный сценарий — идете в любое, более-менее подходящее место, относительно равное по цене и статусу. Если не знаешь, что делать, делай шаг вперед. С вашим послужным списком вряд ли возникнет проблема найти такое место, уверена, что предложения будут. Скорее всего, через некоторое время вы начнете искать новую, более подходящую работу. Плюсы: вы застрахованы от развития комплекса неполноценности. В 9-ти случаях из 10-ти работодатель при увольнении обвиняет вас в непрофессионализме. Это не может не задеть. Тот факт, что вы быстро нашли работу, повысит Вашу самооценку. Минусы: только для нового работодателя. Вряд ли вы станете полностью вкладываться в работу, «переваривая» случившееся. Отсюда совет Компаниям, которые решили «подобрать» только что освободившегося менеджера – будьте внимательны и изначально к нему требовательны.

Если у вас есть деньги для того, чтобы не торопиться или собственная самооценка не позволяет вам согласиться на меньшее, вы ищете более выгодное место. Плюсы: во-первых, вы сознательно подходите к выбору нового места, а значит, более лояльны к новому работодателю. Во-вторых, есть возможность проверить старых друзей и прочность накопленных деловых связей. Минусы: поиск более выгодного места может оказаться не столь успешным, как хотелось бы, и есть возможность получить дополнительные проблемы психологического плана.

А вот у тех, кто заранее нашел более выгодное место, тоже есть одна проблема. На первый взгляд ситуация может показаться идеальной, ведь это ваш сознательный шаг – вы нашли то, что искали. Однако перешедшие сотрудники очень часто забывают, что пришли в чужой монастырь. Да, их брали именно за прежние заслуги и собираются эксплуатировать их навыки и знания, но все же это другой работодатель, с другой культурой, экономикой и политикой… Попытайтесь избежать фраз типа: «А вот у нас в «Рогах и копытах»… Этот совет одинаково применим и в первых двух случаях.

Следующий самый приятный сценарий: вы ничего не ищите и наслаждаетесь жизнью. И правильно делаете! Если у вас есть возможность, настроение и деньги именно так и следует сделать. Лучшее лекарство – это смена рода деятельности. Работу меняем на отдых, корпоративные вечеринки на эстетические развлечения (театры, музеи), офис на пляж! Не забудьте вовремя остановиться.

И самый неприятный сценарий — вы ничего не ищите и свет вам не мил. Симптомы: диван и (или) спиртное занимают времени больше, чем все остальное, преобладают мысли типа: «какой же я несчастный», «они неблагодарные», «я им всем отомщу», «сам виноват, дурак», «я ничего не стою на самом деле» и т.д., вы перестаете слышать окружающих, вынуждая слушать их свою историю в сто первый раз. Надеюсь это не про вас. Но если уж случилось… С неврозами лучше справляться вместе с психотерапевтом.

Желаю безболезненных увольнений!


Формирование делового имиджа

Формирование делового имиджа

Автор: Михаил Анатольевич Гончаров, доктор экономических наук, профессор кафедры государственного управления и менеджмента РЭА им. Г.В. Плеханова. Материал опубликован на портале дистанционного образования www.elitarium.ru

Создание позитивного образа руководителя во многом определяет успех его деятельности. Власть человека над людьми зависит не только от его силы, ума и воли, но и от производимого вами впечатления и привлекательности. Одежда человека, его внешний облик влияют на отношение к вам подчиненных, коллег и т.д. Характеристиками руководителя (делового человека) являются:

1. верность слову; слово дороже любого договора;
2. умение принимать неординарные решения, позволяющие успешно действовать и решать проблемы;
3. эрудированность и широта знаний во многих вопросах;
4. привлекательный внешний вид.

Телосложение, рост имеют значение для карьеры. Крупные люди воспринимаются как более значительные, это способствует их более быстрому продвижению, они изначально выделяются. Амбициозные люди маленького роста считают, что их рост — вызов судьбы, поэтому они много работают. Их жизнь посвящена трехступенчатой схеме — работа, работа, работа, чтобы на них не смотрели свысока, но заметили.

В деловом общении большое значение имеет пол. Если мужчина не видит в собеседнице женщину, это резко ухудшает ее имидж. Аналогично и женщина хочет видеть в деловом партнере мужчину, если этого нет — его имиджу нанесен урон.

Твердость в отношении с партнерами, подчиненными понижает имидж, так как воспринимается как бездушие.

Укрепить имидж помогут следующие рекомендации:

— будьте тверды, говоря о проблеме, но мягки с людьми;

— облекайте жесткие аргументы в мягкие выражения;

— в деловом контакте примиряйте интересы, а не позиции — этого достаточно. Имидж страдает, когда человек начинает отстаивать свои позиции, бороться за то, что не имеет значения для дела.

Злоупотребление утверждениями, категоричность суждений, безапелляционность снижают имидж руководителя. Наоборот, задавая вопросы, руководитель демонстрирует интерес к собеседнику и его мнению. Психологическое преимущество на стороне задающего вопросы, а не отвечающего на них. Это является скрытым комплиментом, повышающим имидж руководителя.

Успеху способствует имидж порядочного человека. В политической жизни скомпрометировать конкурента — значит уничтожить его.

Отсутствие приятельских отношений с сотрудниками и подчиненными также работает на положительный имидж руководителя. Его воспринимают как строгого, недоступного, занятого только делом человека. В нашей стране на имидж руководителя плохо влияет приближение к себе своих родственников, наследников, членов семьи.

Имидж руководителя зависит от эстетического впечатления, которое складывается у его подчиненных. Первое впечатление зависит от внешнего вида, манеры поведения, стиля одежды.

Формирование положительного имиджа руководителя во многом определяется его умением общаться с подчиненными. Существует ряд проверенных приемов. К их числу относится прием быстрого запоминания имен и отчеств. Чтобы быстро запомнить имя и отчество, необходимо несколько раз повторить его вслух. Запоминать можно и по ассоциации с именами знакомых, видных деятелей и т.д. Можно мысленно повторить про себя имя и отчество или дать установку на запоминание: «мне необходимо запомнить этого человека», «этот человек мне очень нужен» и т.д.

Чем более персонифицировано обращение к человеку, тем оно лучше действует. При разговоре с подчиненным можно поинтересоваться его самочувствием, спросить, все ли дома в порядке. Это значительно повышает имидж руководителя как человека заботливого, внимательного и т.д. В отдельных случаях можно сделать комплимент относительно того, как хорошо выглядит женщина.

Одним из приемов создания положительного имиджа руководителя является умение делать комплименты подчиненным. Многие руководители опасаются захвалить, перехвалить подчиненных. Вообще в нашей стране существует явный перекос в сторону жесткого обращения с подчиненными. У нас не принято хвалить подчиненных, наказания преобладают над поощрениями, в то время как психологами установлено, что поощрения являются лучшим, чем наказания, стимулом к труду.

Человека в очках окружающие воспринимают как более начитанного и образованного. Некоторые люди с отменным зрением (особенно японские бизнесмены) специально носят очки без диоптрий, стараясь таким образом повысить свой имидж. Вместе с тем очки с затемненными стеклами являются препятствием для общения, так как могут раздражать собеседника тем, что скрывают глаза собеседника. В целом чем скромнее одежда, тем выше имидж руководителя. Забота о своей внешности — скрытый комплимент окружающим.

По результатам социологического опроса на тему «Каким вы желаете видеть своего руководителя» был составлен современный идеальный образ руководителя, с точки зрения подчиненного:

— он один из нас;

— он лучший из нас;

— он даст нам больше, чем любой из нас.

Одежда — важная часть имиджа человека. Старомодно одетый руководитель может угодить в глазах окружающих в разряд консерваторов: костюм вышел из моды, а значит, и взгляды несовременны. В гардеробе руководителя должно быть несколько видов костюмов.

Вечерний костюм — одежда обязывающая. Идеальное сочетание — белая (или в тонкую полоску) сорочка, галстук классических расцветок, черные или темно-коричневые носки, черные туфли. На работу такой костюм носить не рекомендуется, он для досуга (презентации, встречи, вечеринки и т.д.).

Деловой костюм допускает более свободные сочетания. Необходимо учитывать гамму цветов. Лучшее сочетание — оттенки коричневого и синего цветов, придающие облику руководителя авторитетность. Самая простая реализация такого сочетания — в галстуках. Для выступления на серьезных совещаниях, когда надо максимально привлечь внимание, выделиться среди других, лучше надеть синий костюм, белую рубашку и красный галстук. Блеклые тона костюма и галстука не привлекут внимание и притупят интерес к выступающему. При длительном выступлении яркие тона и детали одежды вызывают нарастающее раздражение.

Выбор костюма зависит от фигуры. Если ваша фигура не подходит под описание «высокий, стройный мужчина», то двубортный костюм из своего гардероба лучше исключить и выбрать однобортный. Можно сочетать пиджаки и брюки разного вида.

Особо нужно остановиться на имидже деловой женщины. Наиболее подходящая одежда для работы — деловой костюм: юбка с пиджаком, блузкой, жакетом. Платья допустимы в жаркую погоду. Одежда не должна быть слишком облегающей. Прическа строгая, элегантная, украшений должно быть как можно меньше, но дорогих. Не следует злоупотреблять косметикой.

Эффекты восприятия человека человеком

Эффекты восприятия — это психологические особенности, в силу которых мы воспринимаем человека или относимся к нему определенным образом. Существует много примеров, когда люди блестяще делают свое дело, но во многих других областях оказываются беспомощными.

Эффект ореола. Человека, добившегося больших успехов в какой-то одной области, окружающие считают способным на большее и в других областях. Многочисленные факты доказывают, что для этого нет должных оснований, что это заблуждение, однако в сознании людей этот эффект обычно срабатывает безотказно.

Для подтверждения существования эффекта ореола был проведен следующий эксперимент. Группе раздали задания, затем, не проверяя, одной половине участников сказали, что они прекрасно справились с работой, а другой — что плохо. После этого группа получает еще одно задание примерно такой же сложности, как и первое. В результате большинство из тех, кого похвалили, вторую работу сделали лучше, чем те, чья первая работа была названа неудовлетворительной. Таким образом, при выполнении краткосрочных планов эффект ореола действует, хотя и не на всех людей в одинаковой степени.

Почвой для возникновения эффекта ореола являются личные впечатления от краткосрочных результатов. Исследования психологов показывают, что у человека, испытывающего удовлетворение, наблюдается улучшение остроты зрения, слуха, осязания и повышается уверенность в себе, в своих возможностях и способностях.

Люди по-разному реагируют на неудачу. Слабого человека неудача дезорганизует, угнетает, выводит из себя, сильного — мобилизует. Выдающийся изобретатель Эдисон говорил: «Каждая неудачная попытка — это еще и шаг вперед». Поражением человека всегда считается ситуация, если он смирился с ней. А если человек не смирился — то это временная неудача. Это справедливо для сильных личностей. Многие выдающиеся личности считали, что поражение гораздо полезнее победы, поскольку победа расслабляет, а поражение заставляет действовать, искать.

Эффект неудачника. Человека, потерпевшего неудачу, окружающие преимущественно считают способным на меньшее и в других делах. Психологической основой является факт краткосрочного угнетающего действия неудачи. Особенно важно это в бизнесе. Фирмы и деловые люди охотно говорят о своих успехах и скрывают неудачи.

Эффект порядка. При поступлении противоречивой информации (проверить которую невозможно) мы склонны отдавать предпочтение той, что поступила первой. Изменить мнение очень трудно. Особенно это заметно в разговоре с руководителем: уж если тот принял решение, то возвращаться к нему больше не хочет. Это характерная особенность поведения любого человека. Просто руководитель может себе позволить стоять на своем, а подчиненный — не всегда. Опытные управленцы в случае соперничества стараются донести до руководства свою точку зрения раньше других сотрудников («успеть вдуть в уши начальству», «засветиться» и т.д.).

Эффект приятного и неприятного человека. Приятному для нас собеседнику мы склонны приписывать больше достоинств, так как он вызывает у нас положительные эмоции. Потребность в положительных эмоциях — одна из важнейших потребностей человека. Поэтому человека, удовлетворяющего эту потребность, мы оберегаем, не допускаем плохих мыслей о нем. Для усиления положительных эмоций мы наделяем человека всевозможными достоинствами.

Эффект проекции. Приятному для нас собеседнику мы склонны приписывать достоинства, а неприятному — недостатки. Когда человек мил, приятен, то в нем представляется все хорошим, даже недостатки кажутся милыми или не замечаются.

Эффект «иррадиации красоты». Исследования психолога Л.Я. Гозмана показали, что физическая привлекательность мужчины существенно зависит от внешности женщины, в обществе которой он постоянно появляется. Есть определенная выгода от общения с внешне привлекательными людьми — рядом с ними и тебя самого могут оценить выше.

В заключение необходимо подчеркнуть, что во все времена ценились и будут цениться такие качества руководителя, как:

— честность, порядочность, принципиальность. Эти качества отмечаются в первую очередь и служат основой для любой оценки руководителя и создания его имиджа;

— справедливость, уважение к другим людям, умение держать свое слово, обязательность, доброжелательность, приветливость, сдержанность и уравновешенность. Эти качества непосредственно связаны с психологическим климатом в коллективе и определяют взаимоотношения между руководителем и подчиненными;

— объективность, организованность, дисциплинированность. От этих деловых качеств руководителя зависит результативность его деятельности.


Преодоление барьеров развития креативности и творческих способностей

Преодоление барьеров развития креативности и творческих способностей

Автор: Александр Хайем (Alexander Hiam), бакалавр Гарвардского университета, корпоративный консультант и разработчик учебных программ для повышения квалификации сотрудников компании General Motors. Материал публикуется в адаптированном переводе с английского на портале дистанционного образования www.elitarium.ru

Продолжение публикации. Начало смотрите здесь.

Креативные барьеры — это:

1. Недостаточное разнообразие навыков
2. Ограниченные возможности для приобретения новых навыков
3. Незначительное количество трудностей
4. Ослабленное чувство персональной ответственности
5. Ограниченное количество вариантов решения
6. Отсутствие моделей поведения
7. Окружающие готовы принять ограниченное число вариантов
8. Санкции
9. Страхи
10. Личная узость мышления
11. Биполярное (альтернативное) мышление
12. Чрезмерная уверенность в себе
13. Постоянный недостаток времени
14. Процедурные ограничения
15. Бюрократизм
16. Лидеры с ограниченным мировоззрением
17. Ограничения, накладываемые процессами в группе
18. На вас давят, чтобы добиться согласия
19. Перфекционизм
20. Боязнь ошибки
21. Боязнь отказа
22. Боязнь утратить контроль
23. Гордость
24. Личные фильтры
25. Физический дискомфорт
26. Больная спина/позвоночник
27. Слишком конкретное мышление (избыточный практицизм)
28. Узость мышления
29. Приятие существующего положения вещей (конформизм)
30. Низкая самооценка на работе

Креативные барьеры

1. Недостаточное разнообразие навыков. Трудно быть креативным, раз за разом выполняя одну и ту же работу. Напротив, люди, использующие разнообразные навыки, более креативны. Чтобы извлечь пользу, улучшая собственную квалификацию, ищите возможности для освоения и использования новых навыков. Скажем, возьмите новые задания на работе или займитесь интересным делом. Старайтесь не упустить возможность приобрести необычные навыки. Смена работы и дополнительное образование очень хорошо сказываются на личных творческих способностях.

2. Ограниченные возможности для приобретения новых навыков. Если ваша работа ограничивает вас в приобретении новых навыков, то ваше творческое воображение может оскудеть. Боритесь со стереотипами на работе, ищите возможности для взаимного обмена и параллельного обучения.

3. Незначительное количество трудностей. Если в жизни или на работе перед вами встает слишком мало трудностей, то, вероятнее всего, вам трудно проявить свои творческие способности. Многие люди избегают трудностей, они боятся связанных с ними неудобств и риска. Часто те же самые люди говорят, что существование навевает на них скуку, а значит, вызовы являются здоровой и необходимой составляющей человеческой жизни. Для того чтобы найти сложное задание, вы можете добровольно предложить свою кандидатуру для выполнения непопулярной работы, заставить себя попробовать что-нибудь новое, провести каникулы там, где вы никогда не бывали и т. п.

4. Ослабленное чувство персональной ответственности. Когда человек ощущает себя одной из множества спиц в колесе, у него нет мотива быть креативным. Вы сможете справиться с чувством, что ваши усилия не имеют значения, если начнете общаться с людьми, которым нужны результаты вашей работы. Определите их предпочтения. Выясните главное: можете ли вы найти индикаторы или единицы измерения для собственных усилий? У всякой работы свои особенности, но вам будет непросто увидеть значение собственного вклада в общее дело, если вы сами себя не оцените.

5. Ограниченное количество вариантов решения. Если вы принимаете заданный подход к проблеме, то в поисках решений заранее «сужаете круг подозреваемых». Вы закрываете глаза на необычные альтернативы, ограничивая число рассматриваемых возможностей. Чтобы справиться с этой проблемой, просто попытайтесь использовать разнообразные методы и инструменты креативного мышления.

6. Отсутствие моделей поведения. Многих из нас окружают люди, чье поведение нельзя назвать креативным. Из-за этого мы сами лишаемся мужества вести себя творчески. Чтобы справиться с этой проблемой, следует сделать два шага. Во-первых, откройте для себя мир творческих людей. Вы можете читать о них книги, смотреть фильмы и т. п. Во-вторых, старайтесь проводить время в компании с творческими людьми. У вас есть знакомые художники, актеры, ученые, любознательные журналисты или воспитатели в детском саду, с которыми вы можете регулярно общаться? Даже полчаса в неделю в компании с такими людьми подстегнут ваши креативные способности.

7. Окружающие готовы принять ограниченное число вариантов. Часто на работе и дома к новым идеям относятся критически, или же их вовсе игнорируют. Если ваше окружение именно таковым и является, то вскоре вы перестанете озвучивать новые идеи, а со временем совсем перестанете их генерировать. Признайте, что окружающие негативно относятся к вашим креативным идеям и этим наносят вред вашим творческим способностям; чтобы выправить положение, найдите людей, которые будут с готовностью и любопытством обсуждать ваши мысли (если вокруг нет никого, кому вы могли бы доверить свои мысли, значит, вы оказались в нездоровой ситуации и в вашу жизнь срочно необходимо внести изменения). Вы также можете вести журнал идей, куда вы будете заносить свои мысли, а затем работать над ними. Диалог с самим собой может стать частичной заменой обсуждения идей с другими людьми.

8. Санкции. Когда другие люди активно противодействуют творческому мышлению, очень сложно быть креативным. Очень часто нестандартный подход вызывает наказание или порицание. Во многих организациях всякий сотрудник, высказывающий или использующий творческие идеи, считается источником проблем. Похожая ситуация складывается в школах — неудивительно, что у большинства людей привычка к творчеству разрушается еще в период взросления. Существуют лишь две здоровые реакции на подобное положение дел: во-первых, добивайтесь, чтобы организация изменила сложившуюся практику. Для этого вы можете приводить рациональные доводы в пользу поощрения креативности. Во-вторых, вы должны создать свое творческое подполье. Проявляйте креативность так, чтобы не привлекать внимание людей, накладывающих санкции. Но только, пожалуйста, не отказывайтесь от творчества.

9. Страхи. Многие люди опасаются предлагать творческие идеи. Их пугает перспектива показаться странными и несговорчивыми. Они боятся, что их предложения высмеют, раскритикуют или подвергнут цензуре. И такая реакция действительно возможна, а следовательно, креативное поведение не всегда безопасно.

10. Личная узость мышления. Если вы вошли в одну колею и постоянно используете привычные подходы, то очень и очень сложно мыслить креативно. Необходимо разрушить оковы мышления. Если вы не можете решиться на крупные изменения, то для начала сделайте что-нибудь пусть маленькое, но новое и ни на что не похожее. Посетите необычное место. Вы принесете себе огромную пользу, если станете чаще общаться с далекими от вас людьми — теми, с кем у вас мало общего и кто не входит в ваш привычный круг.

11. Биполярное (альтернативное) мышление. Сколько возможностей вы обычно рассматриваете, когда ищете решение проблемы? Многие люди ограничивают свою мысль двумя альтернативными вариантами. Они сами ставят себя в положение человека, оказавшегося на развилке двух дорог. При рассмотрении проблемы целесообразно учесть все возможные варианты, а не только два из них.

12. Чрезмерная уверенность в себе. Если вы думаете, что у вас уже есть правильный ответ, то лишаете себя даже малейшего шанса рассмотреть альтернативные подходы. Некоторая самоуверенность встречается очень часто, особенно у людей, которые обладают опытом или квалификацией. Но во многих случаях прежний опыт ограничивает нашу точку зрения на новые возможности. Чтоб справиться с ограничениями, накладываемыми чрезмерной уверенностью в своей правоте, попробуйте изменить базовые допущения с точностью «до наоборот». Например, если вы полагаете, что традиционный путь решения проблемы правилен, скажите себе, что традиционный подход ошибочен и. попытайтесь найти доводы в пользу нового — противоположного допущения.

13. Постоянный недостаток времени. Очень трудно быть креативным в спешке. Вместе с тем нам часто недостает времени. Возможно, не в ваших силах избавиться от недостатка времени. Однако вы можете предпринять определенные шаги и высвободить время для творческого размышления над важными вопросами. Ваша задача: а) определить по одной теме на каждый день и направить на нее всю свою креативность; б) составить расписание, в соответствии с которым вы будете расходовать свое время на творчество. Например, если вас беспокоит какая-либо проблема, и вы не видите по-настоящему удачного решения, найдите один час в течение дня, когда вы сможете выйти на прогулку и подумать о ней. Кроме того, быстрая поступь современной жизни заставляет человека соглашаться с необходимостью принимать мгновенное решение даже в тех случаях, когда нет недостатка времени. Спросите себя, нельзя ли отложить решение на день или неделю. Пусть оно подождет, а вас тем временем может озарить, — и вы сделаете лучший выбор. Некоторые рекомендуют каждое утро вставать на полчаса раньше и составлять список своих идей и сомнений — все, что придет вам в голову. Так вы очистите свое мышление для множества проблем и трудных задач, с которыми вам приходится сталкиваться ежедневно. Эта методика позволит вам почувствовать, что у вас больше времени, и вы лучше контролируете свою жизнь, чем прежде. Другой подход предполагает практиковать ускоренную генерацию идей. Вы сможете лучше использовать тот небольшой объем времени, которое в вашем расписании отведено на творчество.

14. Процедурные ограничения. Когда существуют твердо установленные процессы и процедуры, очень сложно рассматривать творческие альтернативы. Регулирование, привычка или традиция диктуют отрицательный ответ на большинство предложений. Подобная ситуация лишает нас смелости даже просто задумываться о возможных вариантах. С этим барьером очень сложно справиться. Часто процедурные ограничения присутствуют в большей степени в нашем восприятии. Когда мы достаточно долго одним и тем же образом что-то делаем, нам начинает казаться, что существуют твердые процедурные требования, в то время как в действительности мы имеем дело лишь с набором своего рода привычек. Поэтому следует подвергать тщательному рассмотрению все действия, за которыми закреплена определенная процедура, — как на работе, так и в жизни. Во многих случаях выясняется, что помимо отсутствия воображения не существует никаких ограничений, препятствующих изменению процедуры.

15. Бюрократизм. Когда оценка новой идеи состоит из множества шагов и в нее вовлечено слишком много людей, мы лишаемся уверенности в себе и у нас исчезает желание проявлять креативность. Например, формальные системы учета предложений предполагают заполнение заявок в сложной форме. Их просматривает вышестоящее начальство и комитеты, после чего следует долгий анализ и планирование работы по тем немногим идеям, которые прошли через сито. Направить идею в подобную систему все равно что послать ребенка за продуктами в супермаркет. В борьбе с бюрократизмом лучше всего попытаться обойти его. Но если бюрократизация зашла далеко, то вы обнаружите, что ни у одного человека не хватает власти, чтобы обойти все ее барьеры, не столкнувшись с еще большим бюрократизмом. В некоторых организациях вся руководящая работа возложена на бюрократию, а не на менеджеров. В такой ситуации нужны почти партизанские методы: разрабатывайте креативные подходы к своей работе в тех областях, которые не входят в зону ничьей ответственности, и просто применяйте такие идеи самостоятельно.

16. Лидеры с ограниченным мировоззрением. Некоторые люди чувствуют угрозу, когда сталкиваются с чем-то креативным. Их взгляд на вещи ограничен, и они не хотят знать, что вы думаете, если у вас иная точка зрения. Вместе с тем, если в жизни или на работе такой человек занимает более высокую позицию, чем вы, то необходимо обойти его ограниченность, чтобы развить и применить свои идеи. Вы можете попытаться справиться с этой проблемой, экспериментируя с различными каналами общения. Большинство людей предпочитает какой-то один канал, через который они лучше воспринимают новые идеи. Экспериментируйте, пока не найдете канал, который работает лучше всего. Пробуйте различное время и условия передачи креативных идей. Отнеситесь к этому процессу как к творческому заданию на ближайшие шесть месяцев, и посмотрите, чего можно достичь, не подвергая себя риску быть уволенным.

17. Ограничения, накладываемые процессами в группе. Строгий регламент собраний, прописанные до мелочей групповые проекты и повестки дня, формальные сверхструктурированные подходы к обсуждению вопросов — все это встает на пути креативного мышления. У того, кто потерялся в групповых процедурных ограничениях, едва ли могут возникнуть творческие идеи. Поэтому старайтесь отстраненно относиться к групповым процедурам. Вы сможете избежать ограничений, а затем обойти их, если выделите время и место, где вместе с одним или двумя сочувствующими вам сотрудниками сможете заново обдумать вопрос в неформальной атмосфере. Затем, если вам придет в голову дельная мысль, вы можете сообщить ее руководителю в записке вместе с предложением обсудить эту идею на следующем плановом собрании. Кроме того, пытайтесь как можно чаще пользоваться творческим мышлением за пределами ограничений, накладываемых групповыми процессами. Если эта цель недостижима на работе, найдите занятие для свободного времени, которое поможет вам поддерживать свои творческие силы.

18. На вас давят, чтобы добиться согласия. В организации или субкультуре вас могут заставлять действовать, одеваться, думать или быть как другие, такое давление препятствует творческому мышлению. В таких организациях и субкультурах отличаться от других — табу, действующее как внутри, так и вовне нас, в то время как креативность вносит именно различия. Соответственно вам не дают действовать и думать творчески. Насколько силен пресс конформизма в организации, которой вы принадлежите? Задайте себе этот вопрос, если вы сталкиваетесь с подобным давлением. Чаще всего конформизм не несет в себе угрозы — почему бы не одеваться подобно другим людям в офисе или на производстве? Но вы неизбежно столкнетесь с некоторыми типами воздействия, поддаваться которым нет никаких оснований. Различия являются скрытым источником силы.

19. Перфекционизм. Если у вас есть тяга к совершенству, то вам не понравятся креативные идеи, поскольку они часто беспорядочны и плохо оформлены. Старый подход обычно кажется более четким и совершенным, так как был продуман и выверен. Перфекционизм ведет к преждевременному отрицанию творческих идей. Он не дает им шанса развиться до такой степени, чтобы они, образно говоря, могли расправить крылья. Что, если сконцентрировать свое внимание на креативном процессе, а не на его результате? Суета вокруг улучшения творческого процесса — включая то, как думаете вы или ваша группа, и как это выражено в документах, — направит перфекционистский зуд в более продуктивное и полезное русло. Нет ничего плохого в стремлении к совершенству. Просто в некоторых случаях ваш перфекционизм лучше применить к вещам, а в других — к процессам.

20. Боязнь ошибки. Что если ваша идея ошибочна, и из нее ничего не выйдет? Подобные мысли могут причинить ущерб креативности. «Ничего не делаешь, ничем не рискуешь», — эти слова хорошо характеризуют творческий подход. Лучший способ преодолеть страх неудачи — попробовать и добиться успеха. Звучит просто, но, чтобы это обязательно случилось с вами, поставьте перед собой задачу, с которой вы наверняка справитесь. Чтобы повысить уверенность в себе, выбирайте интересные и простые задания, не имеющие или почти не имеющие теневой стороны. Со временем страх неудачи ослабнет, а тяга творить превысит его.

21. Боязнь отказа. Одним из поводов для беспокойства может быть перспектива того, что вашу идею откажутся принять. Мы идентифицируем себя со своими идеями, и у нас возникает чувство того, что, отрицая наши идеи, отрицают нас самих. Они отвергнут меня или нет? Они все еще ценят меня? Если так относиться к креативности, то шансы сколько-нибудь продвинуться невелики. К несчастью, многие люди способствуют усилению нашей боязни отказа, они дают оценки, нацеленные на нас как на личность, а не на наши идеи. Если ваши сослуживцы, руководители, супруг или супруга по привычке говорят: «Это глупая идея», — вы должны отдавать себе отчет в том, что они просто не понимают, что их ответ построен некорректно. Правила мозгового штурма дают отличное противоядие от боязни отказа. Они запрещают любые критические комментарии до того момента, пока группа не сгенерирует большое количество идей. Эти идеи объединяются в целое, принадлежащее всей группе, а не тем отдельным людям, которые предложили конкретные мысли.

22. Боязнь утратить контроль. Многие люди считают, что слишком большое количество креативности несет опасность, так как творчеством трудно управлять. Для многих из нас желание держать все под контролем — одно из самых сильных. Сама мысль о радикально новом и нетрадиционном подходе, кажется, несет угрозу существующему порядку. Чтобы справиться с боязнью утратить контроль, вам следует признать, что наличие выбора является источником подлинного контроля. Чем больше у вас возможностей, тем лучше вы управляете ситуацией, поскольку вы не ограничены одним путем или одним выбором. Когда человек понимает это, он открывается для творчества, воспринимая креативность как источник, а не угрозу для контроля.

23. Гордость. Гордость часто не дает человеку серьезно отнестись к идеям других людей. Еще никому не удавалось самостоятельно создать великую идею. Мысли окружающих и данные о мире жизненно важны для здоровой креативности. Поэтому вам следует обуздать собственную гордыню и научиться слушать других людей.

24. Личные фильтры. Они есть у каждого из нас. Фильтры экранируют идеи и не дают нам думать о них серьезно. Обычно фильтры не позволяют нам признать новый класс идей или подходов, даже если мы рассматриваем новые мысли внутри устоявшегося класса или группы. Самый простой способ преодолеть фильтр — задать себе вопрос: почему я не принимаю ту или иную идею всерьез? Для этого есть хорошая, тщательно продуманная причина, или я неосознанно подвергаюсь действию внутреннего фильтра? Отдавая себе отчет в собственных фильтрах, вы получите больший контроль над процессом мышления и не пропустите множество отличных идей.

25. Физический дискомфорт. Любой физический дискомфорт или боль отвлекает от познавательных задач и особенно разрушительно действует на творческую способность. Например, человек, испытывающий головную боль, никогда не сможет прийти к интеллектуальному прорыву. Поэтому, прежде чем пытаться творчески мыслить или решать сложную проблему, займитесь состоянием своего тела. Оно должно испытывать максимальный возможный комфорт. Одним из наиболее распространенных барьеров корпоративной креативности являются неудобные комнаты для собраний. Если в кабинете некомфортные кресла, душно и мало света, попробуйте провести собрание в другой комнате или предложите всем принять участие в небольшой прогулке, которая способствует развитию чувства комфортности и стимулирует творческое мышление.

26. Больная спина/позвоночник. Если вас беспокоит спина, то вы чувствуете дискомфорт и вам трудно сконцентрироваться. Кроме того, энергия в позвоночнике циркулирует неправильно, что снижает качество мышления. Единственный способ справиться с этой проблемой — держать голову прямо, работать над осанкой, силой и гибкостью спины. Для оздоровления своего позвоночника можно использовать растяжку, плаванье, прогулки, йогу и медицинские процедуры. Поработайте над своей позой за столом, возьмите другой стул, стол, клавиатуру и старайтесь не сутулиться. Попробуйте изменить свою позу, чаще делайте перерывы на растяжку и прогулки. Вы также можете приобрести гарнитуру для телефона, чтобы лишний раз не напрягать спину.

27. Слишком конкретное мышление (избыточный практицизм). Абстрактное мышление позволяет обобщить вопрос, благодаря чему можно увидеть связь с другими проблемами. Вы можете заимствовать решения, разработанные для сходных проблем, и попробовать применить их к своей ситуации. Чтобы научиться думать менее конкретно, заставьте себя рассматривать вопрос в сравнениях и метафорах. После этого подумайте, что общего и что отличает вашу проблему или область интересов от сходных случаев.

28. Узость мышления. Если вы привыкли мыслить линейно, попробуйте целенаправленно разрушить эту схему. Например, возьмите несколько карточек, выпишите на них шаги, составляющие ваш текущий подход к процессу или проблеме, а затем перемешайте эти карточки. Теперь попытайтесь переписать свой подход так, чтобы придать смысл тому порядку, в котором вы разложили карточки после перетасовки.

29. Приятие существующего положения вещей (конформизм). Когда человек беспокоится о том, что окружающие с ходу откажутся признать его идеи, он часто скрывает свои мысли, а со временем и вовсе отказывается от креативного подхода. Чтобы справиться с этой проблемой, постарайтесь меньше общаться с людьми, негативно реагирующими на ваши идеи. Ищите позитивную физическую и эмоциональную обстановку, в которой ваши мысли смогут получить развитие. Если это невозможно (например, вы обязаны посещать «враждебное» собрание персонала), тогда ведите блокнот и записывайте туда свои идеи, вместо того чтобы озвучивать их. Если для практического воплощения вашей идеи ее необходимо представить негативно настроенным людям, подождите, пока она созреет, и вы сможете рассказать о ней в форме тщательно продуманного и хорошо обоснованного предложения.

30. Низкая самооценка на работе. Если у вас есть сомнения в ценности и важности того, чем вы занимаетесь, трудно заставить себя относиться к своей работе креативно. Чтобы справиться с этим негативным чувством, напомните себе о важных характеристиках своей деятельности. Также подумайте о том, что, повысив качество своей работы, вы сможете придать ей большее значение, чем она имеет теперь. Даже самое тривиальное занятие приносит кому-то пользу, поэтому попытайтесь поговорить с людьми, которые «потребляют» то, что вы производите. Узнайте у них, каковы важнейшие качества вашей продукции, и что им бы хотелось в ней улучшить. Их пожелания могут стать хорошим стимулом вашего творчества, поскольку вы будете знать, что заняты важными для других делами.


Формирование уверенности в процессе управленческого общения

Формирование уверенности в процессе управленческого общения

Автор: эксперт Игорь Николаевич Кузнецов, имидж-консультант, автор учебных программ по деловому общению и корпоративной культуре. Материал опубликован на портале дистанционного образования www.elitarium.ru

Главное психологическое условие успешной деятельности — это уверенность в своих силах. Чувство уверенности может быть привитым с детства, но может вырабатываться и целенаправленно.

К основным путям выработки уверенности можно отнести следующие:

— освоение и совершенствование профессионального мастерства;

— адекватное поведение в различных ситуациях человеческого общения;

— поддержание и укрепление здоровья и работоспособности;

— создание и поддержание благоприятного внешнего облика, собственного имиджа.

Только в результате усилий человека на этих направлениях формируется уверенность как положительное качество характера. В процессе делового общения порой очень много зависит от нашей уверенности, от умения представить себя партнером, который знает, чего он хочет, и вместе с тем считается с мнением, устремлениями, желаниями окружающих его людей.

Вне зависимости от содержательности своей речи люди, которые мямлят, говорят несвязно, воспринимаются как менее значительные, чем те, которые говорят ясно и убедительно. Именно последние воспринимаются нами как уверенные в себе люди.

Развить навыки уверенного в себе человека вполне возможно, увеличивая, таким образом, способность успешно влиять на других. Что же понимается под уверенностью? Скорее всего, это качество, свойство личности, которое демонстрируют люди, знающие, что они ощущают и чего хотят, действия которых, их взгляды четки и ясны, которые не позволят себе прибегать к обходным путям и добиваются того, чтобы всем была известна их позиция.

Уверенность в себе — это далеко не то же, что агрессивность. Агрессивного человека можно назвать слишком напористым. Агрессивность часто приводит к попыткам запугать других, нарушить их права. Уверенный же в себе человек реализует право свободно высказывать свою точку зрения и добивается того, чтобы его слушали, уважая при этом права других людей.

Умение быть по-настоящему уверенным в себе можно идентифицировать и ему можно научиться, увеличивая способность оказывать позитивное воздействие на окружающих. Уверенность в себе — это частью подход к жизни, частью — социальный навык. Такой подход усваивается в раннем возрасте и в дальнейшем оказывает влияние на человека в различных довольно тонких формах.

Подлинная уверенность в себе имеет много преимуществ. Она помогает человеку:

— благодаря высвобождающейся энергии чувствовать себя сильнее;

— чаще добиваться своих целей;

— снижать напряженность, что позволяет высвобождать подавленные чувства;

— улучшать отношения с людьми в результате выхода напряженности;

— ускорять процесс принятия решений, так как находят выражение и совместно прорабатываются сложные проблемы;

— выразить себя, по мере того как шумные и властные люди теряют часть своего чрезмерного влияния.

Утверждения о преимуществах уверенности в себе хорошо звучат, но здесь имеются и своего рода ловушки. Уверенные в себе люди четко заявляют о своей позиции, а раз она становится известной, с ними легче расправиться. Кое-кто может воспринимать уверенность другого как досадную помеху или, что еще хуже, приклеит ему ярлык упрямого смутьяна и будет действовать в соответствии с этим. Наконец, возможно и то, что занятая позиция ошибочна.

Значительный вклад в изучение проблемы уверенности как важнейшей поведенческой характеристики человека внес психолог Л. Лазарус. На основе исследований он пришел к следующим выводам.

Во-первых, уверенность в себе есть поведенческое проявление и следствие той или иной жизненной философии, которой придерживается конкретный человек. Под жизненной философией понимается внутренняя картина окружающего нас мира и в самом общем виде сводится к двум группам личных представлений: как я отношусь к себе и как я отношусь к окружающим.

В соответствии с этими подходами уже упоминавшийся психолог Э. Берн выделил четыре жизненные позиции:

1. Я в порядке, вы в порядке. Для людей, стоящих на этой позиции, характерно, в основном, положительное отношение к себе. В целом они своей жизнью довольны и довольствуются тем, что имеют. Анализируя свое прошлое, эти люди сосредоточиваются на приятных и радостных воспоминаниях, положительно относятся к другим. Они не становятся сентиментальными или неразборчивыми, но ценят добрые отношения, контакт с окружающими, исходящее от них одобрение своих поступков.

Таким образом, для людей подобной жизненной позиции характерны:

— уверенность в себе;

— отзывчивость;

— спокойствие;

— адекватная реакция на изменившуюся обстановку;

— установление и поддержание добрых отношений с окружающими;

— они вызывают доверие.

2. Я в порядке, вы не в порядке. Люди, придерживающиеся такой жизненной позиции, в основном положительно относятся к себе, но чувствуют очень значительную разницу между собой и окружающими.

Они считают большую часть других людей несовершенными или худшими, чем они сами, находят, что окружающим не хватает таких важных качеств, как ум, честность, нравственность, привлекательность, интеллект или опытность.

Люди этой жизненной позиции думают, что превосходят других, и стремятся демонстрировать это им и себе. Они могут выглядеть надменными, холодными, высокомерными. Руководителей, придерживающихся таких взглядов, обычно не любят, потому что они — как немой укор окружающим.

Таким образом, люди подобной жизненной позиции:

— имеют раздутое самомнение;

— трудны в общении;

— выглядят надменными;

— подавляют других;

— преувеличивают свою роль в работе.

3. Я не в порядке, вы в порядке. Люди данной жизненной позиции считают, что у них есть существенная слабость или недостаток, из-за чего они уступают другим. Им не хватает оптимизма по отношению к себе. Эти люди не слишком нравятся себе потому, что концентрируют свое внимание на действительных либо воображаемых слабостях, недостатках, неудачах, несоответствиях требованиям.

Проблемы и разочарования, встающие на их пути, служат как будто специально для того, чтобы продемонстрировать им, что они никчемны, ничего не стоят. Других же они оценивают более высоко; считают, что окружающие более значительны, зрелы, целеустремленны, талантливы и элегантны. Короче говоря, люди, стоящие на этой позиции, смотрят на окружающих снизу вверх.

Таким образом, люди подобной жизненной позиции:

— недостаточно уверены в себе;

— склонны к отступлению;

— не имеют достаточной убежденности;

— не способны взять на себя инициативу;

— недооценивают свою роль во всем, прежде всего в работе;

— часто поддаются стрессам.

4. Я не в порядке, вы не в порядке. Люди, стоящие на этой позиции, могут чувствовать себя подавленно, способны утратить способность создать себе приемлемые условия или ощущать удовольствия от жизни. Они не только себя оценивают невысоко, но и окружающих воспринимают как людей тоже в том или ином смысле ущербных. Любые взаимоотношения ощущаются ими как сплошное разочарование. Эта позиция может иметь отрицательные последствия для личности, привести к утрате бодрости, сил и воодушевления.

Таким образом, люди подобной жизненной позиции:

— недостаточно энергичны;

— склонны к подавленности и стрессам;

— не проявляют настойчивости;

— свыклись с неудачами;

— недостаточно творчески относятся к работе;

— создают отрицательные взаимоотношения.

Итак, можно сказать, что уверенными в тех или иных ситуациях делового общения могут быть лишь сторонники первого и второго подходов. Однако лишь у сторонников первого варианта уверенность цельна и гармонична, не задевает своим высокомерием окружающих. Только позиция «Я в порядке, вы в порядке» является позицией уверенного в себе и гармонично развитого человека, позицией победителя. Важно помнить, что победитель — это тот, кто побеждает вместе с людьми, а не кого-то. Для уверенных по-настоящему в себе и в жизни деловых партнеров самым главным в жизни является не успех, а аутентичность (возможность быть собой). Уверенные люди реализуют свою неповторимую индивидуальность и ценят ее в других.

Предрасположенность к той или иной позиции не означает абсолютной заданности характеристик поведения и деятельности, а свидетельствует о тенденциях, об узловых, кардинальных проявлениях личности. Вместе с тем могут быть и качества, присущие людям, исповедующим другую жизненную философию.

Во-вторых, содержательно-уверенное поведение проявляется как способность:

— сказать «нет», когда того требуют ситуации делового общения;

— открыто говорить о своих чувствах и требованиях к окружающим;

— устанавливать контакты, начинать и закачивать те или иные акты делового общения;

— открыто выражать позитивные и негативные чувства.

В-третьих, внешне уверенное поведение проявляется в таких факторах, как:

— открытость жестикуляции и мимических проявлений своего «Я»;

— использование местоимения «Я»;

— способность идти на контакт глаз;

— характерные интонации;

— осанка.

По мнению исследователей М. Вудкока и Д. Френсиса, физиология, будучи достаточно зрелой наукой, только теперь обнаружила достаточно широко признанные факты. Так, целые поколения литераторов использовали описание наружности и жестов своих героев для того, чтобы дать представление об их душевном и эмоциональном состоянии. Например, напряженное душевное состояние человека часто отражается в его напряженной позе, а человек, потерявший уверенность в себе, имеет ослабленный, перегруженный вид.

Эта связь между физиологическим и эмоциональным состоянием людей вполне логична. Длительное поддержание тела в определенном состоянии приведет к нарушению равновесия: используемые мускулы разовьются, оставшиеся же без работы потеряют тонус.

Многие хотят чувствовать себя спокойно и уверенно, и нередко это им удается. Эти люди явно в ладу с собой и в согласии со своими чувствами. Они демонстрируют уравновешенность и внутреннюю силу, а значит, редко выходят из себя; чтобы произвести хорошее впечатление, им не нужно лезть вон из кожи.

Жизненные установки, которые принимает человек, составляют фундаментальную часть его личности, влияющую на все стороны его существования: они высвобождают или подавляют энергию, поощряют храбрость или кротость, увеличивают шансы на успех или обрекают на неудачу.

Многие из существенных элементов установки — представления о собственной природе и ценности — развились в раннем детстве под воздействием формирующих характер впечатлений, но редко кто, будучи взрослым, изучает или изменяет приобретенные тогда установки. К счастью, установки закрепляются не навсегда; их можно изучить, что помогает выявить альтернативные возможности развития более стойкой, энергичной и многообещающей личной установки.

В-четвертых, к факторам, обусловливающим неуверенное поведение, необходимо отнести:

— страх критики;

— опасение сказать «нет» в ответ на требования окружающих;

— боязнь контакта;

— неумение настоять на своем;

— чувство вины за уверенное поведение;

— чрезвычайную осторожность.

В определенные моменты многим людям не удается проявить уверенность в себе. Потом же, когда они оказываются недостаточно успешными в работе, у них возникает чувство неловкости и обиды на себя. Как часто, час спустя после неудачной для нас стычки, мы думаем над репликой, которая бы нам тогда пригодилась.

Для каждого человека характерны определенные причины, из-за которых у него уменьшается уверенность в себе.

Подумайте над тем, какие из следующих препятствий больше подходят к вашему случаю:

1. недостаток практики: вы недостаточно часто на практике выявляете свои ограничения и не пытаетесь установить, можете ли вы быть более уверенными в себе;

2. формировавшее вас воспитание: заботившиеся о вас в ранние годы родители и другие люди уменьшили вашу способность постоять за себя;

3. смутные представления: отсутствие четких образцов, неопределенность;

4. опасение враждебности: боязнь проявить гнев, дать выход отрицательным реакциям или желание казаться и быть рассудительным;

5. недооценка себя: вы не чувствуете за собой права занимать твердую позицию и требовать корректного и честного отношения к себе;

6. плохая самопрезентация: обычно вы выражаете свои мысли смутно, неубедительно, противоречиво или слишком эмоционально.

Анализ своей способности чувствовать уверенность в себе поможет понять, как нужно себя вести. Для этого необходимо следующее: определить, есть ли ситуации, в которых вы постоянно испытываете неуверенность, а если такие имеются, то надо найти их причины; установить, существуют ли особенные трудности, которые для вас создает определенное лицо или окружающая обстановка.

Ваши выводы могут помочь выявить те препятствия, которые в наибольшей степени имеют к вам отношение. Когда же вы будете знать о них лучше, вы сможете найти способы, чтобы быть действительно более уверенными в себе.

Можно развить в себе необходимые навыки, наблюдая за тем, как другие люди справляются с ситуациями, требующими уверенности в себе. Кому-то это удается, кому-то нет. При тщательном наблюдении возможно выявить характеристики по-настоящему уверенных в себе людей. Используя на практике то, чему вы научитесь, вы расширите запас своих навыков. В данном вопросе вам могут помочь следующие рекомендации, которые, как показывают исследования, характерны для уверенных в себе людей:

— избегайте запутывающих эмоций: если вы разъярены, оскорблены или эмоционально уязвлены, от окружающих нужно ожидать реакции на ваши эмоции, а не на то, что вы хотите до них донести. Это может запутать вопрос и направить усилия в сторону от решения задачи;
— будьте проще: иногда важность того, что люди хотят донести до других, теряется из-за излишней сложности или попыток иметь дело сразу с несколькими вопросами;

— добивайтесь своего: работайте над решением вопросов, несмотря на возможную необходимость долго разъяснять свои намерения (до тех пор, пока вы не будете удовлетворены возможностью решить проблему);

— не «роняйте себя»: если что-либо для вас важно, добейтесь, чтобы другие знали о вашей позиции;

— следите, чтобы вас не «сбивали»: окружающие, часто неосознанно, будут пытаться увести вас в сторону от того, что вы хотите до них донести. Это может быть вызвано давлением, которое на них оказывается. Ознакомьтесь с их точкой зрения, но не настаивайте на своем;

— ошибка не ослабляет: если вы ошиблись — что рано или поздно случается со всяким, — не давайте возникнуть чувству несоответствия своему месту. Такое чувство подрывает ваши позиции;

— стремитесь к победе за победой: старайтесь создать ситуации, в которых ваша работа будет приносить вам победу, но не за счет других людей. Посвятите некоторое время изучению того, как и они тоже могут выиграть. В этом случае обе стороны в личных взаимоотношениях могут чувствовать выгоду, создавая, таким образом, основу для дальнейших продуктивных контактов.

Таким образом, к важнейшим характеристикам уверенного поведения необходимо отнести следующие:

1. Эмоциональность речи — открытое, спонтанное и подлинное выражение всех испытываемых чувств.

2. Экспрессивность речи — ясное проявление чувств в невербальной плоскости и соответствие между словами и жестами, мимикой.

3. Умение противостоять и атаковать — прямое и честное выражение своего собственного мнения, без оглядки на окружающих.

4. Использование местоимения «Я» — выражение того факта, что за человек стоит за словами, отсутствие попыток спрятаться за неопределенными формулировками.

5. Принятие похвалы — отказ от самоуничижения и недооценки своих сил и качеств.

6. Импровизация — спонтанное выражение чувств и потребностей, повседневных забот, отказ от занудной предусмотрительности и мелочного планирования.


Самоактуализация

Самоактуализация

Автор: Ларри А. Хьелле (Larry A. Hjelle), доцент психологии в государственном университете Нью-Йорка. Материал публикуется в сокращенном переводе с английского на портале дистанционного образования www.elitarium.ru

Абрахам Маслоу охарактеризовал самоактуализацию как желание человека стать тем, кем он может стать. Человек, достигший этого уровня развития, добивается полного использования своих талантов, способностей и потенциала личности. Самоактуализироваться — значит стать тем человеком, которым мы можем стать, достичь вершины нашего потенциала. Говоря словами Маслоу: «Музыканты должны играть музыку, художники должны рисовать, поэты должны сочинять стихи, если они, в конце концов, хотят быть в мире с самими собой. Люди должны быть тем, кем они могут быть. Они должны быть верны своей природе».

Самоактуализация не обязательно должна принимать форму творческих усилий, выражающихся в создании произведении искусства. Родитель, спортсмен, студент, преподаватель или рабочий у станка — все могут актуализировать свой потенциал, выполняя наилучшим образом то, что они делают; специфические формы самоактуализации очень разнообразны. Именно на этом высшем уровне иерархии потребностей люди сильнее всего отличаются друг от друга.

Почему самоактуализация так редка

Маслоу сделал предположение, что большинство людей, если не все, нуждаются во внутреннем совершенствовании и ищут его. Его собственные исследования привели к заключению, что побуждение к реализации наших потенциалов естественно и необходимо. И все же только некоторые — как правило, одаренные — люди достигают ее (меньше чем 1% всего населения по оценке Маслоу). Отчасти дела обстоят столь неблагополучным образом потому, что многие люди просто не видят своего потенциала; они и не знают о его существовании, и не понимают пользы самосовершенствования. Пожалуй, они склонны сомневаться и даже бояться своих способностей, тем самым уменьшая шансы для самоактуализации. Это явление Маслоу называл комплексом Ионы. Он характеризуется страхом успеха, который мешает человеку стремиться к величию и самосовершенствованию.

К тому же социальное и культурное окружение часто подавляет тенденцию к актуализации определенными нормами по отношению к какой-то части населения. Примером тому является культурный стереотип мужественности. Такие человеческие качества, как сочувствие, доброта, мягкость и нежность часто мешают мужчинам, потому что существует культурная тенденция рассматривать данные характеристики как «немужественные». Или вспомним о подавляющем влиянии традиционной женской роли на психосоциальное развитие женщин. Исходя из этого, актуализация высших потенциалов в общей массе возможна только при «хороших условиях». Или, более точно, людям нужно «способствующее» общество, в котором можно раскрыть свой человеческий потенциал наиболее полно. С этой точки зрения, ни одно общество в человеческой истории не предоставляло оптимальной возможности для самоактуализации всех его членов, хотя, надо признаться, некоторые все же намного лучше других в смысле обеспечения условий для самосовершенствования индивида.

Последнее препятствие для самоактуализации, упоминаемое Маслоу, — сильное негативное влияние, оказываемое потребностями безопасности. Процесс роста требует постоянной готовности рисковать, ошибаться, отказываться от старых привычек. Это требует мужества. Следовательно, все, что увеличивает страх и тревогу человека, увеличивает также и тенденцию возврата к поиску безопасности и защиты. Очевидно и то, что большинство людей имеют сильную тенденцию сохранять специфические привычки, то есть придерживаться старого стиля поведения. Реализация же нашей потребности в самоактуализации требует открытости новым идеям и опыту. Если бы большое число людей достигло самоактуализации, то могли бы измениться потребности человечества в целом, и появилось бы больше возможностей для удовлетворения потребностей низких уровней. Очевидно, такая задача потребует существенной реорганизации многих наших социальных институтов и политических структур.

Характеристики самоактуализирующихся людей

Достижение самоактуализации означает идеальный стиль жизни. По Маслоу, эти люди представляют собой «цвет» человеческой расы, ее лучших представителей. Он также полагал, что эти люди достигли того уровня личностного развития, который потенциально заложен в каждом из нас. Конечно, как и в случае любого абстрактного образа идеального психического развития, нельзя достичь самоактуализации, просто следуя предписаниям. Напротив, это медленный и болезненный процесс, который лучше рассматривать как постоянный поиск, а не достижение фиксированной точки. Каждый человек стремится реализовать свой внутренний потенциал по-своему. Следовательно, любая попытка применить критерии Маслоу для самоактуализации должна сдерживаться пониманием того, что каждый человек должен сознательно выбрать собственный путь самосовершенствования, стремясь стать тем, кем он может быть в жизни.

Маслоу пришел к заключению, что самоактуализирующиеся люди имеют следующие характеристики.

1. Более адекватное восприятие реальности. Самоактуализирующиеся люди способны воспринимать мир вокруг себя, включая других людей, правильно и беспристрастно. Они видят действительность такой, какая она есть, а не такой, как им хотелось бы ее видеть. Они менее эмоциональны и более объективны в своем восприятии и не позволяют надеждам и страхам повлиять на свою оценку. Благодаря такому восприятию, самоактуализирующиеся люди могут без труда обнаружить фальшь и нечестность в других. Маслоу обнаружил, что эта способность распространяется на многие сферы жизни, включая искусство, музыку, науку, политику и философию.

Ожидания, тревоги, стереотипы, ложный оптимизм или пессимизм также оказывают меньшее влияние на восприятие самоактуализирующегося человека. Маслоу назвал такое неискаженное восприятие «бытийным, или Б-познанием». С высоко объективным восприятием связано и то, что самоактуализирующиеся люди более толерантны к противоречивости и неопределенности, чем большинство людей. Они не боятся проблем, которые не имеют однозначных правильных или ошибочных решений. Они приветствуют сомнение, неопределенность и нехоженые пути.

2. Приятие себя, других и природы. Самоактуализирующиеся люди могут принять себя такими, какие они есть. Они не сверхкритичны к своим недостаткам и слабостям. Они не отягощены чрезмерным чувством вины, стыда и тревоги — эмоциональными состояниями, которые вообще столь присущи людям. Самоприятие также четко выражено на физиологическом уровне. Самоактуализирующиеся люди принимают свою физиологическую природу с удовольствием, ощущая радость жизни. У них хороший аппетит, сон, они наслаждаются своей сексуальной жизнью без ненужных запретов. Основные биологические процессы (например, мочеиспускание, менструация, старение) считаются частью человеческой природы и благосклонно принимаются. Подобным образом они принимают других людей и человечество в целом. У них нет непреодолимой потребности поучать, информировать или контролировать. Они могут переносить слабости других и не боятся их силы. Они осознают, что люди страдают, стареют и в конце концов умирают.

3. Непосредственность, простота и естественность. Поведение самоактуализирующихся людей отмечено непосредственностью и простотой, отсутствием искусственности или желания произвести эффект. Но это не означает, что они постоянно ведут себя вразрез с традициями. Их внутренняя жизнь (мысли и эмоции) чужда условности, естественна и непосредственна. Но эта нетрадиционность не ставит целью произвести впечатление, они могут даже подавить ее, чтобы не огорчать других, и соблюдать определенные формальности и ритуалы. Следовательно, они могут приспосабливаться, чтобы оградить себя и других людей от боли или несправедливости. По этой причине, например, самоактуализирующиеся люди могут быть терпимыми к принятой в различных образовательных учреждениях практике обучения, которую они считают глупой, скучной или отупляющей. Однако, когда того требует ситуация, они могут быть непримиримыми даже под угрозой остракизма и осуждения. Короче, они не колеблясь отклоняют социальные нормы, когда считают, что это необходимо.

4. Центрированность на проблеме. Маслоу считал, что все обследованные им личности без исключения были привержены какой-то задаче, долгу, призванию или любимой работе, которую они считают важной. То есть они не эго-центрированы, а скорее ориентированы на проблемы, стоящие выше их непосредственных потребностей, проблемы, которые они считают для себя жизненной миссией. В этом смысле они скорее живут, чтобы работать, а не работают, чтобы жить; работа субъективно переживается ими как их определяющая характеристика. Маслоу сравнивает поглощенность самоактуализирующихся людей работой с любовным романом: «работа и человек, кажется, предназначены друг для друга… человек и его работа подходят друг другу и принадлежат друг другу как ключ и замок».

Самоактуализирующихся людей также живут и работают в сфере широчайшей компетенции, стремясь посвятить себя надличностной «миссии» или задаче. Такой стиль жизни означает, что они не обращают внимание на тривиальное, незначительное, и это позволяет им четко отделять важное от неважного в этом мире.

5. Независимость: потребность в уединении. Маслоу пишет, что самоактуализирующиеся люди очень нуждаются в неприкосновенности внутренней жизни и одиночестве. Так как они не стремятся устанавливать с другими отношения зависимости, то могут наслаждаться богатством и полнотой дружбы.

К сожалению, это качество независимости не всегда понимается или принимается другими. В сфере социального общения часто «нормальные» люди считают их равнодушными, необщительными, высокомерными и холодными, особенно в том случае, когда потребности любви и привязанности у этих людей неадекватно удовлетворены. Но у самоактуализирующихся людей эти дефицитарные потребности удовлетворены, и поэтому им не нужны другие люди для дружбы в обычном смысле этого слова. В результате появляется потребность общения другого уровня — общения с собой. Как сказал один из испытуемых Маслоу: «Когда я один — я с моим лучшим другом». Такое замечание можно интерпретировать как законченный нарциссизм, но Маслоу просто считает, что самоактуализирующиеся люди могут находиться в одиночестве без того, чтобы ощущать себя одинокими.

Потребность в уединении и уверенность в себе проявляются также и в других аспектах поведения самоактуализирующихся людей. Например, они сохраняют спокойствие и невозмутимость, когда их постигают личные несчастья и неудачи. Маслоу объясняет это тем, что самоактуализирующиеся люди стремятся иметь собственный взгляд на ситуацию, а не полагаться на те мнения или чувства, которые демонстрируют по данному поводу другие люди. Действительно, они сами для себя являются движущей силой, сопротивляющейся попыткам общества заставить их придерживаться социальных условностей.

6. Автономия: независимость от культуры и окружения. Исходя из характеристик, рассмотренных выше, можно предположить, что самоактуализирующиеся люди свободны в своих действиях, независимо от физического и социального окружения. Эта автономия позволяет им полагаться на свой собственный потенциал и внутренние источники роста и развития. Например, для истинно самоактуализирующегося студента колледжа не обязательна «правильная» академическая атмосфера студенческого городка. Он может учиться везде, потому что у него есть он сам. В этом смысле он представляет собой «самодостаточный» организм.

У здоровых людей высока степень самоуправления и «свободы воли». Они считают себя самоопределяющимися, активными, ответственными и самодисциплинированными хозяевами своей судьбы. Они достаточно сильны, чтобы не обращать внимания на мнения и влияние других, поэтому они не стремятся к почестям, высокому статусу, престижу и популярности. Они считают такое внешнее удовлетворение менее значительным, чем саморазвитие и внутренний рост. Конечно, достижение такого состояния внутренней независимости определяется тем, получал ли человек в прошлом любовь и защиту от других.

7. Свежесть восприятия. Самоактуализирующиеся люди обладают способностью оценивать по достоинству даже самые обычные события в жизни, при этом ощущая новизну, благоговение, удовольствие и даже экстаз. Например, сотая радуга так же прекрасна и величава, как и первая; прогулка по лесу никогда не бывает скучной; вид играющего ребенка поднимает настроение. В отличие от тех, кто принимает счастье как должное, самоактуализируюшиеся люди ценят благосклонную судьбу, здоровье, друзей и политическую свободу. Они редко жалуются на скучную, неинтересную жизнь.

Ключевым моментом открытости для новых переживаний является то, что самоактуализирующиеся люди не разделяют переживания на категории и не гонят их от себя. Наоборот, их субъективный опыт очень богат, и каждый день жизни с его обычными делами всегда остается для них захватывающим и волнующим событием.

8. Вершинные, или мистические переживания. Изучая процесс самоактуализации, Маслоу пришел к неожиданному открытию: у многих его испытуемых было то, что он назвал вершинными переживаниями. Это моменты сильного волнения или высокого напряжения, а также моменты расслабления, умиротворения, блаженства и спокойствия. Они представляют собой экстатические состояния, какие переживаются в кульминационные моменты любви и интимности, в порывах творчества, озарения, открытия и слияния с природой. Такие люди могут «включиться» без искусственных стимуляторов. Их включает уже то, что они живы.

По Маслоу, вершинные или мистические переживания не имеют божественной или сверхъестественной природы, хотя по своей сути они религиозны. Он обнаружил, что в состоянии вершинного переживания люди чувствуют большую гармонию с миром, теряют ощущение своего «Я» или выходят за его пределы. Они одновременно чувствуют себя и более сильными, и более беспомощными чем прежде и утрачивают чувство времени и места. По Маслоу, вершинные переживания, которые действительно меняют человека, происходят, когда их заслуживают: «Человек пришел к инсайту после года нелегкого лечения у психоаналитика; или философ, который в течение 15 лет работал над какой-то проблемой, наконец увидел ее решение».

9. Общественный интерес. Даже когда самоактуализирующиеся люди обеспокоены, опечалены, а то и разгневаны недостатками рода человеческого, их, тем не менее, роднит с ним глубокое чувство близости. Следовательно, у них есть искреннее желание помочь своим «смертным» собратьям улучшить себя. Это стремление выражается чувством сострадания, симпатии и любви ко всему человечеству. Часто это особый вид братской любви, подобной отношению старшего брата или сестры к младшим братьям и сестрам.

10. Глубокие межличностные отношения. Самоактуализирующиеся люди стремятся к более глубоким и тесным личным взаимоотношениям, чем «обычные» люди. Чаще всего те, с кем они связаны, более здоровы и близки к самоактуализации, чем средний человек. То есть самоактуализирующиеся люди склонны устанавливать близкие отношения с теми, кто обладает сходным характером, талантом и способностями («два сапога пара»), хотя благодаря своему социальному интересу они обладают особым чувством эмпатии к менее здоровым людям. Обычно круг их близких друзей невелик, так как дружеские отношения в стиле самоактуализации требуют большого количества времени и усилий. Самоактуализирующиеся люди также испытывают особую нежность к детям и легко общаются с ними.

11. Демократичный характер. Самоактуализирующиеся личности, по Маслоу, самые «демократичные» люди. У них нет предубеждений, и поэтому они уважают других людей, независимо от того, к какому классу, расе, религии, полу те принадлежат, каков их возраст, профессия и прочие показатели статуса. Более того, они с готовностью учатся у других, не проявляя стремления к превосходству или авторитарных склонностей. Самоактуализирующийся музыкант, например, полон почтения к искусному механику, потому что тот обладает знаниями и навыками, которых нет у музыканта.

В то же время Маслоу обнаружил, что самоактуализирующиеся люди не считают всех без исключения равными: «Эти индивиды, сами являющиеся элитой, выбирают в друзья также элиту, но это элита характера, способностей и таланта, а не рождения, расы, крови, имени, семьи, возраста, молодости, славы или власти».

12. Разграничение средств и целей. В повседневной жизни самоактуализирующиеся личности более определенны, последовательны и тверды, чем обычные люди, в отношении того, что правильно и что ошибочно, хорошо или плохо. Они придерживаются определенных нравственных и этических норм, хотя очень немногие из них религиозны в ортодоксальном смысле этого слова. Маслоу также отметил у обследованных самоактуализирующихся личностей обостренное чувство разграничения целей и средств их достижения. В то же время, они часто наслаждались собственно средствами (инструментальным поведением, ведущим к цели), которые не нравились менее терпимым людям. Им больше нравилось делать что-то ради самого процесса (например, физические упражнения), а не потому, что это средство для достижения какой-то цели (например, хорошее состояние здоровья).

13. Философское чувство юмора. Другой примечательной характеристикой самоактуализирующихся людей является их явное предпочтение философского, доброжелательного юмора. Если обычный человек может получать удовольствие от шуток, высмеивающих чью-то неполноценность, унижающих кого-то или непристойных, то здорового человека больше привлекает юмор, высмеивающий глупость человечества в целом. Юмор Авраама Линкольна может служить примером. Его шутки были не просто смешны. В них часто было что-то от иносказания или притчи. Маслоу замечал, что философский юмор обычно вызывает улыбку, а не смех. Из-за подобного отношения к юмору самоактуализирующиеся люди часто кажутся довольно сдержанными и серьезными.

14. Креативность. Маслоу обнаружил, что все без исключения самоактуализирующиеся люди обладают способностью к творчеству. Однако творческий потенциал его испытуемых проявлял себя не так как у выдающихся талантов в поэзии, искусстве, музыке или науке. Маслоу говорил, скорее о такой же естественной и спонтанной креативности, которая присуща неиспорченным детям. Это креативность, которая присутствует в повседневной жизни как естественный способ выражения наблюдательной, воспринимающей новое и живительно простой личности.

Чтобы быть креативным, самоактуализирующемуся человеку не обязательно писать книги, сочинять музыку или создавать живописные полотна. Говоря о своей теще, которую он считал самоактуализирующейся, Маслоу подчеркивал именно этот факт. Он говорил, что хотя его теща не обладает талантами писателя или актера, она в высшей степени творчески подходит к приготовлению супа. Маслоу замечал, что в первоклассном супе всегда больше творчества, чем во второсортной поэзии!

15. Сопротивление окультуриванию. И наконец, самоактуализирующиеся люди находятся в гармонии со своей культурой, сохраняя в то же время определенную внутреннюю независимость от нее. Они обладают автономностью и уверенностью в себе, и поэтому их мышление и поведение не поддается социальному и культурному влиянию. Такое сопротивление окультуриванию не означает, что самоактуализирующиеся люди нетрадиционны или антисоциальны во всех сферах человеческого поведения. Например, в том, что касается одежды, речи, пищи и манеры поведения, если это не вызывает у них явных возражений, они не отличаются от других. Подобным образом, они не тратят энергии на борьбу с существующими обычаями и правилами. Однако они могут быть чрезвычайно независимыми и нетрадиционными, если затрагиваются какие-то основные их ценности. Поэтому те, кто не дает себе труда понять и оценить их, иногда считают самоактуализирующихся людей непокорными и эксцентричными. Самоактуализирующиеся люди также не требуют от своего окружения немедленного улучшения. Зная о несовершенствах общества, они принимают тот факт, что социальные перемены могут быть медленными и постепенными, но их легче достичь, работая внутри этой системы.

Самоактуализирующиеся люди — не ангелы

Сказанное выше может привести к заключению, что самоактуализирующиеся люди — избранная группа «суперзвезд», приближающаяся к совершенству в искусстве жить и стоящая на недосягаемой для остального человечества высоте. Маслоу недвусмысленно опровергал подобные выводы. Будучи несовершенными по своей человеческой природе, самоактуализирующиеся люди также подвержены глупым, неконструктивным и бесполезным привычкам, как и мы, смертные. Они могут быть упрямы, раздражительны, скучны, вздорны, эгоистичны или подавлены, и ни при каких обстоятельствах они не защищены от необоснованного тщеславия, чрезмерной гордости и пристрастия к своим друзьям, семье и детям. Вспышки темперамента не так уж необычны для них. Маслоу также обнаружил, что его испытуемые способны проявлять определенную «хирургическую холодность» в межличностных конфликтах. Например, одна женщина, осознав, что больше не любит мужа, развелась с ним с решимостью, граничащей с безжалостностью. Другие оправлялись после смерти близких им людей настолько легко, что казались бессердечными.

Далее, самоактуализирующиеся люди не свободны от чувства вины, тревоги, печали и сомнений в себе. Из-за чрезмерной сосредоточенности они зачастую не переносят пустых сплетен и легкого разговора. Фактически они могут говорить или вести себя так, что это подавляет, шокирует или оскорбляет других. И наконец, их доброта к другим может сделать их уязвимыми к бесполезному для них общению (скажем, им грозит опасность погрязнуть в общении с надоедливыми или несчастными людьми). Несмотря на все эти несовершенства, самоактуализирующиеся люди являются великолепными образцами психического здоровья. По крайней мере, они напоминают нам, что потенциал психологического роста человечества гораздо выше, чем тот, которого мы достигли.


Каким образом менеджеры познают вечные истины?

Каким образом менеджеры познают вечные истины?

Автор: Елена Абрамова, www.ko.ru
 
Начальниками не рождаются. Ими становятся благодаря и вопреки событиям, которые превращают обычных вроде людей в таких, какие они есть. «Компания» представляет семь историй, которые потрясли внутренний мир семерых российских топ-менеджеров.

Помню, я еще молодушкой была…

Российский бизнес не рационален. Он не состоит из бизнес-планов, продуманных стратегий, рассчитанных смет. Он состоит из личностных взаимоотношений. Из опыта общения с другими людьми. Грубо говоря, информация о том, с кем тот или иной человек пил водку или торговал подержанными иномарками на заре туманной юности, может оказаться куда более важной при ответе на вопрос, стоит ли с ним вести серьезное дело, нежели все финансовые показатели вместе взятые.

«Компания» попросила топ-менеджеров ведущих российских фирм заняться воспоминаниями и рассказать о тех своих жизненных ситуациях, случившихся в начале их светлого пути, которые повлияли на всю дальнейшую карьеру. Мы не ожидали каких-то особенных откровений. Интересен был сам выбор наших героев. Ведь то, как мы корректируем, «причесываем» свое прошлое, может рассказать больше, чем автобиография.

Фокус с воспоминаниями заключался еще и в том, что мы эти истории (на условиях анонимности) отправили на диагностику двум специалистам.

С позиции хэдхантера, то есть оценивая перспективы авторов воспоминаний на рынке труда, истории комментирует Антон Стороженко, партнер хэдхантингового агентства The Amrop Hever Group, которое занимается подбором топ-менеджеров.

«Ни одна из историй не является для меня ключевой причиной для принятия решения в отношении рассказчика как кандидата на руководящую должность, – говорит Стороженко. – Когда мы производим процедуру сбора рекомендаций, то обязательно беседуем с подчиненными, руководителями и коллегами кандидатов – это для нас гораздо более важная информация, чем информация, исходящая от самого руководителя. Меня порадовал набор этих примеров, но, к сожалению, не так уж много людей их действительно применяют на практике».

С позиции психолога истории комментирует Анна Бурова, заместитель генерального директора компании «Экопси Консалтинг», эксперты которой многие годы занимаются коучингом (психологическим консалтингом для топ-менеджмента). «Все изложенные в статье истории, – говорит Бурова, – характеризуют рассказчиков как людей, способных делать выводы из своего опыта, исправлять допущенные ошибки. Наша практика работы с первыми лицами успешных российских компаний показывает, что это именно те качества, без которых сложно (или почти невозможно) добиться успеха в работе и в жизни».

Айтишник ошибается только один раз

Тагир Яппаров, президент группы компаний «АйТи»:

«Когда мы начинали в 1990 году, естественно, первые проекты были связаны с разработкой программного обеспечения. Конечно, это не приносило такого дохода, чтобы компания жила. Поэтому первые два года мы пытались участвовать в продаже компьютеров. Пытались – потому что этим тогда занимались те, кто мог конвертировать валюту – комсомольцы, сотрудники внешнеторговых организаций и т.п. И выглядело это примерно так: кто-то рассказывал, что у него есть тысяча компьютеров, кто-то говорил, что купит. Вся Москва встречалась друг с другом, продавая эту тысячу компьютеров. И неожиданно директор одного из совместных предприятий дал нам, малознакомым ребятам, на реализацию пятьсот компьютеров. Мы тогда успели поработать с ним только несколько месяцев. Это был человек, который в советское время занимал высокие посты во внешнеторговых организациях. Я был так потрясен его доверием, что спросил: «Почему вы так доверяете нам?» Он ответил: «Молодой человек, знаете ли, в бизнесе надо работать следующим образом – до первого прокола. Пока вы меня ни разу не обманули, я вам доверяю. Не дай Бог, вы меня хоть раз обманете, я с вами никогда больше работать не буду». Я подумал и сказал: «Бизнес-идею понял».

Сейчас в нашем бизнесе системной интеграции – длинных отношений с заказчиком – правило номер один: «До первого прокола». Если клиент видит, что ты его обманул, то он с тобой никогда больше работать не будет. Я всегда говорю своим сотрудникам: «Ребята, нужно быть максимально честными. Даже если есть проблемы, нужно о них рассказывать клиенту». Так же и со своими партнерами: если я понимаю, что это не ошибка, а обман, то тут же прекращаю всякие отношения с компанией».

Антон Стороженко, HR:

«Я думаю, что эта история возвращает нас к теме купеческого слова. Нет ничего более ценного, как держать это слово. И печально, если ты разочаровываешься в своем партнере. Если принять эту идею как абсолют, то любое отклонение от взятых обязательств может рассматриваться как обман. Жизнь весьма разнообразна, и я думаю, что сам рассказчик признает существование пограничных ситуаций и что не так все однозначно, как он рассказал. В любом случае существует некий порог, который принимается обеими сторонами в качестве определенного Рубикона».

Анна Бурова, психолог:

«Поверить в то, что бизнес в России можно делать по-честному, а честность по отношению к клиенту – один из ключевых факторов успеха, можно, только на собственном опыте испытав пример проявления такого доверия и честности со стороны своего бизнес-партнера. Подобные уроки оказываются особенно яркими и поучительными, когда речь идет о рискованном предприятии, о крупной, дорогостоящей сделке. Аванс доверия, который директор СП выдал рассказчику в самом начале его карьерного пути, оказался намного ценнее 500 компьютеров, но не менее важно было суметь грамотно им воспользоваться. Рассказчику этой истории потребовались не только рассудительность и ум, чтобы сделать честность и открытость своей бизнес-стратегией, но и немалое мужество, потому что подобные отношения могут себе позволить только сильные и смелые люди, глубоко уверенные в своей позиции».

«Ко»: В 1998 году редакция одного журнала провела заочный конкурс на звание «Самый обаятельный и привлекательный мужчина компьютерного бизнеса России». С большим преимуществом победителем был признан Тагир Яппаров. Тагир увлекается джазом. Однажды он сумел совместить бизнес и джаз. В результате у него оказались права на издание всего советского джаза.

Сам давай!

Борис Щербаков, вице-президент Oracle

«В конце 1990 года, вернувшись из длительной командировки в Ирак, я работал во внешнеторговом объединении «Разноэкспорт» на невесть какой должности. Но при этом я уже четыре года был секретарем комсомольской организации, неизменно становясь лидером всех возможных тогда мероприятий. В общем, мне по молодости казалось, что я был фигурой заметной и заслуживал особого к себе отношения со стороны руководства. Генеральным директором объединения долгие годы был Юрий Николаевич Чумаков, умнейший человек в «системе». К моему возращению из командировки он уже стал заместителем министра внешнеэкономических связей. И я решил, что по старой памяти вполне могу прийти к нему, и записался на прием. Как я сейчас понимаю, удивительным было уже то, что он меня принял. И на встрече я имел глупость попросить, чтобы он меня рекомендовал на работу в министерство. На это я получил весьма корректный ответ: «Нет, уж вы давайте сами как-нибудь…» Мне долго не давало покоя ощущение несправедливости – как же так, знает же меня, а помочь не хочет?

Много позже я понял, что, во-первых, он меня не знал, ибо я был на такой периферии его управленческого круга, что нечего было и думать о его протекции. Во-вторых, а с какой стати он должен был мне помогать, и тем более, с какой стати я его попросил об этом? Причиной таких ошибок всегда является банальное недопонимание правил, регламентов и неверная самооценка. Руководитель должен сам захотеть помочь сотруднику сделать карьеру. А этого можно добиться только трудовыми успехами».

Антон Стороженко, HR:

«Было бы очень интересно проследить, насколько полно реализовал рассказчик два основных урока данной истории: твоя судьба (карьера) находится в твоих же руках, и успех в деле – залог успеха в карьере. Хотя я также увидел и урок для руководителя: назначения (или протекция) – материя очень тонкая и не терпит непрофессионализма. Сомнительное назначение ставит под вопрос профессионализм не только нового менеджера, но и того, кто осуществил данное назначение. Очевидно, что упомянутый в примере руководитель хорошо это знал и применял».

Анна Бурова, психолог:

«Опыт, который приобрел рассказчик этой истории в результате пережитой ситуации, трудно недооценить. Смена установки с варианта «найти легкий способ» на «приложить собственные усилия» – критически важный момент при построении любой карьеры. Как показывает наш опыт работы с первыми лицами, менеджеры, которым в начале карьеры удалось воспользоваться связями, впоследствии – вольно или невольно – развивают в себе такие компетенции как влияние, политическое чутье, поиск поддержки, выстраивание отношений и т.п. Этот путь, безусловно, может быть – и часто бывает – успешным. Но в ситуации реальной конкуренции между менеджером-протеже и человеком, который изначально мог рассчитывать только на себя и делал ставку на формирование в себе необходимых бойцовских качеств, шансы будут, скорее всего, на стороне последнего».

«Ко»: Борис Щербаков о себе говорит так: «Я давно в шоу-бизнесе». И всегда подтверждает слова делами. Публичные люди, если хотят оставаться таковыми надолго, не должны капризничать перед фотокамерой. Борис выполнил все предложенные задания – и на стремянку забирался, и фотографию партнеров компании со стены снял, и на парадной лестнице терпеливо позировал.

От шовинизма – к менеджменту

Марала Чарыева, генеральный директор «Росинтер Ресторантс»:

«После окончания института я получила направление в целевую аспирантуру Московского института народного хозяйства им. Г.В. Плеханова в качестве преподавателя кафедры «Политическая экономия». По молодости я самоуверенно считала себя хорошим специалистом, но из-за отсутствия опыта неверно понимала свои прямые обязанности. Я думала, что моя задача там не учить, а ставить оценки за знания студентам. Студенты у меня были из разных стран. Студенты со славянским бэкграундом лучше владели русским языком. Поэтому на экзамене демонстрировали, по моему убеждению, как бы очень хорошие знания. Были студенты и африканского происхождения, которые языком владели хуже, но старались как могли. В результате получилось так, что всем студентам африканского происхождения я поставила тройки, так как мне казалось, что они очень плохо владели дисциплиной. Студенты организованно пошли в деканат и пожаловались, что я вроде бы проявляю великодержавный шовинизм и расизм. Получился своеобразный международный скандал. Тем более это было еще в советские времена. Вопросом этим занялся профессор Анатолий Успенский, мой научный руководитель. Оскорбленным студентам он отдельно объяснил, что их задача – учиться, потому что их в СССР прислала партия. С другой стороны, он отдельно поговорил с партийным руководством о том, что мы, оказывая полную поддержку развивающимся странам, должны давать качественное образование. Мне же пришлось вспомнить все работы Ленина, Крупской и Плеханова по поводу великодержавного шовинизма и национальных меньшинств. Анатолий Успенский в этом случае просто соблюдал правила игры тех времен. А я тогда пересмотрела свои взгляды и поняла, что задача преподавателя – не просто оценивать работу, а учить людей. Теперь, став руководителем, я знаю, что моя задача – не задания раздавать, а инвестировать в сотрудников свои знания и следить за качеством их реализации».

Антон Стороженко, HR:

«Лично для меня эта тема очень близка. Я учился в Институте Дружбы народов им. Патриса Лумумбы. В нашей группе было две трети иностранных студентов. Причем африканские студенты были одними из лучших, и некоторые получили дипломы с отличием. То, что рассказчик прошел через этот опыт, лишний раз подтверждает, что сразу никто не становится профессионалом. Людей нужно учить и часто – на собственном примере».

Анна Бурова, психолог:

«Рассказанная история поучительна в первую очередь не теми – во многом очевидными – выводами, которые сделала для себя ее главная героиня, а поведением, которое продемонстрировал ее научный руководитель. Профессор Успенский своими действиями показал хороший пример того, что в конфликтной ситуации необходимо тщательно взвешивать интересы и претензии всех сторон, а не искать одного крайнего виноватого. Взвешенный и конструктивный подход руководителя помог героине сформировать позитивное отношение ко всей ситуации, найти в ней поучительные моменты и вспоминать произошедшее без сожаления».

«Ко»: О руководителе многое может рассказать его кабинет. Судя по обстановке, Марала – женщина до мозга костей. Кабинет украшают вазы с сухоцветами. Есть и живые цветы. На шкафчике, напоминающем комод, уютно расположились фотографии, шкатулки, сувениры. И лишь дипломы и сертификаты, развешанные на стене, возвращают к рабочей обстановке.

Право на ошибку

Юрий Борцов, председатель совета директоров ОАО «Лебедянский»:

«Когда мне было двадцать два, мы с моим однокашником и другом Александром Кобзевым, нынешним генеральным директором «Лебедянского», решили начать свой бизнес. Зарегистрировались в качестве брокеров на только появившейся Липецкой товарно-сырьевой бирже и стали предлагать продукцию завода. Практически на следующий день заключили первый договор – продали четыре вагона варенья. Но когда мы, счастливые, вернулись в Лебедянь, нас ждал «удар» – оказалось, что планово-экономический отдел дал нам прайс-лист только на саму продукцию, а стоимость банок, крышек, этикеток и ящиков должна считаться отдельно и прибавляться к цене – такая тогда была система учета. В результате наша сделка оказалась убыточной. Я пришел с повинной к отцу, тогдашнему директору предприятия Николаю Ивановичу Борцову. Выслушав эту историю, он успокоил нас, сказав: «Не ошибается только тот, кто ничего не делает. Договор дороже денег, свои обязательства мы выполним. А деньги еще отработаем». И сегодня я стараюсь относиться к неизбежным ошибкам своих подчиненных именно с этой позиции. Право на ошибку имеет каждый. Важно, чтобы сотрудник работал и стремился сделать что-то для компании, чтобы он анализировал собственные просчеты и постоянно развивался».

Антон Стороженко, HR:

«Мне понравилась история о праве на ошибку. Это очень важная вещь, которую, к сожалению, в российской практике не многие менеджеры хотят понимать, а уж тем более принимать. Этот нюанс, к сожалению или к счастью, является старой истиной. Важно – насколько реально человек применяет это правило в своей работе».

Анна Бурова, психолог:

«Ситуация, когда на заре своей карьеры человек совершает серьезную ошибку и получает поддержку со стороны близких людей – идеальная развивающая ситуация, о которой можно только мечтать. Важно, что поддержку рассказчику оказал не просто начальник, а именно его отец, ведь обязанность родителей не только научить детей избегать ошибок, но и с достоинством их исправлять».

«Ко»: Юрий Борцов не сразу решился на участие в нашем проекте. Видимо, сказалась привычка отвечать на вопросы журналистов, которые связаны только с его бизнесом. С фотосессией дело пошло живее. Во время съемки Юрий охотно принял предложенные правила игры и долго позировал с раритетной банкой варенья «Лебедянское», которое предприятие больше не выпускает.

За «спасибо»

Владимир Фесенко, председатель правления Банка жилищного финансирования:

«В самом начале моей карьеры, когда я пришел в «Международную финансовую компанию», меня поразило отношение начальника валютно-финансового управления Осипцева Александра Вениаминовича к подчиненным. Когда утром он заходил в наш отдел, общался с людьми, то после этого всем говорил «спасибо». Причем благодарил людей очень искренне, а не потому, что нужно было соблюдать формальности. «Спасибо» у него было не слово-связка, а нормальная форма общения. Благодаря ему такое уважение друг к другу стало стилем для его сотрудников. Я считаю это выдающимся фактом, потому что если подумать, то навряд ли можно вспомнить еще места, где так часто руководитель говорит подчиненному «спасибо».

С одной стороны, это элемент стиля конкретного человека, с другой – стиль настраивает всех остальных на позитивную работу.

Я сейчас тоже стараюсь придерживаться такого же уважительного отношения к подчиненным, но не всегда, к сожалению, это получается. Видимо, я так и не смог до конца в себя впитать этот стиль… Но я пытаюсь за собой следить».

Антон Стороженко, HR:

«К сожалению, это нечастая практика – благодарить своих сотрудников и делать это не формально, а искренне. Надеюсь, что автор данной истории именно так и поступает. В моей жизни было всего несколько людей с такой практикой, причем чаще они были иностранцами. Хотя в этом я вижу, скорее, следование традиции западной культуры – постоянно говорить «спасибо». Я думаю, что мы придем к тому обществу, когда благодарят хотя бы формально. Уж лучше так, чем не говорить «спасибо», даже когда это действительно необходимо».

Анна Бурова, психолог:

«Поменять свой управленческий стиль действительно иногда бывает очень непросто. Человеку, по природе склонному к жесткой, авторитарной манере общения, трудно быть мягким, демократичным начальником, даже если он хорошо понимает выгоды и преимущества такого стиля руководства. В самом начале своей карьеры рассказчик получил наглядный пример того, как один только факт выражения благодарности сотрудникам способствовал формированию позитивного отношения людей к работе, благоприятного климата в коллективе. Этот опыт, когда человек наблюдает видимый эффект от одного управленческого действия, является отличным способом расширения собственного репертуара приемов».

«Ко»: Владимир Фесенко предпочитает лично все держать под контролем. В первую очередь он пытается контролировать себя, чтобы не сказать чего-нибудь лишнего в интервью. От этого он волнуется. Из напряженного состояния его очень сложно вывести за короткую встречу. По крайней мере, «Ко» это не удалось.

Человек-постоянство

Фердинандо Беккалли, президент и главный управляющий директор General Electric International:

«Не люблю, когда в словах и делах людей нет последовательности. Я работаю в GE уже 31 год. Конечно, за это время я как руководитель и человек менялся не раз. Вначале я был очень креативен, иногда даже слишком. При этом мыслил исключительно рыночными категориями. В мои обязанности тогда входило составление обзоров рынка. Второй этап длиной в 15 лет стал для меня управленческим – я руководил различными подразделениями компании и стал жестким лидером. Ключевыми категориями для меня были «продажи», «себестоимость», «чистая прибыль», «эффективность процессов». Затем наступил третий этап, который продолжается и по сей день. В своей нынешней ипостаси я – добрейшей души человек (смеется). По сути, я сейчас исполняю роль министра иностранных дел в GE. На протяжении всей моей карьеры я мог наблюдать за Джеком Уэлчем, долгие годы возглавлявшим GE. Это человек-постоянство. Если он что-то однажды сказал, значит, тут никаких разночтений быть не может. Часто встречаются руководители, которые сегодня – в одном настроении, а завтра настроение поменялось, и пришла новая идея, и все окружающие должны забыть о том, что он говорил вчера. В жизни нужно быть максимально последовательным».

Антон Стороженко, HR:

«Я бы разделил эту историю на две – про самого автора и про его бывшего руководителя. В первом случае мне показался интересным тезис, что для успешной карьеры порой совсем не обязательно менять компанию – достаточно не останавливаться в своем профессиональном развитии. Очевидно, что автор данного примера так и сделал. В истории же о руководителе очень важным является момент про постоянство приоритетов – действительно, ничто так не дезориентирует (или демотивирует) персонал, как частая смена руководством приоритетов компании. Подчиненные чувствуют в этом неспособность администрации адекватно оценивать ситуацию и принимать правильные решения».

Анна Бурова, психолог:

«Непостоянство руководителя в принятии решений нередко свидетельствует о его неумении, нежелании или неготовности вникнуть в детали ситуации, взвесить все «за» и «против». Уяснить, в чем состоят интересы разных сторон, и принять решение, которое соответствовало бы целям компании, но не ущемляло бы ничьих интересов – сотрудников, коллег, деловых партнеров. Влияние настроения на принятие решений в бизнесе категорически недопустимо! Сильного руководителя всегда характеризует именно способность подходить к решению любых вопросов с холодной головой, умение выдержать паузу, прежде чем сформулировать те или иные решения, и, естественно, последовательность в их реализации».

«Ко»: Фердинандо Беккалли, как и все иностранные менеджеры, готов к любому вопросу. Сразу видно – его научили «не попадаться». Причем, как и полагается главе глобальной компании, он любой, даже личный, вопрос связывает с корпоративными интересами.

Дубовый стол

Биргер Стен, генеральный директор Microsoft в России:

«Мой отец работал в Госэнергонадзоре Норвегии в 1960-е. Однажды он принес домой огромный дубовый стол, очень красивый и, очевидно, довольно дорогой. Отец сказал, что стол дал ему его начальник, поскольку учреждение решило сменить мебель на более современную.

– Так значит, у твоего начальника теперь столько столов, сколько ему нужно? – спросил я.

– Ты будешь смеяться, – ответил мой отец, – но это не так. Я спросил его, какой стол он взял себе. Он ответил, что не может взять себе ни одного стола. Что он – начальник этого отдела и распоряжается всем его имуществом. И что он решил отдать этот стол мне, поскольку как лицо, ответственное за собственность, не мог ничего взять себе.

Этот очень простой пример помогал мне принимать решения во многих жизненных ситуациях. Если вы – лидер, то отвечаете за качество. Вы обладаете властью лидерства, но суть в том, что вы делаете это не для собственной выгоды. Это должно быть понятно на 100% всем, в том числе и вам».

Антон Стороженко, HR:

«Увы, чаще всего руководители используют свое положение для извлечения выгоды. Причем не всегда материальной, а, например, политической, что может подорвать их профессиональный авторитет и поставить под вопрос развитие карьеры».

Анна Бурова, психолог:

«Показательно, что рассказанная история имела место довольно давно, в 1960-е годы. Понимание лидерства как самоограничения и ответственности за других – это образ мыслей, свойственный, как правило, руководителям старой гвардии, старой закалки. В России на волне бурного коммерческого роста 1990-х годов, стремительных взлетов и падений многих лидеров эти ценности были частично утеряны. Лидерство зачастую стало восприниматься как неограниченная власть, как доступ к ресурсам и возможность распоряжаться ими, а не необходимость отвечать за подчиненных тебе людей и за выполнение стоящих перед тобой задач».

 «Ко»: Известно, что г-н Биргер, будучи студентом, зарабатывал себе на пиво, играя на гитаре у здания парламента в Осло. По его словам, это самое доходное место в Осло для уличных музыкантов. Он зарабатывал до $25 в день.

Билл Гейтс, основатель Microsoft:

«Насколько я помню, мне всегда нравилось узнавать что-то новое и решать всяческие проблемы. Поэтому когда в седьмом классе я сел за компьютер, меня «зацепило». Это был огромный старый телетайп, и он вряд ли мог делать что-либо из того, что мы делаем сегодня. Но он изменил мою жизнь.

Когда мы с другом Полом Алленом открывали Microsoft, у нас была мечта, чтобы компьютер появился на каждом столе каждого дома, что звучало отчасти излишне оптимистично в то время, когда большинство компьютеров были размером с холодильник. Но мы верили, что персональные компьютеры изменят мир. И они это сделали. И сейчас, 30 лет спустя, я все так же вдохновлен компьютерами, как тогда, в седьмом классе».

Сергей Витте, управляющий Юго-Западными железными дорогами, впоследствии премьер-министр Российской Империи:

«Я получил из Министерства путей сообщения расписание, по которому императорский поезд должен был идти из Ровно до Фастова такое-то количество часов. За это время его мог пройти только легкий пассажирский поезд. Между тем вдруг явился громаднейший состав из массы тяжелейших вагонов. Для меня совершенно было ясно, что каждый момент может случиться какое-нибудь несчастье, потому что путь не предназначался для движения с такою скоростью. Я тотчас же написал рапорт министру путей сообщения.

Произошло то, что я предсказал. Во время крушения государь со своей семьею находился в столовом вагоне; его крыша упала на императора, и он только благодаря своей гигантской силе удержал ее на своей спине, и она никого не задавила. Результат этой катастрофы был следующий: через некоторое время появился «департамент железнодорожных дел», который по воле императора возглавил я».

Мэри Кей Эш, основательница Mary Kay Cosmetics:

«Я хотела создать компанию, которая предоставила бы возможность для женщины – для каждой женщины, имеющей семью и воспитывающей детей, – самой распоряжаться своей карьерой. Их миром должны быть не квоты и не жесткие правила; консультанты должны быть свободными и иметь возможность распоряжаться своим временем. Такая структура занятости позволит женщине поставить на первое место семью, что существенно. Скольких женщин заботит тот факт, что они не могут работать, если у них есть проблемы дома!»

Борис Савинков, один из руководителей Боевой организации партии эсеров. Организатор покушений на министра внутренних дел Плеве, Великого князя Сергея Александровича и других терактов, пошатнувших Российскую Империю:

«Я не знаю, почему я иду в террор, но знаю, почему идут многие. Генрих

убежден, что так нужно для победы социализма. У Федора убили жену. Эрна

говорит, что ей стыдно жить. Сегодня мне все чужое. Томит колокольный звон, скучен смех. Уйти бы куда глаза глядят, не вернуться. «Барин, купите счастье», – сует мне девчонка конверт. Девчонка босоногая, рваная, какая-то вся непраздничная. На клочке серой бумаги напечатано предсказание: «Если тебя преследуют неудачи, не теряй надежды и не предавайся отчаянию. Труднейшее преодолеешь и повернешь наконец к себе колесо Фортуны. Твое предприятие окончится полным успехом, которого даже не смеешь ожидать».

Маргарет Тэтчер, премьер-министр Великобритании:

«Это хорошо, что я всю жизнь училась в учебных заведениях для девочек. Почти не будучи знакомой с мальчиками в детстве, я так и не научилась тому, чтобы комплексовать перед ними и уступать им только потому, что они мальчики. А когда я стала взрослой – извините, джентльмены, – было уже поздно».

Лесли Гровс, командующий Манхэттенским военным округом. Под его руководством группа американских ученых создала первые атомные бомбы:

«В один из дней середины сентября 1942 года мне было сделано чрезвычайно интересное предложение. В то время я занимал пост заместителя начальника инженерных войск по строительству и ведал всеми строительными работами для армии на территории США. Финансовыми и политическими аспектами одного из проектов – возведения здания Пентагона – тогда заинтересовались многие члены Конгресса. Я поспешил получить назначение за границу в действующую армию. К моему крайнему удивлению, командующий Службы снабжения армии генерал-лейтенант Сомервел сообщил, что я не могу покинуть Вашингтон. «Военный министр выдвинул вашу кандидатуру на очень важную должность, – добавил он. – И она уже одобрена президентом. Если вы справитесь с этим делом, мы выиграем войну». Это не особенно обрадовало меня. Знай я в то время все, мое разочарование было бы еще большим».

Генри Форд, основатель Ford Motor Company:

«Самым знаменательным событием детских лет стала встреча с локомобилем, милях в восьми от Детройта. Та машина отчетливо стоит у меня перед глазами, как будто я видел ее только вчера, – ведь это был первый транспорт на колесах без лошади, который я встретил. Машина остановилась, чтобы пропустить нашу повозку, и я в мгновение ока оказался рядом с ней, сразу же забросав машиниста вопросами. Машинист с гордостью и удовольствием давал пояснения. Из них я узнал, что двигатель совершает две сотни оборотов в минуту, что цепь можно снять, и тогда локомобиль остановится, а двигатель будет продолжать работать. Последняя особенность, хотя и в несколько ином виде, нашла место в наших современных автомобилях. Я пытался воспроизвести эту модель самостоятельно, и несколько лет спустя мне это удалось».

Акио Морита, основатель Sony:

«Я обедал с моими сослуживцами-моряками, когда пришла невероятная весть об атомной бомбардировке Хиросимы. Будущее никогда еще не было столь туманным – ведь Япония никогда еще не проигрывала войн – и только молодые люди могли сохранять оптимизм. Мне было 24 года, я окончил Имперский Осакский университет и работал в межотраслевой группе ученых и инженеров, которой предстояло совершенствовать оружие с тепловой головкой самонаведения и ночные прицелы. Военные власти надеялись, что японская техника позволит изменить ход войны, но хотя мы очень много работали, мы знали, что уже поздно и что наши проекты не будут иметь успеха. Нам не хватало средств и времени. А теперь, после Хиросимы, мне стало ясно – время истекло. Моя реакция на сообщение о хиросимской бомбе была реакцией ученого. Мне уже было не до риса на стоявшей передо мной тарелке, хотя во время войны в Японии это было большой роскошью».


Новые признаки лидерства

Новые признаки лидерства

Автор: Эрик Хеллманн (Eric Hellmann), управляющий директор компании Falconbury, руководитель программы Fast-Track MBA. Материал публикуется в сокращенном переводе с английского на портале дистанционного образования www.elitarium.ru

В прошлом быть лидером означало быть впереди. Занимать первое место по продажам. Занимать самую высокую должность. Забить наибольшее число голов или набрать наибольшее количество голосов. Но со временем понятие лидерства меняется. Мы живем в новом мире и должны рассматривать лидерство под новым углом зрения. Вот несколько признаков «нового лидерства».

1. Лидерство не существует в отрыве от людей. Лидерство подразумевает не только управление системами, объемами продаж, оборудованием и показателями. Лидерство не существует в отрыве от людей. Все прочие вещи являются инструментами и средствами достижения прогресса. Нам следует изменить ориентир и сосредоточиться на иных вопросах. Смог ли я реализовать себя? Смог ли я сделать людей счастливее и сильнее? Повысилось ли благодаря мне качество их жизни? Нам также необходим новый критерий для измерения успеха в достижении поставленных целей. Оснований вроде прибыли или валового внутреннего продукта уже недостаточно.

2. Быть лидером — значит управлять собой. Поставьте перед собой цель, достигните ее — и вы сразу же станете лидером для других. Живите собственной жизнью. Не равняйтесь на других. Живите по собственному плану.

3. Лидерство неразрывно связано с внутренней мотивацией. У многих из нас лидер ассоциируется с суровым армейским офицером, кричащим громовым голосом: «Вам придется привыкнуть, иначе вылетите вон!» Многие владельцы компаний обращаются со своими сотрудниками точно так же. Это вполне понятно, поскольку структура компаний формировалась на основе военной модели. Она до сих пор действует в некоторых странах и областях промышленности.

Я глубоко уверен, что данная форма лидерства быстро устареет и уйдет в небытие. Командно-контрольный подход мы заменяем подходом, который учит и обогащает. Рано или поздно люди начинают сопротивляться и противостоять внешнему контролю. Когда это происходит, удовлетворение от работы утрачивается и производительность падает.

4. Лидер стремится к совершенству, признавая недостатки. Ни вы, ни я не совершенны. Мы хотим достичь своих целей и реализовать свои мечты. Но так случается не всегда. Мы терпим фиаско. В такие моменты быть лидером означает принять тот факт, что все мы — люди.

В ходе изучения ста компаний, занимающих лидирующее положение на рынке и управляемых своими основателями, выяснилось, что предприниматели как минимум семь раз потерпели неудачу, прежде чем им улыбнулся успех. В поражении нет ничего предосудительного — если вы вновь поднимаетесь на ноги.

5. Лидерство связано с изменениями. Мир, в котором мы живем, бросает нам тысячи вызовов. Финансовых. Эмоциональных. Физических. Многие приносят боль, страдания и разочарования. Вы можете идти по жизни, проклиная все на свете, жалуясь на судьбу и моля, чтобы все вернулось на свои места. А можете измениться сами.

Всем нам свойственны недостатки и пагубные привычки. Иметь их — не ошибка. Ошибка — не менять их. Лидерство невозможно без сознательного выбора позитивных перемен:

Внимательно взгляните на свою жизнь. Так ли вы хотели жить? Довольны ли вы своей судьбой? Достигли ли вы всего, к чему стремились? Какие люди вас окружают?
К каким ощущениям вы стремитесь? Готовы ли вы внести в свою жизнь что-то новое?
Подумайте о том, как изменить те аспекты вашей жизни, которые не приносят результатов. Готовы ли вы к этому?

6. Лидер обладает уверенностью. Для сознательного стремления к переменам нужно верить в то, что все в жизни может измениться к лучшему. Однако сегодня мы живем в очень нестабильное время — и так будет продолжаться еще долго. Нам всем не хватает уверенности. Многие страшатся становиться во главе, открыто выражать свои взгляды и идеи, выделяться из толпы. Поэтому работайте над укреплением уверенности в себе.

7. Лидер обладает запасом энергии. Большинство лидеров обладают неиссякаемым запасом энергии. Ее источником служат мысли и чувства. Если вы ожидаете положительных перемен или верите в светлое будущее, энергия будет бить в вас ключом. Посмотрите на это следующим образом. Вы приезжаете домой после тяжелой рабочей недели. Вы совершенно вымотаны, и тут вам звонит близкий друг, которого вы не видели несколько лет. Этот звонок в одно мгновение возвращает вас к жизни. Откуда только взялась энергия?

Помните: энергичность заразительна. Ваше обращение со своими сотрудниками перекинется на их обращение с клиентами и коллегами. Именно так и формируется дух компании — либо позитивный, либо негативный. Это относится к отношениям любого рода: родители — дети, преподаватели — студенты, мужья, жены, народ — политики (поразмыслите над этим).

8. Лидер создает положительный опыт. Мы хотим хорошо к себе относиться. Мы хотим контролировать события своей жизни, чувствовать себя сильными и с трепетом смотреть в будущее. Помните ощущение, которое охватывало вас с приходом новой любви? Или с устройством на новую работу? Вас переполняло счастье, возбуждение и предвкушение чего-то хорошего. Эти ощущения были непродолжительными, но классными.

Это может показаться глупым, но сейчас можно вновь вернуть эти ощущения. Измените что-нибудь на работе. Дома. В отношениях с друзьями. Пусть эти изменения будут радостными. Спонтанными. Живыми. Делайте то, что побуждает вас делать еще больше. В конце концов, вы можете решить скучать — а можете решить жить.

9. Лидерство — это создание результатов. Люди много говорят о том, что они хотели бы сделать. Политики говорят о снижении дефицита, о создании новых рабочих мест, о том, как сделать общество сильнее и безопаснее. Бизнесмены говорят о повышении прибылей или боевого духа сотрудников. Многие твердят о выигрыше в лотерею…

Видение будущего имеет исключительно важное значение. Но его недостаточно. Истинный лидер умеет превратить видение в практические результаты: погашение долгов, создание новых рабочих мест и улучшение жизни сотрудников, основание нового бизнеса, путешествие, которое так долго откладывалось, занятие тем, что вы всегда хотели делать. Но не делайте этого любой ценой. Достигайте своих целей так, чтобы от этого могли выиграть не только вы, но и другие. Занимайтесь этим с уважением и увлечением. С любовью. Удовлетворение приходит, когда реализуются и ваши потребности, и ваши ценности. Иначе в вашей душе все равно будет пустота.

10. Лидер борется со страхом и укрепляет надежду. Во времена перемен никто из нас не уверен в своем будущем. А с неуверенностью приходит страх — страх лишиться работы, экономической стабильности, корпоративных и социальных льгот, статуса, дружбы и прочих аспектов жизни, которые мы так ценим. Этот страх ослабляет мотивацию, уменьшает доверие и повышает сопротивление.

Если вам нужно помочь людям адаптироваться к переменам и преодолеть трудности, отыщите способ укрепить их надежду. Вдохновите их и покажите, что они важны для вас. Повысьте качество результатов и помогите людям обрести уверенность в себе. То, как вы внедряете перемены, не менее важно, чем получаемые результаты.

Качества лидера

Ниже вы найдете слова и фразы, которые у меня ассоциируются с лидерством, — с дополнениями, внесенными лидерами, которых я опрашивал. Знакомясь со списком, отмечайте те качества, которые считаете наиболее значимыми:

Знание себя/своих ценностей

Видение будущего

Страсть

Готовность рисковать

Навыки межличностного общения

Трудолюбие

Отслеживание прогресса/оценивание результатов

Упорство

Умение ставить цели

Профессиональные знания

Вера в себя

Желание достичь успеха

Умение знакомиться, общаться с нужными людьми

Работа над тем, что приносит удовольствие

Получение удовлетворения от работы

Позитивное отношение

Благожелательность

Умение доверять интуиции

Уверенность

Мужество

Умение выполнять обещания

Честность и открытость

Сосредоточенность

Инициативность и ответственность

Способность мотивировать и вдохновлять других

Заботливость и сострадательность

Умение уважать чужие достижения

Выдержка и стойкость

Внимательность к деталям

Умение работать под давлением

Одни из вас преуспели в одной конкретной области. Другие сильны во многих областях. Помните: вовсе необязательно во всем быть первым. Если вы обладаете вышеперечисленными качествами, успех вам гарантирован.