Бывает, что суперзвезды достигают заоблачных высот, почти не нуждаясь в особом внимании. Это, безусловно, самые ценные сотрудники, хотя и с ними может быть немало хлопот. Но любой начальник знает, что покладистые звезды — явление чрезвычайно редкое. Куда чаще встречаются люди, которым из-за очень низкой самооценки нужно постоянно утолять свою бессознательную потребность в признании. Если вы не отвечаете ожиданиям своих сотрудников категории А, они зачахнут, а это никому не пойдет на пользу.
Конечно, руководители вовсе не психологи. От них этого и не требуется. Но ваша компания только выиграет, если вы сумеете выявить слабые места своих лучших сотрудников. Ниже мы поговорим о психологии и поведении сотрудников категории А и о том, как сделать лучших сотрудников еще лучше.
Немного психоанализа
Сотрудники категории А — самые целеустремленные, честолюбивые, талантливые и умные люди, элита любой организации. Но, несмотря на нарочитое самодовольство, часто они очень беззащитны и не уверены в себе. Рон Дэниел, бывший глава компании McKinsey, подтвердил это предположение в интервью Fortune: «Настоящая борьба идет не за клиентов, а за сотрудников. Мы стараемся брать на работу людей, во-первых, сообразительных, во-вторых, неуверенных в себе, которые из-за своей неуверенности никогда не довольствуются достигнутым…». Иными словами, многие работники категории А — неуверенные в себе трудоголики.
Причину этой неуверенности следует искать в их детстве. Многие трудоголики растут в непростых условиях: в их семьях не принято хвалить — здесь только требуют, встречая успехи ребенка словами: «Ты можешь лучше». Критическое отношение взрослых означает для детской психики только одно: нужно бесконечно работать ради недостижимой цели. Психологи выяснили, что у детей, выросших в подобной атмосфере, формируется в высшей степени требовательное супер-эго.
Сотрудники класса А часто добровольно берут на себя роль требовательных родителей и, стараясь работать как можно больше и делать все как можно лучше, в любой деятельности достигают совершенства. При этом для них характерно почти болезненное внимание к тому, какими именно словами высказана похвала их работе. Понятно, что такой человек целиком и полностью занят собой и своими чувствами.
Что дает людям это саморазрушительное поведение? Психолог Адольф Адлер (благодаря ему мы узнали, что такое «комплекс неполноценности» и «мания величия») считал главной движущей силой, заложенной в нас от природы, настойчивое стремление к превосходству над другими. Оно проистекает из ощущения неполноценности, которое все мы испытываем в раннем детстве, когда мы беспомощны и зависимы. Если требовательные родители мешают нам преодолеть его, развивается нарциссический комплекс, от которого трудно избавиться.
Адлер считал, что если человек страдает комплексом неполноценности или манией величия, то ему всего всегда будет мало. Со стороны может показаться, что комплекс превосходства дает людям огромное преимущество. Но дело в том, что такой «неудачник» с манией величия живет в постоянном страхе, что кто-нибудь превзойдет и затмит его. Помогите лучшим сотрудникам примириться с другими, и тогда они смогут избавиться от низкой самооценки.
Неумение сказать «стоп»
Одна из самых больших проблем профессионалов класса А — их абсолютное неумение вовремя остановиться и определить для себя жесткие рамки. Неуверенные в себе трудоголики чаще всего делают больше, чем от них ждут. Получив расплывчатое задание, например, просьбу ответить на вопрос «Как доехать до Рима?», они не только раздобудут карту всех ведущих в Рим дорог, но и укажут все воздушные, водные и железнодорожные пути.
Конечно, иногда постоянное перевыполнение нормы и непомерные нагрузки соответствуют корпоративной бизнес-модели. Ведущие юридические фирмы, консалтинговые компании, инвестиционные банки предлагают сотрудникам класса А высокие зарплаты и захватывающие дух перспективы в обмен на изматывающую работу. Но в этих организациях все знают правила игры: те, кто их не принимает, уходят. В этом мире сотрудник класса А успевает вкусить райской жизни, прежде чем почувствует себя полностью опустошенным. К тому времени, когда он сгорит дотла, компания успеет в полной мере воспользоваться его талантами, и он уходит, получив блистательные рекомендации.
Тем не менее, у подавляющего большинства компаний иная бизнес-модель, и им нелегко нанять и удержать профессионалов высшего класса, без которых не завоевать и не сохранить прочное положение на рынке. В таких компаниях никто не поощряет готовность звезд взваливать на себя неподъемную ношу, и неумение этих сотрудников держаться в рамках разумного оборачивается против них. В результате они чувствуют себя оскорбленными и уходят, громко хлопнув дверью.
Порочный круг враждебности
Сотрудникам класса А, как правило, комфортно в окружении начальства, что, безусловно, способствует их (и руководства) карьере. Но из-за своих глубинных комплексов они враждебно настроены по отношению к тем, кто ниже их рангом. К сожалению, даже расположение начальства и постоянное признание их заслуг не может смягчить эту неприязнь. Они будут всячески избегать контактов с подчиненными, если только им не велят изменить стиль руководства. Хотя и это не всегда помогает.
Суперзвезды часто сами создают себе проблемы в общении с нижестоящими сотрудниками. Такой руководитель смотрит на подчиненных свысока и цепляется к ним по любому поводу. В ответ сотрудники начинают защищаться, что только злит его и заставляет держаться еще более высокомерно — для него это единственный способ не «уронить» себя. Так образуется порочный круг, из-за которого карьера сотрудника класса А начинает идти на спад, поскольку со временем руководство компании понимает, что он парализует деятельность в целом вполне успешно работающих команд.
Как с ними справиться?
Управлять сотрудниками класса А не так трудно, как кажется на первый взгляд. Самое главное — выявить их наиболее слабые места. Тогда вы сможете, соблюдая вполне простые правила, помочь им избавиться от недостатков.
Позвольте им побеждать. Если вы имеете дело с профессионалами высшего класса, прежде всего, разберитесь в своих чувствах к ним. Общаться с людьми, щедро наделенными талантом, умом и воображением, и не завидовать им, не каждому по плечу. Их вызывающая самоуверенность еще сильнее усложняет задачу. Но если вы хотите плодотворно сотрудничать с такими подчиненными, вам придется держать себя в руках.
Это не означает, что гениям все должно сходить с рук — временами нужно ставить их на место. Самое трудное для руководителя — понять, когда признание особого статуса звезд идет на пользу коллективу, а когда нет. Но если вы сумеете подобрать ключик к своим гениям, они ответят вам добром: за ними в компанию потянутся другие талантливые люди, потому что каждому хочется оказаться в команде победителей.
Не скупитесь на похвалы. Вашим звездам нужно снова и снова слышать дифирамбы. Наверняка в какой-то момент вам это надоест и захочется отделаться невыразительным «молодец». Однако они жаждут развернутых комплиментов и лишь так могут удовлетворить свою потребность в самоутверждении. Поэтому необходимо найти особые слова для каждого сотрудника класса А, только тогда вы попадете в цель.
Но что бы вы ни говорили, будьте искренни. Это главное в общении со звездами: за теми, кто оценивает их работу, они следят особенно пристально. Они страстно жаждут одобрения, но если оно покажется им фальшивым, все ваши усилия будут тщетны.
Придать похвале правдоподобность довольно просто: избегайте преувеличений и избитых фраз. Добиться того, чтобы комплимент попал точно в цель, куда сложнее. У каждого выдающегося сотрудника свои особенности: одни предрасположены к тем или иным формам социального взаимодействия, другие нет. Кто-то любит быть в центре внимания — таких нужно хвалить на людях. Другие хотят, чтобы вы оценили их оригинальность — не отказывайте им в этом удовольствии. Полезно разобраться, что именно вам больше всего нравится в ваших звездах: тогда вы поймете, какие качества нужно превозносить в первую очередь.
Однако даже те руководители, которые стараются индивидуально хвалить лучших подчиненных, начинают со временем безосновательно предъявлять к ним все более высокие требования — это я называю «невосприимчивостью к успеху». Единственный способ его предотвратить — осознать эту свою склонность и бороться с ней.
Ставьте жесткие рамки. Сами звезды не в состоянии это сделать. Поэтому пусть ваши лучшие сотрудники помогут вам сформировать рабочую группу, структурировать проект, составить бизнес-план — это отличный способ загнать их в рамки. А по окончании работы — и это очень важно — спросите, как их отблагодарить за выполнение этого задания. Сотрудничая подобным образом с подчиненными-звездами, вы не передаете им бразды правления, а заключаете своего рода договор.
Необходимо наладить диалог и начать озвучивать свои взаимные ожидания. Начальник должен объяснить подчиненному, что не хочет, чтобы тот сорвался. Вероятно, таким образом ему удастся убедить сотрудников класса А, что не нужно раз за разом прыгать выше головы.
Заставьте их играть по правилам. Руководители должны создать такие условия, чтобы лучшим сотрудникам для достижения их целей пришлось взаимодействовать с коллегами. В то же время нужно трезво смотреть на вещи и не ждать слишком многого: даже опытные психотерапевты признают, что часто достаточно хотя бы снять остроту симптомов. Точно так же не стоит надеяться, что сотрудники класса А вдруг начнут испытывать теплые чувства к менее талантливым сослуживцам.
Звезды, никогда прежде не работавшие в команде, трудно поддаются процессу подчинения индивида коллективу. Есть один весьма действенный способ заставить их следовать вашим правилам: почаще напоминайте им об ошибках других суперзвезд. Так, не переходя на личности, вы покажете им обратную сторону чрезмерной самоуверенности. Ни в коем случае не обсуждайте промахи лучших сотрудников на людях: они почувствуют себя еще более неуверенно и разочаруются в вас. Но не ждите, что в них вдруг проснется дух товарищества. И все же вы можете повлиять на отношение сотрудника класса А к подчиненным, убедив его, что, как это ни прискорбно, но действовать вместе с группой ему выгоднее и безопаснее, чем в одиночку.
Спортивные тренеры, чтобы подчинить себе суперзвезд, часто назначают их своими помощниками, например, просят молодых талантливых игроков вместе с ними тренировать команду. Предоставляя сотруднику класса А роль тренера, но не наставника, вы возвышаете его до своего уровня. В глубине души такие люди вовсе не намерены помогать другим в их карьере, и роль наставника младших сослуживцев совсем не прельщает их. Зато они хотят попасть в окружение равных.
Разумеется, сотрудник класса А может истолковать повышение своего статуса как свидетельство того, что руководство готовит его к высшим постам в компании. А почему бы и нет? Если из человека получится хороший наставник, его шансы на продвижение по службе могут вырасти. И когда он сам придет к таким умозаключениям, он, скорее всего, охотно согласится играть по правилам наравне с остальными.
Соблазнительно, конечно, подумать: «А может, мы вообще обойдемся без гениев?». Но этот вопрос не так прост, как кажется. Согласно исследованиям, 80% прибыли в бизнесе приносят всего 20% сотрудников – те самые сотрудники класса А. Конечно, они не всегда оправдывают затраченные на них усилия и время, и в этом случае их лучше отпустить. Но чаще всего они способны серьезно повлиять на показатели в итоговой строчке годового отчета.
/ E-xecutive /
Добавить комментарий