Архивы Апрель 2009

УПРАВЛЕНИЕ ИЗДЕРЖКАМИ

В быстро меняющемся и глобальном окружении достижение устойчивого конкурентного преимущества невозможно без технологий управления издержками.

Конкретных инструментов множество: управление закупками, снижение расходов на брак и переделки, повышение производительности труда, уменьшение складских запасов, ликвидация буферных складов … Как планировать и контролировать издержки компании? Как согласовать усилия сотрудников и подразделений для снижения непроизводительных расходов?

ЦЕЛЬ

Сформировать у участников представления и навыки планирования издержек подразделения (филиала, компании), а также разработки и реализации мер по их снижению.

ПОСЛЕ ТРЕНИНГА УЧАСТНИКИ БУДУТ ЗНАТЬ:

• Принципы классификации и учета издержек.
• Как издержки влияют на финансовый результат и конкурентную устойчивость компании.

УМЕТЬ:

• Планировать и контролировать издержки подразделения.
• Разрабатывать и внедрять мероприятия по оперативному и долгосрочному снижению издержек.

ЗНАНИЯ И НАВЫКИ, осваиваемые участниками на тренинге

1. Классификация издержек и настройка систем учета

1.1. Постоянные и переменные.

1.2. Прямые, косвенные, предельные.

1.3. Центры прибыли и центры издержек. Маржинальная прибыль.

2. Анализ затратообразующих факторов

2.1. Цепочка создания ценности и распределение издержек.

2.2. Структурные и функциональные факторы. АВС метод.

2.3. Стоимость качества.

3. Три этапа сокращения издержек

3.1. ЭКСПРЕСС – сокращения. Матрица «важно – легко».

3.2. БЫСТРОЕ сокращение.

3.2.1. Бюджет. Системы контроля платежей. Три сценария бюджета.

3.2.2. Управление фондом оплаты труда и производительностью.

3.3. Корпоративная культура ПОСТОЯННОГО сокращения издержек.

3.3.1. Инвестиционные резервы.

3.3.2. Управление закупками. Организационные инструменты и тактика переговоров.

3.3.3. Управление бизнес процессами. 8 видов потерь.

4. Управление сопротивлением при внедрении изменений

4.1.1. Три уровня изменений: личностный, групповой, организационный.

4.1.2. Сопротивление персонала как реакция адаптации. Пять уровней сопротивления.

4.1.3. Методы менеджмента границ для управления сопротивлением.

Продолжительность тренинга 16 часов (теория – 4 часа, практика – 12 часов)

КОМАНДА ПРОЕКТА

Темп перемен и глобализация – два фактора заставляющих менеджмент уделять все большее внимание эффективности коллективного труда. Для успеха компании нужно привлекать потенциал сотрудников всех уровней организации. Уплощение структур, передача полномочий командам, большая преданность делу и раскрепощение талантов – эти тенденции называют «третьей управленческой революцией».

Какими навыками должен обладать руководитель такой команды? Есть ли он вообще? Что должен уметь сотрудник, чтобы стать членом команды проекта?

ЦЕЛЬ

Сформировать у участников представления и навыки работы в составе команды проекта.

ПОСЛЕ ТРЕНИНГА УЧАСТНИКИ БУДУТ ЗНАТЬ:

• Граничные условия эффективной работы и этапы формирования команды проекта.
• Ролевой состав команды и свои предпочтительные роли.

УМЕТЬ:

• Формировать правила и процедуры командной работы.
• Повышать производительность командного труда.

ЗНАНИЯ И НАВЫКИ, осваиваемые участниками на тренинге

1. Одиночка, группа, команда – что и когда лучше.

1.1. Три принципа объединения группы в команду.

1.1.1. Псевдообщность и снятие коммуникационных барьеров.

1.1.2. Общая цель (и ограничения метода).

1.1.3. Общность ценностей и символы самоидентификации.

1.2. Решетка полномочий.

1.3. Политика и процедуры.

1.3.1. Как устанавливаются правила. Конфликты и способы согласования командного решения.

1.3.2. Состав команды. Прием на работу. Распределение рабочих заданий. Развитие сотрудников.

1.3.3. Контроль задач. Поддержка и мотивация.

2. Четыре этапа жизни команды проекта

2.1. Ориентация и задача руководителя (спонсора).

2.2. Разочарование и можно ли без него обойтись.

2.3. Интеграция и методы ее достижения.

2.4. Результат.

3. Индивидуально

3.1. Роли в команде.

3.1.1. Рабочие цели команд и минимально необходимый набор ролей.

3.1.2. Темперамент и предпочтительные роли. Совмещение и выбор роли.

3.2. Персональные навыки и установки члена команды

3.2.1. Ответственность.

3.2.2. Самоорганизация.

3.2.3. Три ключевых навыка межличностной коммуникации.

3.2.4. Оценка и обратная связь.

3.2.5. Отношение к многообразию.

4. Восемь заблуждений о командной работе

4.1. Ложь, подменяющая цели создания команд: «вначале — команда, потом бизнес для команды».

4.2. Ложь, для «веревочных» тренеров: «командная работа это в первую очередь личные отношения».

4.3. Ложь, разрушающая команду: «совместное лидерство».

4.4. Ложь, разрушающая рабочие отношения: «члены команды несут ответственность за успех».

4.5. Ложь, ослабляющая качественный состав команды: «в команде не может быть «Я»».

4.6. «Команда принимает решения на основе общего согласия».

4.7. «Командная работа требует много совместного общения».

4.8. Ложь, для бездельников: «работу делает не каждый, а вся команда».

5. Особые задачи – специальные технологии

5.1. Технология проектной команды Process Quality Management от IBM.

5.2. Лидер или «голографическая» команда.

5.3. Работа в виртуальной команде.

Продолжительность тренинга 16 часов (теория – 3 часа, практика – 13 часов)

Управление дебиторской задолженностью

Просто отдав товар, вы еще клиента не получили. Вы получите его лишь тогда, когда он заплатит. Как правило, никто не отказывается платить — просто не платят. 80% всех неудач в возврате долгов связано с тем, что торговые представители не знают, как противостоять манипуляциям заказчика.

Какие действия менеджеров провоцируют должника не платить? По каким критериям заказчик определяет, кому платить ВОВРЕМЯ? Как сделать так, чтобы клиент захотел вернуть долг?

ЦЕЛЬ

Сформировать у участников тренинга представления как приучить клиентов платить вовремя и развить навыки возврата дебиторской задолженности.

ЗНАНИЯ И НАВЫКИ, осваиваемые участниками на тренинге

1. Торговый агент

1.1. Причины дискомфорта при обсуждении с клиентом вопроса оплаты.

1.1.1. Стресс и изменение поведения / эффективности.

1.2. Источники уверенности.

1.2.1. Личность.

1.2.2. Компания.

1.2.3. Продукт.

1.3. Ошибки на этапе первоначальных переговоров об условиях.

1.3.1. Признаки неплатежеспособности магазина.

2. Клиент

2.1. Причины и выгоды возникновения задолженности.

2.2. Шесть типов поведения должника.

2.2.1. Стресс и способы самозащиты должника.

2.3. Манипуляции торговым агентом.

3. Переговоры об оплате

3.1. Три типа переговоров.

3.1.1. Система регулярных платежей.

3.1.1.1. Переходный период – как приучить клиента к порядку.

3.1.2. Задержка (перенос) платежа.

3.1.3. Возврат просроченного долга.

3.2. Три ключевых фактора переговоров.

3.2.1. Аргументация и влияние.

3.2.1.1. «Болевая точка».

3.2.1.2. С кем и как вести переговоры об оплате: организация, руководитель, исполнитель.

3.2.2. «Не перегнуть …»

3.2.2.1. снятие «негатива» клиента после процедуры «возврата долга».

3.2.3. Самозащита от встречного давления и манипуляций.

4. Супервизор

4.1. Нестабильность человеческого фактора.

4.2. Регламенты компании по оплате.

4.2.1. Сценарии работы по задолженностям.

4.2.2. Отчетность и выборочный контроль.

4.2.3. Система мотивации и задолженность:

4.2.3.1. оперативная,

4.2.3.2. материальное стимулирование,

4.2.3.3. профпригодность и карьера.

4.3. Обучение сотрудника:

4.3.1. изучение внутреннего регламента,

4.3.2. установка отношений на маршруте,

4.3.3. навыки отстаивания интересов компании.

Продолжительность тренинга 16 часов (теория – 3 часа, практика – 13 часов)

«Маркетинг и продажи v.2009»

Автор: Клестова Екатерина, Деренченко Андрей

Краткий анализ ситуации

Начавшееся в конце мая 2008 года снижение котировок акций российских компаний стало перерастать в обвал в конце июля. В августе после военной компании в Грузии началось массовое бегство инвесторов из страны (по оценке экспертов , в первые несколько недель после начала боевых действий из России ушло инвестиций на сумму в двадцать один миллиард долларов). Дополнительными негативными факторами стала общая нестабильность мировых фондовых рынков и падение цен на нефть, от которых зависит финансовое благополучие России. Вектор падения, наметившийся на рынках в результате бегства инвесторов, стал особенно резким после того, как внутренние инвесторы стали сталкиваться с маржевыми требованиями по акциям, купленным на заемные средства.

Под воздействием этих процессов существенно ослабляется рубль, а падение национальной валюты вызывает серьезные социальные проблемы, поскольку падает платежеспособность населения. На этом фоне почти 30% российских компаний планируют или уже начали сокращения штата сотрудников. На фоне неблагоприятно складывающейся ситуации на рынке труда и снижения личных доходов начинается следующий виток кризиса. По данным исследования Nielsen — 35% респондентов говорят, что их доходы снизились в той или иной мере, и при этом 72% опрошенных сообщили, что считают свои перспективы в области трудоустройства на ближайший год не очень хорошими или плохими.

В этих условиях потребление начинает падать — по данным опроса Nielsen, 73% участников стали более экономно относиться к покупке продуктов питания и товаров повседневного спроса, чем 3 месяца назад (сентябрь-октябрь 2008 г.). Каждый пятый опрошенный сообщил, что за последние 3 месяца стал покупать меньше. По словам тех, кто сократил потребление, в среднем они уменьшили объем своих каждодневных закупок на четверть. В условиях снижения покупательской активности повышается уровень безработицы: по данным Росстата на 01.02.2009 количество безработных, включая скрытую, составило 5,8 млн. человек (7,7% экономически активного населения). До конца 2009 года эта цифра может увеличится по разным прогнозам от 7 до 12 млн. человек. Аналитики Росстата считают, что тех, кто сохранит работу, с большой долей вероятности, ожидают задержки по выплатам зарплаты.

Ситуация в маркетинге

«… если ты мгновенным озабочен, твой жребий страшен и твой дом непрочен» .

В условиях финансового кризиса многие компании урезают рекламные бюджеты. Согласно проведенным исследованиям Bellwether Британского института рекламной практики (IPA) за январь 2009 г. маркетинговые бюджеты 300 принявших в нем участие компаний упали до самого низкого уровня за 7-летнюю историю проведения подобных исследований. Сильнейший удар, сообщается в отчете, был нанесен по бюджетам на традиционную рекламу в СМИ, PR, спонсорство мероприятий и исследования рынков. Четверть крупнейших рекламодателей России намерены сократить рекламные расходы в 2009 г., а половина обещает оставить затраты на уровне 2008 г., выяснили исследователи агентства PR Technologies по заказу компании IMHO VI.

В целом, действия предприятий в условиях кризиса в отношении маркетинга сводятся к следующим:

• сокращение рекламного/маркетингового бюджета;
• сокращение персонала блока маркетинга;
• централизация функций маркетинга;
• перераспределение функций маркетинга на коммерческий блок.

О сокращении штата блока маркетинга

Подавляющее большинство компаний, которые сокращают персонал, скорее всего это делают без плана или сценария, и уж точно не в рамках принятой стратегии. Целью в этом случае является краткосрочное сокращение ФОТ на ближайший квартал, без учета тенденций развития отрасти даже в краткосрочном периоде 6-12 месяцев.

К чему приводит сокращение?

• В связи с сокращением численности служб маркетинга все функции маркетинга купируются, кроме функции ежедневного, как правило, спонтанного «залатывания» дыр в системе сбыта и поддержания аналитики в как можно более актуальном состоянии. В этом случае можно говорить об отстранении службы маркетинга от разработки стратегии выхода из кризиса и сведения его в ранг «пожарника».
• При перераспределении функций маркетинга на другие подразделения, в частности на коммерческие службы, региональных представителей, менеджеров отделов продаж и других специалистов, не учитывается их квалификация, что может привести к еще больших проблемам в области сбыта. Причинами будущих проблем могут стать отсутствие времени на анализ информации, отсутствие опыта, применение неэффективных и дорогих средств продвижения, включая стимулирование сбыта, решение оперативных проблем в противовес среднесрочной стратегии развития компании и пр. В этом случае даже абсолютное невыполнение функции порой лучше некачественного ее выполнения.
• При централизации функций маркетинга производится сокращение специалистов в регионах. Это приводит, с одной стороны, к нивелированию региональной специфики, в т.ч. к ухудшению качества анализа конкурентной ситуации конкретного региона, с другой стороны – к повышению затрат на маркетинг в конкретном регионе за счет командировок специалистов центрального офиса в регион, отсутствию необходимых налаженных связей/скидок/личных взаимоотношений с региональными контрагентами. Такой вариант оптимизации оправдан в случае национальной компании, имеющей долгосрочные договора с фиксированными скидками, отлаженную систему отчетности и квалифицированный персонал в регионе, предоставляющей оперативно и в полной мере данные для всестороннего анализа изменений на региональном рынке.

О сокращении бюджетов маркетинга

По мнению большинства аналитиков , сокращение маркетинговых бюджетов является логичным в существующих кризисным условиях. Наиболее логичным является снижение затрат на поддержку бренда. Построение стоимости бренда для компаний с весьма ограниченными ресурсами менее приоритетная задача. По мнению некоторых аналитиков, и это мнение, к сожалению, доминирует на рынке, затраты на маркетинговые исследования также могут быть сокращены, так как они не смогут нормально отобразить существующую картину на быстро меняющемся рынке. Данное утверждение весьма спорно.

Изменяя маркетинг – изменяем компанию

Кризис привел к изменению задач, которые стоят перед российскими компаниями: вместо вопроса, как приумножить, руководители компаний сейчас озабочены вопросом, как сохранить. Из реальных принимаемых мер — кардинальное сокращение расходов (непрофильных, неприбыльных направлений, инвестпланов) и сокращение персонала . По данным исследований , в основном увольняют административных работников, сотрудников служб маркетинга, продаж, кадров, а также финансистов и бухгалтеров.

Кризис 1998 года показал, что те компании, которые уделили внимание в период трудностей развитию службы продаж и маркетинга, в момент начала роста рынка получили большое преимущество.

С другой стороны, в условиях изменений должен меняться и сам маркетолог. Хороший маркетолог сейчас – это маркетолог, который владеет навыками в области финансового менеджмента, понимает принципы построения и оптимизации бизнес-процессов, а благодаря творческому мышлению умеет видеть ситуацию под любым углом и быть на один-два шага впереди конкурентов. Это несколько идеалистичная картина, но нужно учиться преобразовывать идеи в прибыльные продукты, используя все инструменты маркетинга. К примеру, человеческие инстинкты, с которыми никто не в силах бороться даже с пустым карманом, смогут удержать клиентов и в кризис. Постоянный поиск новых путей развития с учетом новых исходных данных текущей ситуации, оперативность реакции на изменения, корректировка направления развития и стратегии деятельности, мобильность в отношении требований потребителей и рынка.

Для маркетологов ключевыми принципами работы и, как следствие, факторами успеха их компаний сейчас является время, своевременность и проактивность. Если это сегодня не сделать, то для вашей компании «завтра» может уже не наступить. Новые решения нужны здесь и сейчас, иначе или не хватит ресурсов, или новый виток изменений захлестнет вас так быстро, что вчерашняя цепочка умозаключений и выводов станет уже неактуальной и потянет ко дну всю компанию.

Быстрота изменений рыночной ситуации, покупательской активности и в целом настроений в обществе приводит к тому, что одни маркетологи никак не могут отойти от вчерашних планов, другие выжидают некого временного затишья. Развитие экономики и постоянное повышение доходов предприятий и населения последних лет приучили многих к тому, что продавать товары и услуги не так трудно. Они обязательно кому-нибудь будут нужны. Что же происходит сейчас? Объемы потребления и закупок снижаются, предложение становится избыточным. В результате растет конкуренция, но ведь бизнес не прекратился совсем!

Именно в этой ситуации на первое место выходит маркетинг, благодаря которому можно повысить свою конкурентоспособность, «остаться на плаву» или занять новые рынки/ниши, в зависимости от правильного использования представившихся возможностей:

1. «Переформатируем» бизнес-процессы. 

Кризис — это возможность успешно провести «переформатирование» работы предприятия с учетом новых целей и задач. Значит, маркетологи должны внести предложение по выпуску новых продуктов, причем они могут быть принципиально новыми. Инновационный маркетинг – один из ключей к успеху. «Переформатирование» может включать серьезные изменения в продуктовой стратегии. Под новые задачи необходимо изменить структуру, менеджмент и в том числе службу маркетинга. Если предприятие предложит рынку новый вид продукции или услуг, то кризис не помешает клиентам оценить преимущества таких товаров.

2. Повышаем гибкость

• ассортиментной политики. Необходимо пересмотреть предлагаемый продуктовый перечень. Возможно, какие-то позиции нужно вывести из ассортимента, ввести на рынок новые продукты, отказавшись от морально устаревшей части продукции.
• ценовой политики. Необходимо учитывать ситуацию «здесь и сейчас»: система скидок и бонусов должна быть «подвижной», нацеленной на решение конкретных задач.
• системы продвижения. Необходимо меньше вкладывать денег в дорогостоящие рекламные кампании, а уделить внимание малобюджетному, «партизанскому» маркетингу.
• аналитики. Нужен постоянный мониторинг и прогноз развития рынка, чтобы владеть рыночной ситуацией и не упустить момент начала возрождения всего рынка или его отдельных сегментов. В кризисе есть один парадокс — вкупе с глобальным крахом освобождается целый ряд ценовых и товарных ниш. Это может происходить и в дорогих, и в средних сегментах. Понятно, что слабые, либо совсем молодые марки не в состоянии поддерживать на должном уровне свою рекламную активность, качество дистрибуции, да и сам брэнд. Они будут уступать место более сильным, поскольку выбор у них невелик: либо уйти совсем, либо переместиться в другой сегмент. В общем – дорогу тем, у кого есть возможность для завоеваний. Известно, что рынок, как и природа, не терпит пустоты, поэтому эти ниши должны быть кем-то заняты. Именно здесь необходимо, проанализировав ситуацию, потребительский спрос, ответить на вопросы кто, по какой цене, когда, по каким каналам готов сегодня приобретать продукцию, та ли это продукция, которую готовы приобретать или ее надо модифицировать. Хорошим вариантом для некоторых компания будет концентрация всех усилий в рамках рыночной ниши. Это позволит, сократив расходы, получить «своего» клиента, который будет стабильно приносить прибыль. Если покупатель (даже в кризис) видит товар подходящий «только» для него, он готов заплатить большую цену, а ниша, имеющая достаточный размер и перспективы роста, может принести хорошую выгоду.

3. Сокращаем срок планирования. 

Необходим переход на краткосрочные маркетинговые проекты на период от 1 недели до 3 месяцев, согласованные со стратегией развития бизнеса. В условиях кризиса, составленный на неделю или месяц маркетинговый план, в проектном исполнении, способен кратно увеличить эффективность работы компании в период кризиса.

4. Повышаем лояльность. 

Конкурентная борьба усиливается, поскольку емкости рынков уменьшаются. Отсюда вывод – важно бороться за каждого существующего клиента. Значит программы клиенториентированости, лояльности, нужно также «переформатировать», скорректировать их с учетом сегодняшнего рынка. Именно за этими программами кроется будущий прорыв. Лучший сервис, а именно больше внимания, чуткости, заботы, предупредительности, элементарной вежливости. Это понимают все, но что-то предпринимают для реального улучшения дел — единицы.

На первое место выходит гибкость в условиях изменяющегося рынка и имеющихся ресурсов, а также такие качества как динамичность, инновационность и креативность. Именно маркетолог способен совместить эти качества, воплотив их в виде планов и руководств к действию.

Реклама и кризис совместимы

«У нас не было денег, поэтому нам приходилось думать!» .

Кризис – это всегда победа сильных за счет слабых, быстрых за счет медленных. С одной стороны люди могут обратиться к маркам, к которым они были лояльны до кризиса. Но с другой стороны в этот очень подходящий момент могут выступить другие, которые проявят рекламно-маркетинговую активность во время кризиса. И будут вознаграждены усилением брэнда, долей рынка, лояльностью потребителей.

Так стоит ли вопрос о сокращении затрат на продвижение, если продвижение – это «живая вода» для каналов сбыта? Слишком урезав средства по этим статьям сегодня, завтра есть риск потратить на продвижение бизнеса несравненно больше.

Итак, если вопрос о целесообразности уже не стоит, то встает вопрос о способах – какая нужна реклама, если в стране кризис?

Целевая. 

Отслеживайте поведение своих потребителей, ведь во время кризиса для людей характерен переход из одной целевой группы в другую – со своими возможностями и скрытыми мотивами. Важно понимать, как живут сейчас потребители, о чем думают, каковы их страхи, с чем они связывают свои надежды. При понимании четкой цели Вашего рекламного сообщения, учитывающего поведение Вашей аудитории, можно подстегнуть аудиторию к импульсным покупкам даже на товары длительного спроса.

Актуальная. 

Глобальные брэнды более неповоротливы в своей маркетинговой политике. Их рекламная активность прописана на годы вперед. Локальные марки, наоборот, имеют возможность оперативно перестраивать свою рекламную политику, точечно аккумулировать свои бюджеты, либо сохранять средства и корректировать свои планы на ходу. Продвигайте актуальную полезность Вашей продукции именно для Вашей ниши.

Эффективная. 

В период кризиса стоимость прямой рекламы также дешевеет. С учетом того, что каждая 4-ая компания сокращает количество своих рекламных каналов, а январская заполняемость рекламных инструментов в некоторых городах не превышает 30-50%, можно не только выбирать наиболее эффективное время и место размещение (наружная реклама и печатные СМИ), но и получать бесплатно позиционирование в рекламном блоке в электронных СМИ. Выберите тематику, определите заново целевые каналы рекламы и, сэкономив серьезные деньги, бейте точно в цель. Экономия на этапе производства возможна с учетом специфики перегруженности информацией потребителя сегодня – донесите пользу своего товара в простых словах.

Приносящая прибыль.

Ресурсы ограничены и на завтрашний день нужно зарабатывать. Перейдите на ежедневную оценку полученной прибыли посредством показателя ROMI (Return Of Marketing Investments), т.е. возвратности инвестиций в маркетинг. Инвестиции в маркетинг — это в первую очередь инвестиции в добавленную стоимость продукции или услуг, а не в продажи. Отсутствие инвестиций в маркетинг — упущенная выгода и потеря рынка. Расчет ROMI позволяет получить максимальную окупаемость инвестиций, при этом затраты на маркетинговые коммуникации прекращают иметь определение «текущих издержек» и начинают рассматриваться как инвестиции. Показатель рентабельности инвестиций становится незаменим, если необходимо принять решение относительно тех мероприятий, которые направлены на:

• повышение степени лояльности клиентов;
• максимизацию пожизненной ценности клиента;
• повышение степени удовлетворенности потребителей.

В период кризиса становится как никогда очевидно, что качество рекламных акций должно оцениваться доходом. Компания имеет ограниченный бюджет и инвестиции в рекламу, наравне с другими, оцениваются по прибыли на один вложенный рубль. На основе расчета ROMI можно сразу же вносить коррективы в бюджет и, расставив грамотно приоритеты, сократить издержки.

Нетривиальная. 

В период кризиса в ход идут нестандартные рекламные решения с ограниченным бюджетом. Какими конкретно они будут, это уже вопрос целей и задач. В последнее время все громче и громче заявляют о себе адепты так называемого «партизанского» маркетинга. По большому счету, ничего «партизанского» в этом подходе нет, он всего лишь позволяет, оторвавшись от укоренившихся стереотипов, переоценить значимость тех или иных инструментов маркетинга, методы их использования и позиционирования. Особую ценность такой подход представляет собой ввиду того, что единственным критерием всей маркетинговой деятельности является прибыль. Минимизация затрат на маркетинговую деятельность и максимизация прибыли – эти, казалось бы несовместимые вещи, как никогда актуальны для современных предприятий.

Синергетическая.

Если бюджет не позволяет полноценную рекламную активность, можно ее разделить на «двоих»: скооперироваться с другими брэндами и делать совместные рекламные кампании: автомобилисты с продавцами шин и масел, страховые компании с полисами КАСКО и ОСАГО, чайные компании – с кондитерами, компьютерщики – с провайдеры и т.д.

Итак, сейчас идеальное время для обновления компании. Выживет лишь тот, кто сумеет грамотно распорядиться ограниченными ресурсами и творчески подойдет к решению множества возникающих задач. Выживет лишь тот, кто сделает свой маркетинг умным, гибким, экономным и эффективным.

Переговоры: «Будь готов!»

Жесткие , эффективные, по «гарвардски» , … как побеждать!

УЧАСТНИКИ ТРЕНИНГА: 

Руководители компаний и отделов, юристы, врачи, консультанты, менеджеры по закупкам и продажам. Специалисты, успех которых зависит от умения вести переговоры и разрешать конфликты.

ЦЕЛИ ТРЕНИНГА: 

1. Предоставить участникам набор техник для ведения эффективных переговоров и отработать необходимые навыки.

2. Дать участникам возможность:

2.1. Управлять ходом любых переговоров:

2.1.1. смотреть — как на карту,

2.1.2. видеть — в целом, замечать – детали,

2.1.3. сравнивать с известными сценариями, прогнозировать.

2.2. Сформировать внутреннюю готовность к проведению переговоров в жестких условиях. Стать способным отстаивать свои интересы.

2.3. Оценить себя в роли переговорщика, осознать свои сильные и слабые места, определить направления развития способностей.

В ПРОГРАММЕ:

1. Подготовка

1.1. Понятие переговорного процесса.

1.1.1. Отличие процесса переговоров от процесса продажи.

1.1.2. Пределы применимости переговорного метода.

1.2. Виды, элементы и этапы переговоров.

1.2.1. Стратегии переговоров, правильное их понимание и использование.

1.2.2. Опасности подходов: «выиграл – выиграл», «быстро договориться» и «договориться любой ценой».

1.3. Как не проиграть в переговорах до их начала? Этапы подготовки к переговорам:

1.3.1. Постановка цели переговоров.

1.3.2. Определение исходных позиций сторон, какую информацию нужно получить в первую очередь до переговоров.

1.3.3. Использование SWOT-анализа при подготовке к переговорам.

2. Начало

2.1. Диагностика партнера и его потребностей:

2.1.1. 4 уровня потребностей. Рациональные и «человеческие» выгоды клиента.

2.1.2. 4 темпераментных группы. Диагностика психотипа и эффективное поведение по отношению к психологическим типам клиентов.

2.1.3. Невербальная коммуникация: мимика, поза и движение, жесты, управление голосом.

2.1.4. Вопросы для открытия и закрытия. Ситуативные группы вопросов.

2.2. Ловушки переговорного процесса. «Человеческий фактор» переговоров. Двойной интерес участников переговоров.

2.2.1. Суть дела и взаимоотношения между сторонами, восприятие, эмоции и общение, фактор «спасения лица».

2.2.2. Преждевременное суждение, поиск единственного ответа, убежденность в невозможности «увеличить пирог», забота сторон о сиюминутных интересах.

3. Торг

3.1. Интересы и проблемы. Множественность интересов, способы их идентификации.

3.1.1. Позиционный торг и примирение интересов.

3.1.1.1. Демонстрирование жизненной важности своих интересов.

3.1.1.2. Признание интересов другой стороны частью проблемы.

3.1.1.3. Поиск общих интересов. Поиск взаимной выгоды. Облегчение решения для другой стороны.

3.1.2. Наилучшая альтернатива обсуждаемому соглашению (НАОС).

3.1.2.1. Разработка объективных критериев.

3.1.2.2. Создание творческих подходов. Отделение изобретения вариантов от решения проблемы.

3.1.2.3. Определение «точки отказа».

3.2. Торг пакетом. 18 правил торга.

3.2.1. Управление контактом. Открытость для доводов.

3.2.1.1. Активное слушание — выслушать оппонента и показать, что он услышан.

3.2.1.2. «Признать» тезисы оппонента.

3.2.1.3. «Признать» оппонента.

3.2.2. Изложение: сначала – доводы, потом – выводы.

3.2.2.1. Приемы позитивного выражения своих взглядов.

3.2.2.2. Твердость относительно проблемы и мягкость к людям.

3.2.3. Работа с отговорками.

3.2.3.1. Психологическая природа отговорок.

3.2.3.2. Использование отговорок партнера для выявления его заинтересованности и более полной реализации цели переговоров.

3.2.3.3. Способы реагирования на отговорки.

3.2.4. Работа с отказами. Уступать принципу, но не давлению.

3.2.4.1. Работа с уступками. Техники применения уступок при сохранении баланса интересов.

3.2.4.2. Разбор ситуаций бессмысленных уступок.

4. Как разрешать конфликты

4.1. Методы жесткого воздействия:

4.1.1. Принципы влияния: дефицит, обмен, последовательность, контраст, социальные доказательства, авторитет.

4.1.2. Принуждение, подкуп, шантаж.

4.1.3. Манипулирование.

4.2. Одиннадцать тактик ведения жестких переговоров / методы противостояния «жесткому» противнику:

4.2.1. Преднамеренный обман: фальшивые факты, неясные полномочия, сомнительные намерения.

4.2.2. Психологическая война: создание стрессовых ситуаций, личные нападки, угрозы.

4.2.3. Тактика позиционного давления: отказ от переговоров, экстремальные требования, растущие требования, тактика затвора, рассчитанная задержка, прием «неуступчивый партнер», прием «берите или не берите».

4.3. Правила жестких переговоров:

4.3.1. Компетентность.

4.3.2. Контроль эмоций, навыки сохранения здравомыслия и спокойствия в ситуации стресса.

4.3.3. Перехват инициативы.

4.4. Алгоритм разрешения конфликта. Управление конфликтной ситуацией.

4.4.1. Причины и виды агрессивного поведения. Ассертивное поведение.

4.4.2. Манипуляции в переговорах. Приемы и тактики манипулятивного воздействия. Как их распознать. Способы противодействия.

4.4.3. Типы критики и конструктивные способы реагирования на нее.

5. Заключение соглашения

5.1. Необходимые условия для завершения сделки.

5.2. Алгоритм заключения сделки. Ключевые техники заключения сделки.

5.3. Обеспечение механизмов реализации договоренности и контроля за ее реализацией. Развитие дальнейших отношений.

Условия проведения тренинга:

Продолжительность тренинга 24 часа (теория – 6 часов, практика – 18 часов).

Группа не менее 5, но не более 12 участников.

Стоимость программы = 110 тыс. р.

• В стоимость включено:

• 2 часа интервью с руководителями и участниками тренинга.
• Анкеты, бланки для выполнения заданий тренинга.
• Материалы тренинга (слайды и комментарии, фотографии группы) на компакт диске для организации Заказчика (1 экземпляр).
• Отчет по участникам, включая рекомендации по дальнейшему развитию навыков сотрудников.

• Заказчик принимает на себя расходы и организацию аренды помещения и питания участников.

УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Каждое улучшение — это перемена,
но не каждая перемена — это улучшение!

Управление переменами — ключ к успеху любой стратегии. При внедрении любых изменений наибольший страх у нас вызывает ожидаемое и неизбежное сопротивление, которое эти изменения вызовут. Возьмем сопротивление в союзники и научимся им управлять!

Процесс проведения перемен имеет два основных этапа:

•  ПЛАНИРОВАНИЕ перемен и достижение консенсуса среди тех, кто эти изменения будет воплощать в жизнь. На данном этапе центральная роль отводится лидерству в осуществлении перемен.
•  УПРАВЛЕНИЕ изменениями как ПРОЕКТАМИ. Здесь в фокусе внимания находится методика управления.

Оба этапа критически важны для успешного управления переменами, и на обоих этапах привычные навыки регулярного менеджмента приводят к серьезным промахам.

Управление изменениями – технология, позволяющая избежать типичных ошибок и доказавшая свою эффективность при проведении организационных перемен.

КАРТА ПЕРЕМЕН

При реализации масштабных изменений в компании менеджменту важно иметь «штурманскую карту», обеспечивающую выстраивание правильной последовательности действий. Внедрение отдельных проектов (управления качеством, обучения персонала, создание целевых рабочих групп и проведение семинаров для топ-менеджеров, посвященных принципам построения команд) — хаотическая деятельность может только поглотить, а не увеличить энергию процесса реформ. Результаты будут достигнуты в случае, если предпринимаемые по всем направлениям усилия скоординированы и взаимоувязаны.

ЦЕЛЬ

Сформировать у участников представления о последовательности этапов процесса изменений.

ПОСЛЕ ТРЕНИНГА УЧАСТНИКИ БУДУТ ЗНАТЬ:

•  Пять этапов процесса изменений в организации.

УМЕТЬ:

• Адаптировать свое поведение к задачам каждого этапа.
• Использовать сопротивление персонала для внедрения перемен.

ЗНАНИЯ И НАВЫКИ, осваиваемые участниками на тренинге

1. Организационное развитие и перемены

1.1. Виды организационных изменений. Цели и задачи управления изменениями в организации.

1.2. Три уровня изменений: личностный, групповой, организационный.

1.3. Цикл адаптации Kobler – Ross. Особенности индивидуального поведения:

1.3.1. Темперамент.

1.3.2. Ценностные установки. Влияние факторов возраста и образования.

1.4. Пять этапов внедрения перемен в организации. Специфика задач каждого этапа:

1.4.1. Определение курса: внушение сотрудникам необходимости перемен.

1.4.2. Подготовка. Три обязательных условия.

1.4.3. Реализация. Баланс осей «трансформационного треугольника».

1.4.4. Перегруппировка: структура, системы, персонал.

1.4.5. Закрепление в корпоративной культуре.

2. Сопротивление

2.1. Сопротивление персонала как реакция адаптации.

2.1.1. Пять уровней сопротивления.

2.2. Методы менеджмента границ для управления сопротивлением.

2.3. Навыки руководителя:

2.3.1. Преобразование сопротивления в приверженность переменам.

2.3.2. Набор коммуникационных и административных инструментов для каждого уровня сопротивления.

3. Отношение к переменам в корпоративной культуре

3.1. Двухфакторная модель корпоративных культур Камерона-Куина.

3.1.1. Диагностика.

3.1.2. Особенности внедрения перемен в различных корпоративных культурах.

3.2. Управление корпоративной культурой компании.

3.2.1. Ценности.

3.2.2. Пропаганда.

3.2.3. Лидерство.

Продолжительность модуля 16 часов.

---

Отрасль: банковские услуги

УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Каждое улучшение — это перемена,
но не каждая перемена — это улучшение!

Управление переменами — ключ к успеху любой стратегии. При внедрении любых изменений наибольший страх у нас вызывает ожидаемое и неизбежное сопротивление, которое эти изменения вызовут. Возьмем сопротивление в союзники и научимся им управлять!

Процесс проведения перемен имеет два основных этапа:

• ПЛАНИРОВАНИЕ перемен и достижение консенсуса среди тех, кто эти изменения будет воплощать в жизнь. На данном этапе центральная роль отводится лидерству в осуществлении перемен.
• УПРАВЛЕНИЕ изменениями как ПРОЕКТАМИ. Здесь в фокусе внимания находится методика управления.

Оба этапа критически важны для успешного управления переменами, и на обоих этапах привычные навыки регулярного менеджмента приводят к серьезным промахам.

Управление изменениями – технология, позволяющая избежать типичных ошибок и доказавшая свою эффективность при проведении организационных перемен.

Программа включает три взаимодополняющих модуля:

1. «Карта перемен». 16 часов.
2. «Создание команды агентов изменений». 16 часов.
3. «Управление стрессом перемен». 8 часов.

Общая продолжительность программы 40 часов.

Модуль 1

КАРТА ПЕРЕМЕН

При реализации масштабных изменений в компании менеджменту важно иметь «штурманскую карту», обеспечивающую выстраивание правильной последовательности действий. Внедрение отдельных проектов (управления качеством, обучения персонала, создание целевых рабочих групп и проведение семинаров для топ-менеджеров, посвященных принципам построения команд) — хаотическая деятельность может только поглотить, а не увеличить энергию процесса реформ. Результаты будут достигнуты в случае, если предпринимаемые по всем направлениям усилия скоординированы и взаимоувязаны.

ЦЕЛЬ

Сформировать у участников представления о последовательности этапов процесса изменений.

ПОСЛЕ ТРЕНИНГА УЧАСТНИКИ БУДУТ ЗНАТЬ:

• Пять этапов процесса изменений в организации.

УМЕТЬ:

• Адаптировать свое поведение к задачам каждого этапа.
• Использовать сопротивление персонала для внедрения перемен.

ЗНАНИЯ И НАВЫКИ, осваиваемые участниками на тренинге

1. Организационное развитие и перемены

1.1. Виды организационных изменений. Цели и задачи управления изменениями в организации.

1.2. Три уровня изменений: личностный, групповой, организационный.

1.3. Цикл адаптации Kobler – Ross. Особенности индивидуального поведения:

1.3.1. Темперамент.

1.3.2. Ценностные установки. Влияние факторов возраста и образования.

1.4. Пять этапов внедрения перемен в организации. Специфика задач каждого этапа:

1.4.1. Определение курса: внушение сотрудникам необходимости перемен.

1.4.2. Подготовка. Три обязательных условия.

1.4.3. Реализация. Баланс осей «трансформационного треугольника».

1.4.4. Перегруппировка: структура, системы, персонал.

1.4.5. Закрепление в корпоративной культуре.

2. Сопротивление

2.1. Сопротивление персонала как реакция адаптации.

2.1.1. Пять уровней сопротивления.

2.2. Методы менеджмента границ для управления сопротивлением.

2.3. Навыки руководителя:

2.3.1. Преобразование сопротивления в приверженность переменам.

2.3.2. Набор коммуникационных и административных инструментов для каждого уровня сопротивления.

Продолжительность модуля 16 часов.
Модуль 2

ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ АГЕНТОВ ИЗМЕНЕНИЙ

Во всех успешных программах перемен присутствуют три главные «оси», формирующие «трехмерное пространство» процесса трансформации:

• «сверху вниз» — установление руководством основного курса реформ с целью концентрации всеобщего внимания на проблеме повышения эффективности и создания условий для ее решения;
• «снизу вверх» — инициативы сотрудников корпорации, направленные на поиск новых подходов к преодолению возникающих трудностей и обеспечению роста эффективности;
• «горизонтальная» (межфункциональная) — реорганизация ключевых бизнес-процессов (установление новых взаимосвязей между направлениями деятельности, выполняемыми функциями и информационным обеспечением) для достижения принципиальных прорывов в таких областях, как затраты, качество и своевременность.

Эффективность организационных изменений по каждой из осей требует максимального подключения потенциала сотрудников. При этом нужно быстро замечать перемены в настроении персонала и иметь инструменты реагирования. Наличие приверженцев перемен – агентов изменений в каждом подразделении становится ключевой задачей управления.

ЦЕЛЬ

Сформировать у руководителя знания и навыки создания команды агентов перемен, охватывающей всю организацию.

ПОСЛЕ ТРЕНИНГА УЧАСТНИКИ БУДУТ ЗНАТЬ:

• Необходимость лидерской группы для успеха перемен.
• Правила и стандарты эффективной команды.

УМЕТЬ:

• Создавать и развивать команду приверженцев перемен.
• Применять техники персонального и организационного влияния.

ЗНАНИЯ И НАВЫКИ, осваиваемые участниками на тренинге

1. Технология формирования команд

1.1. Инструменты объединения сотрудников в команду.

1.1.1. Командные ценности.

1.1.2. Командные цели. Алгоритм формирования общности видения цели.

1.1.3. Методики убеждения, пропаганды, используемые при формировании общности видения цели, направлений, конечного результата.

1.2. Стадии развития команды.

1.3. Роли, которые играют люди в команде.

1.3.1. Ролевой веер команды. Значение и возможности каждой роли.

1.3.2. Значение правил и стандартов взаимодействия внутри команды

2. Анализ силового поля (заинтересованных сторон).

2.1. Создание лидерской группы для руководства процессом трансформации.

2.1.1. Особенности формирования команды из руководителей.

2.1.2. Задачи трансляции перемен по уровням вниз.

2.1.3. Задачи обеспечения политической поддержки вышестоящего руководства.

2.2. Привязка целевых параметров программы изменений к определенным организационным подразделениям.

2.2.1. Зависимость количественных индикаторов от конкретных отделов, команд, групп и ответственных работников.

2.2.2. Формирование последовательности развертывания отдельных проектов.

3. Лидерство как технология подготовки и управления переменами

3.1. Различия между лидерством и регулярным менеджментом.

3.1.1. Ключевые компетенции лидера

3.1.2. Способы воздействия лидера и менеджера на сотрудников.

3.1.3. Пять источников власти. Навыки персонального влияния.

3.2. Лидер и управление коммуникациями.

3.2.1. Основные коммуникационные проблемы и барьеры.

3.2.2. Создание системы коммуникаций, включающей в себя обратную связь и систему измерения эффективности.

3.3. Работа лидера в команде: как убеждать и вдохновлять людей.

3.3.1. Стратегемы формирования приверженности.

3.3.2. Четыре группы мотиваторов. Выгода или угроза потери.

3.3.3. Критика, возражения, конфликты.

3.3.4. Стресс для проводников перемен.

Продолжительность модуля 16 часов.

Модуль 3

УПРАВЛЕНИЕ СТРЕССОМ в процессе ПЕРЕМЕН

Изменения постоянны. Иногда у нас просто нет другого выхода, кроме как измениться. Как руководителю Вам необходимо добиваться результата, а ваши подчиненные находятся в эмоциональном напряжении …

Можно ли научиться владеть собой? Существует оптимальный уровень стресса? Какие есть инструменты у руководителя для управления уровнем стресса в коллективе?

ЦЕЛЬ

Сформировать у участников представления о возможных стратегиях и тактиках управления стрессом на рабочем месте и навыки поведения в стрессовых ситуациях, сопровождающих процесс изменений.

ПОСЛЕ ТРЕНИНГА УЧАСТНИКИ БУДУТ ЗНАТЬ:

• Что такое стресс, его стадии, источники.
• Индивидуальные и организационные последствия стресса.
• Необходимый уровень эмоциональной напряженности для эффективных изменений.

УМЕТЬ:

• Применять психологические техники преодоления стресса.
• Оптимизировать уровень стресса в рабочем коллективе.

ЗНАНИЯ И НАВЫКИ, осваиваемые участниками на тренинге

1. Что такое стресс?

1.1. Сущность и стадии стресса, его отрицательное и положительное воздействие.

1.2. Различные проявления стресса на этапах процесса изменений.

1.3. Понятие оптимального уровня эмоциональной напряженности, необходимой для эффективных изменений.

2. Индивидуальные подходы к преодолению стресса

2.1. Различия в восприятии внешних стрессоров.

2.1.1. Индивидуальная адаптивность к изменениям.

2.2. Выбор стратегии и тактики поведения в стрессовой ситуации.

2.3. Техники изменения эмоционального напряжения.

2.3.1. Позитивное мышление в проблемной ситуации.

2.3.2. Релаксационные упражнения.

2.3.3. Рациональная терапия.

3. Организационные способы управления уровнем стресса

3.1. Источники стресса на работе.

3.1.1. Состав команды по темпераментам.

3.1.2. Групповые отношения: партнеры, подчиненные, руководство.

3.1.3. Организационные стрессоры: политика, структура, участие.

3.2. Инструменты управления изменениями / стрессом.

3.2.1. Поведение лидера.

3.2.2. Когнитивный диссонанс как технология пропаганды.

3.2.3. Групповые коммуникации.

3.2.4. Референтные группы.

Продолжительность модуля 8 часов.

---

Отрасль: финансовые услуги

«УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ»

ЦЕЛЬ

• сформировать у участников знания о структуре и особенностях каждого этапа процесса изменений;
• освоить базовые навыки каждого этапа.

ЗНАНИЯ И НАВЫКИ, осваиваемые участниками на тренинге

1. Сопротивление изменениям

1.1. Отношение к переменам.

1.2. Четыре уровня сопротивления (поведение, навыки, цели, ценности).

2. Процессы адаптации

2.1. Цикл адаптации.

2.2. Пять фаз процесса перемен

3. Стресс

3.1. Стресс. Оптимальный уровень стресса.

3.2. Время – стрессор. Тайм – менеджмент.

4. Подготовка перемен

4.1. Необходимость.

4.2. Готовность к переменам.

4.3. Способность.

5. Каскадное вовлечение организации

5.1. Вовлеченность сотрудников:

• структура команды
• референтные группы
• внушаемая точка зрения

6. Научение

6.1. Когнитивный диссонанс.

6.2. Цикл и типы обучения по David A. Kolb.

7. Развитие сотрудника

7.1. Ситуативное лидерство.

7.2. 4 этапа развития сотрудника.

Технология обучения:

Структура занятий и учебные материалы, разработаны на принципах обучения взрослых:

• Интерактивный разбор ситуаций и теоретического материала.
• Объем подачи информации с учетом особенности восприятия и усвоения новых данных
• Спиральный принцип формирования сложно — ситуативного поведения.
• Деловые игры для освоения и закрепления навыков в индивидуальном опыте. Продолжительность тренинга 16 часов (теория – 4 часа, практика – 12 часов)

10 шагов чтобы преодолеть страх перед холодными звонками

Автор: Дмитрий Борисов, партнер Консалтинговой компании «SIMS-group»

В своей работе с торговым персоналом мы просили сотрудников назвать самые приятные и самые тяжелые этапы процесса продаж.

Знаете, что не любят делать многие профессионалы и делегируют этот этап младшему персоналу?

Что вселяет ужас в сердца новичков?

Что оказывает самое разрушительное воздействие на самооценку торговых агентов?

Холодные звонки … ПОЧЕМУ?

Каждая культура имеет свои мифы и стереотипы, одним из которых является ПРОДАВЕЦ – манипулятор, зачастую неразборчивый в средствах достижения своих материалистических целей. Образ никак не вызывающий доверия.

У него много масок: коммивояжер западного мира, просовывающий ногу в дверь; современные секстанты многоуровневых маркетингов; представители «канадской компании» и одна из самых страшных разновидностей – телемаркетинг.

Все эти образы ассоциированы в нашем опыте с бесцеремонным вторжением в нашу личную жизнь, испорченным обеденным перерывом, давлением в процессе общения, предложениями, не имеющими для нас никакой ценности и даже в ущерб … но пожирающими, пожирающими наше личное и рабочее время.

Стереотип, созданный в сознании как защитный механизм от недобросовестных манипуляций, оказывает плохую услугу персоналу профессионально занятому в продажах. Сотрудник, не желающий воспринимать себя в столь постыдной роли, демотивирован еще до того как поднял трубку телефона на своем рабочем месте.

Как изменить подобное предубеждение у собственного персонала или что мешает торговому персоналу продавать с гордостью за себя и свою принадлежность компании?

Предубеждение формируется не столько в силу объективных причин, но это эмоциональная память о пережитом удачном или неудачном опыте. Секрет прост — формируйте положительный эмоциональный опыт побед, не провоцируйте неудачи неподготовленного персонала.

В механизме формирования самооценки торгового персонала мы выделили два фактора:

1. Убежденность в ценности продукта (услуги) и удовлетворенности потребителя.
2. Технические навыки поведения и организации продаж по телефону. Программа минимум – не повторяйте чужие ошибки. «Что делать не надо никогда».

Уверенность в своих навыках и положительный эмоциональный опыт позволяют снять страх перед целым рядом осложняющих факторов телефонных продаж:

1. Отсутствуют визуальные подсказки и визуальные инструменты воздействия. Мы не можем определить готовность респондента к коммуникации, поведение в процессе общения, все инструменты невербальной коммуникации … Многие характеризуют общение со сложным собеседником по телефону как ощущение неожиданной слепоты и беспомощности. Необходимо услышать те знаки состояния респондента, которые мы привыкли видеть. Более того, наш собственный инструментарий визуального воздействия на собеседника тоже бессилен …
2. Легкость разрыва коммуникации вызывает страх «не успеть сказать » и снижение самооценки т.к. нет достаточных и «объективных» причин для самооправдания неудачи.
3. Необходимость последовательной передачи материала презентации респонденту, требует навыка структурирования информации.

В качестве инструмента по преодолению страхов сбытового персонала перед холодными звонками мы предлагаем следующие конкретные шаги:

1. Преодолейте страх действием.

Пока не попробуешь, некоторые вещи кажутся страшнее, чем они есть на самом деле. С каждым сделанным звонком Ваш страх будет уменьшатся, а уверенность в своих силах и способностях расти.
Если, конечно, Вы не забудете и про другие наши 9 рекомендаций. J

2. «Размер имеет значение»

Если у Вас всего один потенциальный клиент, то звонок ему становится ЧУДОВИЩНО важен для Вас. Если в Вашем списке 100 звонков в день, одна неудача не сможет Вас смутить.

3. Подготовьтесь

Готовьтесь к минутным звонкам, как и к любой презентации. Вы должны хорошо знать кому Вы звоните, что Вы собираетесь сказать, как представите себя, свою компанию и продукт. Что Вы хотите получить в результате звонка?

4. Практикуйтесь

Чтобы в процессе рабочего звонка Вы могли сфокусироваться на ответах и реакциях клиента, Вам нужно быть уверенным в своих действиях, вопросах и ответах.
Репетируйте! Это может быть тренинг, а могут быть Ваши друзья. Подготовьте несколько сценариев развития разговора, послушайте свой голос в записи …

5. Начните с наименее важных звонков

Это снижает уровень стресса и дает Вам практику. По мере роста уверенности переходите к более значимым звонкам.

6. Эмоциональный баланс

Вы можете натолкнутся на грубого или агрессивного респондента. Не принимайте это на свой счет. Возможно у него сегодня плохой день. Двигайтесь дальше …

7. Никаких предположений

Ваши приоритеты не всегда совпадают с приоритетами клиента. Для него может быть более важным другой телефонный разговор, или гость, или ежемесячный отчет. Все это совсем не означает, что он скрывается от Вас за секретарем …

8. Различайте на что Вы можете влиять, а на что нет

Вы не можете влиять на результат. «Да» или «нет» клиента. Это решение принимает он сам.
Но Вы можете продолжать делать звонки, задавать вопросы, помогать клиенту увидеть ситуацию и Ваше решение.
Также под Вашим контролем развитие навыков, чтение специальной литературы, участие в семинарах и тренингах.

9. Каждое «нет» приближает Вас к «да».

Термин «искусство телефонных продаж» — массовое заблуждение. Это не волшебная палочка, которая заставит каждого, кому Вы позвоните сказать «да».
Знайте свою статистику. Чтобы получить ОДНО «да» нужно услышать СТО «нет»?
Такая игра: собирайте полученные «нет», каждое из них неотвратимо ведет Вас к «да».

10. Получайте удовольствие

Звонок — всего лишь звонок. Не вопрос жизни или смерти. Холодность клиента не разрушит в руины ни Ваш бизнес, ни Вашу жизнь.
Но звонков много. Они все такие разные. Эту работу никак нельзя назвать скучной.

Обновление кадров

Автор: Мэтью Гатридж, Джон Макферсон, Уильям Вулф

Номер 20 (2008)

Статья была опубликована в The McKinsey Quarterly, декабрь 2008

При экономических спадах стратегические планы компаний по усилению кадрового состава трещат по швам. Как только ухудшаются экономические результаты, предприятия начинают резко сокращать штат. И тут легко наделать ошибок и потерять самых ценных сотрудников, подорвать моральный дух коллектива, подмочить свою репутацию работодателя или же отказаться от нужных программ повышения квалификации. Но есть и другой путь. Для сотрудников — и нынешних, и потенциальных — очень важно, если, сокращая издержки, компании бережно относятся к людям. Эти усилия наверняка окупятся, а значит, у таких компаний к моменту, когда экономическая ситуация исправится, уже будет надежный плацдарм для роста.

На самом деле нужно правильно воспользоваться необходимостью сократить издержки — увидеть в этом возможность изменить суть работы людей, чтобы она стала более интересной, и тогда специалисты — свои и сторонние — будут по-прежнему высоко оценивать компанию. Круг ответственности, степень самостоятельности, сфера контроля — удовлетворенность работой зависит от всех этих факторов. Сокращение штата заставляет компании эффективнее использовать оставшихся сотрудников, перераспределяя должностные обязанности и управленческие роли — тем самым появляется больше шансов на то, что должности с более широкими функциями займут лучшие из лучших.

Посмотрим, как проблему сокращения штата решали в трудные времена в Cisco Systems. В 2001 г. из-за ухудшения финансовых показателей компания сократила восемь с половиной тысяч рабочих мест. При этом, чтобы отладить более тесное взаимодействие подразделений и устранить все дублирующие виды работ, было по-новому составлено штатное расписание и определены должностные обязанности . Была сделана ставка на сотрудничество и коллегиальность, что пришлось по душе большинству. Удовлетворенность людей работой сразу же отразилась на производительности их труда. Подобного рода инициативы увенчиваются успехом, если компании начинают программы сокращения издержек именно с перераспределения должностных обязанностей и делают все возможное, чтобы не упустить самых талантливых сотрудников.

И конечно, очень важно сохранить все существовавшие до того программы повышения квалификации. Это нужно не только чтобы поддержать боевой дух в коллективе и обеспечить на будущее повышение производительности: люди должны освоить навыки, необходимые для выполнения более широкого круга обязанностей.

Во время предыдущего спада компания International Paper не отменила курсы подготовки для руководителей, но вести их стали не нанятые специально для этого преподаватели, а свои топ-менеджеры . Благодаря этому компании удалось и сэкономить, и усовершенствовать учебную программу: она стала больше соответствовать реальным задачам, стоящим перед компанией, поскольку ее составители хорошо понимали, от каких решений и навыков напрямую зависит эффективность работы компании.

Точно так же поступили и в IBM: здесь даже в самое непростое время середины и конца 1980-х продолжались все учебные программы. Компания снова крепко встала на ноги после того, как ее возглавил Лу Герстнер и была сформулирована новая стратегия, тем не менее успех во многом объяснялся инвестициями в повышение квалификации сотрудников.

Прежде чем начинать широкомасштабное сокращение штата, нужно с помощью системы обеспечения эффективности выявить лучших специалистов. У компаний, которые регулярно и объективно оценивают работу сотрудников и их потенциал, всегда и во всем следуя принципу меритократии, больше шансов принять грамотные кадровые решения. Очень важно в кадровой политике учитывать и общую стратегию бизнеса. Необходимо понять, от сотрудников каких категорий в первую очередь зависит процветание компании сегодня и от каких категорий будет зависеть года через три; какие специалисты есть у нее сейчас и какие будут в дальнейшем (скажем, через два года бизнес-школы окончат новые выпускники, сейчас поступающие на программы MBA). Также нужно понимать, каким категориям сотрудников нужно довольно много времени, чтобы подготовить себе смену (речь идет, например, об инженерах энергосистем общего пользования: при массовом выходе на пенсию целого поколения таких специалистов предложение в этом профессиональном сегменте резко сокращается). Если система обеспечения эффективности привязана к основным стратегическим задачам, то компания может свести к минимуму отрицательные последствия сокращения штата, добиваться лучших результатов и выявлять самых ценных сотрудников, которых необходимо сохранить.

Сокращая штат, следует уделять особое внимание тому, как эта мера отражается на корпоративной культуре, общем настроении коллектива и репутации компании. Конечно, специалисты всегда стремятся в известные и престижные компании, но восстановить свое доброе имя им очень трудно, если подорваны устои корпоративной культуры. Компании порой так топорно увольняют людей, что моральное состояние оставшихся резко ухудшается, что не может не отразиться на производительности их труда. Кроме того, лучшие специалисты, видя бесцеремонное обращение с людьми, начинают уходить по собственному желанию, а это сильно уменьшает шансы компании найти крепких профессионалов в будущем — они не будут уверены в прочности своего положения.

Важно не допустить таких последствий, и противостоять им нужно творчески. В 2001 г. Cisco предложила увольняемым щедрое выходное пособие и помощь в поиске новой работы. Компания также запустила программу, по которой бывшие сотрудники получали треть своей прежней зарплаты, льготы и опционы на акции, если соглашались работать в местной благотворительной или общественной организации. Тем самым Cisco защитила свою репутацию как работодателя: уволенные сотрудники не чувствовали себя выброшенными на улицу, а оставшиеся поняли, насколько компания дорожит ими. Результат был вполне конкретным: сотрудники, как и раньше, высоко оценивали свою компанию, а сама Cisco по-прежнему занимала место в списке предприятий — лучших работодателей журнала Fortune.

Такая репутация важна и для компаний, которые ищут специалистов определенной категории, даже если в целом они сокращают издержки на персонал. Экономический спад оказывается самым подходящим временем для поиска профессионалов, уволенных из других компаний. Исследования показывают, что хотя в период рецессий компании набирают меньше новых сотрудников, чем в более благополучные годы, качество нанимаемых специалистов обычно выше . В нынешний кризис — а сейчас из-за массовых сокращений в секторе финансовых услуг на рынке труда появилось большое количество хорошо образованных и мотивированных профессионалов, которые прежде и не думали о том, чтобы искать работу вне своих компаний или своих отраслей, — компаниям тем более стоит воспользоваться этим шансом.

Некоторым предприятиям удается очень быстро воспользоваться возможностями, открывающимися на рынке труда. В конце октября 2008 г. Налоговое управление США провело на Манхэттене ярмарку вакансий, стремясь привлечь профессионалов, уволенных из компаний финансового сектора. Ярмарку посетило более 1300 человек, многие стояли в очереди по три часа, чтобы подробнее узнать о потенциальном работодателе, который предлагает новое для этого рынка преимущество — стабильную занятость.

Сокращать издержки в период спада зачастую необходимо, чтобы обеспечить рентабельность компании на это время и ее конкурентоспособность на будущее. Но не стоит останавливать все программы набора и профессиональной подготовки персонала. Куда лучше воспользоваться этим временем, чтобы найти новых высококлассных специалистов и понять, как получить большую отдачу от уже работающих. Для этого стоит часть денег, сэкономленных за счет сокращения издержек, потратить, например, на дополнительный отбор кандидатов и курсы повышения квалификации, в мероприятия, способствующие упрочению корпоративной культуры, в пересмотр штатного расписания и должностных обязанностей, чтобы оставшимся стало интереснее работать.

«Или ты эффективный, или ты мертвый»

Автор: Моженков Владимир, генеральный директор компании «Ауди Центр Таганка»

Источник: www.cig-bc.ru/library/112/?i_9432=109754

Сегодня хорошее время, чтобы повысить эффективность работы Вашей компании. А достичь этого можно за счет увеличения производительности труда и оптимизации расходов (не уменьшения, а именно оптимизации). В бизнес-среде бытует выражение: «Или ты быстрый, или ты мертвый». В нынешних условиях я бы его переформулировал так: «Или ты эффективный, или ты мертвый». Третьего не дано.

Занимаясь повышением эффективности, не забывайте об инновациях: разрабатывайте новые продукты, услуги, применяйте новые подходы в отношениях с клиентами. Эффективность, достигнутая сокращениями, спасет на короткий период. Сначала ты сжимаешься, как пружина, но дальше, чтобы пружина распрямилась, нужен будет рывок, а это возможно лишь за счет новых подходов, новых услуг. Поэтому Генеральному Директору сейчас необходимо оптимизировать бизнес-процессы, создавать условия для роста производительности труда и в то же время привносить в компанию что-то новое.

Вообще, кризис действует как мотиватор: я даже могу сказать ему спасибо. Именно кризис заставил меня и моих коллег иначе взглянуть на те вещи, на которые мы раньше не обращали внимания.

От худшего будем освобождаться всегда

Как только мы почувствовали на себе кризис, первым делом просчитали эффективность каждого сотрудника по четырем показателям:

• сколько он нам дал в прошлом году выручки;

• сколько – валовой прибыли;

• сколько – чистой прибыли;

• каковы были издержки на этого сотрудника.

По результатам оценки в период с октября по декабрь 2008 года мы сразу сократили 20% персонала, впервые за время существования компании. Конечно, коллектив обновляли и раньше, но, когда рынок рос, на неэффективных сотрудников обращали меньше внимания, основное время тратили на набор людей и их обучение.

После сокращений я провел общее собрание, на котором сказал своим сотрудникам: «Вот, мы перышки почистили, теперь в этом составе будем работать, выживать и стремиться быть лучшими. Но знайте: от худшего будем освобождаться всегда». Отныне мы будем измерять эффективность ежемесячно, чтобы каждый человек больше зарабатывал и меньше тратил – как спортсмен, который не позволяет себе съесть сладкого и набрать лишних полкилограммчика. Мы стали строже следить за выполнением показателей. Раньше увольняли человека, если он в течение двух кварталов не выполнял плана. На растущем рынке можно было дать работнику шанс «дотянуть», но сейчас мы предупредили всех сотрудников, что за невыполнение плана в квартале – увольнение и что «второго шанса» не будет. Но даже в таких случаях я всегда говорю человеку: «Это не ты нам не подошел, а мы тебе не подошли. Эта компания не твоя. Найди свою компанию, и у тебя все будет хорошо».

Мы изменили систему оплаты труда менеджеров. Раньше у нас было так: 50% – постоянная часть, 50% – переменная; сейчас постоянная часть составляет всего 20%. Мы расширили круг обязанностей каждого работника, а на некоторых участках сделали людей взаимозаменяемыми, чтобы дать им возможность больше вырабатывать и, соответственно, зарабатывать (это практически сразу повысило производительность труда). Могу сказать, что такие жесткие меры подействовали на сотрудников положительно и оздоровили коллектив.

Мы должны занимать сторону клиента и смотреть, что ему интересно

Сегодня мы вспоминаем кризис 1998 года. И хотя автомобильный рынок того времени и 2009 года – небо и земля, мы все равно учитываем прежний опыт. Только адаптируем его к сегодняшней действительности.

В 1998 году мы только вышли на рынок. Наша главная задача была выстроить долговременные отношения с клиентами (кроме нас, было еще пять дилерских центров). Поэтому мы сделали ставку на постпродажное обслуживание. Выводили на рынок новые услуги. Например, устраивали акции: какой-то вид работы осуществляли бесплатно. В мае, скажем, предлагали бесплатно провести диагностику ходовой части. После чего один из десяти клиентов благодарил и ехал к дяде Васе менять рычажок, а девять человек говорили: «Спасибо – исправьте». Вот мы и получили девять клиентов! В следующем месяце бесплатно проводили диагностику двигателя, потом пришло лето, начал лететь тополиный пух – проводили диагностику кондиционера. Так мы привлекали и удерживали клиентов в течение почти двух лет.

Сегодня мы должны занимать сторону клиента и следить за его интересами. Поэтому мы решили выпустить антикризисную карточку на 2009 год для автовладельцев так называемого второго сегмента (чьи машины старше четырех лет). Мы понимаем: именно этим клиентам будет сложнее всего. Карточка предполагает пакет услуг, которые касаются как ремонта автомобилей (чтобы они не поехали их ремонтировать в гаражные авто­ремонты), так и замены старых машин на новые. Скидка на работы и услуги для держателей такой карточки – 20%.

Цельтесь выше – попадете в десятку

Нам пришлось пересмотреть планы: в октябре мы запланировали, что продажи в 2009 году должны быть на уровне 2008 года, но потом поняли, что это невозможно. Составили еще три плана (второй, третий и четвертый – самый кризисный). Для каждого из них определили бюджет. Сейчас работаем по третьему плану. Мы по-прежнему применяем в системе планирования метод трех периодов1, но теперь решили, что 2009 год будем сравнивать не только с 2008-м, но и с 2007 годом. Почему? 2007-й был годом роста рынка, 2008-й – годом перелома (восемь месяцев рынок рос, а в конце года наступила стагнация), а 2009-й – год кризиса. Вот мы и будем каждый месяц текущего года сравнивать с тем, что было год и два назад, чтобы понять, где мы находимся сейчас. Так же будем строить и планы продаж на кварталы.

Кстати, в IV квартале 2008 года нам удалось не только удержать долю рынка, но даже «откусить» у других полпроцента. В январе тоже повезло, потому что Audi не поменяла рублевые цены на машины и январский план по продаже автомобилей мы перевыполнили в два раза – вместо 43 продали 83. Таких продаж в январе у нас за десять лет работы еще не было! По нормо-часам по станции тоже перевыполнили план (на 298 нормо-­часов). Конечно, после этого мы сразу немного изменили планы на февраль и март. И все же мы понимаем, что завтра будут новые цены и будет привыкание к ним клиентов, что в этом году будет продано меньше автомобилей, чем в прошлом, и маржинальная прибыль с объема продаж будет меньше. Поэтому мы запланировали восполнить доходы, которые потеряем от продажи новых машин, за счет продаж автомобилей с пробегом и за счет расширения зоны сервисного обслуживания (для этого переводим часть работников в ночную смену).

План, конечно, очень напряженный, но он показывает, что за счет перераспределения ресурсов мы сможем стать более эффективными. Даже в сложные времена нужно ставить амбициозные цели. Если ты продавал на рынке 100 тонн материала, а твои конкуренты – 90 или 95 тонн, а сейчас все стали продавать по 10 тонн, то ты продай 11. Я всем своим коллегам говорю: «Цельтесь выше – попадете в десятку. Будете целиться в десятку – попадете в девятку или восьмерку».

Время перейти на ручное управление

Сейчас Генеральному Директору нужно ежедневно проводить мониторинг ситуации. Вот почему я полностью перешел на ручное управление. В конце каждого рабочего дня у меня на столе лежит листок с цифрами. Я сравниваю плановые и фактические продажи, оцениваю ежедневную выручку, анализирую тенденции. Запустили рекламную кампанию – смотрю, кто звонит, кто пришел, какие вопросы задают, какая динамика. Если раньше я все это анализировал еженедельно, то сейчас ситуация требует ежедневного контроля. Я стал больше общаться с клиентами, ежедневно сам продаю машины. Конечно, изучаю ситуацию внутри коллектива, потому что изменилась система мотивации, изменились условия.

Кроме того, кризис заставил меня иначе взглянуть на мелкие расходы. На перспективном рынке основная задача руководителя – инвестировать в дальнейшее развитие компании. И он не обращает внимания на тысячи рублей, потому что измеряет все миллионами. Но сейчас я досконально изучаю все цифры, все счета. Часть расходов мы просто запретили. Считаю, что каждый руководитель в годы кризиса должен рассматривать издерж­ки вплоть до копеечных расходов, как бы трудно это ни было. Это учит систематизировать расходы и дает эффект оздоровления бизнеса.

Каждый месяц продавайте по «броневику» – и все будет хорошо!

Сейчас особенно важны драйв и энтузиазм в работе команды. Если же сотрудники не понимают сути изменений, которые проводит лидер, и начинают их тихо саботировать, одновременно боясь быть уволенными, – это угроза для бизнеса. Поэтому я все время говорю сотрудникам: «Вы же ездите по Шоссе Энтузиастов?2 Ну вот и вы должны быть полны энтузиазма!». В период кризиса руководителю надо больше хвалить сотрудников, говорить им добрые слова, даже если и не все в работе ладится. Недавно ко мне приходил начальник отдела продаж утверждать зарплату. Он был единственным, кто не выполнил своих KPI. Я знаю, что отдел пережил реструктуризацию, что один из продавцов сломал ногу (месяц его не было на работе, и некем было его заменить). Смотрим: в целом финансовые показатели отдела выполнены очень достойно. Конечно, некоторые KPI не были достигнуты, но я принял решение поддержать этого работника, потому что он со своим отделом продал бронированную Audi А8, а это событие! Я ему сказал: «Здорово, так держать! Каждый месяц продавайте по «броневику» – и все будет хорошо!».

С началом кризиса я ввел два новых метода во­одушевления людей. Первый: по понедельникам выбираю интересное высказывание известного человека и рассылаю его сотрудникам. Сейчас одно из моих любимых – фраза основателя фирмы Gillette Кинга Кэмпа Жиллетта. Он сказал: «Менеджер должен давать результат или искать новую работу. Никаких компромиссов». Теперь эту фразу я часто повторяю сотрудникам, спрашивая: «У тебя бритва «Жиллетт» есть? Ты бреешься утром?» – «Да, бреюсь». – «Ну вот: теперь каждое утро вспоминай фразу главы компании Gillette». Очень действует!

И второе нововведение: каждую неделю я рассылаю описание превосходной работы какого-то сотрудника. Например, двое работают в разные смены на одном участке, один заболел, а второй всю неделю выходит на работу – и за себя, и за него. Или еще случай. Недавно ко мне пришел мастер кузовного цеха и говорит: «Я решил приходить на работу на час раньше – к восьми, чтобы успеть распределить работу между своими сотрудниками». И я в еженедельной рассылке рассказываю, кто у нас герой компании. Это позитивно влияет на людей.

Произошли нововведения и в группе компаний: если раньше каждый директор дилерского центра получал бонусы и премии только за свои результаты, то с 1 января 2009 года все Генеральные Директора дилерских центров завязаны на общий результат. Потому что если у тебя все хорошо, а остальные завалили план, то может пострадать вся группа. Теперь мы стали больше общаться, обмениваться новыми идеями, делиться проблемами и успехами.

Обучение и самообучение – основные задачи каждого менеджера

Если менеджер не занимается саморазвитием, то завтра у него будет кризис в голове. С такими нам не по пути. Основная задача сейчас, как я говорил, сжаться, как пружина, и как только появится возможность, выстрелить быстрее всех. Поэтому у нас есть правило: каждый руководитель ежемесячно проводит занятия со своими сотрудниками.

Сейчас многие компании урезали бюджет на обучение. Но во время кризиса опасно вариться в соб­ственном соку: ты можешь просто вовремя не увидеть тенденций. На мой взгляд, в России менеджеры не очень любят учиться у тех, у кого нужно. Мы больше говорим о каком-то русском характере, о русской душе и о чем угодно, только чтобы не учиться. Самообучающиеся организации – это конкурентное преимущество, которое перенять вообще нельзя. Это должно быть в системе. Идеальный вариант, ко­гда каждый сотрудник сам обучается, сам находит для себя стимулы и сам себя контролирует.

У нас, к примеру, ежегодно проходит оценка сотрудников по компетенциям. Руководитель сам определяет, чего ему не хватает, в каком направлении он должен развиваться. В конце года я встречаюсь с каждым директором и наряду с разбором его KPI мы говорим о тех компетенциях, которые он приобрел, и о тех, над которыми нужно поработать (обычно их одна-две). Я записываю все в специальную тетрадь и в течение года наблюдаю, как человек над собой работает.

Любая цель должна быть обеспечена ресурсами

Сегодняшний кризис развалил тысячи компаний, даже те, у которых было устойчивое положение. Пример – компания «Инком-авто». Она входила в пятерку самых крупных быстроразвивающихся компаний. Набрали кредитов и не смогли на пике продаж реализовать контрольный пакет акций другому инвестору, в итоге – банкрот. Не уследили за финансовым рычагом: собственные средства оказались минимальными, а кредитный портфель – максимальным. Поэтому сегодня я стал обращать больше внимания на товарные запасы, на коэффициент оборачиваемости товара, на дебиторскую задолженность для того, чтобы финансовые показатели у нас были в норме. Любую цель нужно обеспечить ресурсами.

Бизнес сегодня должен быть сбалансирован как никогда. Легко добиваться выполнения только одного показателя. А вот попробуй охватить целый спектр – и финансы, и бизнес-процессы, и персонал! Поэтому я советую менеджерам мысленно подняться на вертолете и посмотреть на проблему сверху. Когда стоишь в лесу, видишь лишь несколько деревьев. А вот с высоты можно увидеть все: где дерево, где куст, где дубовая роща, а где сос­новый бор. Охвати взглядом целое – тогда тебе будет легче принимать правильные решения.

Исполнительность и эмоциональность важны как никогда

Какие личные качества важны в период кризиса? На первое место я бы поставил исполнительность. Ведь бизнес – это спорт, моя функция как руководителя – поставить цель, а функция подчиненного – добиться результата. В этом году я перед многими сотрудниками поставил задачу – работать над исполнительностью. Все поручения выполнять на пять с плюсом, точно и в срок. Сейчас все решения принимаются с определенной долей риска, времени на все должно тратиться меньше, поэтому я люблю быстрых менеджеров. Стоит мне сказать «А» – он говорит «Б»: приняли решение и пошли дальше.

Второе важное качество, необходимое в годы кризиса, – эмоциональность. Если я вижу, что человеку этого недостает, то говорю: «Вот смотри: ты умный, честный, порядочный, но в общении с клиентами не хватает эмоциональности; будем над этим работать». Когда у руководителя улыбка на лице (несмотря на то что не все у него в порядке) и все – клиенты, коллеги, продавцы – это видят, значит, все хорошо. Во времена кризиса необходимо вселять уверенность в каждого человека!

Что ж рынок к нам не приходит?

Сегодня можно сделать бизнес эффективнее за счет изменения управленческой структуры. Мы должны быть гибкими, должны даже быть приспособленцами, хоть это и плохое слово. Сейчас действительно нужно приспосабливаться к обстоятельствам и условиям рынка. Иначе рынок пойдет в одну сторону, а мы со вчерашней структурой – в другую и будем думать: «Что ж это рынок к нам не приходит?».

Мы, например, чтобы ускорить прохождение управ­ленческих решений, убрали одно линейное звено. Начальников некоторых отделов направили вниз – на инженерные и менеджерские должности. Конечно, люди говорили: «Я начальник отдела, раньше только руководил продавцами, отвечал за показатели, а теперь должен еще и продавать». Один даже подал заявление об увольнении, я его подписал, а он через три дня вернулся, сказал, что хорошо подумал и берет заявление обратно. В результате этот человек в январе показал феноменальный результат по продажам! Как только мы поймем, что кризис миновал, мы с легкостью вернем это звено на место, так как все бизнес-процессы отлажены.

Кроме того, работники на станции стали работать по графику «четыре через четыре» вместо «два через два». Мы понимаем, что на четвертый день человек устает, но ведь потом у него четыре дня отдыха! По итогам января поняли, что этот график нужен в первую очередь клиентам: повысилось качество ремонта автомобилей, а сроки сократились. К тому же практически не стало «переходных» машин (раньше на пересдаче смены терялась взаимосвязь, упускались какие-то важные моменты). Теперь один сотрудник ремонтирует машину от и до. Мы еще немного подкорректируем этот график и сделаем его постоянным. Когда почувствуем, каков рынок и какова реакция на новые цены, то изменим, возможно, еще какие-то бизнес-процессы.

Кризис – хорошее время для оправданий, но оправдания сейчас никому не интересны

Сегодня возрастает цена любой ошибки. Но лучше ошибиться и пойти дальше, чем не принять решения и не приобрести этого опыта. Не говорите: «У меня все так плохо, и я ничего не делаю, потому что кризис». Кризис – хорошее время для оправданий, но оправдания сейчас никому не интересны. А вообще, мне нравится выражение Уинстона Черчилля относительно кризиса. Однажды у него спросили: «Чем отличаются оптимисты от пессимистов?». Он ответил: «Пессимисты во всем видят проблему, а оптимисты в любой проблеме видят возможности». Вот сейчас, в годы кризиса, наступают времена возможностей. Смотрите на конкурентов, подмечайте их ошибки, заполняйте те ниши, из которых они, возможно, уйдут. От того, как Вы реализуете свои возможности сейчас, зависит, каким будет успех Вашей компании после кризиса. А ведь за ним обязательно последует подъем – в это надо верить и на это надо работать!?

Post relies

13 февраля 2009 г. ГУСО «Самарский Региональный Ресурсный Центр» совместно с Консалтинговой компанией «SIMS-group» провели круглый стол для выпускников президентской программы и руководителей предприятий губернии.  Тема для обсуждения и обмена опытом:

«ИНСТРУМЕНТЫ МЕНЕДЖЕРА в условиях экономического спада»

В заседании круглого стола приняло участие 27 управленцев, представлявших 9 отраслей:

строительство, металлургия, производство строительных и отделочных материалов, информационные технологии,  масс-медиа, туризм, розничная торговля, образовательные услуги, консалтинг.

Мероприятие освещали печатные издания «Деловой квартал», «Репортер» и электронные ресурсы www.samara-rrc.ru, www.simsgroup.ru, www.Utraining.ru , www.alfa-center.net , www.dk63.ru.

Читать далее