Архивы Декабрь 2009

Продажи в зимний период

06 ноября 2009 г. ГУСО «Самарский Региональный Ресурсный Центр» совместно с Консалтинговой компанией «SIMS-group»успешно провели круглый стол для собственников и руководителей компаний – операторов рынка оконных конструкций из четырех городов РФ:

Читать далее


Круглый стол для стоматологов

15 октября 2009 г. ГУСО «Самарский Региональный Ресурсный Центр» совместно с Консалтинговой компанией «SIMS-group» успешно провели круглый стол:

УВЕЛИЧЕНИЕ ДОХОДНОСТИ & ПРИВЛЕЧЕНИЕ ПАЦИЕНТОВ стоматологической клиники

В заседании круглого стола приняли участие собственники, руководители, главные врачи и их заместители ведущих частных и муниципальных стоматологических клиник Самары и области.

Вели круглый стол известные тренеры, успешно зарекомендовавшие себя на медицинском рынке, Борисов Д.А. и Кичатов А.Б., партнеры Консалтинговой компании «SIMS-group».

В первой части мероприятия участники обсудили сложившуюся текущую ситуацию на региональном рынке стоматологии. Организаторы представили результаты исследования по изменению спроса на октябрь 2009 г.

Кравченко В.В., руководитель «Клиники Доктора Кравченко» обратил внимание собравшихся, что «рынок стоматологии очень фрагментирован, конкуренция растет с каждым днем… По статистике, ежегодно в Самаре закрывается 30-45 клиник, а открывается 50… Клиентов, квалифицированных докторов, медсестер, администраторов на всех не хватает …Выживают сегодня сильнейшие,… профессионалы во всем… особенно необходимо обратить внимание на обучение персонала, малобюджетную рекламу и менеджмент в целом… Вот чему стоит учиться… Ведь 93 % пациентов воспринимают клинику на психо-эмоциональном уровне и всего лишь 3 % по качеству лечения».


Продажи по телефону: входящий звонок

Оконный бизнес имеет ярко выраженную СЕЗОННОСТЬ. Как правило, пик продаж прихо-дится на сентябрь … ноябрь. Этот период необходимо отработать с максимальной эффектив-ностью. Осенью 2009 эксперты рынка отметили, что количество звонков СОКРАТИЛОСЬ в 2 раза . Сегодня, как никогда ранее, важен КАЖДЫЙ клиент, обратившийся в компанию.

09-10 октября 2009 г. для рынка оконных конструкций компания «ТВОЙ тренинг» прове-ла открытый тренинг:

«ТЕЛЕФОННЫЕ ПРОДАЖИ: входящий звонок»

Как ответить на вопрос и удержать внимание? Как записать на замер? Что сказать, чтобы пришел в офис? Есть убедительные ответы на возражения по цене? За два дня работы на тренинге участники получили ОТВЕТЫ на эти и множество других практических вопросов.


Как брать рекомендации

09 октября 2009 г. тренер проекта «ТВОЙ тренинг от «SIMS-group» Дмитрий Борисов провел второй тренинг «Как брать РЕКОМЕНДАЦИИ» для «Самарский Центр Дентальной Имплантации» из цикла «ЭФФЕКТИВНЫЕ КОММУНИКАЦИИ с пациентом». В ходе тренинга сотрудники клиники:

1. Изучили АЛГОРИТМ получения рекомендаций.

2. Разработали стандартизированные ТЕКСТЫ, как брать рекомендации.

3. Отработали ТЕЛЕФОННЫЙ ЗВОНОК по рекомендации.


Учатся Главные!

25-26 сентября 2009 г. успешно прошел семинар для главных врачей государственных медицинских учреждений Самарской области на тему:

«УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В МЕДИЦИНСКОЙ СФЕРЕ»

В семинаре приняли участие главные врачи ведущих клиник области. Обучение было организовано Самарским Государственным Экономическим Университетом при поддержке Министерства здравоохранения и социального развития. Участников приветствовал ректор СГЭУ А.П. Жабин.

Вели семинар – тренинг известные тренеры, специализирующиеся на теме менеджмента в медицинской сфере Яшина Е.З., директор Центра корпоративного развития СГЭУ и Борисов Д.А., партнер Консалтинговой компании «SIMS-group»

В ходе обучения участники познакомились с моделями мотивации персонала и практикой оперативного стимулирования труда в государственном медицинском учреждении, изучили технологию мотивации через ценности, выявили особенности ценностей медицинских учреждений и сформулировали преимущества работы в государственной системе здравоохранения для персонала, разработали модель эффективной корпоративной культуры медицинской организации.


Эволюция или смерть!

Эволюция или смерть!

Автор: Федор Нестеров

Источник: http://www.cig-bc.ru/library/112/?i_9432=112653

Компании не стоят на месте – они развиваются. Это развитие можно разделить на некоторые этапы. Потребности компании на разных этапах развития – разные. Поэтому на каждом этапе для руководителя все меняется:

• Его роль и значение для компании

• Приоритетность выполняемых функций

• Состав подчиненных подразделений и распределение полномочий между ними

• Применяемые инструменты

• Требования к характеру руководителя как человека.

Чтобы понимать, как себя вести, руководителю и владельцу нужно точно знать, на каком этапе развития находится компания и какое поведение руководителя на данном этапе оптимально для обеспечения дальнейшего развития организации.

Спрос со стороны руководителей на сколько-нибудь приемлемую теорию вызвал появление различных моделей жизненных циклов организации. Многочисленные попытки практического использования моделей для развития конкретных предприятий выявили их общий недостаток: пользоваться ими невозможно. Берешь любую модель. Вcе понятно и теоретически – красиво. Накладываешь на конкретную компанию – не лезет:

• Либо внутри модели возникают противоречия: что-то не вяжется друг с другом, упрощенность модели не дает конкретных рекомендаций для практических действий;

• Либо все вяжется, но возникает сложность с объективным определением положения компании на кривой развития.

Я долго разбирался с этой проблемой и в конце концов определил причину происходящего. Дело в том, что все модели жизненного цикла компании – плоские, то есть двумерные. Обычно это зависимость какого-то параметра развития компании от времени. А ведь жизнь у нас не плоская, а объемная. Отсюда возникла гипотеза о том, что для четкого позиционирования компании на кривой развития одной модели жизненного цикла недостаточно – нужно использовать несколько моделей одновременно.

Поэкспериментировав с различными моделями, я отобрал три из них, которые (с моей точки зрения) позволяют удобно, быстро и объективно (не допуская двузначного толкования) определить положение конкретной компании на кривой развития. Эту совокупность моделей я «скромно» назвал бизнес-координаты Нестерова:

• Жизненный цикл компании (наиболее приемлемая версия предложена Ицхаком Адизесом в его книге «Управление жизненным циклом корпорации»)

• Эволюция системы управления компании (разработана мною на основании теории Владимира Тарасова о восьми уровнях управленческого искусства руководителя)

• Эволюция организационной структуры компании.

Использование бизнес-координат Нестерова позволяет точно определить положение компании на кривой развития и получить ответы на множество практических вопросов, например, таких как:

• Где компания находится сейчас?

• Достоинства и недостатки ее нынешнего положения

• Какова ближайшая цель для дальнейшего развития компании?

• Что нужно сделать, чтобы компания продвинулась на следующий этап в своем развитии?

• Как должен себя вести руководитель на данном этапе?

В результате развитие компании превращается в движение по бесконечной лестнице, состоящей из множества ступенек, и вы просто шагаете вверх с одной ступеньки на другую.

Модель жизненного цикла хорошо описана в трудах самого Адизеса, поэтому в данной статье мы рассмотрим менее известную модель эволюции системы управления компании по Нестерову-Тарасову. О чем идет речь? Дело в том, что в процессе развития компании ее система управления тоже проходит в своем развитии через определенные этапы (см. таблицу).

Содержание этапов эволюции системы управления компанией по Нестерову-Тарасову

Этапы развития компании

Содержание этапа

1

2

Личное управление

Первый руководитель лично принимает все важные решения в компании.

Процедурное управление

Создание системы управления компанией  с помощью формализованных правил и процедур:
Создание оргструктуры и подбор кадров
Делегирование полномочий
Правила принятия решений и тому подобное.

Оптимизация бизнес-процессов

Выбор из множества действующих процедур оптимальных и закрепление их в качестве обязательных стандартов.

Корпоративная культура

Культура как главный фактор, отличающий компанию от других и определяющий ее развитие.

Личное управление

Начинается все с личного управления. Это когда один человек в компании лично принимает все самые главные решения в компании: что делать, с кем работать, сколько платить, кому платить и тому подобное. На начальном этапе он принимает вообще все решения, а потом – только самые главные.

До определенного момента развития компании личная система управления не просто подходит, а является единственно возможным вариантом. Например, на уровнях Ухаживания и Младенчества (стадии развития компании по Адизесу) без личной системы управления просто невозможно существовать. Возможных вариантов принятия решения так много, что только единоначалие обеспечивает хоть сколько-нибудь приемлемую управляемость компании.

Но уже на этапе Давай-Давай начинается бурный рост компании, и рано или поздно ее потребности в принятии управленческих решений превышают возможности одного человека. Или это происходит на территориальной основе – например, появляется множество филиалов, и один человек просто уже не в состоянии одновременно находиться в нескольких местах. Или количество операций становится настолько велико, что один человек уже физически не в состоянии просмотреть и одобрить каждую из них. Или что-нибудь еще происходит… Результат всегда один – руководитель компании перестает успевать принимать все решения в компании. Внешний признак этого – очередь в приемную первого лица, толстая папка документов, ждущих одобрения, и тому подобное. Если решения не принимать вовремя, то компания начинает упускать благоприятные возможности и накапливать неблагоприятные последствия. Личность руководителя становится фактором, сдерживающим развитие компании.

Процедурное управление

Для перехода на следующий уровень развития компания должна, образно говоря, взять своего руководителя, который успешно принимает правильные решения, и размножить его в нужном для компании количестве.

Те, кто подумал о клонировании, – забудьте: мы говорим не о размножении людей, а о размножении их образа действий. Иными словами, руководитель должен часть своей операционной деятельности по принятию решений передать своим подчиненным. А чтобы они не наломали дров – он должен вместе с полномочиями передать им и правила принятия решений. Эти правила описываются в политиках компании – процедурах. То есть управлять поведением людей уже начинает не человек, а процедура, описывающая, как подчиненные должны принимать решения. Поэтому и система управления называется процедурной.

Переход от личного управления к процедурному всегда происходит очень болезненно для компании, и поэтому далеко не все организации могут его преодолеть. Многие так и застывают на личном управлении и поэтому неизбежно останавливаются в своем развитии. Можно даже сказать, что этот переход – одна из главных причин, почему успешно стартовавшие бизнесы достигают определенного уровня и дальше не растут. Это происходит вследствие двух вещей:

• Для того чтобы написать процедуры, руководитель сначала должен сформулировать правила принятия правильных решений. А он их и сам не знает – ведь пока человек принимает решение сам, он вообще не задумывается, как оно к нему приходит. Раз – и все ему стало понятно. А как это объяснить другим? Вот и начинаются мучения руководителя – смотри на меня, делай, как я, ну, как тебе, дураку, не понятно… И мучения подчиненного – ну, я и смотрю, сижу так же, как и ты, выражение лица то же, а вот мысли почему-то приходят совершенно другие.

Очень редко руководитель в состоянии решить эту задачу самостоятельно. Обычно кто-то другой (предположительно, квалифицированный консультант:)) должен в буквальном смысле слова выпытать у руководителя, что и как он делает в процессе принятия решений, и из этой горы информации выделить и сформулировать правила принятия решений.

• Всю организацию необходимо перестроить на управление с помощью более слабых сигналов – процедур.

О чем идет речь? Личное управление оказывает на подчиненного наиболее мощное энергетическое воздействие. Ведь в процессе передачи приказа руководитель воздействует на подчиненного одновременно по множеству каналов: взгляд, поза, голос, тембр, жестикуляция и так далее. Кроме этого, в процессе передачи приказа руководитель также получает от подчиненного обратную связь: он его видит, слышит, ощущает. Если реакция подчиненного руководителю не понравится, он может усилить свое воздействие на подчиненного: объяснить, отругать, поощрить… Вплоть до увольнения этого подчиненного и передачи задачи на исполнения другому.

А процедурное управление – существенно менее слабое энергетическое воздействие. Представьте себе, что в удаленный филиал пришел новый приказ, выполнять который подчиненному в этом филиале не хочется.

Что такое приказ? Бумажка с текстом!

Бумажка на него смотрит? Нет!

Говорит? Нет!

Слышит? Нет!

А если ей дулю показать? А запросто! Вот тебе, вот тебе и вот тебе! Думаешь, я все бросил и кинулся тебя исполнять? Щас!

Поэтому генеральная задача перехода на процедурное управление – научить и заставить всю компанию подчиняться безличностным правилам (в бумажном, электронном или любом другом виде), а не личным решениям. Для этого придется всю компанию переделать:

• Сделать понятную организационную структуру

• Расставить на должности подходящих людей

• Написать правила для всех случаев, когда люди должны подчиняться процедурам

• Создать систему контроля исполнения принятых решений (для обратной связи)

• Уволить всех бунтарей, которые не захотят подчиняться процедурам, и заменить их на тех, кто будет подчиняться

• И прочая, прочая, прочая…

И только в конце этого многострадального пути организация научится подчиняться процедурам. Но зато в результате этого она сможет неограниченно расти, поскольку во всех своих частях она сможет в процедурах тиражировать механизм принятия правильных решений.

С помощью шкалы эволюции системы управления становится понятно, почему граждане России, Украины и других постсоветских государств никак не могут стать законопослушными. Да просто потому, что законопослушные граждане появляются только при процедурной системе управления государством, при которой обеспечивается главенство процедуры (закона) над личными решениями. А в наших странах пока главенствует личная система управления. Страной руководят личности: президент, премьер-министр, парламентарии, министры, губернаторы, мэры и тому подобное. У каждой личности есть своя зона, в которой действуют ее решения, и каждая личность хочет, чтобы она сама никому не подчинялась, но ей бы подчинялись другие. Каждый плодит свои процедуры-законы, но сам не хочет подчиняться чужим процедурам-законам. Вот наши граждане и живут в соответствии с правилами личной системы управления, то есть стараются договариваться с личностями, принимающими решения, и не обращают никакого внимания на законы.

Точно так же становится понятно, почему наши страны замедляют свое развитие – да просто потребности государства в принятии решений уже давно превысили возможности личных систем управления. Поэтому многочисленные чиновники место занимают, ресурсы потребляют, а решений – не принимают. Или принимают, но такие, что лучше бы уже просто сидели и ничего не делали…

Проблема в том, что самостоятельный переход с одной системы управления на другую в принципе невозможен. Единственный вариант – приход к власти диктатора, который сначала огнем и мечом заставит всех подчиняться законам, а потом сам, добровольно передаст власть новому, уже законопослушному правительству, которое будет управлять новой, уже законопослушной страной. Именно по такому сценарию происходило формирование демократии в Чили, Корее и некоторых других странах. И только после этого все эти страны переживали небывалый экономический рост. Причина роста понятна – переход на более совершенную систему управления. Парадокс в том, что впоследствии очень часто новая законопослушная страна быстро забывала о былых ужасах личной системы управления. Поэтому многие диктаторы-благодетели в конце жизни вместо благодарности потомков получали законодательные преследования за те неизбежные прегрешения, которые они были вынуждены совершать в процессе превращения своей страны в законопослушную.

Что же происходит дальше?

Оптимизация бизнес-процессов

Растущая организация сталкивается с различными ситуациями и каждый раз рождает новые процедуры для принятия решений в данных ситуациях. Рано или поздно наступает момент, когда этих процедур становится слишком много или же они просто устаревают и перестают соответствовать действительности.

В этот момент в организацию снова приходит хаос:

• Вариант первый – процедур становится настолько много, что в каждом отдельном случае можно найти несколько взаимоисключающих. Например, мы создали двадцать филиалов, и теперь у нас есть пятнадцать процедур открытия филиалов, так что тот, кто открывает двадцать первый филиал, уже может выбрать для себя любую процедуру открытия. Теперь он полностью свободен, поскольку любое его поведение, с точки зрения процедуры, – правильное.

• Вариант второй – процедуры начинают требовать такого поведения, которое уже не соответствует окружающей ситуации.

И в том, и в другом случае, механизм принятия решений в организации начинает сбоить и перестает давать правильные решения. Чтобы выжить, организация должна произвести чистку своих процедур: убрать неправильные, оставить самые эффективные. Этот процесс и этап развития системы управления называется «оптимизация бизнес-процессов». Именно это в свое время назвали «реинжинирингом корпорации».

Пример с филиалами: вместо пятнадцати процедур открытия филиала появляются процедуры открытия:

• В столице

• В городе-миллионнике

• В областном (губернском) центре

• В районном центре

• В поселке

• В нестандартном случае

А все остальные процедуры уничтожаются. В итоге вместо пятнадцати процедур осталось шесть, каждая из которых оптимизирована для определенных условий.

Конечный результат этого этапа – появление нового свода правил компании: более простого, более эффективного, лучше работающего. И поэтому компания может снова расти дальше, продолжая оставаться эффективной.

Очевидно, что ставить задачу оптимизации бизнес-процессов для компании, которая еще находится на этапе личного управления, не имеет смысла: компания еще не живет по процедурам. Поэтому даже если процедуры и есть, ими никто не пользуется. Вся работа по их оптимизации пропадет зря. В этом, возможно, одна из главных причин того, что большая часть проектов по внедрению ERP-систем не оправдала вложенные инвестиции.

Корпоративная культура

Но и это еще не все. Рано или поздно компании вырастают до такого размера, когда уже и оптимизация бизнес-процессов не спасает их от потери управляемости. Просто к этому моменту некоторые управленческие решения уже опускаются на уровень линейных сотрудников. И уже от их действий начинает зависеть эффективность управления компанией.

Само собой разумеется, что мы сейчас очень сильно упрощаем из-за краткости изложения. Но вы, вероятно, не забыли, что различные шкалы и модели в реальности описывают одну и ту же компанию. Поэтому различные процессы взаимосвязаны. Так, например, взаимосвязаны кривая жизненного цикла товара и эволюция системы управления.

Кривая жизненного цикла товара по форме напоминает перевернутую параболу. На начальном этапе своего жизненного цикла товар единичен, поэтому покупатели его расхватывают при относительно небольших усилиях продавцов и компании в целом. Личной системы управления более чем достаточно. Чем более зрелым становится товар, тем больше у него конкурентов и заменителей, тем большие усилия требуются от компании для его продвижения и продажи. Апофеоз – момент, когда товар становится массовым и практически не отличается от своих конкурентов. Пример: бытовая техника. И теперь для продажи товара нужны усилия всей компании: не только маркетологов и продавцов, но уже и бухгалтеров, и логистов, и мерчандайзеров, и вообще всех людей по всей цепочке.

Другой пример: компания становится настолько большой, что уже практически не отличается от компании-конкурента. Как LG и Samsung. У них похожие организационные структуры, похожие товарные линейки, их сотрудники заканчивали одинаковые или даже одни и те же учебные заведения, они пользуются одинаковым оборудованием и так далее. В общем, единственное, чем они отличаются друг от друга, – это своими сотрудниками.

И в этот момент начинается система управления с помощью корпоративной культуры. Просто резервы других рычагов управления к этому моменту уже исчерпаны. Конечно, корпоративная культура как свод неформальных и формальных правил поведения сотрудника в компании зарождается не на этом этапе, а гораздо раньше. Ее основы закладываются еще учредителем и первыми поколениями сотрудников. Но на данном этапе корпоративная культура становится главным инструментом управления компанией, когда управленческие решения принимаются на самых нижних уровнях. И на этих уровнях управления уже невозможно предписать каждому четкий алгоритм поведения. Можно только предоставить сотрудникам определенную свободу принятия решений, но ограничить ее с помощью формальных и неформальных кодексов поведения: вот так поступать у нас принято, а вот так – не принято. И тогда сотрудник компании IBM в типовой ситуации начинает себя вести не так, как сотрудник компании Dell, но так же, как другой сотрудник IBM.

Что компании получают в результате? Возможность еще раз повысить эффективность своего управления при еще больших размерах организации.

Дальнейшие этапы пока рассматривать нецелесообразно, поскольку компаний с такими системами управления на территории наших стран просто нет.

Что же из этого следует?

С одной стороны, компания с системой управления более высокого уровня с большей вероятностью победит в конкурентной борьбе компанию с системой управления более низкого уровня. С другой стороны, каждой системе присущи и свои достоинства, и свои недостатки. Например, небольшая компания с личной системой управления за счет своей гибкости и оперативности легко выиграет отдельную битву (отвоюет продуктовую нишу) у корпорации с более громоздкой процедурной системой управления. Но неизбежно ей проиграет всю войну, поскольку процедурная компания будет обладать большими ресурсами и захватит большую часть рынка.

Транснациональные корпорации с огромными ресурсами и системами управления на уровне бизнес-процессов или даже корпоративной культуры приходят в постсоветские страны и здесь сталкиваются с молодыми национальными бизнесами, подавляющее большинство которых находится на этапе личного управления или перехода от личного к процедурному. Понятно, что правила поведения сотрудников в компаниях с различными системами управления различаются драматически. Возможно, этот факт объясняет разницу в конкурентных подходах зарубежных и национальных компаний. А также – почему с таким трудом приживаются западные менеджеры в наших национальных корпорациях.

Знание того, каковы системы управления вашей компании и организаций вашего окружения (партнеры, конкуренты, контрагенты…) позволяет с приемлемой вероятностью прогнозировать процесс принятия решений в каждой из компаний.

В общем, можно сказать, что шкала эволюции системы управления объективна, и место конкретной компании на ней определяется совершенно однозначно, независимо от субъективных оценок отдельных личностей.


Как менять цены себе не в ущерб

Как менять цены себе не в ущерб

Автор: Игорь Владимирович Липcиц, доктор экономических наук, ординарный профессор Государственного университета — Высшая школа экономики, заместитель декана Высшей школы менеджмента ГУ BШЭ.

Источник: http://www.cig-bc.ru/library/112/?i_9432=112628

Дата публикации: 18-11-2009

Для обоснования ценовых решений (впрочем, как и большинства управленческих решений) необходимо вычленить из общего потока бухгалтерской информации только те данные, которые относятся к продукции, затрагиваемой такими решениями. Для того чтобы принимать обоснованные решения в сфере ценообразования, фирме необходимо обладать информацией о реальных удельных затратах на единицу продукции (услуг), которую она выпускает и ценами на которую должна управлять. Почему важно обладать этой информацией? На то существуют по крайней мере три причины.

1. Во-первых, это самый важный шаг к созданию системы управления затратами и контроля за их динамикой, адекватной нуждам ценообразования. Дело в том, что обычно бухгалтеры более озабочены контролем за динамикой переменных затрат. Однако, как показывает практика, даже самая лучшая система контроля переменных затрат не всегда позволяет уловить реальную динамику постоянных затрат, а ведь они, как мы уже установили выше, включают условно-постоянные затраты, которые способны существенно сказаться на результатах ценовых решений.

2. Во-вторых, определение таких затрат дает менеджерам фирмы возможность определить минимальную цену, по которой фирма может позволить себе реализовать дополнительное количество данной продукции. При этом становится возможным принять подобное решение таким образом,чтобы это не исказило результаты ценовых решений относительно других товаров или услуг фирмы.

3. В-третьих, появляется возможность определить величину выигрыша от продажи каждой дополнительной единицы товара. А это для нас особенно важно, поскольку позволяет принимать действительно хорошо обоснованные и ведущие к росту прибыльности фирмы ценовые решения. Показатель выигрыша (contribution) — важнейший инструмент финансового анализа деятельности фирмы, более важный даже, чем показатель прибыли. Под выигрышем понимается все, что остается фирме из выручки от продаж единицы товара за вычетом переменных (прямых) издержек изготовления товара (оказания услуги). Именно из выигрыша (если он есть) фирма покрывает свои постоянные издержки. А все, что остается сверх того, становится прибылью.

Наиболее корректная схема расчета величины выигрыша от продажи единицы товара описывается уравнением:

Cu = MR — MC

где: Cu — выигрыш от продажи единицы товара (unit contribution); MR — маржинальный доход от продажи товара (равен цене его фактической реализации (marginal revenue); МС — маржинальные издержки производства или цена приобретения плюс удельные торговые издержки по организации продажи единицы товара (marginal cost).

Если мы теперь рассчитаем размер выигрыша фирмы в процентах к цене товара, то получим относительный показатель «выигрышности продаж», очень важный для управленческого анализа. По сути дела, он показывает ту долю абсолютной величины цены, которая способствует возмещению постоянных издержек фирмы, увеличению ее прибылей или сокращению убытков. И чем выше относительный выигрыш для того или иного товара, тем легче фирма может пойти на снижение его цены ради увеличения объема продаж. Понимая это, мы можем теперь воспользоваться показателем выигрыша для количественного анализа границ приемлемости ценовых решений. Если мы владеем методами оценки реальных затрат и относительного выигрыша от продаж, то можем достаточно гармонично интегрировать учет затрат в ценностную модель ценообразования. Формирование такой процедуры включает два элемента. Первый из них — определение критерия оценки решений в области ценообразования. Такими критериями могут служить:

1. текущий уровень прибыльности,

2. желаемый, целевой уровень прибыльности,

3. соответствие развития операций фирмы некоему стратегическому плану

Второй элемент — определение приростной безубыточности для изменений цен, позволяющей оценить, при каких рыночных условиях намечаемые изменения цен окажутся прибыльными. Это, в свою очередь, позволяет маркетологам проанализировать, возможно ли достижение таких рыночных условий на практике, и, исходя из этого, рекомендовать руководству фирмы наиболее рациональный вариант ценовых решений.

Таким образом, способом соединения, интеграции количественных данных о затратах и качественных оценок последствий изменений цен является анализ приростной безубыточности. Обращаясь к процедуре анализа приростной безубыточности мы сосредоточиваем свое внимание лишь на изменении прибыльности в результате ценовых решений. Соответственно, точкой отсчета для менеджеров при проведении такого анализа становятся данные о текущих или проектируемых объемах продаж и уровнях прибыльности при ныне действующей (или ранее определенной) цене. И затем ставится вопрос «Может ли изменение цены улучшить ситуацию?».

Иначе этот вопрос можно сформулировать следующим образом:

• На сколько объемы продаж должны возрасти, чтобы это компенсировало потерю выручки из-за снижения цен?

• На сколько объемы продаж могут снизиться, чтобы не исчез прирост прибыли, обеспеченный повышением цены?

Для ответа на эти вопросы нам необходимо рассчитать безубыточное изменение продаж. Скажем, для варианта снижения цен он будет представлять собой тот минимальный прирост продаж который необходим, что бы снижение цен привело к росту относительного выигрыша по сравнению с точкой отсчета.

Предположим, что при прежнем уровне цены (Р1=12 тыс. руб) фирма продавала 6 тыс. единиц товара в месяц. Это обеспечивало фирме объем реализации в сумме 72 млн. руб. Из этой выручки фирма покрывала переменные затраты в сумме 6 тыс. руб на единицу товара, или 36 млн. руб на весь месячный выпуск. Следовательно, до изменения цены выигрыш фирмы от продажи продукции составлял 36 млн. руб (72-36).Отсюда мы можем сделать первое заключение чтобы снижение цен оправдало себя, выигрыш после снижения цены должен быть в расчете на месяц больше 36 млн. руб.

Чтобы понять, при каких условиях этот результат может быть достигнут, рассмотрим следующую ситуацию. Предположим, что цена снижена на 10%, те с 12 до 10,8 тыс. руб (Р2). В расчете на прежний объем производства сокращение выигрыша фирмы составит 7,2 млн. руб (1,2 тыс. руб/шт. х 6 тыс. шт.) Тогда при прежнем объеме производства (продаж) выигрыш фирмы будет равен лишь 28,8 млн. руб (4,8 тыс. руб /шт. х 6 тыс. шт. ).

Но поскольку мы имеем дело с нормальным товаром (величина спроса на который возрастает при снижении его цены), то справедливо ожидать, что удешевление товаров, продаваемых данной фирмой, приведет к росту объемов их реализации. Однако величина выигрыша, который получит фирма в результате такого изменения ситуации, нам неизвестна. Единственное, что мы пока можем сказать, что фирма не проиграет от снижения цены, если выигрыш, полученный за счет роста величины продаж, будет не меньше потери выигрыша в результате снижения цены и, соответственно, — величины выигрыша с единицы товара. Иными словами, изменение цены оправдывает себя для фирмы в том случае, если дополнительный выигрыш, полученный благодаря изменению объемов продаж, будет не меньше, а больше сокращения выигрыша в расчете на прежний объем продаж из-за снижения цены. При повышении цены фирма соответственно достигает лучших результатов в том случае, если дополнительный выигрыш от реализации продукции по более высокой цене превышает сокращение выигрыша из-за падения объемов продаж.

В этой ситуации задача анализа безубыточности состоит в определении того минимального прироста объемов продаж, который должен быть достигнут, чтобы влияние эффекта объема уравновесило влияние эффекта цены.

Если же величина прироста выигрыша в результате проявления эффекта объема будет больше величины сокращения выигрыша в результате проявления эффекта цены, то снижение цены действительно приведет к росту прибыли фирмы

Как же определить безубыточный прирост продаж?

Мы уже установили, что сокращение выигрыша фирмы в результате снижения цены составит 7,2 млн. руб. Соответственно, и величина выигрыша в результате проявления эффекта объема должна составить ту же сумму. Нетрудно рассчитать, что после снижения цены выигрыш фирмы с каждого проданного изделия составит 4,8 тыс. руб (10,8-6,0). Значит, чтобы суммарный выигрыш от увеличения объема продаж уравнялся с потерей выигрыша в результате снижения цены фирма должна продавать дополнительно 1,5 тыс. изделий (7,2 млн. руб 4,8 тыс. руб /шт.).

Величина минимального прироста продаж необходимого для сохранения прежней общей суммы выигрыша после изменения цены, может быть рассчитана и арифметически с помощью следующей формулы

BSC P = — ∆P / (СМ + ∆P)

где BSC P — безубыточный прирост продаж в результате изменения цены, % (break-even sales change); Р — изменение цены (указывается с учетом знака а именно «+» при повышении цены и «-» при снижении цены); СМ — удельный выигрыш.

В этом уравнении величины изменений цен и выигрыша могут быть выражены любым, но одинаковым образом (в абсолютных величинах, в процентах или десятичных дробях). В итоге мы все равно получим процентный показатель того, на сколько должно измениться число продаваемых изделий, чтобы и после изменения цены общая сумма выигрыша фирмы осталась неизменной.

Знак в числителе этого уравнения напоминает нам об альтернативе, с которой связано изменение цены увеличение цены ведет не только к сокращению числа продаваемых изделий, но и к сокращению числа изделий, которые надо продать, чтобы достичь нужного уровня прибыльности. Напротив, снижение цены ведет не только к росту числа продаваемых изделий, но и к увеличению числа изделий, которые надо суметь продать, чтобы достичь нужного уровня прибыльности.

Чем больше масштаб снижения цены, тем более существенно надо прирастить число продаваемых изделий, чтобы сохранить хотя бы прежнюю общую величину выигрыша фирмы от продажи такого товара. А безубыточный прирост продаж в абсолютном выражении может быть найден с помощью формулы:

BSC a = (BSC P x S0) / 100

где BSC a, BSC P — безубыточный прирост продаж при изменении цен, соответственно в абсолютном и в процентном выражении; S0 — объем продаж до изменения цен, натуральных ед.

В нашем примере он составит 0,25 х 6 тыс. = 1,5 тыс. шт. Соответственно, если реальный прирост объема продаж превышает величину безубыточного прироста, то фирма не только ничего не теряет в результате изменения цены, но даже получает дополнительную прибыль. И эта логика существенно может влиять на формирование коммерческой политики фирмы. Скажем, если руководство фирмы на данном этапе заинтересовано преимущественно в захвате большей доли рынка, а не в увеличении массы прибыли, то оно может пойти на снижение цены даже в том случае, если прирост числа продаваемых изделий не превысит безубыточного количества (в нашем случае 1,5 тыс. шт.). Напротив, если основной задачей фирмы в данном периоде является максимизация прибыли, то она может идти на такое снижение цен лишь в том случае, если имеются веские основания ожидать роста числа продаваемых изделий более чем на 25%.

Оценку влияния изменения объемов продаж на величину выигрыша фирмы можно сделать очень просто. Для этого надо лишь умножить разницу между реально достижимым после изменения цены объемом продаж и безубыточным объемом продаж на новую величину удельного выигрыша (т.е. ту величину, которая сложится после изменения цен).

Возвращаясь к нашему примеру, предположим, что после изменения цены объем продаж у фирмы возрастет на1,7 тыс. шт. Что касается новой величины удельного выигрыша, то она в соответствии с формулой будет равна 4,8 тыс. руб. (10,8-6).

Тогда прирост прибыли этой фирмы составит:

(1,7 тыс. шт. — 1,5 тыс. шт.) х (10,8 тыс. руб. — 6 тыс. руб.) = 960,0 тыс. руб.

Точно такая же логика используется и при анализе изменений цен, связанных с их повышением.


Управляем или воспитываем

Управляем или воспитываем?

Автор: Геннадий Сальников

Источник: Компания «Бизнес-Креатив», www.business-kreativ.de

«Учитель, родитель и руководитель – суть одна карьера». Эту фразу произнес на одном из семинаров по управлению американский профессор Милтон Гарретт. По-разному участники восприняли ее. Одни слушатели, имеющие опыт и в менеджменте, и в воспитании/преподавании, закивали головой. Другие говорили про своих подчиненных: «Не надо нянчиться с ними…».

Действительно, часто эффективными лидерами, руководителями становятся те, у кого ранее в опыте была некая площадка, на которой они могли приобретать и развивать навыки управления. То есть, были люди, обязанные им подчиняться. И была цель, которую они достигали вместе.

Что общего в управлении подчиненными в оконной компании с воспитанием и преподаванием? Рассмотрим это на примере.

Задавали ли вы себе вопрос – почему дети плачут, когда родители от них что-то требуют? Психологи выделяют четыре основные причины.

Первая очевидна. Дети могут не хотеть делать то, что требуют родители. Хорошие родители умеют создать необходимую Мотивацию у детей, также как эффективные руководители оконных компаний у своих подчиненных. При этом именно опытные родители и руководители чаще используют нематериальные стимулы. Вторая причина – дети не знают, что именно от них хотят. Это основа для функции управления – Постановка целей и задач. Третья причина — дети не умеют делать то, что от них хотят. Функция управления – Обучение подчиненных.

И, наконец, четвертая причина – дети не могут сделать то, что требуется. Не могут – значит вообще не в состоянии. Проблема может быть связана с самим ребенком. Он слишком мал ростом, недостаточно умен, не развит его волевой потенциал и т.д. А возможно, у него просто недостаточно ресурсов. Например, требуется улучшить знания ребенком английского языка, а преподавание его в школе поставлено плохо. Руководители в оконных компаниях в подобной ситуации реализуют еще две функции менеджмента – Найм и Организация труда. Ведь у них, в отличие от родителей есть возможность для каждой задачи выбирать подчиненного. А также, напрямую влиять на среду, в которой он работает.

Наши подчиненные, естественно, редко плачут как дети (хотя и такое встречается). Они просто не выполняют на нужном уровне качества свою работу. А причины те же.

Представим это в виде следующей таблицы:

Почему подчиненный не делает то, что нужно? Примеры из практики оконных компаний Что делать? Реализуемая руководителем функция управления
Не знает Мастер монтажных работ не рассказывает клиенту о правилах ухода за окнами, а ограничивается выдачей рекламно-информационных материалов. Среди них есть инструкция по уходу, но не все клиенты ее читают. Ввести в практику рассказ клиенту о правилах ухода за окнами как обязательный стандарт действий мастера при монтаже Постановка целей и задач
Не умеет Менеджер по работе с частными клиентами невнятно и расплывчато отвечает на вопрос клиента – «Чем вы отличаетесь от других оконных компаний?» Обучить менеджера делать презентацию своего Уникального Торгового Предложения. Обучение
Не может Менеджер по замерам работает в оконном бизнесе недавно. На первом выезде к клиенту он допустил ошибку при замерах. Чтобы подобные ситуации возникали реже:
1) можно принимать на работу более опытного специалиста;
2) при первых выездах к клиенту новичка может сопровождать наставник.
Найм, организация труда
Не хочет Водитель работает в компании несколько лет. Последнее время он несколько раз опоздал на работу без уважительной причины. Руководитель проводит разъяснительную беседу, в которой отмечает важность его работы для компании и предупреждает о возможных санкциях, если подобное повторится. Мотивирование, стимулирование

Для того чтобы руководитель в оконной компании знал, что каждый из его подчиненных «не умеет», «не знает», «не хочет» и «не может» нужна еще одна функция управления – Контроль. И на основе этого знания им принимаются управленческие решения по каждому работнику. Кому из них для выполнения работы на нужном уровне качества нужна более точная, конкретная постановка целей и задач, кого нужно мотивировать, кому требуется повысить компетентность.

Большинство существующих в России обучающих программ для руководителей посвящено, так называемому, стратегическому управлению. То есть тому, как ставить большие цели перед организацией в целом или своим подразделением и отслеживать их выполнение. При этом ответ на вопрос – «А как эти большие цели будут реализовывать подчиненные?» — оставляется на усмотрение самих руководителей.

Мы как руководители наших компаний, знаем, что результат достижения стратегических целей складывается из каждодневных усилий наших работников. Не все из них идеальны. Есть те, кто «не знают», «не умеют», «не хотят», «не могут». Но дело не только в подчиненных. Сейчас рынок ставит все больше вызовов перед компаниями. Появляются новые технологии, увеличивается общее количество задач, выполняемых подчиненными, постоянно меняющаяся среда, в которой они работают, влияет на их мотивацию.

Таким образом, обучения руководителей оконных компаний стратегическому управлению недостаточно. А иногда и не нужно, так как, например, в небольших фирмах для этого вполне достаточно одного директора. А вот тактические навыки не только полезны на всех уровнях управления, но и необходимы. То есть эффективному руководителю важно быть экспертом в реализации выделенных выше функций управления по отношению к каждому подчиненному в каждой рабочей ситуации.

Можно выделить две основные группы ошибок руководителей в оконных компаниях при осуществлении тактического управления. Первая – ошибки недостаточности. Руководитель не реализует необходимую функцию управления. Например, подчиненный выполняет новую для него работу, которую он «не умеет» делать. То есть, он может быть опытным работником в компании, но неопытным именно в работе над этим конкретным заданием. Руководитель ставит перед подчиненным цель, но не обучает. И в результате работа оказывается не выполненной на нужном уровне качества.

Вторая группа – ошибки избыточности. Руководители тратят свое время на реализацию функций управления, которые не нужны. Примеры. Компетентного работника подробно инструктируют в том, что он итак хорошо знает. Подчиненного избыточно стимулируют, хотя имеющейся у него изначально мотивации вполне достаточно для выполнения задания. Если у вас в личном управленческом опыте есть ощущение того, что вам катастрофически не хватает времени – это, как правило, сигнал о том, что вы часто допускаете эту ошибку в своем тактическом руководстве.

В заключении хочу сказать, что мало знать о том, какие функции менеджмента существуют. Каждая из них имеет свою специфику, технологию и свои законы. Ассортимент возможных управленческих приемов при реализации этих функций – огромен. Поэтому для увеличения своего коэффициента полезного действия руководителя важно постоянно развивать свою управленческую гибкость. Результат, который в этом случае обязательно вы достигнете – это подчиненные вокруг вас, которые имеют высокую компетентность и мотивацию к работе. Это необходимое условие для делегирования, а так же уверенности в том, что цели вашего подразделения или компании в целом будут выполнены.


Продажи в кризис – FAQ

Продажи в кризис – FAQ !
часто задаваемые вопросы о продажах в кризис

Автор: Дмитрий Борисов

Консалтинговая компания «SIMS-group», партнер

Источник: www.Utraining.ru

Продажи в этом сезоне идут не так как раньше. Кто виноват кризис или система продаж компании? Возможно, Ваше управление продажами вчера соответствовало растущему рынку, а сегодня в условиях падения спроса ведет предприятие к банкротству?

Читать далее


Подводные камни обучения

Подводные камни обучения

Автор: Галина Артамохина

Источник: «Бизнес-Креатив», www.business-kreativ.de

Обучение на рынке оконных конструкций давно уже стало нормой, а не исключением. Те компании, которые решили оставаться на лидерских позициях и через 10 лет, еще вчера вложили деньги в подготовку внутренних специалистов, чья задача заключается в разработке некоего корпоративного стандарта продаж и в дальнейшем обучении этому стандарту всего персонала компании, так или иначе влияющего на ход и итог продаж.

Такие компании-системодатели, как REHAU, profine, DECEUNINCK, Montblanc, «ПРОПЛЕКС», LG Chem и некоторые другие, всерьез озаботились тем, чтобы обучать грамотной продаже не только своих сотрудников, но и сотрудников компаний-клиентов и дилеров. В учебных проектах такого масштаба учебный центр просто необходим, поскольку в данном случае происходят не просто разовые «выстрелы по воробьям». В этом случае учебный центр выступает как:

• носитель внутрифирменных знаний и культуры;

• центр подготовки персонала;

• маркетинговое звено.

Благодаря учебному центру продажи в компании становятся действительно экспертным подходом, а не самодеятельностью домохозяек, при этом происходит мотивация персонала, создается позитивный имидж компании, утверждаются стандарты работы, а бизнес дилеров и клиентов при этом успешно развивается.

Вот, что рассказывает об учебном центре директор по маркетингу компании IVAPER – лицензионного партнера концерна GEALAN, Ольга Викторовна Ширяева. «Вопрос обучения персонала не просто актуален, он – сверхактуален. Реальные заказы для компании генерирует менеджер. От того насколько он подготовлен, уверен в себе и своем продукте, в своей компании – зависит успех или неудача. Сейчас в период ужесточения конкуренции роль менеджера выходит на первое место. Для того чтобы все сотрудники компании-переработчика, которые общаются с клиентом, работали в едином ключе, мы рекомендуем нашим клиентам направлять на семинары по продажам не только менеджеров, но и замерщиков и монтажников».

Еще одно достоинство учебного центра – это возможность охватить большие аудитории. Известная многим REHAU Академия за 2007/2008 учебный год провела 294 тренинга и семинара, в которых приняли участие 4 184 человека. Одной из основных причин актуальности обучения и всплеска запросов на него REHAU Академия назвала текучесть кадров и повышение требований к квалификации сотрудников оконного рынка.

Вполне продуманную двухэтапную программу обучения своих клиентов, включающую также и последующую аттестацию, реализует компания LG Chem. 1-й этап – обязательное обучение сотрудников новой компании при запуске производства. Обучение проводится техническими специалистами компании LG Chem непосредственно в цехе во время запуска производства. 2-й этап – выездные семинары, направленные на улучшение качества и культуры производства, а также семинары для увеличения продаж.

К сожалению, во многих компаниях-системодателях обучение не стоит в списке приоритетов, возможно потому, что инвестиции в него не приносят такую быструю отдачу, как реклама. Нет нужды говорить, что такие компании постепенно уходят в тень, и даже массированная реклама не спасает от жалоб и рекламаций.

Не отстают от гигантов-системодателей и некоторые переработчики профильных систем. Своим мнением на эту тему поделился руководитель учебного центра компании Simplex Олег Баландин: «Сейчас, при сходных ценовых предложениях крупных компаний, работающих на рынке, для грамотной работы с клиентом менеджер наряду с доскональным знанием продукции должен обладать и навыками психологической работы с клиентом».

Многие компании задачу обучения своих клиентов передают в руки профессиональных тренинговых компаний, вкладывая средства в их профессионализм и отработанность методик. Успешные тренинги продаж и многие другие темы на оконном рынке реализуют такие известные компании, как Институт Тренинга (Санкт-Петербург), Институт Окна (Санкт-Петербург), «Бизнес-Креатив» (Москва) и многие другие. Например, компания Montblanc силами внешних провайдеров охватила в этом сезоне около 12 регионов, где работают клиенты-переработчики данного профиля. В ближайшем будущем в планах еще 40 городов, где будут проведены тренинги продаж и частным, и корпоративным клиентам.

Услугами внешних компаний пользуется и ряд переработчиков. Например, компания «Окна Мастер» на регулярной основе (1 раз в месяц) приглашает к себе внешних специалистов обучения. Как правило, в тренинговый процесс здесь погружаются не только менеджеры продаж и управленцы, но и мастера по замеру.

Возможность обучить мастеров по замеру и монтажу эффективному общению с клиентом ценят сегодня многие управленцы. Вот слова лишь одного из них: «Менеджерами оконный бизнес не ограничивается. Не менее важен замерщик. Да и простых монтажников неплохо было бы поучить, а то мне часто приходилось делать разборки о культуре поведения и «длинных языках». А вот свести все в систему времени и желания не было».

В ответ на многочисленные запросы на оконном рынке недавно состоялся пилотный тренинг «Монтаж СПК и стандарты сервисного обслуживания мастеров по монтажу» (ведущие тренинга: ООО «ГК РОБИТЕКС» и компания «Бизнес-Креатив»). Количество заявок на участие подтвердило актуальность данной темы среди технического состава многих оконных компаний.

Конечно, как и везде, на рынке внешнего обучения есть свои подводные камни. Сотрудники, отправленные на недорогой тренинг продаж из первой попавшейся рекламы, возвращаются с недоумением по поводу того, почему они учились продавать снег, а не окна.

На что же должна обратить внимание оконная компания, желающая заказать тренинг для своих сотрудников, чтобы не выбрасывать деньги на ветер? Прежде всего, это опыт работы не компании в целом, а того человека, который будет непосредственно проводить тренинг. Зачастую компании рекламируют себя как имеющие 10–12-летний стаж работы на тренинговом рынке, но при этом присылают на проведение тренинга малоподготовленных и малоопытных новичков.

Также следует выяснить, насколько тренинговая компания вникла в суть вашей работы и специфики оконного рынка в частности. Большинству оконных специалистов хорошо известно, о чем идет речь, но для тех, кто не задумывался над основными «узкими» местами процесса продажи окон, выделим ряд нюансов.

1. При продаже менеджеры ставят перед собой ложную цель. Ложная цель заключается в желании проконсультировать клиента или рассчитать окно. На самом деле менеджер должен стремиться пригласить клиента в офис или записать его на замер. Если эти цели достигнуты, то шанс совершить продажу в данном случае вырастает до 85%.

2. Самый важный и весомый козырь – скидку – менеджеры не приберегают «на потом», как веский аргумент при колебаниях клиента, а выставляют сразу, тем самым, обесценивая скидку. Клиент воспринимает скидку не как бонус или подарок компании, а как должное, при этом продолжая сомневаться по поводу конечной цены.

3. Поэтому менеджер, работая со скидками, зачастую не умеет работать с ценностью окна. Боязнь менеджеров продавать окна «дорого» – явление, распространенное на оконном рынке. Грамотное построение аргументации, умение соотнести цену и ценность – важные навыки, которые тренинговая компания должна обеспечить менеджеру в процессе обучения.

4. Многие менеджеры при продаже до сих пор прибегают к продукт-ориентированному подходу. Они просто рассказывают клиенту, какие замечательные окна продает их компания. Хотя продавать окна таким образом – означает продавать себе в убыток. Сегодня менеджеров нужно учить продавать окна с опорой на клиенториентированный подход, а именно: окно в данном случае выступает как средство разрешения проблемы клиента и удовлетворения его потребностей. Помимо окна, менеджеры должны уметь продавать и желаемый для клиента образ будущего, и эмоции, и услугу, и свой статус эксперта, и выгоду вложения средств.

5. Неумение задавать вопросы – еще одно слабое звено в работе менеджера. Как известно из психологии, управляет разговором тот, кто задает вопросы. В диалоге «менеджер – клиент» именно клиент выступает в роли ведущего, а менеджер по продаже – в роли ведомого. Клиент проводит менеджера по нужным ему вопросам, которые не всегда работают в пользу менеджера, узнает цену и вешает трубку телефона.

6. Поэтому для изменения подобного порядка вещей тренинговая компания должна обучить ваших менеджеров грамотно, не задев интересов клиента, уйти от вопроса цены в первые 2–3 минуты разговора.

7. И последнее. Любой менеджер должен быть готов в 3–4 четких фразах объяснить клиенту уникальность своей компании и продукта, и почему клиенту выгодно заказать окна именно у вас. Разработка уникального торгового предложения компании – неотъемлемая часть любого тренинга продаж и, кстати сказать, бонус для тех, кто занят рекламой.

Вот лишь малая часть того, что должен включить в свое обучающее меню тот тренер, чью услугу вы покупаете. Если этого нет, не стоит тратить время на постижение общих принципов продажи, о которых ваши менеджеры могут узнать из повсеместно распространенных книжек. Вникните сами, каким должен быть ваш идеальный сотрудник и только после этого нанимайте тех, кто будет его обучать.

Конечно, можно ограничиться посещением учебных центров компаний-системодателей, но без вашей личной проработки полученного материала и адаптации его под ваш продукт польза может оказаться минимальной. Ведь окно, которое продают ваши менеджеры, состоит не только из профиля, но еще из фурнитуры, стеклопакета, подоконников и откосов, а также многих других мелких деталей, которые имеют свою уникальность, свои свойства и выгоды для клиента.

Поэтому любому руководителю оконной компании имеет смысл озадачиться созданием «Корпоративной книги продаж», куда войдут самые эффективные инструменты и сценарии продаж, лучшие находки ваших менеджеров по работе с возражениями, уникальное торговое предложение вашей компании, описание вашего окна на языке выгоды для клиента и многие другие особенные вещи, о которых не знает ни одна тренинговая компания. Имея такую разработку в своем арсенале, вы сможете быть уверены, что даже внешний тренинг, составленный при помощи вашего внутреннего инструмента, будет иметь действительный успех. А вложенные в обучение средства вернутся к вам в виде дополнительной прибыли.