#challenge_50и1 «7S McKinsey» Т. Питерс и Р. Уотерманн. Инструмент #26.
Модель «7S McKinsey» была разработана в 1980-х годах группой консультантов консалтинговой компании «McKinsey&Company». Основными авторами модели считаются Том Питерс и Роберт Уотерман, издавшие книгу «В поисках совершенства». Также оказали помощь в разработке данного метода — Жюльен Филипс, Ричард Паскаль и Энтони Афон.
«7S McKinsey» анализирует, соответственно, семь ключевых элементов микросреды организации и позволяет сделать выводы о том: насколько правильно выстроены и налажены бизнес-процессы внутри компании, насколько эффективно используются имеющиеся ресурсы.
Согласно концепции, разработка стратегии – это лишь один из семи элементов, требующихся для достижения успеха. Еще нужны шесть других. «7S McKinsey» состоит из трех «жестких» элементов и четырех «мягких».
1. «Жесткие» элементы: стратегия (strategy), организационной структура (structure), системы, процедуры и бизнес-процессы(systems) 2. «Мягкие» элементы: персонал (staff), навыки и умения персонала (skills), стиль управления руководителя (style), общие ценности и корпоративная культура (shared values).
При этом ценности, являются связующим элементов для всех остальных. Что очень верно, если исходить из примата ценностей над целями и поведением концепции НЛП-уровней Роберта Дилтса. Очень удобная модель как сама по себе, для оценки стратегических разрывов, так и в составе других моделей. Например, при пресловутом SWOT-анализе.
Три разрыва «7S McKinsey»
По опыту применения модели в более, чем 100 компаниях, нами выявлены три основных разрыва:
Отсутствие формализованной стратегии. Здесь все просто. Приходим в компанию – «Что должно быть в конце года? Через три?» — и получаем полный набор узкофункциональных фантазий о руководителей департаментов. Или вообще ничего не получаем. «Ну, как в том году. Только больше на …%». А единого понимания ни целей, ни средств достижения нет!
Несоответствие задекларированной стратегии реальным ценностям и корпоративной культуре. Например, моё любимое, «Стать самым клиенто- ориентированной компанией отрасли!». И тут же на совещаниях прилетает от отдела продаж: «Да зачем нам маркетинг?!». И руководство серьезно задумывается…
Разрыв в стиле управления (лидерства) руководителя целям компании. К примеру, новый коммерческий директор крупной дистрибьюционной компании меняет систему мотивации. Но есть «Заслуженные» (а местами даже «Народные») сотрудники с личным доступом к уху собственника. А ты – новичок. И ничего еще не доказал. И не факт что докажешь. Потому-то не одноименный СДЯВ, который наповал. И, voilà, у них теперь собственная система мотивации. А план выполняй, как хочешь. Печалька…
Обсуждаем в группе «Твой тренинг. После работы» https://www.facebook.com/groups/utraining.ru
Материал опубликован в рамках #challenge_50и1 #Оргдиагностика #ГТО_для_консультанта#знатьиделать#бизнестренер#бизнестренинг#бизнестренинги
