Метка Эмоциональный интеллект

Автор: Сергей Юрьевич Степанов, доктор психологических наук, профессор, директор Института рефлексивной психологии сотворчества, зав. кафедрой оргконсультирования ГУ ВШЭ. Материал опубликован на портале дистанционного образования www.elitarium.ru

Нередко поведение других людей раздражает нас настолько, что мы выходим из себя, сердимся или в лучшем случае всем своим видом демонстрируем недовольство. Ради чего мы это делаем? Казалось бы, такие реакции непроизвольны и являются лишь разрядкой отрицательных эмоций. Однако главная их цель иная — продемонстрировать партнеру по общению его неправоту и добиться изменения его поведения. Все наши слова, жесты, поступки при этом можно расценить как наказание, направленное на исправление провинившегося. Однако такого рода наказание далеко не всегда достигает цели, а потому и производит впечатление «сотрясания воздуха». Как же добиться того, чтобы демонстрация нашего недовольства приносила пользу?

Несколько лет назад американский эксперт по менеджменту Дуглас МакГрегор разработал систему, которую шутливо назвал «принципом горячей плиты». Вот пять основных правил этой системы.

Правило 1. Если вы дотронетесь до горячей плиты, вы тут же обожжетесь. В отношениях между людьми все наоборот: наша реакция на нежелательное поведение не всегда проявляется немедленно. Часто приходится ждать несколько дней, пока представится возможность сказать другому человеку, что мы не одобряем его действий. Иногда приходится ждать так долго, что другой человек даже не имеет четкого представления, за что потом получает порицание. Известно, что поощрение наиболее действенно, когда оно незамедлительно. Выражение недовольства также должно быть безотлагательным.

Правило 2. Наказание горячей плиты действенно с первого же раза. В отношениях между людьми мы поступаем иначе: стараемся первое наказание несколько смягчить. В дальнейшем, если нежелательное поведение повторяется, мы увеличиваем дозу наказания. Если же порицание было достаточным уже в первый раз — по принципу горячей плиты, — то у нас реже возникает необходимость повторного действия.

Правило 3. Горячая плита наказывает только руку, которая к ней прикоснулась. Мы же порой увлекаемся и теряем чувство меры. Порою из-за небольшого проступка мы готовы припомнить человеку все его промахи и недостатки, и наше негодование разрастается до масштабов, несоизмеримых с вызвавшим его поводом. В результате вместо того, чтобы наказать за что-то одно, мы наказываем за все сразу. Цель конкретного порицания — изменить только поведение, а не личность человека в целом. Осуждению подлежит поступок, а не личность. Если провинившийся это поймет, то постарается впредь воздерживаться от таких поступков. Если же уязвлено его достоинство как личности, ничего, кроме обиды, от него не дождешься. Когда вам удается сохранить объективность и сконцентрироваться только на заслуживающем порицания поведении, ваши действия будут более успешными.

Правило 4. Горячая плита действует на всех без исключения. Не важно, кто дотрагивается до нее, — результат всегда одинаков. Мы же иногда поступаем наоборот: наказываем за конкретное поведение одного определенного человека, а не всех, кто этого заслуживает. Такое проявление непоследовательности с нашей стороны заставляет других гадать: отчего одним прощается то, за что других наказывают? Поэтому любая наша реакция, чтобы достичь цели, должна быть, как у горячей плиты, — последовательной.

Правило 5. Если вы дотронулись до горячей плиты, у вас должно быть средство ослабить боль. Мы нередко порицаем других, не давая им понять, какое же поведение приемлемо в данной ситуации. Мы увлекаемся осуждением того поведения, которое нам не нравится, и забываем о необходимости ясно указать на желательное поведение. Нужно говорить другим не только о том, чего они не должны делать, но и о том, что им следует делать для того, чтобы боль от наказания не была слишком сильной.

Если вы будете помните об этих правилах, у вас появится шанс изменить нежелательное поведение еще до того, как оно может стать камнем преткновения в ваших отношениях.

Всякая критика или наказание, даже если они научно обоснованы, воспринимаются человеком как неприятность. А если вы выступаете для него источником неприятностей, добиться конструктивных и доброжелательных отношений нелегко: общение между вами так или иначе оказывается окрашено недоверием, опасениями и обидами. Поощрения гораздо лучше помогают избегать нежелательных ситуаций. Человеку необходимо знать, когда он поступает правильно и хорошо, но мы слишком редко говорим ему об этом. А если постоянно подчеркивать положительные моменты в поведении, то отрицательные постепенно исчезают сами собой. Чтобы понять это, не обязательно быть специалистом-психологом, многие сами вырабатывают такую линию поведения на основе простого жизненного опыта. Вывод прост: чем больше мы будем хвалить и поощрять друг друга, тем меньше будет у нас поводов для недовольства.

В напряженном ритме деловой жизни постоянно возникают ситуации, провоцирующие бурный всплеск эмоций, и нам очень трудно бывает порой сдержать гнев, негодование, раздражение. Но даже если такие реакции обоснованны и справедливы, деловых отношений они, как правило, не улучшают, скорее наоборот. Особым уважением коллег пользуются те, кто умеет держать себя в руках, не дает волю своим чувствам. Однако такой стиль поведения медленно подтачивает человека изнутри — накапливающееся напряжение, не получая своевременной разрядки, рискует однажды выплеснуться в самой неожиданной и неприятной форме, вплоть до инфаркта. Поэтому психологи советуют не слишком усердствовать в обуздании своих чувств. Разумеется, недопустимо превращать деловые отношения в постоянную истерику. Очень важно придерживаться рационального способа выражения своего недовольства — ведь от него зависит, разрядим ли мы эмоциональное напряжение или загоним себя в такую ситуацию, которая заставит нас негодовать еще больше. Немецкий психолог Йенс Корссен предлагает несколько простых правил выяснения конфликтных деловых отношений.

Не предпринимайте решительных шагов в состоянии возбуждения. Тот, кто по любому поводу выходит из себя, реагирует на все агрессивно, рискует, что и его партнеры ответят ему тем же. Даже если ваши упреки справедливы, не торопитесь их высказать в состоянии аффекта, позвольте себе небольшую паузу для нормализации чувств (недаром еще древние советовали: «В гневе сосчитай до десяти»). Только спокойно взвесив все неприятные аспекты ситуации, сформулируйте свое отношение к ним четко и ясно, избегая повышенных тонов и оскорбительных выражений. Не забывайте: нам нередко приходится сожалеть о сказанном (особенно в сердцах) и почти никогда — о не сказанном.

Никогда не выясняйте отношения в присутствии третьих лиц. Нередко мы выражаем свое неудовольствие публично, безотчетно стремясь заручиться эмоциональной поддержкой окружающих. На самом деле, бурная вспышка эмоций редко вызывает у людей одобрение, не говоря уже о том, на кого она направлена. Возможно, человек и готов принять наши упреки, так как понимает их справедливость, но «публичная порка» наверняка уязвит его достоинство и заставит сопротивляться — либо сразу же, либо чуть погодя (возможно — исподтишка, если речь идет о подчиненном). Дабы не усугублять и без того неприятную ситуацию, все претензии следует предъявлять лично, с глазу на глаз.

Ясно выражайте свои претензии. Недвусмысленно укажите собеседнику, что именно вызывает ваше недовольство, дабы он не принял ваши чувства за каприз или проявление простого недружелюбия к себе. Ваши оценки должны быть аргументированы. Формулы типа «Вы — плохой человек» по содержанию абсолютно бессмысленны и непродуктивны. Объясните, что вас не устраивает, указывая тем самым и на возможные пути выхода из кризиса.

Постарайтесь трезво оценить ситуацию. Нередко наше раздражение и злость бывают вызваны нереалистичными представлениями и ложными ожиданиями. К примеру, руководитель поручил вам какое-то дело и спустя недолгое время интересуется ходом работы. Не исключено, что реакцией на это будет обида: «Мне что — не доверяют?» Если интерпретировать вопрос как сомнение в вашей компетентности, можно в сердцах и сорваться на дерзкий ответ. И тогда уже в свою очередь рассердится шеф, и будет, безусловно, прав — ведь он всего-навсего задал банальный деловой вопрос, а получил ершистую отповедь. Так что в подобной ситуации задумайтесь в первую очередь, что является источником ваших неприятных чувств. Может быть, это — обостренное самолюбие, безотчетное ощущение собственной уязвимости? Не позволяйте вашим комплексам (а они в той или иной мере есть у каждого) отравлять ваши отношения с людьми. Трезвый взгляд — в том числе и на себя самого — лучшее средство не поддаться аффекту.

 «Эмоциональный интеллект – способность осознавать
 свои эмоции и эмоции других, чтобы мотивировать
себя и других и чтобы хорошо управлять эмоциями
наедине с собой и при взаимодействии с другими»
Дэниэль Гоулман

Весь двадцатый век прошел под эгидой «обычного» интеллекта, IQ. Именно на основании умственных и технических способностей оценивали перспективы человека на успех в жизни. Наши люди усомнились в правильности этой теории, задавая вопрос: «Если ты такой умный, то почему такой бедный?» Интеллект нужен для того, чтобы поступить в университет, например. Если вы помните, то еще во времена Советского Союза и перестрой­ки нас активно тестировали на коэффициент интеллекта (IQ). Я са­ма, будучи студенткой факультета психологии, изучала тесты Айзенка, матрицы Равена, тест Векслера и другие, пользуясь которыми можно было с математической точностью определить уровень интеллекта тестируемого. В каждом тесте прилагались разработанные нормы: какой коэффициент интеллекта считается нормой, какой говорит о незаурядных способностях человека, а какой — о гениальности. Циф­ры стройными рядами показывали нормы для женщин, мужчин и де­тей и различались по возрастным группам. А для того, чтобы подниматься по карьерной лестнице, надо уже что-то другое.

Когда в многочисленных исследованиях сравнивали, чем же лидеры-«звезды» отличаются от средненьких менеджеров, то исследования стали указывать на способности другого рода, связанные с пониманием и управлением эмоций. В Америке сейчас даже стало популярным такое высказывание: «IQ gets you hired, but EQ gets you promoted» (Благодаря IQ Вы устраиваетесь на работу, а благодаря EQ — делаете карьеру).

Американцы, которые постоянно ищут формулу успеха, показали, что люди с высоким IQ совершен­но не обязательно делают себе сногсшибательную карьеру, совершенно не обязательно становятся миллионерами, совершенно не обязательно достигают высот в конкурентной борьбе на коммерче­ских рынках. Оказалось, что коэффициент интеллекта вообще не коррелирует с успешностью, т.е. умный может быть, а может и не быть высоким начальником. Это сообщение стало поистине сенсационным. И американцы задались целью найти ключ успеха — то качество человека, кото­рое позволяет ему быть успешным, реализовывать по­ставленные цели и достигать результатов. И нашли. Это была система качеств, которую обозначили как эмоциональный ин­теллект, или EQ.

Теория эмоционального интеллекта ошеломила бизнесменов, опровергая одну из главных идей успеха в двадцатом веке: «Эмоциям не место на работе». Гоулман убедительно доказывает, что наиболее эффективны люди, которые сочетают разум и чувства. Именно люди с высоким эмоциональным интеллектом лучше принимают решения, эффективнее действуют в критических ситуациях и лучше управляют своими подчиненными, что, соответственно, и способствует их росту по служебной лестнице.

Что же такое «эмоциональный интеллект»? Если коротко, то эмоциональный интеллект — это:

1) Способность осознавать собственные чувства и переживания и говорить о них.
Мы настолько зарационализировали свою жизнь, что забыли, что в человеке присутствует еще что-то, кроме разума. Мы живем только головой: такие ходячие головы, вещающие разумные мысли (профессор Доуль отдыхает). А у нас есть тело, руки, ноги, задница, наконец! В этом теле происходят ощущения, на основе ощущений появляются эмоции, и затем наши желания и потребности.

Пример из практики. Когда я прошу участников тренинга побыть с собой, поощущать себя, то часто слышу: «Ой, а я не чувствую себя», «А что должно происходить», «А для чего все это» — все что угодно, только не простые ощущения. И уж совсем плохо, когда дело доходит до эмоций.

2)Способность управлять собственными чувствами и пережива­ниями и облекать их в форму поведения, адекватную ситуации.

Эмоции для человека, который живет только головой –  как минное поле, он не знает как себя там вести, поэтому подавляет эмоции. Но рано или поздно подавленные эмоции все равно найдут выход, и восприятие будет искажено – человек начинает злиться, раздражаться, обвинять во всех неудачах других или заниматься самобичеванием. Понимание и принятие своих эмоций влияет на трудоспособность, взаимоотношения, здоровье, удовлетворенность работой.

3)Способность осознавать чувства собеседника и говорить о них так, чтобы не нарушить контакт.

Многие испытывают трудности с эмоциональной открытостью, не могут открыто говорить с человеком о его промашках и достижениях, о том, что он чувствует по этому поводу, какая ему нужна поддержка в случае неудачи.

4)Способность управлять эмоциональной атмосферой при взаи­модействии, будь то общение в коллективе или тет-а-тет.

Самая распространенная иллюзия нашего времени – управление по методу «здесь работа, а все личное оставьте дома». Наши руководители вообще не склонны давать обратную эмоциональную связь:

• негативную они дают чаще, но очень неумело, в форме «разбора полетов», чем ещё больше этим демотивируют своих подчиненных;
• про позитивную обратную связь вообще забывают. «Зачем? Все же и так хорошо, всем спасибо и все свободны».

21 июня 1999 г. в передовой статье журнала Fortune «Почему терпят неудачу руководители бизнесов» авторы Рам Каран и Джеффри Кольвин показывают, что неуспешные администраторы придают деловой стратегии большее значение, чем качествам ее исполнителей. Успешные администраторы блистают не в области планирования и финансов, а в области эмоциональных способностей. Они демонстрируют честность, знание людей, уверенность в себе, эффективность общения и внушающее доверие поведение.

Исследование Центра Креативного Лидерства показало, что одной из главных причин провалов топ-менеджеров является недостаток эмоциональной компетентности. Три основные причины: неспособность работать в стрессовой ситуации, работать в команде и грамотно выстраивать межличностные отношения.

Если вы научитесь выражать свои эмоции, то постепенно этот навык станет привычным. Вы гораздо легче будете сохранять самообладание в стрессовых ситуациях, на сложных переговорах. Умение контролировать эмоции – не означает, что я буду радоваться в той ситуации, когда я должна разозлиться. Умение понять себя и быстро решить, что «да, я сейчас действительно проявляю злость, как того требуют обстоятельства, меня ведь подвели, мне обещали!» Когда мы «вспоминаем» об эмоциях, то имеем в виду ярость, раздражение, злость. Но существуют еще и радость энтузиазм, и восторг. Зачастую люди подавляют и позитивные эмоции и сидят на ярких презентациях, играя желваками, с ничего не выражающими лицами.

Получается, что мы живем в робототизированном мире, где «Уверенный Робот», без проявления эмоций, является якобы успешным. Как можно говорить о клиенториентированном бизнесе, когда наш сотрудник не может, не умеет проявлять живые, человеческие эмоции, а старается работать по схеме, где он сам играет хорошую, но тоже схематичную роль. Если понять и увидеть в себе любовь, можно ее дарить. Если уметь просить поддержку, то можно научиться заботиться о других. Когда научишься понимать и выражать свои чувства, можно учиться отслеживать чувства клиента, партнера. И затем – овладевать ИСКУССТВОМ ЛАДИТЬ С ЛЮДЬМИ!

Когда в отделении по страхованию жизни American Express произошел кризис, специальная команда экспертов выяснила, что причиной катастрофического падения продаж являются эмоции — потенциальных покупателей и финансовых консультантов. Интервью с наиболее успешными консультантами выявили, что эти сотрудники обладают способностью посмотреть на ситуацию глазами клиента, что позволяет им устанавливать с ним доверительные отношения. Они внутренне мотивированы на продажу полисов страхования жизни. Но, возможно, главным является умение этих консультантов справиться со своими эмоциями, лучше управлять ими и не падать духом в случае неудачи. Все перечисленные способности относятся к компетенциям эмоционального интеллекта. American Express была первой компанией, запустившей программу обучения эмоциональной компетентности для своих сотрудников, после прохождения которой практически 90% консультантов повысили эффективность своей работы (подробнее см. статью «Страхование жизни и эмоциональная компетентность. Опыт компании American Express»).

Люди с высоким показателем EQ проявляют эмпатию, они способны понимать чувства других людей, «одеть ботинки другого», оказаться в чужой шкуре. И, конечно же, они умеют урегулировать конфликты, что для многих людей является вызовом,  находясь в роли участников или наблюдателей, они помогают людям прийти к соглашению. Эти люди понимают, что в себе надо развивать, что добавить для того, чтобы достичь своих целей. Они способны влиять на других, четко доносить, что они хотят от других, и четко заявлять, что они хотят сами. Яркий показатель высокого эмоционального интеллекта – хорошее чувство юмора. Человек может посмеяться над собой и ситуацией, в которую он попал!  Как антоним (в английском есть такой термин  righteous) – это люди, которые быстро утомляют, потому что они всегда правы.

Исследование 515 руководителей фирм, проведенное компанией Egon Zehnder International, показало, что те из них, у кого показатель эмоционального интеллекта был самым высоким по сравнению с другими критериями, скорее преуспевали, чем те, чьей самой сильной стороной был предыдущий опыт или IQ. Другими словами, высокий эмоциональный интеллект является более надежным показателем успеха, чем предыдущий опыт работы или IQ. Если говорить более точно, руководитель обладал высоким эмоциональным интеллектом в 74% случаев успеха, и лишь в 24% случаев неудачи. В исследовании принимали участие руководители из Латинской Америки, Германии и Японии, и результаты были практически одинаковы для всех культур.

Важно отметить, что способность мыслить во многом за­кладывается в первые годы жизни ребенка, а потом мы преимуще­ственно лишь накапливаем знания, то эмоциональный интеллект – это способность, которую можно развивать всю жизнь. Если активно тренировать эмоциональный интеллект, то он становится выше. А если его не использовать, то он ухудшается. Вот и получается, что тренинги по эмоциональному интеллекту могут в буквальном смысле слова га­рантировать успех в социальной жизни и, возможно, увеличить шансы быть счастливым. А кто против того, чтобы быть успешным и счастливым?!

Тел.: 922 8971
info@simsgroup.ru
www.simsgroup.ru