Метка Лидерство

Автор: Дарья Денисова, www.expert.ru

Время, когда персонал мотивировали деньгами, прошло. Есть мнение, что его вообще нереально чем-либо мотивировать. Но можно построить корпоративную культуру так, что этого и не потребуется.

Конференц-зал «Рэдиссон-Славянской» за минуту стал похож на кинотеатр времен премьеры «Ночного дозора». В дверях образовалась небольшая давка. Те, кому не хватило места, выстраивались в два ряда вдоль стен, держа наготове блокноты. А все потому, что темой очередного выступления на форуме менеджеров по персоналу было заявлено: «Удержание персонала. Проблемы и пути решения».

Война за таланты идет полным ходом, она уже захватила рядовой персонал. Ее разжигают и понимание особой ценности человеческого капитала в современной экономике, и сухие факты. Страна стоит на пороге демографической ямы, а значит, очень скоро компании ощутят элементарный дефицит работников. Кроме того, на российский рынок приходят крупные западные игроки, заранее закладывающие несколько лет работы в убыток. Они не слишком экономят и поэтому успешно конкурируют за наших работников. Да и местные коллеги не дремлют: операционистка, выигравшая в своем банке конкурс на лучшего кассира, работала в другом банке уже через две недели.

Однако вдумчивое изучение ситуации приводит к ощущению, что бизнес «населяют» компании из двух параллельных миров. Одни кричат о кадровом кризисе, дескать, катастрофически не хватает квалифицированных, опытных и преданных сотрудников, у других почти нет проблем, они набирают столько, сколько нужно. В одну фирму люди чуть ли не вприпрыжку бегут на работу, другой удается добиться того же только жестокими штрафами за опоздание. Сами сотрудники также делятся на два лагеря. Кто-то плюется ядом в работодателей на интернет-форумах: мол, боссам нужны только «покорные универсальные биороботы». Другие на просьбу рассказать о своей компании, подумав секунду, выдают что-то вроде: «Да все нормально». Послушав все это, поневоле подумаешь, что «беспроблемные» компании знают заветные слова для решения трех самых насущных кадровых проблем: привлечения нужных людей, их мотивации и обеспечения их лояльности.

На слова «зарплата и премия» больше рассчитывать не приходится. Да, зарплата по-прежнему довольно важна для российских соискателей, но вот удержать с ее помощью нельзя. Найти на рынке «просто деньги» для профессионала не проблема. Высокая зарплата в рейтинге ожиданий от работы не всегда входит даже в первую тройку. Надбавка к жалованью действует как мотиватор тоже недолго: по разным данным, от трех месяцев до сорока восьми часов.

Сейчас на место магического заклинания претендует словосочетание «корпоративная культура». В компаниях с сильной культурой зачастую не слишком высокие зарплаты — культура как бы «приплачивает» персоналу — и при этом ниже текучка. «Я прекрасно знаю, что найду работу с большей зарплатой, но у меня и в мыслях нет отсюда уходить: где еще такой коллектив и такие отношения с руководством, — поясняет сотрудница крупной страховой фирмы. — Наши агенты то и дело рассказывают, как они обедали с менеджером из компании-конкурента и сколько он им предлагал. Никто не уходит».

Впрочем, про культуру говорят давно, с тех пор, как к нам хлынула переводная литература по менеджменту. Вряд ли найдется компания, в которой не работают над собственной атмосферой. Однако от дискуссий по «культурным» проблемам веет стойкой безысходностью. Их участники обсуждают преимущественно набор артефактов, все больше в духе «какие интересные формы принимает порой разумная жизнь»: скажем, обязательную игру в снежки во время обеденного перерыва. Сетуют, что сотрудники неодинаково реагируют на один и тот же стимул (что привело к появлению целой отрасли «стимулов», организующей веревочные тренинги и корпоративные праздники со шпагоглотателями). В конце обыкновенно следует вывод, что мотивировать работника очень непросто, и предлагается очередная хитрая схема бонусов.

Все это наводит на мысль, что хватит уже искать ключи под фонарем, потому что там светлее. Мы не можем решить проблемы, используя тот же уровень мышления, благодаря которому они возникли, это еще говорил мудрый Эйнштейн. Так что единственный выход — перейти на другой уровень, где видно, что «мероприятия с персоналом» и эффективность персонала не связаны линейно как причина и следствие. Для этого попробуем посмотреть не на корпоративную культуру как бесплатный ресурс бизнеса, а на бизнес как воплощение культуры.

Живое зеркало

Что такое корпоративная культура? Это язык компании, с помощью которого расшифровывается ее «генетический код», жизненная программа, заложенная основателями. Заметим, что понятия «генетический код», «геном» или ДНК стали уже рабочими для специалистов по менеджменту, как и аналогия компании с живым организмом. С легкой руки автора бестселлера «Живая компания» Ари де Гиуса они вовсю оперируют «физиологическими» терминами: говорят о болезнях роста, сравнивают финансовую систему с кровеносной и т. д. Да и само слово «корпорация» происходит от латинского corpus — «тело». В общем, такой подход позволяет рассматривать управление компанией с тех же позиций, что и управление живой системой. То есть посредством информации. Для фиксации и передачи информации используется язык. Можно пойти еще дальше и признать, что язык не просто отражает реальность, а создает ее.

Значит, в каком языке существует компания, такой у нее и бизнес. Правда, если остановиться на этом, получится очередной красивый постулат, раздражающий своей непрактичностью. Как строить это языковое пространство? Каким образом живая компания говорит на своем языке? Нельзя ли подвести под это какую-нибудь методологию? Отчего же, можно. Но для этого вначале чуть внимательнее приглядимся к живым системам, чтобы выяснить, чем они по своему устройству отличаются от неживых.

Этот вопрос давно изучают разные науки. Не случайно появилась кибернетика, объявившая себя специалисткой по изучению систем и управлению ими с помощью информации. А уже на исходе прошлого столетия возникло новое направление «информационной науки» — гомеостатика, выделяющая живые системы: биологические, экономические, социальные. В противоположность кибернетике гомеостатика считает, что живая система должна обладать запасом внутренних противоречий — это является залогом ее развития, источником жизни. «Раньше физика, кибернетика, математическая физика говорили, что любая система жизнеспособна только в том случае, если она не содержит внутри себя противоречий, а когда противоречия возникают, разваливается. Но биологи и медики все время сталкивались с противоположной картиной: любые биологические, естественные системы содержат внутренние противоречия и при этом не разваливаются. Напротив, эти системы более устойчивы, более динамичны, более чувствительны», — говорит один из родоначальников гомеостатики, доктор медицинских наук, профессор, академик РАЕН Александр Степанов. Компанию, по его мнению, тоже можно рассматривать как гомеостатическую систему.

Собственно, поддержание запаса противоречий и есть главная фишка в управлении живой системой. Искусство здесь в том, чтобы не допустить перерастания запаса в конфликт, иначе система начнет разрушаться. Гомеостатика умеет это рассчитывать. А многие компании это просто чувствуют. «Рабочие споры мы поддерживаем — иначе не родится истина, — поясняет Юлия Маевская, директор по персоналу девелоперского холдинга RBI (Санкт-Петербург). — Но, выходя из переговорной, оппоненты идут пить кофе и нормально общаются. Конфликты на личностном уровне запрещены корпоративным кодексом. За это даже увольняли». Культура пестует противоречия как точки развития, находя способ выделить из них движущую силу и нивелировать то, что работает на разрыв.

Кроме обязательного наличия внутренних противоречий живые системы отличает особый принцип внутренней организации. Кстати, он тоже давно описан — фрактальной математикой. Фрактал — это, в самом общем виде, система элементов, каждый из которых подобен всей системе. Фракталы используются в естественных науках, например в физике, химии, астрономии, метеорологии, для описания природных форм. По фрактальному принципу строится и гомеостат. «Простейший гомеостат является как бы функциональным кирпичиком жизни, — поясняет академик Степанов. — И клетка представляет собой гомеостат, и система клеток, и система тканей, и система органов представляет собой гомеостатические иерархические системы, и человек — это гомеостатическая система. Более того, семья, общество — тоже гомеостат». В древности на Востоке фрактальное устройство мира представляли как «сеть Индры» — сеть из зеркальных бусин, в каждой из которых отражаются все остальные, она отражается во всех, и каждая бусина является центром сети.

В начале 90?х годов теорию фракталов применил к менеджменту Ханс-Юрген Варнеке, предложивший в книге «Революция в предпринимательской культуре» модель фрактальной фабрики. Он утверждал, что уже в ближайшем будущем компании, чтобы преуспеть в турбулентной внешней среде, будут базироваться на сочетании порядка и хаоса как двух взаимодополняющих системах мира. И ключевым понятием такого организационного взаимодействия будут именно фракталы — фабрики в фабрике, самоорганизующиеся динамичные подразделения внутри компании, работающие на ее цели и связанные информационными потоками. Такая организация распространяется на все уровни, вплоть до отдельных сотрудников.

Традиционная система мотивирования — это недоверие в ранге методики, «подсадка» на разнообразные поощрения

Осуществление этой идеи можно уже наблюдать в компаниях с так называемой горизонтальной, или спагетти-, структурой, хотя скептики все еще считают ее маргинальной. Их опасения связаны, очевидно, с угрозой потери контроля, ведь цель традиционной иерархии — добиться прохождения без помех информационного сигнала сверху вниз, в том числе за счет унификации сотрудников. Что, вообще говоря, невозможно. Во фракталах между тем вместо унификации берется за основу более жизненный принцип — подобия. Во фрактальной геометрии «всегда есть только похожие структуры, но нет одинаковых», напоминает Варнеке. И большинство компаний, очевидно, хочет добиться от сотрудников именно этого: самоподобия (работы на цели компании), самоорганизации (мотивации) и динамики (развития и повышения эффективности). В разговоре это обычно звучит примерно так: «хочу, чтобы каждый болел за общее дело, как за свое, чтобы по любому сотруднику было ясно, что представляет собой наша компания».

Что должно измениться в культуре фирмы с учетом этой задачи? «Беспристрастному посетителю едва ли удастся понять сущность фрактальной фабрики по ее внешним признакам, — предупреждает Варнеке. — Ее потенциал заключен скорее во внутренних ценностях, в культуре производства». Этим и объясняется недоумение из-за несравнимой эффективности разных корпоративных культур при том, что они используют одинаковые вроде бы инструменты. Слова, образы, все, что фиксируется органами чувств, очевидно, остаются прежними. Изменения идут уровнем выше. Меняется смысл многих слов, принцип, как и зачем слова увязываются в систему, возрастает число направлений, в которых движутся смыслы, информация.

Видимо, переопределению подлежат и сакральные слова, ради которых компании затевают весь сыр-бор с корпоративной культурой: «мотивация персонала».

Сам-то ты кто такой?

Итак, вы озаботились корпоративной культурой, потому что хотите иметь сплоченный мотивированный коллектив. Отлично. Тогда поставьте себя на место любого человека («бусины») и задайте себе вопрос: в какой степени, собственно, за мою мотивацию отвечает компания?

«Редко кто уже допускает, что кто-то делает что-то просто потому, что он хочет это делать», — горько иронизирует Райнхард Шпренгер в книге «Мифы мотивации». Любая система мотивирования, по его мнению — это «недоверие в ранге методики», унизительная для сотрудника «подсадка» на бонус, соцпакет и даже похвалу. Я, как бы говорит работодатель при этом, совсем не уверен, что ты полностью выложишься на работе. Поэтому часть того, что собирался тебе дать, зажму и выдам только тогда, когда ты достигнешь заданных мной показателей. Но назову это мотивацией, зачем тебя обижать. Сотрудник, в свою очередь, частенько занимает подтверждающую позицию. Завлеките-ка меня, мол, и промотивируйте хорошенько. А я возложу на вас ответственность и за мою мотивацию, и, соответственно, за демотивацию. Не работаю — сами виноваты.

«Мотивирование и стимулирование персонала — это все не про людей, это про социальных животных, — утверждает Виталий Булавин, гендиректор школы менеджеров ‘Арсенал’. — Роберт Уилсон в ‘Психологии эволюции’ выделил несколько эволюционных структур человеческого мозга: мозг рептилии, мозг млекопитающего, мозг примата и только потом мозг человека. Они включаются последовательно, и до человеческого не всегда доходит очередь. Когда мы пытаемся доминировать, избегаем доминирования и подчиняемся доминированию, у нас задействована в лучшем случае структура мозга человекообразных обезьян. Но сейчас в обществе идет эволюционный сдвиг, многие люди “выходят” из контура млекопитающих, у них активизируются контуры человеческие. И тогда им становится ясно, что не надо мотивировать. Это уже неинтересно. Нужно дружить. ‘Все, что тебе нужно, — это любовь’ — не только Джон Леннон осознал. Это не значит, что если ты любишь, то все само получится и делать ничего не надо. Но что именно делать, люди в этом случае догадаются».

Примерно такой подход в свое время спас от смерти компанию Oticon. В 50?е годы она была лидером в разработке слуховых аппаратов, но постепенно сдала позиции и оказалась на грани выживания. Новый руководитель — то ли от отчаяния, то ли повинуясь интуиции — отдал все полномочия сотрудникам, сказав что-то вроде «делайте сами, что считаете правильным». Люди начали группироваться вокруг задач-проектов, и через несколько лет фирма опять стала одним из лидеров рынка. Как минимум таким путем можно наладить трудовую дисциплину. «Я просто сказала своим: понимаете, надо, чтобы в девять утра кто-то смог ответить на звонок клиента, — объясняет Наталья Палушина, директор дизайнерской фирмы ‘Доминанта’ (Смоленск). — В результате фирма работает с девяти до полуночи: кто-то приходит утром и уходит часа в три, кто-то может прийти в семь и засидеться за полночь. Я даже не знаю, как они договариваются, но сбоев не было».

То есть человек из объекта приложения усилий в компании превращается в ее партнера. Мысль эта не нова, Питер Друкер лет двадцать назад растолковывал, что, поскольку «каждое предприятие состоит из людей с разными навыками и знаниями, выполняющих разную работу, оно должно строиться на общении и индивидуальной ответственности». Ему вторят современные руководители. «Когда нет ярких и умных задач в команде или у тебя самого, ты их должен создать в рамках задач компании», — убеждена Марина Олешек, вице-президент Внешторгбанка. Психологи назвали бы это проактивной жизненной позицией, которую компания всего лишь помогает реализовать сотрудникам.

В действительности же происходит наоборот. «В детстве работа — помочь накрыть стол к обеду, убрать игрушки — означает ‘делать что-то занятное с теми, кого любишь’», — описывает эволюцию отношения к работе Тимоти Голви в книге «Работа как внутренняя игра». Первый шаг на пути к «объекту стимулирования» происходит, когда «работу поручают, и ее нужно сделать до игр». Потом она становится регулярной и увязывается с карманными деньгами. По мере того, как работа превращается в «требование с внешними наградами и последствиями, используемыми как мотивирующие факторы», радость от нее уменьшается. В школе работа измеряется с помощью отметок и становится конкурентной деятельностью. Собственные задачи сменяются задачей добиться успеха в данной системе. Все, приехали, пора мотивировать.

«Они ленивы, они ничего не хотят», — тяжело вздыхают собственники и управляющие в адрес своего персонала. На самом-то деле, считает Шпренгер, любой человек отчаянно ищет «контекст, в котором разгорится его мотивация». Потому что только в том случае, если человек занимается в жизни тем, чего не может не делать, он доволен своей жизнью. «Отсутствие смысла жизни — это сейчас мегатема, — делится наблюдениями психолог из “телефона доверия”. — Иногда возникает ощущение, что всем что-то подмешали в еду. То и дело звонят вполне устроенные люди с жалобами на апатию, бессмысленность происходящего и нежелание вообще шевелиться, открывши утром глаза».

Нырнуть в поток

Источник жизненной энергии — ощущение, что ты находишься на своем месте, там, где сможешь реализовать собственную внутреннюю программу. Если компании удастся стать таким местом, это и станет связующей силой для ее «сети». Мало кто в здравом уме уйдет от источника сил, это всем бонусам бонус. «Я не всегда был счастлив работать здесь, иногда мое состояние напоминало депрессию, — признавался в одном из интервью Леонард Дальгрен, бывший CEO российской ИКЕА, проработавший в компании около тридцати лет. — Мне приходилось бороться и защищать свои идеи. Но мысль покинуть компанию у меня не возникала».

Искомое состояние духа, которое сейчас модно называть драйвом или кайфом — вовсе не удовольствие или ощущение комфорта. Напротив, речь идет об определенном дискомфорте, зуде, который не дает покоя. Это и есть запас противоречия, который гонит вперед. В науке подобный феномен выявил психолог Михай Чиксентмихали и назвал его «состояние потока». Это полное погружение в деятельность, когда человек абсолютно сфокусирован на том, что делает, и поэтому очень эффективен. Пребывая в состоянии потока, теряешь чувство времени, забываешь о еде, а энергия берется откуда-то сама собой. Страх и неуверенность в себе исчезают, ты показываешь высокие результаты и от этого подзаряжаешься энергией. Что-то в этом роде имеет в виду и Виталий Булавин, говоря о том, что фирма должна брать энергию из commitment (в его переводе — «одержимость»).

Любой человек ищет контекст, в котором разгорится его мотивация: дело или компанию, где он почувствует себя на своем месте

Это актуально не только для представителей творческих профессий или, скажем, СЕО, вершителей чужих судеб. Поток принимает всех. И тогда, к примеру, сложный вопрос внутрифирменной карьеры трансформируется во вполне решаемую задачу «внутреннего роста». «Люди не зря созданы разными, — говорит Сергей Филонович, декан Высшей школы менеджмента ГУ — ВШЭ. — Любой компании остро необходимы сотрудники, способные добросовестно трудиться на одном месте без желания подняться по карьерной лестнице; в любой фирме много тупиковых в этом плане должностей. Это не мешает таким людям совершенствоваться как специалистам».

Многие сомневаются, что рядовой персонал может в принципе нырнуть в поток. Но о существовании мощных внутренних батареек в людях все-таки догадываются и чаще всего осваивают самый простой способ добычи энергии из сотрудников — с помощью сильного отрицательного стресса. Как выразился посетитель одного интернет-форума, проводится «разработка человеческих ресурсов открытым способом».

Работай — не хочу, думала одна сотрудница, придя на новое место: молодая успешная фирма, маленький офис, устроенный по принципу открытого пространства, все, включая руководителя, моложе тридцати. Странно только, что называют друг друга исключительно на «вы» и по имени-отчеству, сидя буквально плечом к плечу. Позже стало ясно: директор боялась, что ей не будут подчиняться, и решила проблему, установив тотальный контроль над сотрудниками. В какой-то момент всем вменили в обязанность писать подробные отчеты о прошедшем дне. Поскольку это отнимало довольно много времени, народ начал отчеты саботировать. Были введены штрафы. Многие предпочли платить. Тогда обязанность сбора отчетов была возложена на молоденькую секретаршу, и штрафы вычитали теперь из ее зарплаты. В итоге коллектив принял соломоново решение: те, кто по-прежнему не хотел тратить рабочее время на составление отчета, компенсировали секретарю «свой» штраф. Больше полугода в компании никто не задерживался.

В состоянии аффекта человек может показывать сверхрезультаты, но долго так не выдерживает. Поэтому нередко компании с «бесчеловечной» корпоративной культурой успешно играют роль кузницы кадров для остального рынка. Люди учатся работать быстро в крайне жестких условиях, «год за три», и стремительно покидают фирму, бормоча на бегу что-нибудь политкорректное про поиск новых задач и возможностей. Из компаний-фракталов тоже уходят, но гораздо реже, причем нередко возвращаются. Их обычно дружелюбно принимают: человек-то и впрямь оказался наш. «Это же прекрасно, если человек уйдет, а потом вернется к нам опять», — считают в центре детского развития «Ого-город» (Москва).

Основной технологический вопрос при этом — как сделать, чтобы энергетический поток в компании не ослабевал и не уходил налево, в «черную дыру».

Новые бонусы

«Черные дыры» в организации — это места или ситуации, где исчезает смысл. Задача-минимум сводится к тому, чтобы их закрыть. Все, что говорится на корпоративном языке, должно расшифровывать скрытый текучкой смысл деятельности собравшихся. То есть отвечать на вопросы «кто мы?», «кто я?», «зачем это все?».

С определением «кто мы» компании более или менее справляются. Эдуард Тиктинский, гендиректор RBI, регулярно возит всех сотрудников на строящиеся объекты, проводя по пять экскурсий подряд, чтобы все видели, что компания делает инновационный качественный продукт. У гуру мотивации Клауса Кобьелла, руководителя отеля «Шиндлерхофф» в Германии, раньше одно из правил гласило: «Кофе необходимо сварить за полчаса до начала семинара». Теперь: «Ни один участник семинара не может застать нас врасплох только потому, что приехал раньше, а мы не приготовили кофе».

Хуже обстоит дело с идентификацией отдельных сотрудников. Во-первых, с определением ответственности. «Человек должен понимать, что он не отрабатывает от А до Я должностную инструкцию, а взаимодействует по цепочке, должен четко знать зону своей ответственности», — говорит Эдуард Тиктинский. Ответственность — ключевое понятие для самомотивации. Друкер писал, что «каждый работник обязан осознать, чего именно он хочет достичь, — и убедиться в том, что коллеги знают и понимают эту цель. Каждый должен знать, чем он обязан другим, — и убедиться, что окружающие понимают и одобряют его. Каждый должен понять, чего он ожидает от других, — и убедиться, что они понимают и одобряют его ожидания». С этим согласен Виталий Жандаров, гендиректор учебного центра «Прагматик»: «Надо не процессными понятиями оперировать — кто что делает, а что должно быть сделано, то есть кто, перед кем, чем и за что отвечает. Тогда к этому можно привязать показатели, и они будут объективными».

На Заволжском моторном заводе при внедрении тойотовских стандартов управления производством рабочие сами решали, как оптимизировать трудовой процесс, как им ловчее работать. Завод вшестеро увеличил рентабельность, а рабочие в качестве приятного побочного эффекта получили отмену рабочих суббот и удвоение за год среднего заработка.

Ответственность помогает точнее определить и «имя» сотрудника, его статус. Если добиться совпадения, кем человек является для фирмы, с его собственным представлением об этом, возникший энергетический резонанс может преобразить реальность. Рабочий автозавода, которому выдали визитную карточку, через некоторое время перестал халтурить и начал вкладывать ее в карман на двери готовой машины. «Напишите курьеру, который учится на экономическом факультете, в трудовой книжке ‘помощник финансового менеджера и отправляйте в поездки по делам финансового департамента и бухгалтерии», — советует Светлана Блохина, директор по персоналу компании «Максус», торгующей телефонной аппаратурой. «Мы люди маленькие, нам визиток не положено», — роняет в разговоре программист из компании, занимающейся разработкой софта. Его ирония понятна: он как раз производит то, что продает компания.

Неутоленная потребность в признании, часто неосознанная, по мнению Виталия Жандарова, сама по себе является «черной дырой», по силе воздействия сравнимой с трехдневным голодом. «На уровне социальных отношений у нас сейчас нет стереотипов, механизмов, которые позволяли бы нормально и спокойно обмениваться признаниями, а уж просить о признании и вовсе считается не очень приличным, — объясняет он. — Причем это та самая потребность, которую нельзя утолить деньгами. Признание за деньги обращается в ноль». Имеется в виду, что работает не факт признания, а заложенный в нем импульс к продвижению вперед. Он возникает от понимания, что тебя «узнали», что твое внутреннее ощущение движения разделяет тот, кто тебя хвалит. Формальное признание — это манипуляция, которая в лучшем случае не сработает, а в худшем дезориентирует. Энергетического импульса здесь нет. Более того, получатель сообщения все равно бессознательно ищет смысл внутри него и тем самым углубляет свою «черную дыру»: ждет очередную грамоту, ловится на титулы и бросает все силы на самопрезентацию. «Я работал в нескольких западных компаниях, — делится Евгений Дроздов, директор магазина ‘ИКЕА Теплый Стан’. — Сейчас я чувствую себя лучше всего: здесь не надо тратить силы на пускание пыли в глаза, когда на подковерные игры и попытки показать себя лучше других тратится девяносто процентов энергии, а на суть не остается ни времени, ни сил».

То же самое с критикой. Чувство вины подавляет энергетику, а ошибка как урок — высвобождает ее. На заводе «Инструм-Рэнд» (г. Павлов Нижегородской области), выпускающем комплектующие для «Мерседеса», правило немедленно докладывать об ошибках назвали «Бриллианты — на стол!»: рабочий приносит информацию о дефектной детали и предположения о причинах брака. «Мы хотели найти точное слово, которое подчеркивало бы ценность бракованной детали для компании», — объясняет гендиректор Вадим Сорокин. В результате процент дефекта нулевой, внутренние потери снизились вшестеро и стоит очередь желающих устроиться на работу.

По Шпренгеру, похвала и критика должны быть обратимыми. Что логично с точки зрения «сети Индры». «На моей кафедре пединститута считали, что любой преподаватель должен прекрасно говорить по-русски, — рассказывает декан Высшей школы менеджмента ГУ — ВШЭ Сергей Филонович, в прошлом ученый-физик. — Поэтому существовал неформальный, нигде не прописанный механизм привития этой ценности: если ты слышал в речи своего коллеги ошибку, ты был обязан ему об этом сказать. Неважно, ассистент это говорил профессору или профессор ассистенту. Никто на это не обижался, это была скорее система взаимопомощи. А если посмотреть шире — не что иное, как трансляция ценности качества». Рабочие питерского «Хлебного дома» наблюдают за тем, как представлена продукция компании и продукция конкурентов в магазинах, не хуже заправских маркетологов, время от времени задавая нелицеприятные вопросы руководству.

Загляни в себя

Некоторые руководители интересуются, как быть, если «черной дырой» для них является сам сотрудник. Видимо, надо его уволить? Видимо, да. Понимая, что с точки зрения живой системы это равносильно хирургической операции. Когда речь идет, скажем, об ампутации органа, ясно, что это вызвано угрозой жизни всей системы. Когда удаляют родинку или делают пластику лица, тут скорее нежелание признать, что, может быть, «в консерватории что-то не так». Строго говоря, руководитель имеет право уволить один раз, чтобы извлечь урок из совершенной ошибки.

Причиной же ошибки — при условии, что в компании нет явных «черных дыр» — может быть несовпадение фундаментальных ценностей сотрудника с «генетическим кодом» фирмы. Это основополагающий момент. Именно поэтому, когда ценности совпадают, речь идет уже не о ликвидации утечек, а о чистой генерации энергии: ее мощный столб вырастает при совпадении смыслов существования, присоединения потока сотрудника к потоку компании. Недаром гуру менеджмента по сути сводят управление фирмой к управлению ценностями. Друкер считал, что без этого не существует предприятия, а есть толпа людей. Ему вторит Роберт Уотермен, один из авторов бестселлера «В поисках совершенства»: «Истинная роль главного руководителя состоит в том, чтобы управлять ценностными установками организации».

Чтобы управлять ценностями, надо их определить, а затем внятно транслировать. Проблема возникает уже на этапе определения. Екатерина Киктева, директор по развитию Action Space Training Group, рассказывает, что порой топ-менеджеры на просьбу назвать ценности — хотя бы не компании, а свои собственные — говорят: «покажите, пожалуйста, возможные варианты, я из них выберу». В ходе же самостоятельного формулирования ценностей проводят за спорами несколько дней, «синхронизируя» их смысл. Оказывается, когда говоришь очевидные вещи, тебя могут понять совершенно неожиданным образом. В одной производственной компании ценностью назвали свободную взаимосвязь между всеми подразделениями. «Для кого-то это установка на сотрудничество и взаимопомощь. Такой менеджер ждет, что ему помогут решить его вопросы, обижается, если не помогают, — объясняет Киктева, — а для кого-то это просто умение договариваться, причем во враждебно настроенной среде. И тогда коммуникация менеджера похожа на ‘выбивание’ того, что ему нужно, или на ‘впаривание’, как у рекламного агента. А для кого-то это идеологическая абстракция, навязанная сверху и мешающая работать».

«Черные дыры» в компании — это места или ситуации, где исчезает смысл. Задача-минимум мотивации сводится к тому, чтобы их закрыть

Трудности с вербализацией ценностей вызваны не бестолковостью менеджеров. Такая «дислексия», по мнению Виталия Булавина, характерна для компаний с недостаточно развитым языком. И это, в свою очередь, не симптом ущербности фирмы, а, возможно, даже наоборот: ее уникальности. Всякая компания ищет свою уникальность, иначе ее существование бессмысленно. На это уходит время. Найдя ее, она должна рассказать об этом тоже на уникальном языке, которого раньше не было. Эта теория объясняет и типичные неудачи во внешних коммуникациях — почему собственный образ, заказанный именитому агентству, никак не отражает компанию. По этой же причине не удаются кальки с чужой корпоративной культуры. И, видимо, по той же причине некоторые руководители вообще скептически относятся к формализации ценностей.

Вопрос, в конце концов, не в том, записывать или не записывать. «Главное, — говорит Сергей Филонович, — есть ли у компании механизм воспроизводства ценностей и трансляции их новым сотрудникам».

Прямой эфир

Как устроен этот механизм? Он выглядит как обычные инструменты управления персоналом: подбор, обучение, оценка. А по сути это работа не столько «с персоналом», сколько со связями и потоками, информационными и энергетическими.

Начинается трансляция в тот момент, когда решают, брать ли человека на работу. А то и раньше. Надо сделать так, чтобы наши люди сразу поняли, что они наши, а чужие и не захотели бы и пробовать. «Когда вы встречаете людей, которые в культурном отношении подходят для вашего бизнеса, берите их к себе, пока кто-нибудь другой не взял их, даже если у вас нет для них работы», — заклинает Майк Джонсон в «Битве за персонал».

Если поставить себе цель прощупать соискателя на максимальное культурное совпадение, а не обмениваться стандартными вопросами и «правильными» ответами, то ошибиться почти невозможно. Хороший эйчар, говорят в довольных персоналом компаниях, распознает «нашего», даже если тот впал в ступор от волнения. Счастливые сотрудники вспоминают, что некогда приняли решение работать здесь, еще не поговорив толком о вакансии. «Мы сразу честно говорим, например, что у нас нет кабинетной системы. Что генеральный директор вполне владеет руками и может сам отправить факс. И для того, чтобы с ним поговорить, не надо дружить с его секретаршей», — рассказывает Наталья Леонтенкова, директор по персоналу ИКЕА в России. В «Ростик Групп» запустили программу «Приведи друга»: если ты привел в компанию знакомого и тот остался после испытательного срока, получаешь премию. «Лучше нашего сотрудника никто не расскажет другу, куда он его ведет», — объясняет Валерия Силина, PR-директор компании.

Дальнейшей трансляцией ценностей сотруднику должен заниматься в основном его шеф. Цифры неумолимы: около 70% покидающих компанию называют главной причиной ухода отношения с непосредственным начальством. Поэтому будущих боссов привлекают к подбору. Позднее чаще всего именно на примере шефа новенький видит воочию, как предъявленные ему ценности работают. «Сижу перед семинаром, просматриваю конспект, — вспоминает Сергей Филонович. — Вдруг прибегает профессор, на чьем потоке я вел занятия, у него тоже начинался семинар. ‘Сергей Ростиславович, а вы давали вот такую задачку на дом?’ — ‘Давал’. — ‘А как ее решать?’ Я, хорошо, сидел, а то бы упал. Вот, говорю, такое и такое уравнение… ‘А, все, понял, спасибо большое’. И убежал. Я остался ошеломленно размышлять, что же произошло. А произошла простая вещь. Человек замотался, перед занятием что-то заклинило, и решение сразу в голову не пришло. И он не погнушался и не побоялся подойти к ассистенту и попросить о помощи. Для меня это было колоссальным уроком. Кто бы ты ни был, сколько бы ты ни знал, ни в коем случае нельзя противопоставлять себя другим. Ты должен с уважением относиться к любому человеку, с которым имеешь дело. Иначе ты погиб как личность».

Обучение специалисты считают самым насыщенным этапом трансляции корпоративной культуры. Интуитивно следуя зеркальному принципу фрактала, компании все чаще практикуют наставничество. Фрактальное обучение охватывает всех, процесс может инициировать сам сотрудник. В «Ростик Групп», например, все «штабные» могут прийти ненадолго в ресторан официантом или поваренком. Желающие не переводятся. «Финансовый директор исследовала себестоимость продукта и почувствовала, что ей надо на месте понять, как он рождается. Неделю резала кур, осталась очень довольна», — рассказывает Валерия Силина.

Оценка персонала тоже идет «онлайн». А не по принципу «проснись, скоро сессия», то бишь ежегодная встреча с начальством. Хорошая встреча — та, результаты которой всем известны заранее. «Я твержу всем моим менеджерам: чтобы похвалить или покритиковать кого-то, никогда не надо ждать, — делится Евгений Дроздов. — Сразу подойди и скажи: ну, сегодня просто прекрасно. Потому-то и потому-то. Или: знаешь, всегда было отлично, а сегодня нет, в чем проблема?».

«Если вы обнаруживаете только на годовой обзорной встрече, что кто-то собрался покинуть компанию, то, думаю, удержать их будет очень трудно, — считает Иэн Кинг, вице-президент компании ‘Рольф’. — Они теряют или уже потеряли веру в вашу организацию. Так что принимать подобные сигналы нужно гораздо раньше». То есть вместе с результатами труда ежедневно диагностируется и настрой сотрудника. «Если начальник на своем месте, он интуитивно знает, кто у него понимает корпоративные ценности, кто нет, — согласен Виталий Булавин. — Он может мгновенно проранжировать всех своих сотрудников по степени лояльности компании».

Автор: Сергей Юрьевич Степанов, доктор психологических наук, профессор, директор Института рефлексивной психологии сотворчества, зав. кафедрой оргконсультирования ГУ ВШЭ. Материал опубликован на портале дистанционного образования www.elitarium.ru

Нередко поведение других людей раздражает нас настолько, что мы выходим из себя, сердимся или в лучшем случае всем своим видом демонстрируем недовольство. Ради чего мы это делаем? Казалось бы, такие реакции непроизвольны и являются лишь разрядкой отрицательных эмоций. Однако главная их цель иная — продемонстрировать партнеру по общению его неправоту и добиться изменения его поведения. Все наши слова, жесты, поступки при этом можно расценить как наказание, направленное на исправление провинившегося. Однако такого рода наказание далеко не всегда достигает цели, а потому и производит впечатление «сотрясания воздуха». Как же добиться того, чтобы демонстрация нашего недовольства приносила пользу?

Несколько лет назад американский эксперт по менеджменту Дуглас МакГрегор разработал систему, которую шутливо назвал «принципом горячей плиты». Вот пять основных правил этой системы.

Правило 1. Если вы дотронетесь до горячей плиты, вы тут же обожжетесь. В отношениях между людьми все наоборот: наша реакция на нежелательное поведение не всегда проявляется немедленно. Часто приходится ждать несколько дней, пока представится возможность сказать другому человеку, что мы не одобряем его действий. Иногда приходится ждать так долго, что другой человек даже не имеет четкого представления, за что потом получает порицание. Известно, что поощрение наиболее действенно, когда оно незамедлительно. Выражение недовольства также должно быть безотлагательным.

Правило 2. Наказание горячей плиты действенно с первого же раза. В отношениях между людьми мы поступаем иначе: стараемся первое наказание несколько смягчить. В дальнейшем, если нежелательное поведение повторяется, мы увеличиваем дозу наказания. Если же порицание было достаточным уже в первый раз — по принципу горячей плиты, — то у нас реже возникает необходимость повторного действия.

Правило 3. Горячая плита наказывает только руку, которая к ней прикоснулась. Мы же порой увлекаемся и теряем чувство меры. Порою из-за небольшого проступка мы готовы припомнить человеку все его промахи и недостатки, и наше негодование разрастается до масштабов, несоизмеримых с вызвавшим его поводом. В результате вместо того, чтобы наказать за что-то одно, мы наказываем за все сразу. Цель конкретного порицания — изменить только поведение, а не личность человека в целом. Осуждению подлежит поступок, а не личность. Если провинившийся это поймет, то постарается впредь воздерживаться от таких поступков. Если же уязвлено его достоинство как личности, ничего, кроме обиды, от него не дождешься. Когда вам удается сохранить объективность и сконцентрироваться только на заслуживающем порицания поведении, ваши действия будут более успешными.

Правило 4. Горячая плита действует на всех без исключения. Не важно, кто дотрагивается до нее, — результат всегда одинаков. Мы же иногда поступаем наоборот: наказываем за конкретное поведение одного определенного человека, а не всех, кто этого заслуживает. Такое проявление непоследовательности с нашей стороны заставляет других гадать: отчего одним прощается то, за что других наказывают? Поэтому любая наша реакция, чтобы достичь цели, должна быть, как у горячей плиты, — последовательной.

Правило 5. Если вы дотронулись до горячей плиты, у вас должно быть средство ослабить боль. Мы нередко порицаем других, не давая им понять, какое же поведение приемлемо в данной ситуации. Мы увлекаемся осуждением того поведения, которое нам не нравится, и забываем о необходимости ясно указать на желательное поведение. Нужно говорить другим не только о том, чего они не должны делать, но и о том, что им следует делать для того, чтобы боль от наказания не была слишком сильной.

Если вы будете помните об этих правилах, у вас появится шанс изменить нежелательное поведение еще до того, как оно может стать камнем преткновения в ваших отношениях.

Всякая критика или наказание, даже если они научно обоснованы, воспринимаются человеком как неприятность. А если вы выступаете для него источником неприятностей, добиться конструктивных и доброжелательных отношений нелегко: общение между вами так или иначе оказывается окрашено недоверием, опасениями и обидами. Поощрения гораздо лучше помогают избегать нежелательных ситуаций. Человеку необходимо знать, когда он поступает правильно и хорошо, но мы слишком редко говорим ему об этом. А если постоянно подчеркивать положительные моменты в поведении, то отрицательные постепенно исчезают сами собой. Чтобы понять это, не обязательно быть специалистом-психологом, многие сами вырабатывают такую линию поведения на основе простого жизненного опыта. Вывод прост: чем больше мы будем хвалить и поощрять друг друга, тем меньше будет у нас поводов для недовольства.

В напряженном ритме деловой жизни постоянно возникают ситуации, провоцирующие бурный всплеск эмоций, и нам очень трудно бывает порой сдержать гнев, негодование, раздражение. Но даже если такие реакции обоснованны и справедливы, деловых отношений они, как правило, не улучшают, скорее наоборот. Особым уважением коллег пользуются те, кто умеет держать себя в руках, не дает волю своим чувствам. Однако такой стиль поведения медленно подтачивает человека изнутри — накапливающееся напряжение, не получая своевременной разрядки, рискует однажды выплеснуться в самой неожиданной и неприятной форме, вплоть до инфаркта. Поэтому психологи советуют не слишком усердствовать в обуздании своих чувств. Разумеется, недопустимо превращать деловые отношения в постоянную истерику. Очень важно придерживаться рационального способа выражения своего недовольства — ведь от него зависит, разрядим ли мы эмоциональное напряжение или загоним себя в такую ситуацию, которая заставит нас негодовать еще больше. Немецкий психолог Йенс Корссен предлагает несколько простых правил выяснения конфликтных деловых отношений.

Не предпринимайте решительных шагов в состоянии возбуждения. Тот, кто по любому поводу выходит из себя, реагирует на все агрессивно, рискует, что и его партнеры ответят ему тем же. Даже если ваши упреки справедливы, не торопитесь их высказать в состоянии аффекта, позвольте себе небольшую паузу для нормализации чувств (недаром еще древние советовали: «В гневе сосчитай до десяти»). Только спокойно взвесив все неприятные аспекты ситуации, сформулируйте свое отношение к ним четко и ясно, избегая повышенных тонов и оскорбительных выражений. Не забывайте: нам нередко приходится сожалеть о сказанном (особенно в сердцах) и почти никогда — о не сказанном.

Никогда не выясняйте отношения в присутствии третьих лиц. Нередко мы выражаем свое неудовольствие публично, безотчетно стремясь заручиться эмоциональной поддержкой окружающих. На самом деле, бурная вспышка эмоций редко вызывает у людей одобрение, не говоря уже о том, на кого она направлена. Возможно, человек и готов принять наши упреки, так как понимает их справедливость, но «публичная порка» наверняка уязвит его достоинство и заставит сопротивляться — либо сразу же, либо чуть погодя (возможно — исподтишка, если речь идет о подчиненном). Дабы не усугублять и без того неприятную ситуацию, все претензии следует предъявлять лично, с глазу на глаз.

Ясно выражайте свои претензии. Недвусмысленно укажите собеседнику, что именно вызывает ваше недовольство, дабы он не принял ваши чувства за каприз или проявление простого недружелюбия к себе. Ваши оценки должны быть аргументированы. Формулы типа «Вы — плохой человек» по содержанию абсолютно бессмысленны и непродуктивны. Объясните, что вас не устраивает, указывая тем самым и на возможные пути выхода из кризиса.

Постарайтесь трезво оценить ситуацию. Нередко наше раздражение и злость бывают вызваны нереалистичными представлениями и ложными ожиданиями. К примеру, руководитель поручил вам какое-то дело и спустя недолгое время интересуется ходом работы. Не исключено, что реакцией на это будет обида: «Мне что — не доверяют?» Если интерпретировать вопрос как сомнение в вашей компетентности, можно в сердцах и сорваться на дерзкий ответ. И тогда уже в свою очередь рассердится шеф, и будет, безусловно, прав — ведь он всего-навсего задал банальный деловой вопрос, а получил ершистую отповедь. Так что в подобной ситуации задумайтесь в первую очередь, что является источником ваших неприятных чувств. Может быть, это — обостренное самолюбие, безотчетное ощущение собственной уязвимости? Не позволяйте вашим комплексам (а они в той или иной мере есть у каждого) отравлять ваши отношения с людьми. Трезвый взгляд — в том числе и на себя самого — лучшее средство не поддаться аффекту.

Автор: Мори Стетнер (Morey Stettner), главный редактор ежемесячных бюллетеней американского Национального института делового управления, специалист по межличностным деловым коммуникациям. Материал публикуется в сокращенном переводе с английского на портале дистанционного образования www.elitarium.ru

Примеры мании величия можно встретить очень часто. Большинство начинающих менеджеров с уверенностью считают, что они могут выполнять работу лучше, чем их сотрудники. Недавно начавшая продвигаться по служебной лестнице секретарша будет больше доверять своим навыкам хранения документов, нежели точности исполнения работы ее подчиненными. Начинающий менеджер по персоналу при приеме сотрудников на работу будет больше доверять своей интуиции, чем суждениям сотрудников, проводивших собеседование с претендентом на должность. Бухгалтер потратит лишние полчаса своего времени на пересчет итоговых цифр, представленных подчиненными, потому что доверяет своей работе, а не их.

Это объясняет причины, по которым передача полномочий становится серьезным испытанием для многих руководителей, особенно начинающих, привыкших самостоятельно выполнять работу, вместо того чтобы предоставить возможность другим проявить себя. Если вы считаете, что существует связь между степенью контроля за работой и качеством результатов, тогда вы захотите контролировать всех и вся.

Не завышайте требования

В качестве начинающего менеджера вам придется смириться с одним фактом: вы не можете сделать все сами. Ваш успех зависит от вклада в дело ваших сотрудников. Если они постоянно совершенствуют свои навыки, они не только становятся более ценными работниками, но и трудятся с большими энтузиазмом, заинтересованностью и уверенностью.

Прекрасно звучит, не так ли? И все, что вам нужно сделать, это облегченно вздохнуть и позволить им самим выбирать оптимальные пути. Сопротивляйтесь желанию вмешиваться и завершать то, что они начинают. Поймите, что даже если вам придется подождать 10 минут, пока кто-то закончит выполнение задания, эти 10 минут с лихвой возместятся в будущем. Вы сэкономите десятки часов, предоставив сотрудникам достаточно времени, чтобы они могли справиться с заданиями и получить необходимый опыт в данной области.

Если вам трудно немного расслабиться, представьте самый худший сценарий развития событий: вы дадите им задания, а они с ними не справятся. Ошибки могут появляться, и вы можете их фиксировать. В этом будет и положительная сторона: сотрудники, совершающие ошибки и исправляющие их, становятся для вас более ценными, потому что они знают, как не надо делать. Их опыт становится лучшим учителем.

Еще одна помеха в работе — время. Некоторые начинающие менеджеры предпочитают выполнять работу самостоятельно, потому что это выйдет быстрее. Мой любимый ответ такой: «А вы не считали, сколько времени сэкономите на этом за предстоящие полгода? А за год?»

Можно, конечно, сэкономить время, выполнив работу самостоятельно, а не обучив сотрудника. Один раз. Но во второй, третий, четвертый раз вы начнете понимать, что неоправданно тратите свое время.

Скажем, вы настаиваете на проверке оборудования каждую неделю. Даже если ваши помощники способны быстро научиться, как нужно это правильно делать, вам не хочется объяснять им все этапы этого процесса, поэтому вы выполняете проверку сами. Но давайте посчитаем. По вашим расчетам, вы потеряете приблизительно один час, объясняя своим сотрудникам, на что им нужно обращать внимание во время проверки. Ваши подсчеты также показывают, что у вас будет уходить еще два часа в неделю в течение первых четырех недель, чтобы проследить за их работой и напомнить, как нужно ее правильно выполнять. Но зато потом, уже через месяц, вы сможете дать им полную свободу, потому что будете удовлетворены их подготовкой. В результате вы освободите себе час в неделю.

В течение года вы освободите, таким образом, около 48 часов своего времени, что соответствует шести полным рабочим дням, затратив на это в общей сложности 9 часов в первый месяц на то, чтобы показать подчиненным, как нужно делать проверку оборудования.

Если же посмотреть в еще более отдаленное будущее, становится ясно, как много времени вы сэкономите, переложив выполнение этой задачи на плечи сотрудников.

Передайте своему сотруднику одно из дел, которое необходимо выполнить сегодня. К примеру, это может быть поручение позвонить пяти клиентам от вашего лица. Передавая полномочия, установите время, когда вы проконтролируете результаты. А теперь самое сложное: забудьте об этом до встречи с исполнителем. Не вмешивайтесь, не ищите повод, чтобы понаблюдать, как он выполняет задание.

Но не думайте, что, как менеджер, вы обязаны лично давать абсолютно все задания. Гораздо важнее распределить ответственность среди членов вашей команды и спрашивать с них отчеты о выполнении работы. Генерал Колин Пауэлл говорит в интервью, что большая часть его успеха как военачальника заключается в успешном распределении обязанностей. «Я не вмешиваюсь в мелочи», — любит говорить он. Это дает его подчиненным широкие возможности для принятия решений.

Умение давать указания

Осознав преимущества передачи полномочий, научитесь правильно давать указания. От того, как вы овладеете этим умением, будет зависеть, насколько хорошо и быстро сотрудник выполнит поставленную задачу.

Начинающие менеджеры почти не умеют давать указания. Они могут повторяться или объяснять задания высокомерным тоном. Такие ошибки могут привести к негативному результату.

Вот пять самых распространенных ошибок, которые совершают менеджеры, отдавая распоряжения:

1. Они делают это «на ходу». Для того чтобы ваши распоряжения поняли, не нужно говорить второпях. Говоря быстро и сразу же уходя, вы рискуете оставить своих сотрудников сбитыми с толку, не уверенными в том, как нужно приниматься за дело. Помните: многим из них нужно дополнительное время, чтобы обдумать указания и удостовериться, что они поняли задачу. Если вы не даете им возможности осмыслить сказанное вами и задать вопросы, то повышаете вероятность ошибок при выполнении работы. Что еще хуже, они могут почувствовать, что вы относитесь к ним с пренебрежением, в спешке отдавая распоряжения, стремясь при этом успеть сделать что-то более важное.

2. Они не умеют импровизировать. Если вы не уверены в том, что конкретно должны сделать, не думайте вслух, пытаясь дать указание. Заранее определите все сложности, чтобы четко высказать цель и метод выполнения задания. Если вы оставите слишком много неясностей, то заставите подчиненных гадать, что вы имели в виду. А это почти гарантирует проблемы при выполнении поручения.

3. Они дают слишком много указаний. Безошибочный способ заставить служащих чувствовать себя тупицами — это обращаться с ними как с детьми. Не отдавайте распоряжений с убеждением, что подчиненные слишком медлительны или глупы, чтобы понять вас. Если вы без нужды повторяете очевидные положения или говорите снисходительным тоном, можете настроить против себя весь персонал. Они могут потратить больше энергии на недовольство вашей манерой разговора, чем на усвоение сути ваших слов.

4. Они забывают убедиться в том, что их поняли. Опытные менеджеры знают, что некоторые сотрудники могут не желать признавать, что они чего-то не поняли. Вместо того чтобы сказать «Я не понял» или «Не уверен, что уловил вашу мысль», они могут кивать головой, демонстрируя этим, что им все ясно. Не позволяйте себе такого поведения. Пусть сотрудник словесно подтвердит, что понял указание. Реагируйте, давайте советы по ходу и оценивайте их способность успешно выполнить задание.

5. Они не обозначают крайних сроков. Вы не часто можете позволить себе сказать: «Сделайте это, когда вам будет удобно». В большинстве случаев необходимо определить для сотрудника дату окончания работы. В то же время, слишком концентрируясь на конечном сроке, вы можете дать сотруднику возможность тянуть с выполнением задания до последнего дня. В конце концов, если вы повторяете и подчеркиваете, что «эта работа должна быть закончена в течение трех месяцев, начиная с сегодняшнего дня», это может восприниматься сотрудником вечностью в условиях, когда он едва справляется со своими повседневными обязанностями. Разумнее будет определить дату, когда сотрудник должен начать работу. К примеру, скажите: «Эта работа должна быть окончена к 1 октября. Сегодня 5 августа. Вы можете представить мне график, где будет указана дата начала исследований, начала составления отчета и окончательный план работы?»

Чтобы совершенствовать умение отдавать распоряжения, не повторяйте их. Вам может казаться, что вы просто акцентируете внимание на основных моментах, но у ваших сотрудников может возникнуть чувство, что с ними обращаются как с детьми. Дайте указания один раз и спросите: «Может быть, вы повторите это снова вместе со мной?» или: «Расскажите, как вы будете это выполнять, чтобы мы оба были уверены, что правильно поняли друг друга».

Для того чтобы быть уверенным, что ваши указания понимаются правильно, необходимо отводить достаточно времени на разговор с подчиненным. Я знаю менеджера, который отдавал распоряжения, делая несколько торопливых записей и прилепляя их на монитор компьютера служащего. Сотрудник приходил утром на работу и недоумевал, увидев расплывчатые, непонятные инструкции. А так как менеджер почти всегда был на совещаниях или вне офиса, его сотрудники не могли задать ему вопросы, чтобы уточнить задачу.

Воспринимайте отдачу распоряжений как возможность наладить близкий контакт с подчиненными. Говорите с ними о делах, которые нужно сделать, о том, как они собираются их выполнять и почему это важно. На это может уйти десять минут вместо двух на простое изложение задания, но лишние усилия, затраченные вами, окупятся с лихвой.

Тщательно выбирайте, кому поручить задание

Большинство начинающих менеджеров знают, что от них требуется распределять обязанности. Преодолев склонность делать все самостоятельно, они начинают понимать, что распределение работы среди всех членов команды послужит общим интересам, но при этом часто упускают важный аспект: выбор подходящего исполнителя.

У каждого подчиненного есть свои сильные и слабые места в работе. У секретаря могут быть, например, отличные способности разговаривать с людьми, но отсутствует желание читать толстые отчеты. Бухгалтер хорошо оперирует цифрами, но боится переговоров с поставщиками. Продавец может отлично исследовать рынок на предмет обнаружения выгодных клиентов, но ему не хватает терпения, чтобы общаться с ними.

Вы должны выбрать лучшего исполнителя для каждой конкретной задачи. Для начинающих менеджеров проблемой номер один при распределении обязанностей является уверенность, что поручаемая работа легкая и ее может сделать кто угодно. В результате они назначают случайного исполнителя. Такое распределение работы не приносит успеха.

Прежде чем отдать распоряжение, подумайте, следует ли побеседовать со служащим в поисках наиболее рационального способа действий или достаточно просто сказать ему: «Сделайте это к пятнице». Если вы хотите обсудить задание со служащим и услышать его мнение относительно того, как он намеревается его выполнять, вам придется выбрать человека, мыслящего независимо, который открыто изложит вам свои идеи. Но что касается простых, не вызывающих затруднений задач, то можно и не обсуждать детально их выполнение.

Побыв в должности менеджера несколько недель, вы наверняка уже будете знать, кто в вашем коллективе склонен жаловаться, а кто — сопротивляться или спорить с вами, когда вы отдаете распоряжения. Если вы решите не беспокоить этих строптивых служащих, значит, вам придется взвалить выполнение заданий на более обязательных сотрудников. В результате последние будут недовольны.

Подбирайте и пробуйте разные подходы при назначении исполнителей. Оставьте в запасе время, чтобы поручить по крайней мере несколько заданий упрямым или независимо мыслящим сотрудникам. Будьте готовы обсуждать с ними достоинства разных методов и подходов. Внимательно слушайте их предложения относительно оптимального выполнения задачи. Приветствуйте их инициативу и поощряйте за предложение разумных альтернативных вариантов.

Старайтесь обращаться к сотрудникам, мотивированным на успешное выполнение заданий. Просьба прочитать вместо вас речь на конференции, обращенная к застенчивому специалисту, будет невыполнимой для этого человека. Но если вы попросите его написать вам текст речи, а потом передать его для выступления менее робкому сотруднику, вы используете сильные стороны каждого из них.

Начиная знакомиться со своими подчиненными, задайте вопрос, какого рода работа приносит им наибольшее удовлетворение. Постарайтесь выявить их интересы и таланты, которые вы можете использовать. Например, агент по продажам, работающая по телефону, может мечтать о личной работе с клиентами. Она может стать хорошим кандидатом в помощники по формированию целевой группы покупателей, которую вы формируете. Но пока вы ее не спросите, вы не узнаете о ее желании личных контактов с клиентами.

Один из способов выявления пристрастий в работе сотрудников — это предложение составить каждому из них список своих пожеланий с указанием дел, которые бы им больше понравились. Они могут указать такие занятия, как участие в межведомственных связях, контроль за бюджетом или участие в разработке самых современных технологий.

Имея такой список, вы можете отдавать конкретные распоряжения тем сотрудникам, которые будут выполнять их с энтузиазмом. Вам не придется гадать, кому дать то или иное задание.

Управление в условиях кризиса

Главной причиной, по которой менеджеры часто не решаются отдавать распоряжения, является опасение, что задача не будет выполнена. В результате они начинают сами исправлять недоработки сотрудников, которые или не поняли, или забыли следовать инструкциям.

Начинающие менеджеры должны смириться с неизбежностью того, что некоторые распоряжения не будут выполнены. Вероятны ошибки из-за недопонимания. Менеджеры или их сотрудники могут упустить детали работы. Сотрудники исчерпают все ресурсы. Срывы могут сделать невозможным выполнение работы в срок или в должном виде.

Но это не причина делать все самому.

Когда происходит срыв задания, его причина обычно заключается в небрежном его объяснении или в плохой координации. Либо менеджер объяснил задачу недостаточно ясно, либо у работников нет необходимых знаний или навыков, чтобы выполнить ее успешно.

То, как вы сможете справиться с этими трудностями, определит дальнейшее отношение подчиненных к вашим распоряжениям. Если вы будете раздражены, они не решатся применять новые подходы к выполнению задания или идти на риск, чтобы улучшить свои результаты. Кроме того, они могут начать скрывать от вас негативные факты и притворяться, что все в порядке, а это только осложнит ситуацию.

Реагируя спокойно, вы убедите тем самым сотрудников, что даже самые грубые ошибки не подорвут ваших взаимоотношений. Ваша сдержанная, разумная реакция покажет, что вы предпочитаете знать все, пусть это будут даже плохие новости.

Следуйте перечисленным ниже правилам, даже когда вы понимаете, что поручили задание не тем сотрудникам.

— Концентрируйтесь на решении проблемы. Не спешите обвинять кого-либо в момент кризиса. После того как соберете факты и убедитесь, что поняли, что произошло, зацикливание на проблеме только усугубит ее. Даже если вам совершенно ясно, что ваш сотрудник не справился, не выносите поспешных суждений и не выражайте свое разочарование слишком гневно. У вас еще будет время разобраться с виновником происшедшего. А сейчас лучше подумайте, как выйти из положения. Побудите сотрудника к дальнейшему обсуждению вопросом «что еще?». Работайте вместе, чтобы найти лучшее решение для улучшения сложившейся ситуации.

— Смотрите на ситуацию трезво. Некоторые менеджеры не привыкли к неудачам и могут потерять самообладание. Вы поймете, что проигрываете, если начнете жаловаться: «Почему я не сделал это сам?» или: «Я знал, что Биллу нельзя доверить это». Сдерживайте приступы самобичевания. Не будьте безжалостны к себе, если ваша попытка распределения обязанностей не удалась. Не поддавайтесь сиюминутному гневу, иначе только осложните положение дел — как в настоящем, так и в будущем.

— Не забывайте анализировать ситуацию. Оправившись от неудачи, подождите несколько дней и проанализируйте ее. Старайтесь учиться на своих ошибках в распределении обязанностей и на ошибках сотрудников в выполнении задач. Делайте это не как посторонний, старающийся выяснить, кто виноват, а как беспристрастный руководитель, аккуратно собирающий факты, чтобы выяснить причину неудачи. Подключайте к этому обсуждению сотрудников. Спокойно объясните, что ваша цель — извлечь уроки из неудачи, чтобы предотвратить возникновение проблем в будущем.

Распределение обязанностей по восходящей

Многие считают, что распределение заданий всегда идет сверху вниз, от начальника к подчиненному. Вообще-то лучший результат получается, если такое распределение вытекает из разговора между руководителем и подчиненным (или всем коллективом), когда они совместно разрабатывают план действий по решению той или иной задачи.

Большинство служащих предпочитают принимать участие в совместном поиске решений, а не слепо подчиняться приказам и действовать под непрерывным контролем.

Чтобы убедиться, что вы используете способ распределения задач с привлечением сотрудников, возьмите себе за правило говорить им: «Вот что мне нужно сделать» и задавать два вопроса: «Как вы будете это делать?» и «Какие достоинства и недостатки вы видите в таком подходе?». Это побудит их искать наиболее действенные способы работы, а не просто слепо следовать вашим распоряжениям.

Когда сотрудники принимают участие в распределении заданий, в решении той или иной задачи, они становятся активнее и также берут на себя ответственность за конечный результат. Когда сотрудники знают, почему они делают что-либо, и помогают решить, как нужно это делать, то вероятность успешного выполнения задачи значительно возрастает. Они полностью вовлекаются в процесс, что резко повышает их мотивацию.

Вот как вы можете проверить это. Организуйте двусторонний эксперимент. Сначала попросите сотрудника сделать что-либо без дополнительных вопросов и обсуждения. Просто отдайте распоряжение и убедитесь, что оно понято. А затем дайте то же задание другому сотруднику с тем же уровнем знаний и опыта. Но на этот раз вовлеките его в обсуждение. Кроме двух вопросов, которые уже были упомянуты выше, вы можете также спросить его: «Что вы об этом думаете?» и «Какие у вас есть идеи по поводу того, как можно это сделать?».

Сравните результаты. Наверняка вы обнаружите, что вторым исполнителем задание выполнено гораздо качественнее. Более того, этот исполнитель может принести дополнительную пользу: вместо того чтобы просто рассчитать, как достичь поставленной вами цели, он может предложить новые методы выполнения прежних задач.

Когда вы позволяете работникам определять природу и масштаб их работы, они выполняют ее более вдумчиво и тщательно. А это ведет не только к лучшим результатам, но и значительно облегчает вашу работу как менеджера.

Резюме

Вы сможете лучше осуществлять свои функции менеджера, распределяя задания между сотрудниками. Делать всегда все самому неэффективно.

Выполнив работу самостоятельно, но быстро сегодня, вы потеряете много времени в дальнейшем.

Отдавая распоряжения, оставьте время на то, чтобы ответить на вопросы исполнителей и выслушать их идеи.

Давая задание, сообщите сотрудникам ключевую информацию, такую, как цель работы и конечный срок ее исполнения, но не повторяйтесь и не вдавайтесь в излишние подробности. Это может быть воспринято сотрудниками как низкая оценка их потенциала.

Не выделяйте любимчиков в коллективе. Распределяйте задачи таким образом, чтобы каждый работник был задействован соответственно своим способностям.

Если порученная вами работа не выполнена должным образом, сконцентрируйте внимание на решении этой проблемы. Не реагируйте на неудачу слишком бурно, обрушивая весь свой гнев на сотрудника, виноватого в этом.

Автор: Андрей Неверов, www.ko.ru

Американский миллиардер Дональд Трамп как-то пошутил, что лучший способ сделать карьеру – родиться в нужной семье. Впрочем, даже если вам не повезло с семьей, но зато вы мотивированы на результат, умеете подсиживать, врать, льстить и заискивать, то власть, слава и деньги у вас рано или поздно будут.

Известная истина – плох тот карьерист, который не хочет стать президентом компании. Поэтому речь в этом материале пойдет о людях, которые задолго до выпускного вечера в школе понимают, что они будут делать карьеру – занимать ответственные посты, получать большую зарплату, наслаждаться высоким положением и предвкушать светлое будущее. Для этого недостаточно просто хорошо делать свою работу. Нужно еще и обладать качествами, которые помогут обойти конкурентов и достичь вершины первым.

С места в карьер

Сегодня Россия – третий в мире по потенциалу роста рынок товаров и услуг после Китая и Индии. Поэтому практически все по-настоящему крупные международные компании уже давно открыли у нас свои офисы и активно работают. Российский бизнес также на подъеме и предлагает потенциальным соискателям сотни привлекательных вакансий. Правда, лишь 5 – 7% из них подходят под определение entry level, то есть ориентированы на выпускников институтов. Несмотря на попытки государства ужесточить процесс лицензирования деятельности вузов, их количество постоянно растет. Поэтому каждую весну на рынок труда выходят толпы новоиспеченных экономистов, маркетологов и менеджеров широкого профиля. Они стремятся обменять свой диплом на первую запись в трудовой книжке. Но все – с разными целями.

Прежде всего, карьерист должен иметь четкое представление о работе коммуникационных каналов в его компании – как формальных (передача информации о клиентах, предоставление данных о выставлении счетов и т. д.), так и неформальных (кто с кем и против кого дружит, кто кому и о чем имеет обыкновение рассказывать). Но мало просто владеть этой информацией, нужно ею еще и активно пользоваться: брать на себя ответственность за формальные информационные потоки и нарабатывать инструменты воздействия на неформальные (дружба с…, авторитет в глазах…, борьба против… и пр.). Это требует достаточного напряжения сил и внимания, но все затраченные усилия вернутся сторицей. Хороший пример, подтверждающий этот тезис, привела гендиректор АКГ «ФинЭкспертиза» Елена Трубникова. «В сентябре 1998 года Оксана Тимонина пришла к нам на работу курьером, причем попала в «ФинЭкспертизу» совершенно случайно – подменяла заболевшую подругу, – рассказывает Трубникова. – Компания ей понравилась, и она осталась у нас работать сначала курьером, а потом офис-менеджером. В 2000 году, будучи руководителем курьерской службы, Оксана получила второе высшее образование в Плехановской академии по специальности «бухучет и аудит». В том же году она перешла работать в бухгалтерию компании и начала пробовать себя в аудите, участвуя в проверках. В 2002 году стала главным бухгалтером нашей компании. С 2004 года Оксана – финансовый директор АКГ «ФинЭкспертиза». Год назад Ассоциация менеджеров России включила Тимонину в «Топ-200» самых профессиональных финансовых директоров страны».

Шеф как воздушный шар

Постоянное желание расти профессионально, готовность к изменениям и ориентация на результат – основные личностные качества, необходимые для карьерного роста. Когда человек уверен, что он – самый умный, самый образованный, самый квалифицированный, он сам себя загоняет в ловушку. «Важно не быть «зацикленным» только на росте заработной платы. На мой взгляд, ориентированность лишь на материальный фактор сужает горизонты, мешает смотреть на все служебные задачи широко и нетривиально», – считает президент страховой компании «Наста» Гарри Дерби.

Если карьерист докажет, что он профессионал, то ради сохранения нужного человека начальник пойдет на дополнительные издержки и оплатит его обучение. Поэтому работать нужно так, чтобы руководитель испытывал страх при мысли о расставании с вами и был готов платить за вашу лояльность. Неплохой идеей будет создать себе дополнительный фронт работ: не очень сложный и не слишком ответственный, но выгодно отличающий вас от других сотрудников, которые, еще не переступив порог офиса, уже думают, как бы побыстрее уйти домой. Заняться можно чем угодно: хоть покупать лампочки в коридор, хоть организовывать банкеты.

Конечно, есть определенная категория работодателей, которые никогда и ни при каких обстоятельствах не оценят подчиненных, а тем более – не заплатят за их дополнительное образование. Они считают своих сотрудников одноразовыми батарейками бизнес-процесса. Кредо таких работодателей: «Находишь подходящий «топливный элемент», выкачиваешь из него всю энергию, а потом обновляешь штат». Ради идеи они требуют от людей работать по 12 часов в сутки, даже не задумываясь насчет того, что не плохо было бы как-то поощрить переработки денежно. Зачем? Ведь наша компания и так «самая лучшая». Кроме того, «энергетические вампиры» имеют обыкновение ставить совершенно бесполезные задачи, которые отменяются на полпути. Юля работает главным бухгалтером в пензенском подразделении одной нефтяной компании. Поскольку это подразделение является финансово автономным, местное руководство с удовольствием назначает своим работникам зарплату пониже. И все бы было ничего, если бы генеральному директору этого подразделения не захотелось открыть ночной клуб. Главным бухгалтером которого была также назначена Юля. За ночным клубом стартовал еще один бизнес, а потом еще один. И везде работа с финансами ложилась на плечи бессменного главбуха. Однако если вы думаете, что Юле сказочно повезло в жизни, и она ездит на службу на «Феррари», то вы заблуждаетесь. За всю свою работу она получает около $300. При этом ее начальство искренне не понимает, что в таком положении дел может не устраивать сотрудника – «она же все равно отрабатывает свой рабочий день, какая разница, сколько компаний она успевает обслуживать». Стоит отметить, что московские работодатели при виде резюме Юли готовы с радостью платить в 5 – 10 раз больше. Пока девушку держат в провинции организационно-семейные вопросы. Но уже очевидно, что долго такое положение вещей не сохранится.

Если вы вдруг понимаете, что ваше настроение зависит от настроения босса, то знайте: на вашей работе карьеристу ловить нечего и лучше подыскивайте себе другой вариант. Идеально было бы найти начальника с большим карьерным потенциалом. Надо попытаться попасть в круг его соратников или, что еще лучше, друзей. Если вы будете выполнять за него хотя бы часть работы, он станет «воздушным шаром», который поднимет вас до небес. Правда, тут важно учитывать один момент: если выполняя поручения начальника вы будете думать только о своей выгоде, то рано или поздно он это поймет и вряд ли оценит. Нет ничего плохого в том, чтобы преследовать при построении карьеры свой корыстный интерес, но при этом работу надо выполнять все-таки с душой. В противном случае, как не раз доказывала практика, окружающие почувствуют фальшь.

Найти хорошего начальника – значит пройти полпути к карьерным высотам. Однако сделать это крайне непросто. Зачастую руководители боятся роста молодых сотрудников, подозревая тех в намерении «подсидеть». Посредственный, пробившийся на свой пост за счет больших нервов и, как говорят, «оловянной задницы» шеф не стремится развивать своих сотрудников и расти вместе с ними. Его пугает активность новичков, и вместо построения доверительных отношений с ними он старается как можно быстрее указать им «их место». Если вам попался именно такой начальник, то не нужно ставить под сомнение его компетентность. Настоящий карьерист всегда выступает на стороне шефа (даже если тот – клоун, не показывайте этого: он проявит себя сам). Мудрый сотрудник будет внешне спокойно и с удовольствием выполнять ту работу, которую шеф не любит или не успевает сделать.

Как стать «своим»

Большая удача, если подчиненный и его руководитель психологически «настроены на одну волну» и имеют похожие взгляды на жизнь. Цену таким «совпадениям» хорошо знает гендиректор ОАО «Межрегионгаз» Кирилл Селезнев. Ему всего 31 год. Коллеги характеризуют его как стопроцентного члена команды главы «Газпрома» Алексея Миллера, с которым он работал еще в морском порту Санкт-Петербурга и которому всегда беспрекословно подчинялся. С 2002 года Селезнев возглавил департамент маркетинга, переработки газа и жидких углеводородов «Газпрома», а с 2003 года стал еще и гендиректором «Межрегионгаза».

Понятно, что большинство руководителей предпочитают видеть вокруг себя людей, которым могут доверять, так что у сметливого новичка всегда есть хороший шанс стать своим. Максим Соколов, управляющий партнер Management & Business Development Group, поделился случаем из собственной практики. «Будучи руководителем московского отдела продаж в бурно развивающейся компании, я надеялся со временем занять позицию ее коммерческого директора, – рассказывает он. – На тот момент такой позиции в штатном расписании не было. И все шло вполне ничего до того момента, пока меня не вызвал генеральный и торжественно не предложил отдельный свежеотремонтированный кабинет и личную секретаршу. А я в тот момент был полностью поглощен развитием своего отдела: 12 человек, большинство из которых только-только набраны, процессы не отработаны, все сидим в одной комнате (open space). Я, исходя из своих представлений, генеральному и сказал: «Кабинет мне только мешать будет, да и как там новые люди без меня справятся? К тому же мне вполне хватает секретаря отдела, чем я еще личного загружу? Давайте на нем сэкономим…» Короче, отказался… И сразу понял свою ошибку: просто физически увидел, как в глазах шефа ко мне погас интерес. Так и вышло – злополучный кабинет был предложен директору по развитию, который впоследствии и стал коммерческим. Произошло это, правда, уже без меня: отношения с генеральным резко ухудшились, и я спустя полгода вынужден был уволиться… Позже, поумнев, понял, что проблема заключалась только в том, что у меня с моим руководителем были разные ценности. И стать для него «своим» я бы при всем желании не смог».

Человек должен видеть и уметь принимать новое, потому что всякий бизнес находится в постоянном и очень динамичном развитии. Рынок все время диктует необходимость изменений – и это касается не только компаний в целом, но и каждого менеджера. Если сотрудник закрыт и излишне консервативен, то гораздо быстрее достигнет своего «потолка».

Чтобы сделать карьеру, надо не только уметь хорошо работать, но и уметь пиарить результаты своего труда, особенно, если они есть. «Нельзя пренебрегать планами и отчетами, надо действовать по формуле «задумал – четко изложил план действий – получил одобрение руководства – исполнил в срок», – советует гендиректор ООО «Медиа платформа» Анатолий Комраков. – Не стоит бояться взять на себя больше, чем положено по должностной инструкции. Нельзя «зацикливаться» на том, как сделать карьеру. Лучше фантазировать, выдвигать идеи, получать удовольствие от новых проектов. Если вы будете чувствовать себя в «своей тарелке», вас заметят».

Вот наглядный пример. Генеральный директор, не увидев в одном из замов (назовем его Стасом) «своего», при появлении вакансии следующего уровня принял решение взять на нее человека со стороны. Стас сначала хотел уволиться, однако гордость не позволила. Он решил побороться и сосредоточился на написании долгосрочных планов развития компании. Не «туфтовых», а способных принести реальный результат в будущем. С этими планами он приходил к своему новому шефу. Тому требовалось определенное время, чтобы разобраться в них, так как полной картины происходящего в компании у него еще не сложилось. Но не успевал он разобраться с одними планами, как Стас уже приносил следующую идею. Выждав, когда планов накопится достаточное количество, Стас задействовал известный ему неформальный информационный канал – начальника отдела кадров Раису. Стас знал о том, что она регулярно «стучит» обо всем происходящем в компании генеральному. Наш герой стал периодически заходить к ней, показывать свои проекты и радостно рассказывать: так много идей есть, разработал, мол, такой-то план и такой.

Через некоторое время генеральный стал задавать вопросы шефу Стаса: а где та или иная разработка, почему этот проект стоит, почему та перспективная идея «похоронена»? Началась серия мини-конфликтов, в результате которых генеральный заявил, что шеф Стаса тормозит процесс развития и предложил тому покинуть компанию. Сам же Стас был вызван к генеральному в кабинет, где тот извинился за свое неправильное решение и предложил ему занять заслуженное место. На всю операцию у Стаса ушло 7 месяцев.

Психопат = прирожденный лидер?

Принято считать, что оптимальный срок работы в одной компании составляет два-три года (если, конечно, не брать в расчет принципиальный карьерный рост внутри одной организации). Именно в эти сроки удается показать максимальные результаты и в то же время не «зарыться» в текучку. К тому же этот срок совпадает с «горизонтом планирования» в российском бизнесе. «И владельцы бизнеса, и топ-менеджеры не строят бизнес-планов на слишком долгие сроки, – говорит управляющий партнер компании Ward Howell International Сергей Воробьев. – Хотя, что значит «слишком долго»? Сейчас все позволяют себе планировать на три года. А еще совсем недавно считалось, что человек не должен «заморачиваться» и планировать больше, чем на полгода».

Хороший карьерист чувствует ритм происходящего в компании и всеми силами старается его сохранить, а еще лучше – ускорить. Если рост на данном месте не просматривается, он ищет новые варианты. Так, нынешний глава «Вымпелкома» Александр Изосимов фактически признал в одном из интервью, что курируемый им в период работы в Mars амбициозный проект по выпуску шоколадных конфет «Держава» оказался неудачным. Но он не стал воспринимать это как личный провал, а вынес из проекта ценный опыт, который пригодился ему затем в «Вымпелкоме».

Впрочем, карьера карьерой, но харизматичным людям надо думать не только о ней, но и о здоровье. Не секрет, что у большинства людей, занимающих высокие должности в крупных компаниях и пробившихся к ним благодаря собственным качествам, рано или поздно выявляются определенные признаки психических расстройств. Собственно, грань между «способностями лидера» и расстройством психики очень тонка. Психопат, как и прирожденный лидер, способен убеждать других людей, он «знает себе цену», любит власть, умеет представить ситуацию в выгодном для себя свете и обычно обладает высоким интеллектом, позволяющим ему на протяжении какого-то времени принимать правильные решения. Но если прирожденный лидер действительно ведет людей в правильном направлении (а в случае ошибки признает ее и меняет курс), то психопат пытается добиться поставленных ранее целей даже тогда, когда ошибочность его действий становится всем очевидна. И вот с такими начальниками хорошему карьеристу решительно не по пути.

Принято ли в российских компаниях задерживать сотрудников после работы? (%)

Это в порядке вещей, никакой компенсации не предусмотрено – 44

Дополнительная оплата за переработки возможна, но не обязательна и оговаривается индивидуально – 22

Сотрудника могут задержать на работе; компенсация существует, но меньше предусмотренной ТК – 9

В случае вынужденных задержек сотрудники получают компенсацию согласно ТК – 10

Задержек после работы в нашей компании не бывает – 15

*Всего опрошено 277 человек

Источник: www.kadrovik.ru

Новости публикуются с разрешения БКГ
www.bkg.ru