Метка Система мотивации

Вот уже несколько лет как оценка персонала остается популярной темой обсуждения и одной из наиболее востребованных услуг на консультационном рынке. Огромное количество выступлений, публикаций, проводимых семинаров. Своими представлениями стараются поделиться и практикующие HR-специалисты и руководители, эксперты консультационного бизнеса.

Так много звучит мнений на тему и таких разных. Мы намерены, хотя бы немного прояснить ситуацию, поговорив об ошибках, с которыми могут столкнуться компании при проведении оценки персонала.

По роду своей деятельности нам, как консультантам, часто приходится сталкиваться с ошибками, которые допускают компании при проведении оценочных процедур. Компании тратят внушительное количество времени, вовлекая высших и линейных руководителей, собирая «аттестационные комиссии», сотрудниками заполняется множество оценочных форм, выделяют серьезные бюджеты на создание собственных отделов оценки персонала, создание процедур оценки. И все это ради долгожданного результата – точной и надежной информации, на основании которой будут приняты серьезные управленческие решения. Коллег, увлекшихся «модными тенденциями» проведения оценки персонала, «чтобы было как у всех…» беспокоить не станем, в данном случае результат, видимо, устроит любой.

Итак, с одной стороны, компании намерены делать важные выводы по итогам оценки персонала, с другой, очень часто реальные последствия проведенных оценочных процедур и принятых на их основании решений не только не приводят к долгожданному результату, но и сильно осложняют жизнь компаний в дальнейшем. Либо и вовсе не дают ожидаемой информации.

Наиболее распространенные ошибки, которые компании допускают, занимаясь оценкой персонала можно, условно, разделить на несколько групп.

1. Ошибки терминологические.

Одна из основных причин, с которой связано возникновение ошибок при «оценке персонала», это трудности перевода. Поскольку многие современные управленческие идеи и подходы приходят к нам с запада, то приходится переводить их на русский язык. В HR-терминологии есть несколько терминов: Assessment, Appraisal и Evaluation, которые означают процедуры, совершенно различные, как по сути, так и по содержанию. Но на русский язык все это переводится одним единственным термином «оценка». На практике это приводит к тому, что, не разобравшись с сутью вопроса, некоторые «эксперты» в области HR пытаются внедрить процедуру «оценка персонала», смешивая разные процедуры. Как же разобраться во всем этом еще менее сведущему в HR-специфике клиенту, которого подчас убеждают, играя на том самом мотиве «это есть у всех».

В мировой практике сложилось так, что термин Assessment, используется для обозначения процедуры, связанной с оценкой собственно сотрудника, его характеристик, знаний, навыков, умений, способностей т.е. того, что собирательно называют термином «компетенции». Таким образом, более корректным представляется использовать в качестве термина не одно слово, а словосочетание Competencies Assessment, т.е. «оценка компетенций». А словосочетание Assessment Center (Центр Оценки), так часто используемое в последнее время, является названием комплексной процедуры оценки компетенций сотрудника, состоящей из различных методов оценки: различных типов упражнений, построенных на основе рабочих ситуаций и специально разработанных для использования в профессиональной сфере тестов и опросников. Подробнее об этом мы поговорим позже.

Термин Appraisal используется для обозначения процедуры, предполагающей оценку результатов деятельности сотрудника, которая является одной из составных частей процедуры Performance Management, т.е. управление эффективностью деятельности. Performance Appraisal (оценка эффективности деятельности) представляет собой подведение итогов работы сотрудника за определенный период времени, не затрагивая, в силу различных причин, его личных характеристик.

Меньше проблем возникает с пониманием процедуры Job Evaluation, т.е. «оценка должности», предназначенной для определения относительной ценности конкретной должности для компании, с последующим определением ее рыночной стоимости. Однако, очень часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда вопреки здравому смыслу и объективной профессиональной экспертизе компания, выстраивая систему заработных плат, пытается присвоить соответствующий грейд все-таки сотруднику, а не должности, которую он занимает. Эта ошибка в понимании смысла и задач данной процедуры, также может привести к возникновению серьезных проблем.

Прежде всего, давайте понимать, что Assessment, Appraisal и Evaluation – это разные типы оценки. А Competencies Assessment, Performance Appraisal и Job Evaluation – это разные оценочные процедуры, преследующие разные цели, которые достигаются совершенно отличными друг от друга методами. Если вы решили провести оценку персонала, Вам, необходимо ответить себе на вопрос: каких целей Вы хотите достичь с помощью «оценки»? И тогда в зависимости от целей можно решать вопрос, какая «оценка» необходима сейчас Вашей компании. И нужна ли именно оценка.

Определяясь с сюжетом данной статьи, об ошибках, возникающих в связи с оценкой персонала, мы будем рассматривать процедуру «оценки компетенций» (Competency Assessment). Остальные процедуры, также включающие в себя слово «оценка» будут рассмотрены в последующих статьях.

2. Ошибки смысловые.

Как мы уже сказали, выбор подхода и инструментария оценки компетенций зависит, прежде всего, от целей, которые должны быть с помощью этой оценки достигнуты. Поскольку речь идет об оценке компетенций, т.е. таких характеристик, как знания, навыки, способности, интересы и тому подобное, то целью использования полученных результатов может являться решение двух достаточно разноплановых задач.

Во-первых, понимание того, какими компетенциями обладает сотрудник, может быть использовано для назначения его на соответствующую должность, когда мы говорим о ситуации внешнего отбора (берем сотрудника извне на должность в компании) или внутреннего отбора (принимаем решение о назначении действующего сотрудника на другую, например вышестоящую, должность в компании). В конечном итоге мы говорим об оценке потенциала для выполнения определенной работы.

Во-вторых, оценив уровень компетенций, необходимый для выполнения текущей деятельности сотрудника, мы можем определить, в каких знаниях и навыках он испытывает определенный дефицит. Такая оценка необходима, чтобы определить, чему мы должны научить сотрудника в первую очередь, чтобы он был в состоянии успешно справляться с поставленными перед ним задачами, т.е. мы говорим об оценке потребностей в обучении.

Вполне очевидно, что для оценки потенциала (предполагаем зачисление в кадровый резерв или работу на другой должности) нам необходимо использовать специальные инструменты, такие как, тесты способностей, личностные опросники, разработанные для профессиональной сферы, интервью по компетенциям, упражнения на сновании рабочих ситуаций. Однако если Вы используете тот же специальный инструментарий для определения потребностей в обучении, это приводит к возникновению ряда очень серьезных проблем, таких как сопротивление сотрудников, страх и чувство неуверенности, снижение мотивации. Чему удивляться, если часто вместо заявленных целей определения потребностей в обучении, компании по итогам проводят массовые сокращения. Кроме этого, безусловно, использование специальных методов требуют от компании денег и времени. Что же делать? Разработать самим? Можно. Но для самостоятельного создания качественных упражнений, построенных на основе рабочих ситуаций, специальных профессиональных тестов и опросников, и уж тем более

полноценного Центра Оценки требуется не один месяц работы и высокая профессиональная квалификация в этой области. Это действительно очень трудоемкий процесс. Купить готовые инструменты у специализированных консультационных компаний? Да, можно и так. Но хороший продукт стоит достаточно дорого.

Использовать перечисленные специальные методы для того, чтобы определить потребность в обучении и понять, чему именно учить сотрудников не корректно по выше упомянутым причинам. Чтобы решить этот вопрос чему учить сотрудников в рамках их текущей деятельности, необходимо, чтобы руководитель обладал достаточным уровнем навыков для проведения оценки по ходу выполнения сотрудниками своих задач и умел предоставлять своевременную и объективную обратную связь. Так как реальная деятельность сотрудника, если уметь пользоваться этой информацией, дает гораздо более точную картину о дефиците тех или иных навыков, т.е. наличии соответствующих потребностей в обучении.

3. Ошибки инструментальные.

В данном случае речь также идет о целом наборе ошибок, из которых очень трудно выделить какую-либо одну. Говоря об этой группе ошибок, мы говорим о ситуации, когда оценка по компетенциям проводится с соблюдением здравого смысла в плане целей и задач оценки. То есть, говорим об описанных в предыдущем разделе случаях использования процедуры оценки с помощью специальных инструментов.

Одной из основных инструментальных ошибок, с которыми приходится сталкиваться, является отсутствие модели компетенций соответствующей должности или группы должностей. Фактически, в этом случае мы можем говорить о невозможности проведения оценки по компетенциям ввиду отсутствия таковых! Инструменты, с помощью которых проводится оценка, работают нормально. Используя даже специально предназначенные для подобной оценки методы, мы получим описание поведенческих проявлений человека.

Так, например, по всем шкалам, которые представлены в профессиональном опроснике, мы можем сказать о предпочтениях человека, о том, какие качества он в себе отмечает. А вот дать ответ на вопрос: хорошо это или плохо для данной должности – увы, не можем, поскольку нет шкалы, критериев, с которыми мы могли бы сопоставить результат. Для примера попробуйте ответить себе на вопрос, необходима ли такая компетенция как «высокая персональная самостоятельность и ответственность» для менеджера отдела закупок торговой компании?

Если Вы при этом задали себе хотя бы 5-7 вопросов, относительно его задач, специфики деятельности, его возможностях и ограничениях, структуры взаимоотношений внутри компании и вовне, специфике компании и др. Вы – на правильном пути к пониманию необходимости модели компетенций. Если нет, будьте аккуратны, поскольку, с нашей точки зрения, не для всех должностей эта компетенция необходима, а для некоторых должностей даже вредна и опасна.

Следующей не менее распространенной ошибкой этой группы можно назвать несоответствие инструмента оценки тем компетенциям, которые необходимо оценить в рамках соответствующей должности. Немало компаний, собирающихся провести оценку персонала, сталкиваются с предложением провести эдакую «деловую игру», с участием любого, угодного клиенту количества человек, хотя бы и 20 – 30, в ходе которого будет также проведена оценка обучающихся. Предложение, с точки зрения любого мало-мальски сведущего профессионала, совершенно несостоятельное.

Преследуя такие диаметрально противоположные цели, как обучение и оценка, мы не решим ни одной из них. Любая учебная ситуация изначально предполагает принцип безопасности, то есть приобретая знания и навыки, мы пробуем, в том числе учимся на ошибках. Глупо было бы наказывать за ошибки в такой ситуации. А как будут вести себя «обучающиеся», зная о том, что их еще и оценивают? А если они не будут знать, что их оценивают, то нормальное поведение, уместное в учебной ситуации, например, частые вопросы заинтересованного в своем развитии сотрудника, может быть легко истолковано десятком разных способов, начиная от высокой оценки «инициативности» до низкой оценки по шкале «понимание и решение проблем». Необходимо также указать, что есть ряд достаточно универсальных для многих организаций компетенций, которые практически никак не просматриваются в групповых дискуссиях, таких как «наставничество», «поддержание стандартов качества», «организация и планирование» и др.

Третья ошибка данной группы заключается в некорректности самих инструментов, с помощью которых проводится оценка. Например, многие используют в качестве сюжета для интерактивных упражнений типа ролевая игра, или групповая дискуссия, игровые ситуации, которые прекрасно и успешно используются в качестве обучающих в соответствующих учебных программах. Но при этом такие игровые ситуации совершенно не годны для оценки компетенций, т.к. имеют весьма далекое отношение к бизнесу и кругу непосредственных задач сотрудников. Почему это приводит к ошибке, смотрите выше.

Можно также говорить о некорректности использования многих популярных психометрических инструментов, таких как опросники, взятые непосредственно из западных источников. Такой инструмент как опросник должен быть приспособлен под специфику страны, языка и культуры. Просто перевода недостаточно. Требуется кропотливая работа по нормированию, валидизации, пересчету значений шкал, изменения содержания, в случае необходимости. Проще говоря, необходимо приведение таких инструментов к специфике нашей среды, условиям нашего бизнеса.

С использованием опросников и аналогичных инструментов связана также следующая группа ошибок. Но специально для коллег психологов нам хотелось бы затронуть тему использования опросников MMPI или 16-факторного опросника и в разделе инструментальных ошибок. Популярность таких инструментов объясняется, прежде всего, их бесплатностью и доступностью. При проведении подобных опросников в качестве результата мы получаем информацию об индивидуально-психологических особенностях человека, свойствах личности. Хороший психолог сможет верно интерпретировать профиль, и ответить на вопрос КАКОЙ перед нами человек. Но, коллеги, давайте говорить на чистоту, по результатам таких опросников у нас нет информации о том, КАК сотрудник будет действовать при решении непосредственных профессиональных задач. И мы не можем на основании только данной информации о свойствах личности сказать, как проявит сотрудник требуемые для должности компетенции. Мы можем такой информацией сколько угодно владеть в свое удовольствие, но не можем ею воспользоваться для профессиональных задач, т.е. для оценки компетенций! А тем, кто сомневается, рекомендую выявить, например, «ориентированность на клиента», исходя из шкал и значений MMPI или оценить компетенцию «анализ и решение проблем» на основании профиля 16 PF (не забудьте только соотнести с результатами решения реальных бизнес проблем).

Про использование детекторов лжи для оценки профессионально значимых и поведенческих характеристик позвольте ничего не говорить, поскольку это просто анекдот: «Чему равен квадрат гипотенузы? Сумме квадратов катетов!!! Врете, судя по показаниям прибора!» Сложно представить, как с помощью такого замечательного прибора, которым пользуются все спецслужбы мира, можно оценить такую компетенцию как «межличностная чувствительность» или, скажем, «командная работа». А если вы уверены, что таким способом Вам удастся оценить честность кандидатов, то и здесь заблуждаетесь, поскольку у любого кандидата есть поводы волноваться в ситуации подбора, особенно в ситуации такого подбора, а это и даст индикацию прибора.

4. Ошибки легитимности.

Речь идет о ситуациях, когда для целей, связанных с профессиональной деятельностью в рамках обычной коммерческой компании используются инструменты, непригодные для этого, поскольку они запрещены во многих странах для использования в целях отбора. Ну, например, можно говорить о неправомерности использования проективных методик, типа несуществующее животное или пятна Роршаха. У этой проблемы есть три аспекта.

Первый. Безусловно, грамотный психолог может получить ответы на многие вопросы, связанные с текущим состоянием психики человека (заметим, не с уровнем развития компетенций). Тем не менее, когда речь идет о выборе кандидата на вакантную должность, вполне очевидно, что такой подход к оценке легко может быть подвергнут сомнению не только со стороны самого кандидата (отказано в приеме на работу на основании результатов клинического опросника), но и со стороны судебных инстанций. Трудно сказать, существуют ли подобные прецеденты в текущей российской судебной практике. Однако то, что в условиях нашей реальности кандидаты, получившие отказ, редко обращаются в суд с жалобой на несправедливое к себе отношение, не говорит о том, что они и впредь не будут этого делать. Готова ли компания подвергать себя легитимным рискам? Платить штрафные санкции? Решать компаниям, конечно же, самим. Возможно, что с учетом таких возможных потерь, принимая во внимание не только штрафы, но и репутационные, моральные и прочие издержки, стоимость использования инструментов, безупречных с точки зрения специфики профессиональной деятельности, не покажется компаниям столь уж неоправданной.

Вторая проблема, связанная с легитимностью инструментов, используемых для оценки компетенций, связана с повальным нарушением авторских и смежных прав компаниями, которые используют соответствующие методики. Все знают, что красть нехорошо, все знают, что нехорошо пользоваться краденым, но не все знают, что кандидат может на законных основаниях поинтересоваться: «А на каком основании Вы используете данный инструмент? А есть ли у Вас соответствующие права и лицензии, а обучен ли и сертифицирован ли тот специалист, который проводит тестирование?», и так далее. И если удовлетворительного ответа на эти вопросы он не получит, то совершенно на законных условиях сможет оспорить результаты оценки, а вот Вам уже придется держать ответ не только за оценку, но и за нарушение авторских прав в том числе.

5. Ошибки технологические.

К сожалению, если компании удалось избежать всех перечисленных выше ошибок (а именно компания в первую очередь несет ответственность за их допущение), то есть компания понимает, что она оценивает, зачем она это делает, как это делать корректно, и позаботилась о юридической стороне вопроса, остается еще целый класс ошибок. Эти ошибки связаны с претворением процедуры оценки компетенций в жизнь, в том числе с проведением Центра Оценки (Assessment Center). Ответственность за эти ошибки компания разделяет с теми, кто осуществляет данную процедуру, поскольку компания может помочь овладеть соответствующими навыками, но их техническое исполнение остается в руках вполне определенных людей. Мы не будем здесь подробно останавливаться на методологии проведения Центра Оценки или других оценочных процедур, рассмотрим лишь основные, с нашей точки зрения, моменты.

Если рассматривать эти ошибки в логической последовательности, то первыми имеет смысл упомянуть ошибки, допускаемые в процесс администрирования оценочных процедур. Излишне, наверное, говорить о необходимости создания стандартизованных, т.е. одинаковых условий для всех оцениваемых, так как только в этом случае мы можем говорить о сравнимости полученных результатов. Мы считаем правильным обратить на это внимание еще раз, так как редко доводилось встречать компании, которые подходят серьезно к этому вопросу.

Далее следуют ошибки, связанные с реализацией самой процедуры. Это, например, отсутствие достаточного количества подготовленных наблюдателей. Другая группа ошибок – ошибки наблюдения (быстрый переход к выводам, суждение по внешнему впечатлению, следование различным стереотипам и другое). Существуют ошибки обработки данных (смешивание поведенческих индикаторов и компетенций в целом, самостоятельная оценка без обсуждения с другими наблюдателями и другие). И еще одна группа ошибок связана с подведением итогов – выставлением оценок как таковых (эффект фона или «отличника», эффект усреднения оценок или избегания краев, эффект сравнения с собой, эффект строгости или доброты и другие).

Снизить влияние этих ошибок на эффективность процедуры оценки компетенций можно только постоянно совершенствуя у наблюдателей различные навыки, необходимые для этого. Преодолеть технологическую группу ошибок поможет специализированное обучение на тему организации и проведения Центров Оценки и других оценочных процедур. А это, как хорошо известно компаниям, требует и больших временных издержек, и достаточно солидных финансовых затрат. Эти затраты будут оправданы только если компания собирается использовать оценку компетенций сотрудников в качестве регулярной процедуры. Если же оценка компетенций носит разовый характер, компании обойдется дешевле пригласить внешних консультантов, с выбором которых желаем Вам не ошибиться.

Итак, каковы же условия правильно организованной процедуры оценки персонала, с помощью которой компания сможет принять корректные управленческие решения?

• ясность целей, которых собирается достичь компания оценкой персонала
• соответствие выбранной процедуры оценки Вашим целям
• оценка компетенций сотрудников проводится при наличии в компании модели компетенций для соответствующих должностей
• у компании есть инструменты и методы, предназначенные специально для проведения оценки компетенций
• выбранные для процедуры оценки инструменты помогут оценить именно те компетенции, которые необходимы, а не какие либо другие качества
• четкое юридическое сопровождение процедуры оценки персонала
• наличие квалифицированных специалистов, внешних или внутренних, обученных использованию соответствующих инструментов оценки (например, проведению Центров Оценки)

/ Корпоративный менеджмент /

Автор: Александр Хайем (Alexander Hiam), бакалавр Гарвардского университета, корпоративный консультант и разработчик учебных программ для повышения квалификации сотрудников компании General Motors. Материал публикуется в адаптированном переводе с английского на портале дистанционного образования www.elitarium.ru

Мотивация действительно повышает базовую производительность труда. Высокомотивированный сотрудник на самом деле лучше работает. Организации, чьи сотрудники хорошо работают, в целом показывают лучшие результаты, а изменение отношения работников к труду повышает прибыльность компании. Предлагаем вам несколько способов повышения мотивации и улучшения качества работы сотрудников, которые хорошо зарекомендовали себя на практике.

1. Признайте, что подчиненные могут быть мотивированны чем-то, напрямую не связанным с их работой. Динамичные сотрудники, обладающие значительным потенциалом роста, как правило, увлечены спортом, хобби или другим делом, не имеющим отношения к работе. Эти внешние интересы не должны вступать в противоречие с работой. Вы можете использовать стремление сотрудников добиваться высоких результатов в той области, которой они увлечены, чтобы стимулировать их рост и мотивацию на рабочем месте.

Признайте, что они — живые люди, со своими интересами. Выясните, что движет ими. Помогите своим сотрудникам в их занятиях и интересуйтесь их достижениями. Ваше позитивное отношение к увлечениям подчиненного обязательно скажется на его работе. Благодаря поддержке руководства данная ситуация становится вдвойне выигрышной: чем больших успехов добивается работник в жизни, тем выше качество и производительность его труда.

2. Научите подчиненных измерять степень успешности проделанной работы. Сотрудники, которые постоянно следят за своей деятельностью, способны замечать и документировать рост собственного профессионализма. Они создают для себя таблицы оценок и лучше самого руководителя отмечают свои победы и поражения.

Как этого добиться? Любая цель работы может быть измерена в простой системе оценок. Если задача не предполагает выражения результата в численной форме, создайте шкалу оценки производительности труда.

3. Отслеживайте уровень мотивации. В большинстве организаций руководители не имеют представления о действительном уровне мотивации своих подчиненных. Проводимые в компаниях исследования степени удовлетворенности сотрудников работой не включают оценку мотивации. Если вы начнете измерять мотивацию, то, вероятнее всего, вскоре научитесь ею управлять. Не имея данных об уровне мотивации, вы никогда не сможете улучшить этот показатель.

Периодически проводите измерения мотивации сотрудников. Пусть младшие руководители также регулярно контролируют изменение уровня мотивации своих подчиненных.

4. Узнайте у подчиненных, чего бы им хотелось. У различных работников разные цели и желания, а значит, им необходимо предоставить разные возможности для работы и профессионального роста. Вы не сможете мотивировать конкретных людей общими программами. Чтобы повысить мотивацию, необходимо найти индивидуальный подход к каждому подчиненному.

Один из способов это сделать — делегирование полномочий, целей и задач каждому сотруднику при разработке общего плана или проекта. Другой способ — предоставить подчиненным возможность самостоятельно вырабатывать собственные стратегические задачи и планы.

5. Спрашивайте сотрудников о результатах их работы. Чем больше информации, тем выше мотивация. Именно по этой причине хороший руководитель стремится сделать обмен данными внутри организации более интенсивным. Старайтесь меньше говорить о себе, а больше спрашивать других об их работе.

Задайте подчиненному вопросы, нацеленные на то, чтобы заставить его задуматься о проделанной работе и отчитаться о конкретных результатах. Вопросы «Каких результатов вчера достигла ваша команда?» или «Сколько звонков вы смогли обслужить за последний час?» стимулируют повышение уровня самоинформированности сотрудника. А владение информацией способствует внутренней мотивации.

6. Объясните подчиненным принятую вами систему вознаграждений. Произвольность в поощрениях и награждениях ведет к цинизму, а не к росту мотивации. Если новая программа взята с потолка, работникам начинает казаться, что руководители не уважают их. Проявляйте уважение к сотрудникам и при необходимости подробно разъясните сотрудникам сущность новой программы поощрений; ее цели и задачи. Дайте ясные ответы на вопросы подчиненных о том, как данная система поощрений может повлиять на их текущую деятельность.

7. Усильте взаимодействие. Во многих организациях руководители и их подчиненные слишком заняты, и поэтому редко видят друг друга. У них почти нет возможности общаться. Для увеличения интенсивности контактов между руководством организации и персоналом можно, к примеру, составить план собраний и мероприятий так, чтобы руководители оказывались в одно время и в одном месте с подчиненными. Организуйте работу в офисе таким образом, чтобы менеджеры чаще пересекались с рядовыми сотрудниками. Вы не сможете повысить мотивацию человека, с которым редко видитесь.

8. Создайте банк идей. Что думают ваши подчиненные? У них могут быть хорошие идеи, но большинство из сотрудников уверены, что никому нет никакого дела до их идей. Вместе с тем большинство менеджеров хотело бы, чтобы подчиненные делились с ними своими идеями и свежими мыслями, просто руководители плохо умеют спрашивать. Чаще всего они перебивают подчиненного или с ходу отвергают его предложения. Такие руководители сразу лишают работников уверенности в себе и сами не могут добиться своей цели.

Можно ли избежать этого? Самый простой способ, позволяющий решить данную проблему, — завести специальный блокнот, папку, файл, почтовый ящик на стене и т.п. и заносить в него идеи подчиненных. Руководители, поставившие перед собой задачу заполнять в день, по меньшей мере, страницу такого блокнота или файла, очень быстро развивают в себе навык внимательно слушать работников, у которых «вдруг» оказывается много идей.

9. Мотивируйте знаниями. Чтобы добиться профессионализма в любой работе, сотрудник должен стремиться стать лучшим в своей специальности. Увлеченный учебой человек обязательно вырастет в должности и разовьет в себе дополнительные навыки. Поэтому вы можете использовать знания и обучение в качестве награды и мотивирующего фактора.

Как это лучше сделать? Существует множество способов. Направляйте на дополнительное обучение, конференции и тренинги тех сотрудников, которые добились значительных результатов в работе, и чьи успехи получили признание сослуживцев. Сделайте дополнительные знания преимуществом, чтобы вдохновить работников продолжать обучение. Предложите подчиненному самому выбрать учебный курс и предоставьте ему возможность бесплатного обучения. Знание — это мощный мотивирующий фактор; оно обходится удивительно дешево по сравнению со своей истинной ценой!

10. Награждайте отдельных людей за совокупный вклад группы. В нашу эпоху командной работы людям часто кажется, что их индивидуальные заслуги остаются неучтенными. Компании с большей готовностью признают успехи группы в целом. Однако руководителю необходимо поощрять членов команд также на индивидуальном уровне. Только так он сможет повысить их личную мотивацию.

Этого можно добиться, к примеру, поставив перед руководителями или лидерами групп задачу еженедельно отчитываться о главных успехах отдельных участников. С помощью таких отчетов вы сможете обобщить результаты в конце отчетного периода. Стремитесь к тому, чтобы непосредственные руководители и коллеги отмечали вклад отдельных сотрудников в общее дело.

11. Поддержите позитивный обмен информацией между подчиненными. Личные позитивные оценки работы сотрудников — действенный мотивирующий фактор. Корпоративная культура, которая поддерживает стремление давать друг другу положительные оценки по результатам каждого выполненного задания, повышает уровень мотивации и производительности труда.

Как этого достичь на практике? Во-первых, вы можете выработать у подчиненных культуру взаимного признания заслуг, разработав программу поощрений, которая будет предусматривать награждение сотрудников по результатам опроса их коллег. Когда сотрудники начнут признавать и награждать друг друга за успехи, уровень их мотивации значительно повысится.

12. Узнайте, подходит ли подчиненному его работа. Попытки мотивировать сотрудника, которому не нравится его работа, не дадут результата. Вместе с тем, сталкиваясь с недостатком мотивации подчиненных, многие руководители сосредотачиваются на выполняемой ими работе, а не на самих людях. Изменение параметров труда работников может привести к значительному росту мотивации.

Прежде всего убедитесь, что задания соответствуют квалификации сотрудника. В противном случае разбейте работу на ряд небольших, но значимых задач, или уделяйте больше времени объяснениям и поддержке. Если вы стремитесь добиться повышения мотивации и производительности труда, вам придется внести некоторые изменения в большинство заданий, которые вы даете своим подчиненным.

13. Ищите людей с внутренней мотивацией. Когда компании нанимают работников, они чаще всего интересуются уровнем их компетенции, а не отношением к труду. Однако отношение определяет мотивацию, которая в свою очередь оказывает основное влияние на стремление сотрудника к обучению и к качественной работе. Почему бы не начать подбирать сотрудников, обладающих высокой внутренней мотивацией? Гораздо проще обучить мотивированного работника, чем мотивировать квалифицированного специалиста.

Нанимайте людей, которые ранее продемонстрировали высокий уровень оптимизма, энтузиазма, мотивации к труду и стремление к росту. Чтобы выявить подобное отношение, вы можете использовать собеседование или рекомендации с предыдущего места работы.

14. Награждайте подчиненных в меньших объемах, но чаще. В большинстве компаний распространена практика давать работникам ценные награды и выплачивать крупные премии по результатам завершения проекта, квартала или года. Церемонии награждения лучших работников проходят редко и привлекают пристальное внимание всех сотрудников компании. Но обычно они меньше влияют на мотивацию, чем не такие крупные, но более частые поощрения.

Спланируйте свои расходы на награждения и поощрения, чтобы чаще награждать подчиненных. В результате связь между работой и результатами станет для них более очевидной. Сотрудники почувствуют, что у них появилось больше шансов добиться успеха. Если вы все же используете крупные награды, то пусть их предваряет серия более мелких поощрений. Это позволит вам привлечь внимание персонала к постепенному улучшению качества работы, а не к награде как таковой.

15. Мотивация контролем. Руководители убеждены, что контроль — это их прерогатива. Но в действительности контроль оказывает мотивирующее воздействие. Основная идея этого метода состоит в том, чтобы предоставить сотрудникам возможность самостоятельно принимать решения по всем вопросам, которые не требуют централизованного контроля.

Позвольте персоналу самостоятельно вносить изменения в любые аспекты своей рабочей среды, которые не несут угрозу безопасности и имиджу организации. К примеру, служащим службы доставки компании Amazon.com разрешено ходить во время работы в наушниках и слушать музыку по собственному выбору. Во многих фирмах разрешено украшать рабочее место. Предоставив сотруднику больше независимости (в разумных пределах) вы можете достичь роста мотивации.

16. Задавайте вопросы, предполагающие развернутый ответ. В опросах и исследованиях чаще всего встречаются вопросы, на которые можно ответить либо «да», либо «нет». Такие вопросы обрабатывать с целью получения числовых результатов исследования. Однако в обычном разговоре вопросы, предполагающие заданное количество ответов, кажутся грубыми, в них проявляется ваше стремление контролировать собеседника. Они сигнализируют, что вам не интересен ответ или мнение другого человека. Вместе с тем руководители постоянно используют в разговоре с подчиненными вопросы, требующие однозначного положительного или отрицательного ответа. Чаще задавайте вопросы, предполагающие развернутый ответ, и подчиненные почувствуют, что вы с уважением относитесь к ним. В результате их мотивация значительно повысится.

Попробуйте задавать вопросы, начинающиеся со слов «Почему?», «Как?», «Не могли бы вы рассказать мне о…», «Что вы имели в виду, когда…». И не забудьте выслушать ответ.

17. Сделайте задания более ясными. Подчиненному должно быть ясно, что он делает, почему он это делает, и насколько хорошо он выполняет свою работу. Исследования показали, что четкость задач интенсивнее влияет на мотивацию сотрудников отделов продаж, чем их опыт или размер комиссионных. Этот принцип применим и к другим специальностям. Вы сможете достичь больших результатов, если поможете сотрудникам увидеть личный вклад в общее дело, а также если сотрудники будут уверены, что их работу оценивают регулярно, оперативно и точно.

Автор: Сергей Юрьевич Степанов, доктор психологических наук, профессор, директор Института рефлексивной психологии сотворчества, зав. кафедрой оргконсультирования ГУ ВШЭ. Материал опубликован на портале дистанционного образования www.elitarium.ru

Нередко поведение других людей раздражает нас настолько, что мы выходим из себя, сердимся или в лучшем случае всем своим видом демонстрируем недовольство. Ради чего мы это делаем? Казалось бы, такие реакции непроизвольны и являются лишь разрядкой отрицательных эмоций. Однако главная их цель иная — продемонстрировать партнеру по общению его неправоту и добиться изменения его поведения. Все наши слова, жесты, поступки при этом можно расценить как наказание, направленное на исправление провинившегося. Однако такого рода наказание далеко не всегда достигает цели, а потому и производит впечатление «сотрясания воздуха». Как же добиться того, чтобы демонстрация нашего недовольства приносила пользу?

Несколько лет назад американский эксперт по менеджменту Дуглас МакГрегор разработал систему, которую шутливо назвал «принципом горячей плиты». Вот пять основных правил этой системы.

Правило 1. Если вы дотронетесь до горячей плиты, вы тут же обожжетесь. В отношениях между людьми все наоборот: наша реакция на нежелательное поведение не всегда проявляется немедленно. Часто приходится ждать несколько дней, пока представится возможность сказать другому человеку, что мы не одобряем его действий. Иногда приходится ждать так долго, что другой человек даже не имеет четкого представления, за что потом получает порицание. Известно, что поощрение наиболее действенно, когда оно незамедлительно. Выражение недовольства также должно быть безотлагательным.

Правило 2. Наказание горячей плиты действенно с первого же раза. В отношениях между людьми мы поступаем иначе: стараемся первое наказание несколько смягчить. В дальнейшем, если нежелательное поведение повторяется, мы увеличиваем дозу наказания. Если же порицание было достаточным уже в первый раз — по принципу горячей плиты, — то у нас реже возникает необходимость повторного действия.

Правило 3. Горячая плита наказывает только руку, которая к ней прикоснулась. Мы же порой увлекаемся и теряем чувство меры. Порою из-за небольшого проступка мы готовы припомнить человеку все его промахи и недостатки, и наше негодование разрастается до масштабов, несоизмеримых с вызвавшим его поводом. В результате вместо того, чтобы наказать за что-то одно, мы наказываем за все сразу. Цель конкретного порицания — изменить только поведение, а не личность человека в целом. Осуждению подлежит поступок, а не личность. Если провинившийся это поймет, то постарается впредь воздерживаться от таких поступков. Если же уязвлено его достоинство как личности, ничего, кроме обиды, от него не дождешься. Когда вам удается сохранить объективность и сконцентрироваться только на заслуживающем порицания поведении, ваши действия будут более успешными.

Правило 4. Горячая плита действует на всех без исключения. Не важно, кто дотрагивается до нее, — результат всегда одинаков. Мы же иногда поступаем наоборот: наказываем за конкретное поведение одного определенного человека, а не всех, кто этого заслуживает. Такое проявление непоследовательности с нашей стороны заставляет других гадать: отчего одним прощается то, за что других наказывают? Поэтому любая наша реакция, чтобы достичь цели, должна быть, как у горячей плиты, — последовательной.

Правило 5. Если вы дотронулись до горячей плиты, у вас должно быть средство ослабить боль. Мы нередко порицаем других, не давая им понять, какое же поведение приемлемо в данной ситуации. Мы увлекаемся осуждением того поведения, которое нам не нравится, и забываем о необходимости ясно указать на желательное поведение. Нужно говорить другим не только о том, чего они не должны делать, но и о том, что им следует делать для того, чтобы боль от наказания не была слишком сильной.

Если вы будете помните об этих правилах, у вас появится шанс изменить нежелательное поведение еще до того, как оно может стать камнем преткновения в ваших отношениях.

Всякая критика или наказание, даже если они научно обоснованы, воспринимаются человеком как неприятность. А если вы выступаете для него источником неприятностей, добиться конструктивных и доброжелательных отношений нелегко: общение между вами так или иначе оказывается окрашено недоверием, опасениями и обидами. Поощрения гораздо лучше помогают избегать нежелательных ситуаций. Человеку необходимо знать, когда он поступает правильно и хорошо, но мы слишком редко говорим ему об этом. А если постоянно подчеркивать положительные моменты в поведении, то отрицательные постепенно исчезают сами собой. Чтобы понять это, не обязательно быть специалистом-психологом, многие сами вырабатывают такую линию поведения на основе простого жизненного опыта. Вывод прост: чем больше мы будем хвалить и поощрять друг друга, тем меньше будет у нас поводов для недовольства.

В напряженном ритме деловой жизни постоянно возникают ситуации, провоцирующие бурный всплеск эмоций, и нам очень трудно бывает порой сдержать гнев, негодование, раздражение. Но даже если такие реакции обоснованны и справедливы, деловых отношений они, как правило, не улучшают, скорее наоборот. Особым уважением коллег пользуются те, кто умеет держать себя в руках, не дает волю своим чувствам. Однако такой стиль поведения медленно подтачивает человека изнутри — накапливающееся напряжение, не получая своевременной разрядки, рискует однажды выплеснуться в самой неожиданной и неприятной форме, вплоть до инфаркта. Поэтому психологи советуют не слишком усердствовать в обуздании своих чувств. Разумеется, недопустимо превращать деловые отношения в постоянную истерику. Очень важно придерживаться рационального способа выражения своего недовольства — ведь от него зависит, разрядим ли мы эмоциональное напряжение или загоним себя в такую ситуацию, которая заставит нас негодовать еще больше. Немецкий психолог Йенс Корссен предлагает несколько простых правил выяснения конфликтных деловых отношений.

Не предпринимайте решительных шагов в состоянии возбуждения. Тот, кто по любому поводу выходит из себя, реагирует на все агрессивно, рискует, что и его партнеры ответят ему тем же. Даже если ваши упреки справедливы, не торопитесь их высказать в состоянии аффекта, позвольте себе небольшую паузу для нормализации чувств (недаром еще древние советовали: «В гневе сосчитай до десяти»). Только спокойно взвесив все неприятные аспекты ситуации, сформулируйте свое отношение к ним четко и ясно, избегая повышенных тонов и оскорбительных выражений. Не забывайте: нам нередко приходится сожалеть о сказанном (особенно в сердцах) и почти никогда — о не сказанном.

Никогда не выясняйте отношения в присутствии третьих лиц. Нередко мы выражаем свое неудовольствие публично, безотчетно стремясь заручиться эмоциональной поддержкой окружающих. На самом деле, бурная вспышка эмоций редко вызывает у людей одобрение, не говоря уже о том, на кого она направлена. Возможно, человек и готов принять наши упреки, так как понимает их справедливость, но «публичная порка» наверняка уязвит его достоинство и заставит сопротивляться — либо сразу же, либо чуть погодя (возможно — исподтишка, если речь идет о подчиненном). Дабы не усугублять и без того неприятную ситуацию, все претензии следует предъявлять лично, с глазу на глаз.

Ясно выражайте свои претензии. Недвусмысленно укажите собеседнику, что именно вызывает ваше недовольство, дабы он не принял ваши чувства за каприз или проявление простого недружелюбия к себе. Ваши оценки должны быть аргументированы. Формулы типа «Вы — плохой человек» по содержанию абсолютно бессмысленны и непродуктивны. Объясните, что вас не устраивает, указывая тем самым и на возможные пути выхода из кризиса.

Постарайтесь трезво оценить ситуацию. Нередко наше раздражение и злость бывают вызваны нереалистичными представлениями и ложными ожиданиями. К примеру, руководитель поручил вам какое-то дело и спустя недолгое время интересуется ходом работы. Не исключено, что реакцией на это будет обида: «Мне что — не доверяют?» Если интерпретировать вопрос как сомнение в вашей компетентности, можно в сердцах и сорваться на дерзкий ответ. И тогда уже в свою очередь рассердится шеф, и будет, безусловно, прав — ведь он всего-навсего задал банальный деловой вопрос, а получил ершистую отповедь. Так что в подобной ситуации задумайтесь в первую очередь, что является источником ваших неприятных чувств. Может быть, это — обостренное самолюбие, безотчетное ощущение собственной уязвимости? Не позволяйте вашим комплексам (а они в той или иной мере есть у каждого) отравлять ваши отношения с людьми. Трезвый взгляд — в том числе и на себя самого — лучшее средство не поддаться аффекту.

Штрафной угар

Авторы: Юлия Фуколова, Дмитрий Лисицин, www.sf-online.ru

Фактор страха

«На моих глазах менеджер опустил 50-долларовую купюру в измельчитель для бумаги. Так оштрафованному сотруднику дали понять, что компания не присваивает себе его зарплату: он просто не заработал эти деньги»,– вспоминает бывший сотрудник московской торговой компании. А маркетологу из Санкт-Петербурга Анне Чулковой довелось работать в компании, где минута опоздания каралась штрафом 500 руб. Кроме того, руководители отслеживали, какие интернет-сайты сотрудница посещает, и в конце концов Анну уволили за несанкционированное общение на форуме маркетологов.

Как показывают результаты исследования, проведенного недавно Национальным союзом кадровиков по заказу «Секрета фирмы», отрицательная мотивация пользуется большим успехом у российских работодателей. Мы собрали ответы 526 компаний и впервые приоткрыли практику наказаний, принятую в российском бизнесе.

15% опрошенных считают, что без наказаний невозможно управлять людьми, особенно в России, а 6% и вовсе полагают, что это лучший способ мотивации. Впрочем, 79% оказались более сдержанными: они ответили, что наказания полезны, но в небольших дозах, а также в исключительных случаях и в отношении отдельных сотрудников.

Под отрицательной мотивацией обычно понимают все, что связано с материальными и моральными наказаниями. Подавляющее большинство, 88% компаний, наказывают сотрудников систематически или время от времени. 74% используют штрафы, по 30% прибегают к публичному порицанию и моральному давлению, выговоры и воспитательные беседы предпочитают 19% компаний, а 17% практикуют немедленное увольнение нарушителя.

На создание отрицательной мотивации нацелен и тотальный контроль за рабочим временем сотрудников. Во многих компаниях действуют жесткие правила внутреннего распорядка. Так, 63% опрошенных фирм постоянно или иногда фиксируют время прихода и ухода работников, 29% контролируют посещение интернет-сайтов, перлюстрацией электронной почты занимаются 25% фирм. Наконец, 24% прослушивают телефонные разговоры (подробнее результаты исследования см. здесь и на сайте www.kadrovik.ru).

«Негативная мотивация в российских компаниях действительно доминирует»,– комментирует председатель Национального союза кадровиков Софья Данилкина. А руководители компаний, утверждающие, что предпочитают исключительно позитивные стимулы, скорее всего лукавят. «Мы проводили аудит систем мотивации во многих фирмах, и более чем в половине из них схема, которую руководство подает как премиальную и стимулирующую, по факту является наказующе-штрафной,– утверждает генеральный директор „Экопси консалтинг” Марк Розин.– Сотрудникам предлагают очень низкую базовую зарплату, а остальное считают премией. Но при этом существует масса условий, когда размер премии урезают. На постсоветском пространстве большая часть промышленных предприятий использует именно такую систему мотивации».

Почему же российские компании так любят наказывать сотрудников, и является ли эта практика порочной?
 
Бить или не бить

Теоретики управления персоналом рассуждают о том, что людей надо стимулировать позитивными методами, доверять им, тогда как постоянное давление со стороны работодателя неэффективно. Нобелевский лауреат по экономике Кеннет Эрроу считает, что «доверие – это товар, и у него есть реальная экономическая и практическая ценность: он повышает эффективность системы в целом». Американский социолог Фрэнсис Фукуяма также говорит, что недоверие налагает на экономическую деятельность что-то вроде дополнительной пошлины: «Люди, не доверяющие друг другу, могут сотрудничать лишь в рамках системы формальных правил и регламентаций. Весь этот аппарат приводит к росту того, что экономисты называют операционными издержками».

В глобальном плане с этим мнением никто не спорит. Однако на практике ситуация с наказаниями далеко не так однозначна. Например, теоретик права XVII века Гуго Гроций детально обосновал необходимость наказаний. Без них, по его мнению, «несправедливости будет становиться все больше»: «Необходимо как можно скорее отнять привлекательность у порока, чего нельзя достигнуть иначе, как отняв у сладости приятность каким-нибудь последующим страданием». «Те, кто делает упор на положительную мотивацию, правы, но это верно только для узкой группы людей. Скажем, если руководить профессорским коллективом или маленькой компанией, где сотрудники разделяют общие ценности,– отмечает генеральный директор экономико-правовой школы ФБК Сергей Пятенко.– Но если рабочая сила иная, то во многих случаях можно и нужно использовать жесткие дрессировочные методы, характерные для периода становления капиталистической мануфактуры или для современных развивающихся стран».

Психологи давно определили, что стремление к успеху и избегание неудачи – два основных мотива личности. Другое дело, что у конкретного человека та или иная система может быть развита сильнее. Внешняя среда тоже накладывает определенный отпечаток. «Разрабатывая новую систему мотивации для производственных компаний, нам нередко приходилось оставлять и прежнюю штрафную систему,– рассказывает Марк Розин.– Это связано с тем, что рабочих слишком долго воспитывали в среде, которая стимулирует избегание неудач, и так быстро людей не переделать».

Логика подсказывает, что при наличии двух подобных фундаментальных мотивов любая система мотивации также должна складываться из двух составляющих: поощряющей и предостерегающей. Однако если о «светлой» стороне мотивации написаны горы трактатов, то использование карательных мер изучено до обидного мало. В целом же картину можно описать так. Роль положительной мотивации заключается в том, чтобы стимулировать достижения и инициативу. А у отрицательной есть своя, более узкая, но не менее важная задача – повышение исполнительской дисциплины. Страх, состояние дискомфорта не способны стимулировать творческую работу, зато именно эти чувства мотивируют людей чего-то не делать: не опаздывать, не совершать ошибок, не выходить за рамки дозволенного.

Помимо дисциплины, отрицательная мотивация способна повлиять и на интенсивность труда. Американский психолог и исследователь Фредерик Герцберг придумал оригинальный прием под названием KITA, который расшифровывается как a kick in the ass («пинок под зад»). Самый простой способ заставить человека трудиться – дать ему КIТА, потому что улучшение условий труда (изменение гигиенических условий, повышение жалованья, введение дополнительных льгот) не дает длительного эффекта.

Российские работодатели весьма преуспели в использовании KITA. Однако изощренная система наказаний, дополненная профессиональными методами контроля за сотрудниками, способна превратить организацию в тюрьму.

Персонал на ладони

Жесткий контроль над подчиненными – отнюдь не изобретение XXI века. В свое время Генри Форд организовал специальный «социологический департамент», сотрудники которого ходили по домам работников и, в частности, выясняли, играют ли те в азартные игры, употребляют ли алкогольные напитки и т. п.

В крупных компаниях (таких, как Tesco, Marks & Spenser, Sainsbury, Boots and Homebase и B&Q) сотрудников иногда заставляют носить с собой специальные электронные приборы, фиксирующие маршруты передвижения и время, затраченное на дорогу от одного склада до другого. И некоторые работодатели вычитают из зарплаты работников деньги за то время, которое было потрачено на личные дела.

По данным Американской ассоциации менеджеров, компании все активнее используют достижения современной техники для слежки за персоналом. Главные причины – стремление к повышению производительности труда и забота о безопасности. Например, 26% работодателей увольняли сотрудников за нецелевое использование интернета, 25% – за нецелевое использование электронной почты, 6% – за несанкционированное использование телефона.

Мониторинг использования компьютера в рабочее время приобретает все более причудливые формы. Так, 36% компаний следят за содержанием работы, включая каждое нажатие на клавишу и время, проведенное за компьютером. В 82% случаев компании предупреждают сотрудников о том, что все их файлы сохраняются в базе данных и доступны для просмотра, а в 86% – о мониторинге электронных посланий.

Исследования показывают, что растет число компаний, применяющих системы видеослежения. В 51% организаций системы видеонаблюдения установлены для предотвращения воровства и саботажа, 10% работодателей ведут видеозапись деятельности некоторых категорий работников, а 6% – всех сотрудников без исключения. При этом в 15% случаев сотрудников не ставят в известность о видеосъемке.
(Источник: HRM.ru)
 
Новый феодализм

Современный французский философ Мишель Фуко в своей книге «Надзирать и наказывать» описывал разные модели наказаний в истории человечества. Как оказалось, многие российские компании с их суровыми внутренними правилами недалеко ушли от эпохи абсолютной монархии.

«Государство – это я!»,– говорил Людовик XIV. Всякое преступление в таком государстве – личное оскорбление самому королю. А наказание – ответ монарха преступнику, своего рода поединок между ними. Авторитарные российские руководители тоже могут сказать: «Компания – это я!» В таких организациях право поощрять и карать является исключительной привилегией хозяина, причем наказание носит внезапный и исключительно персоналистический характер – совсем как ответ справедливого монарха на дерзость подданного. Способность же переносить это давление считается едва ли не ключевой компетенцией подчиненных.

«Система работает просто. Приходит новый человек, к нему сначала присматриваются, а потом вешают на него большое количество обязанностей. И спустя неделю начинают жестко спрашивать выполнение. Причем те, кто не сопротивляется, владельцу неинтересны: он их довольно быстро увольняет. А на оставшихся начинает давить еще больше»,– рассказывает бывший сотрудник крупного агропромышленного холдинга. По его словам, владелец компании может позвонить менеджеру домой в 10 вечера и задать какой-нибудь мелкий вопрос: «А знаешь ли ты, сколько мы тратим на содержание такого-то склада? Связался ли твой подчиненный с N?»

Кроме того, бизнес агрохолдинга подвержен сезонным факторам, и компания регулярно сокращает персонал, а потом снова расширяется. «На моей памяти подобное происходило раз пять-шесть. Менеджеры с трудом выдерживают такой темп, над всеми постоянно довлеет страх урезания зарплаты и сокращения»,– продолжает источник СФ. Наконец, как средство экзекуции холдинг активно использует штрафы. Серьезная опасность возникает в случае непосредственного столкновения с владельцем, когда нарушение оказывается в поле зрения руководителя. Так, повар компании, который всегда должен находиться в кухне, был уволен только за то, что самовольно вышел в коридор и в этот момент попался на глаза проходившему мимо владельцу.

По тому же принципу абсолютной монархии работает крупная сеть магазинов парфюмерно-косметических товаров и бытовой химии. Ее директор и хозяин, по словам одного из менеджеров этой фирмы, лично решает все финансовые вопросы вплоть до замены разбитого стекла на лестничной клетке. Большая часть штрафов назначается также самим директором, на его усмотрение остается и размер денежных взысканий.

«Давление на менеджмент было почти непрерывным,– вспоминает бывший сотрудник этой сети.– Словами не передать, что творилось на совещаниях. Например, один из менеджеров решил поспорить с директором, апеллируя к учебникам по экономике. Но хозяин компании ответил коротко: „Встал! Уволен!”»

С рядовыми сотрудниками руководитель сети тоже не церемонился. Он приезжал в магазины и, замечая нарушения, повышал на сотрудников голос. Эффект действительно оказывался положительным: все начинали очень интенсивно работать. Скажем, компания старалась максимально быстро открывать свои точки, чтобы не переплачивать за аренду неработающего магазина. Поэтому директор часто приезжал перед открытием, «работал голосом» и давал срок два дня. После такого «ускорения» люди работали днем и ночью, и через два дня магазин открывался. «Мне было неприятно такое отношение, но одно я знаю точно: если бы в организацию, где я работаю сейчас, пришел мой прежний руководитель, мы бы продавали в пять раз больше»,– делится источник СФ.

 
Уголовный кодекс корпорации

Авторитарной системой модель наказаний не исчерпывается. По мнению Мишеля Фуко, цель наказания – не только покарать преступника, но и препятствовать повторению его проступка другими людьми. Так вместо неограниченной власти монарха появляется судебная система, которая фиксирует все преступления, классифицирует их и адекватно наказывает за каждый проступок. Только у преступника отнимают не жизнь, а конфискуют его личное время. Именно по этому принципу функционирует современная пенитенциарная система. И точно так же поступают некоторые российские компании.

Во многих организациях установлена система автоматического контроля доступа. Как рассказывают бывшие сотрудники ЛУКОЙЛа, опоздание и ранние уходы с работы у них считаются нарушением дисциплины, и напротив фамилии такого сотрудника в системе появляется красная полоска. Несколько красных полосок – лишение премии. В другой нефтяной корпорации из-за карточек доступа случился курьез. Эта компания обычно ограничивает передвижение по зданию временных сотрудников: их карточки не работают по выходным и автоматически деактивируются в 20.00. Карточка одной из сотрудниц перестала открывать двери как раз в тот момент, когда она пошла в туалет. И только после получасового стука в дверь задержавшийся на работе коллега сумел освободить девушку.

Четкая система наказаний существует и в ИТ-компании «Ассоциация СBOSS». В зависимости от проступка (допустим, опоздания) сотруднику могут поставить от 0,1 балла до 10 баллов (1 балл соответствует 3% зарплаты). Максимально можно лишить работника 30%, то есть полного размера премиальных выплат. «Постоянная угроза наказаний сильно давит на психику. Понимал, что нужно концентрироваться и работать, иначе наложат взыскание, но сама мысль об этом лишала меня концентрации»,– признается бывший сотрудник этой компании.

Однако в компании уверены в правильности такого подхода. Как считает Роман Сафронов, заместитель директора по персоналу «Ассоциации CBOSS», «у всех успешных компаний есть система наказаний и, вероятно, именно за счет этого они добились успехов. Страх наказания дисциплинирует и мотивирует часть сотрудников. Вопрос только в размере, адекватности и механизме их применения». И добавляет: «Если сотрудник не выполняет трудовые функции, в частности не соблюдает график рабочего времени, то закон требует дисциплинарного взыскания. Для нормальных людей, понимающих, для чего это нужно, никаких проблем здесь нет. Просто кто-то приемлет такие правила, а кто-то нет».

Граница прочности

Даже успешные примеры применения системы наказаний обнаруживают несколько серьезных проблем. С одной стороны, можно добиться очень высокого уровня исполнительской дисциплины, но когда контроль по каким-то причинам ослабевает, появляются сплоченные группы людей, которые начинают бездельничать.

Кроме того, последовательное и тотальное применение системы негативной мотивации приводит к тому, что в компаниях выживают люди только одного типа – дисциплинированные, исполнительные и согласные с тем, что их наказывают. А инициативные и творческие сотрудники быстро уходят.

Наконец, многие компании слишком увлекаются и перестают ощущать границу психологической прочности сотрудников. За этой чертой люди ломаются и перестают верить, что избежать наказания в их силах. «Если собаку бить током в определенный момент, ее можно обучить, например, не делать чего-то,– говорит Марк Розин.– А если удары током следуют беспорядочно, то животное ложится и даже не пытается избежать их приближения. Избыточное наказание ведет к феномену „выученной беспомощности”, оно перестает мотивировать даже на соблюдение правил».

И самое главное: как бы верно ни была выстроена система контроля и наказаний, она не может существовать сама по себе. Без альянса с положительной мотивацией она просто не будет работать.

Новости публикуются с разрешения БКГ
www.bkg.ru

HR на грани закона

Автор: Дмитрий Лисицин, www.sf-online.ru

Корень зла

Работодатели свято чтут Трудовой кодекс. Именно такое мнение может сложиться, если послушать HR-менеджеров, рассказывающих о положении дел в их компаниях. Но реальность выглядит несколько иначе. В трудовых отношениях в России скорее наблюдается своеобразная «презумпция незаконности». Создается ощущение, что и работодатели, и сами сотрудники стараются минимизировать участие закона в отношениях друг с другом. При этом обе стороны серьезно рискуют. Сотрудник, соглашаясь на все выдвигаемые условия, остается без защиты и может лишиться работы или вознаграждения, а компания окажется втянутой в судебное разбирательство.

Но если сотрудник зачастую не знает своих прав или просто вынужден соглашаться с их нарушением, то работодатели балансируют на грани законности совершенно сознательно. Как свидетельствуют результаты нашего опроса (см. график), большинство из них преследуют свою выгоду. Кроме того, можно предположить, что закон как таковой вообще не является фактором, определяющим поведение работодателя.

Список мелких нарушений, которые позволяют себе компании, довольно внушителен. Так, недавно на студенческом сайте МГУ сотрудник известной инвестиционной компании разместил информацию о вакансии и открыто пообещал «отсутствие отпуска в течение первых полутора лет», что явно не соответствует нормам трудового права. Многие компании «манипулируют» с отгулами, не предоставляют сотрудникам учебный отпуск, не всегда оплачивают переработку и т. п. Задержка зарплаты – тоже распространенная практика, хотя по закону работодателя можно наказывать за это рублем. Не считается особым грехом и дискриминация по половому, возрастному и национальному признаку. Официально она, конечно, запрещена, но много ли компаний соблюдают эту норму?

Социальная теория риска, популярная на Западе, утверждает, что люди в ходе взаимодействия создают поле нежелательных последствий, социальных страхов. С другой стороны, каждое общество создает и некоторые негласные стандарты, образцы для подражания. Следуя им, можно добиться успеха. Обычно этот выбор делается несознательно. Однако подобные «правильные» действия могут привести к нежелательным последствиям. Это и есть риск.

В отличие от древних греков или римлян, веривших в справедливость закона и неотвратимость наказания, российский менеджер в первую очередь боится не закона самого по себе, а возможных негативных последствий его нарушения. Так что большинство фирм знают – некоторые их приемы незаконны, и пользуются ими до первого судебного иска. «Секрет фирмы» выбрал семь наиболее ярких «неоднозначных» приемов, к которым прибегают российские компании.
 
Устный договор

Принимать на работу и нигде не фиксировать трудовые отношения (хотя по Трудовому кодексу это положено делать письменно) компании начали давно, когда рынок труда был еще совсем диким. В этом случае работнику можно нерегулярно платить зарплату и заставлять работать сверхурочно. Сегодня и сотрудники, и работодатели стали более грамотными, но ситуация, похоже, не сильно изменилась.

По закону трудовой договор вступает в силу с момента начала выполнения работником своих обязанностей, вне зависимости от того, заключен ли он в письменной форме или нет. И теоретически сотрудник может доказать в суде факт существования трудовых отношений. Например, с помощью диктофонных записей и свидетелей. Кроме того, он может обратиться в трудовую инспекцию и пожаловаться на работодателя, нарушающего нормы Трудового кодекса.

Наконец, компания, которая не любит письменно фиксировать условия труда, обычно не соблюдает и других законов. Но она может получить отпор с неожиданной стороны. Например, топ-менеджеру торговой фирмы, работавшему без трудового договора, после увольнения не выплатили последнюю зарплату. Генеральный директор юридической фирмы AST Legal Анатолий Юшин, к которому менеджер обратился за помощью, нашел выход из ситуации. Дело в том, что при увольнении генерального директора компания должна была сообщить об этом в налоговую инспекцию. Но она этого не сделала. Юшин пообещал владельцам довести до сведения налоговиков информацию о кадровой перестановке, и хозяева предпочли вернуть долг.

Народ против Wal-Mart

Силу законов не стоит недооценивать. История судебных исков против крупнейшей розничной сети Wal-Mart – лишнее тому подтверждение.

Так, в 1997 году Лэймон Григгз подал на своего бывшего работодателя в суд за несправедливое увольнение. Григгз работал в Wal-Mart шофером и был отстранен от работы, после того как его обвинили в краже табака из магазина. Через пять лет суд обязал компанию выплатить ему компенсацию в размере $8,5 млн. Недавно Григгз выпустил книгу под названием «Судный день ценой в $8 500 000», где рассказывает о своей жизни до Wal-Mart, о своем «идеальном послужном списке и о том, как пачка жевательного табака и телефонный звонок может привести к судебному решению в отношении корпоративного гиганта».

В 2002 году Wal-Mart принял на работу жителя Нью-Йорка Патрика Брейди, страдающего параличом мозга. Первоначально Брейди взяли в отделение фармакологии, но позже оказалось, что главной его обязанностью является сбор мусора и тележек на автостоянке. Проработав в компании всего четыре дня, Брейди уволился и подал в суд. Недавно суд присяжных Нью-Йорка обязал Wal-Mart выплатить Брейди $7,5 млн.

В конце прошлого года суд штата Калифорния приговорил Wal-Mart к выплате $172 млн сотрудникам, подавшим коллективный иск и сумевшим доказать, что работодатель нарушал их право на получасовой обеденный перерыв. Согласно существующему с 2001 года в Калифорнии закону, работник, не имеющий возможности в течение рабочего дня сделать перерыв на ланч, вправе рассчитывать на денежную компенсацию. В случае положительного решения после апелляции, деньги получат 116 тыс. человек, работавшие в калифорнийских подразделениях компании в период с 2001-го по 2005 год.

В настоящее время против Wal-Mart подано около 40 подобных исков. В прошлом году, например, компании пришлось выплатить $50 млн, чтобы уладить аналогичное судебное разбирательство в штате Колорадо, а также по $2 тыс. каждому из ста сотрудников в штате Орегон. Кроме этого, Wal-Mart ожидает решения калифорнийского суда по коллективному иску от 1,6 тыс. сотрудниц, обвиняющих работодателя в дискриминации по гендерному признаку.

Договор подряда

Заключив с сотрудником трудовой договор, компания обязана следовать Трудовому кодексу. Но если подписать с этим человеком договор подряда, то сотрудник будет уже индивидуальным предпринимателем, оказывающим компании услуги. А такие отношения регулируются Гражданским кодексом. Налицо подмена правового поля, дающая компании простор для маневров. Во-первых, за предпринимателя не нужно платить единый социальный налог (ЕСН). А во-вторых, с ним можно в любой момент расторгнуть договор.

Сотрудник пресс-службы крупной компании заключил с работодателем договор подряда, так как ему была нужна работа. И теперь его часто просят остаться на выходные, не дают отгулов. «Больше всего меня раздражает, что приходится звонить в Ярославль и Хабаровск со своего личного телефона»,– говорит он. Но отказаться он не может – в случае проявления недовольства с ним быстро расстанутся.

Конечно, неправомерно заключать с сотрудниками договор подряда, хотя по факту должен быть договор бессрочного найма. Но доказать свои права работнику бывает сложно. Например, в практике партнера компании Legas Алены Хмелевской был случай, когда компания и работник заключили договор подряда на продвижение продукции фирмы. По истечении срока договора организация отказалась его перезаключать. Тогда человек подал в суд иск о восстановлении на прежнем месте и взыскании заработной платы за время вынужденного прогула. Первая инстанция отказала в удовлетворении иска, и только президиум Московского городского суда удовлетворил его требования. Компании пришлось взять его обратно, заключить трудовой договор и выплатить зарплату за полтора года – время, которое потребовалось для разбирательства.

Прогул без привязки к месту

Далеко не в каждом трудовом договоре есть запись о том, что считается рабочим местом сотрудника. Казалось бы, такая мелочь, но даже этот факт иногда используют для увольнения работника. Так, сотрудник одной из консалтинговых компаний был уволен по весьма экзотической причине – полугодовой прогул. На самом деле он считал себя «свободным агентом» и не признавал офис компании своим рабочим местом, работать предпочитал дома и присылал отчеты по электронной почте. Новое руководство решило: консультант нелоялен и не разделяет корпоративных ценностей. Все попытки сотрудника оспорить решение об увольнении оказались тщетными. Суд, сославшись на то, что другие консультанты работали в офисе, признал увольнение законным.

В этом случае увольнение за прогул юридически обосновано на понятии рабочего места. Но если в контракте четко не указано на его расположение, можно уволить любого сотрудника, не работающего в офисе. Например, сейлз-менеджер столичной производственной фирмы жил в одном из подмосковных городов и продавал в нем товары своей компании. После того как он стал неугоден своему начальнику, его уволили за отсутствие на рабочем месте в Москве. И снова суд встал на сторону компании.

Однако хорошему адвокату подобные увольнения вполне по силам оспорить. Отсутствие записи в трудовом договоре о месте работы следует трактовать как отсутствие самого рабочего места. А значит, ходить в офис совершенно необязательно.

Переход с понижением

Расстаться с ненужным сотрудником можно, подтолкнув его к этому решению. Самым распространенным выходом из ситуации является создание условий, в которых неугодные сотрудники просто не смогут работать. Некоторые компании используют психологический прессинг, другие выбирают более хитрый вариант – перемещение на более низкие позиции.

Руководство машиностроительной компании задумало уволить главного инженера, но тот категорически не желал уходить. Тогда компания, мотивировав свое решение производственной необходимостью, понизила его в должности до мастера. Спустя два месяца специалисту вернули прежнюю должность, но ненадолго – на следующий день он был вновь понижен до мастера. Осознав, что все дальнейшее его пребывание в организации будет следовать логике театра абсурда, человек уволился по собственному желанию.

Но подобный прием только кажется законным. Действительно, работодатель имеет право «в случае служебной необходимости» перевести сотрудника на другую работу. Но здесь есть ограничения: переводить можно не более чем на месяц в течение календарного года, и к тому же с сохранением среднего заработка сотрудника. Таким образом, терзать человека постоянным понижением неправомерно. Машиностроительную компанию спасло от суда и восстановления сотрудника только незнание инженером своих прав. Поэтому в случае судебного разбирательства его восстановили бы в прежней должности, а организацию заставили бы выплатить компенсацию за вынужденный прогул и за моральные страдания. Правда, размер компенсации морального вреда в трудовых делах, по данным юриста коллегии адвокатов «Юрстар» Сергея Устюкова, обычно не превышает 13–15 тыс. руб.
 
Фиктивное сокращение

Довольно часто увольнения сотрудников маскируют под сокращение штата. То есть, расставаясь с человеком, его должность ликвидируют. Через некоторое время компания берет нового сотрудника, но должность называется уже иначе.

На первый взгляд, к этой схеме не придерешься. По словам юриста Олега Шеврина, судьи не всегда обращают внимание на обоснованность сокращения. «Если приказ о сокращении был и на эту должность никто не принят, то само сокращение признается законным»,– говорит Шеврин. Например, в свое время одна торговая компания именно так уволила менеджера по продажам. После его ухода отдел продаж переименовали в департамент по работе с клиентами, а сотрудников стали называть клиент-менеджерами. Несмотря на все попытки менеджера доказать свои права, суд признал: сокращение проведено законно.

Однако подобный прием может и не сработать, если уволенный докажет, что обязанности новичка по сути не отличаются от тех, что выполнял он сам. Так, в практике Анатолия Юшина был случай, когда руководитель крупной компании не сошелся характером со своим юристом и сократил его должность. А нового человека назначил начальником юридического департамента. Уволенный специалист подал в суд и, используя документы внутренней отчетности, к которым он в свое время имел доступ, легко доказал: новый человек нанят вместо него. В результате он получил компенсацию за вынужденный прогул и восстановился в прежней должности.

Замена самому себе

По закону увольняющийся сотрудник должен отработать в компании две недели. Но на практике работодатель часто увеличивает этот срок и требует задержаться на месяц, а то и больше, мотивируя это сложностями поиска нового человека. В большинстве случаев сотрудники соглашаются, не желая портить скандалами свою репутацию. Кроме того, при оформлении на работу стороны часто договариваются, что сотрудник предупредит о своем уходе за несколько месяцев. Иногда компании просят работника найти себе равноценную замену. Выгоды очевидны: либо работодатель получит хорошего специалиста на смену уходящему, либо удержит старого. В некоторых случаях этот прием действительно срабатывает. Но можно нарваться и на неприятности.

Например, программист крупной компании, работавший над уникальным продуктом, получил выгодное предложение от другой фирмы. Обиженный работодатель, сообразив, что довести проект до конца будет некому, потребовал, чтобы сотрудник нашел себе замену. Два месяца программист безуспешно осваивал ремесло рекрутера, пока новый работодатель не намекнул ему: ждать больше он не собирается. Работник, побоявшись остаться ни с чем, обратился в суд. Только после того как он пришел к гендиректору с копией искового заявления, ему разрешили уйти. Если бы работодатель решил упорствовать, то контролирующие органы наверняка наложили бы него серьезный штраф за задержку выдачи в положенный срок трудовой книжки.

Запрет на работу у конкурента

На западе работодатель имеет право управлять своим сотрудником и после его увольнения – например, запретить ему в течение нескольких лет работать на конкурентов. В России такие запреты законодательством не предусмотрены, но некоторые компании пытаются решить эту проблему.

Например, Олег Шеврин сейчас ведет одно любопытное дело. Недавно к нему обратился менеджер, на которого подал в суд бывший работодатель, весьма крупная компания. Работать на конкурентов этому человеку никто не запрещал, однако в его трудовом контракте имелся пункт о полагающейся ему, кроме зарплаты, ежемесячной надбавке за лояльность. И тут же расшифровывалось само понятие «лояльность» – обязательство после прекращения трудовых отношений не работать в организации, занимающейся производством и распространением аналогичной продукции. Компания по какой-то причине уволила менеджера, но потом ей показалось, что он перешел к конкурентам. И менеджер вскоре получил повестку в суд – бывший работодатель потребовал вернуть всю сумму, выплачивавшуюся в качестве бонуса за лояльность.

Наверное, юристы в этой фирме не зря получают зарплату, поскольку конструкцию придумали действительно изящную. И тем не менее, считает Олег Шеврин, сотрудник должен выиграть дело, поскольку бывший работодатель нарушил его права, и в частности ст. 37 Конституции (право на свободный труд и выбор рода деятельности).

Несмотря на то, что лазейки в трудовом законодательстве остаются, использовать их уже не так выгодно. Возможно, в обозримом будущем сам закон, а не последствия его нарушения, станет для компаний серьезным фактором риска.

ЭКСПЕРТ НОМЕРА: «Нарушающий закон быстро оказывается перед проблемой поиска работы или сотрудников»

Алексей Молчанов, исполнительный директор административного блока компании «Сибирский берег»:

 
– На рынке труда сегодня отмечаются две очень четкие тенденции.

Во-первых, повышение юридической грамотности как персонала, так и компаний. В комментариях эта тенденция не нуждается, и нужно полагать, что накопление знаний в области применения трудового права будет расти. В связи с этим можно ожидать появления информации о довольно ярких судебных процессах и интересных прецедентах. С другой стороны, будет расти и количество попыток хитрых сотрудников поживиться за счет компаний. Причем с уменьшением оборота «черного нала» и усилением деятельности служб экономической безопасности корпоративные мошенники будут искать способы отъема денег не с помощью «откатов» или прямых взяток, а «относительно честным» путем, включая в свои схемы правоохранительные органы и судебную систему.

Во-вторых, это брэндирование. Довольно много уже сказано и о компаниях-работодателях как брэндах, и о сотрудниках, занимающихся созданием брэнда «своего имени». Нарушения закона как с одной (работодатель), так и с другой (работник) стороны не увеличивают жизненную силу брэндов. Тем более что в условиях повальной информатизации и повышенной настороженности соискателей и работодателей взаимная проверка становится обязательной процедурой при заключении трудового договора. Вывод прост. Нарушающий закон или придумывающий законные формы для нарушения предварительных договоренностей весьма быстро оказывается перед проблемой поиска работы (если речь идет о сотруднике) или сотрудников (если имеется в виду работодатель).

К сожалению, в материале не отмечено, что компании, применяющие штрафы или тотальное депремирование, очень быстро начинают испытывать кадровый голод, а сотрудники, уличенные в корпоративном мошенничестве, даже и прикрытом судебным процессом, надолго (если не навсегда) попадают к одному «работодателю», который называется «биржа труда».

И еще. Тотальная тенденция «обеления» зарплат породила почитание Трудового кодекса. Можно долго спорить о его плюсах или минусах, но Кодекс есть, и его нужно чтить. Хотя бы для того, чтобы не иметь проблем с контролирующими органами. А также чтобы набирать тот персонал, который мы хотим, а не тот, который достался.

Новости публикуются с разрешения БКГ
www.bkg.ru

Не всякий стимул побуждает сотрудника трудиться так, как ждет от него компания. С другой стороны, совершенно неожиданные вещи и явления становятся мощными «факторами повышения производительности и качества» для кого-то из сотрудников или коллектива в целом.

Автор: Борис Михайлович Мастеров, кандидат психологических наук, руководитель программы Института профессионального роста, эксперт Института Открытого общества. Материал опубликован на портале дистанционного образования www.elitarium.ru

Обычно принято говорить о системе стимулирования труда. Сотруднику в надежде на то, что он начнет работать продуктивнее и качественнее, предлагается некоторое поощрение за требуемый или превосходящий требуемый уровень выполнения работы или же, наоборот, наказание за недостижение этого уровня (другими словами: «честь и слава» или «стыд и позор» в виде, например, принародной похвалы или порицания, что подразумевает моральное стимулирование; премии же, прогрессивки, ценные подарки — это уже из области материального стимулирования). В качестве стимулов выступают также определенные условия труда и социального обеспечения сотрудника, обладание которыми он предположительно должен почитать за счастье и выгоду и трудиться так, чтобы их не утратить.

С точки зрения здравого смысла очевидно, а из практики известно, что не всякий стимул побуждает сотрудника трудиться так, как ждет от него компания (вспомним светлое комсомольское вчера: «Хочешь миллион? — Нет! Хочешь на луну? — Да!!!»). С другой стороны, совершенно неожиданные вещи и явления становятся мощными «факторами повышения производительности и качества» для кого-то из сотрудников или даже для всего коллектива в целом, например: приход симпатичного молодого руководителя в женский коллектив, новый секретарь у генерального, ликвидация буфета, введение (или отмена) фирменной униформы и символики и прочее. Почему?

С психологической точки зрения мотив, а не стимул сам по себе, побуждает и направляет деятельность человека. Стимул, стимуляция, стимулирование есть нечто внешнее по отношению к человеку. Стимул может стать или не стать мотивом. Мотивом он станет тогда, когда встретится с «внутренним» — потребностью, системой потребностей или уже сложившейся системой мотивов.

Грубо говоря, если волк сыт (потребность в пище сейчас не актуальна), то он не побежит за зайцем (заяц — стимул), а если от зайца ушла любимая зайчиха и ему не хочется не только есть, но и жить (на данный момент у бедняги потребность в любви не находит разрешения, ее влияние сильнее влияния потребности в пище и безопасности), то никакая морковка (стимул) его не утешит и он не станет убегать от волка (стимул), как его ни пугай. Но если он морковь любит не меньше, чем изменщицу-зайчиху, то не исключено, что его депрессию как рукой (простите, лапой) снимет. Здесь речь идет о конфликте потребностей и борьбе мотивов. Про это мы кое-что знаем и из классики: «То ли конституции хочется, то ли севрюжины с хреном» — определенные суммы вполне утешают гигантов мысли и отцов русской демократии.

Мотив, таким образом, оказывается продуктом встречи «внешнего» (стимул) и «внутреннего» (системы потребностей или сложившихся в прошлом мотивов) или, как говорят психологи, мотив есть опредмеченная потребность. В этом смысле любая мотивация нематериальна, даже если она родилась от встречи с очень весомым материальным стимулом.

Мы, люди, в смысле формирования мотивации живем по тем же законам, что зайцы, волки и гиганты мысли. Поэтому руководству должно думать не столько в терминах стимулирования, сколько в терминах мотивирования. Нужно порождать в сотрудниках мотивы, иными словами, грамотно опредмечивать их потребности, а не забрасывать всевозможными стимулами. Давайте поближе познакомимся с этими самыми потребностями. Для начала запомним формулу: стимул + потребность = мотив.

Иерархия потребностей и мотивов

Знаменитый американский психолог Абрахам Маслоу, предложив иерархическую классификацию потребностей человека (от базисных физиологических до высших духовных), сформулировал психологический закон, согласно которому человека только тогда можно побудить к деятельности, апеллируя к потребностям высшего порядка, когда у него «обеспечены тылы» — удовлетворены потребности более низкого порядка. Простейшим, но убедительным примером может служить такая ситуация. Тонущему человеку бросают слева спасательный круг, а справа — миллион долларов в непромокаемом пакете. С большой вероятностью можно утверждать, что человек сначала предпочтет схватиться за круг, а уж потом, почувствовав себя в безопасности, займется вылавливанием миллиона (если вспомнит о нем). Противоположное поведение большинством людей будет оцениваться как психическая аномалия.

Следствия из сказанного для решения проблемы нематериального стимулирования сотрудников компании могут быть сформулированы так:

— в системе нематериального стимулирования в обязательном порядке должны присутствовать стимулы, соответствующие базисным потребностям; если этого нет, то стимулы, отвечающие потребностям более высокого порядка, работать не будут;

— если базисные потребности фрустрируются какими-либо факторами (внешними или внутренними по отношению к деятельности компании), то в регуляции поведения сотрудника они выходят на первый план, а стимулы, отвечающие потребностям более высокого порядка, перестают действовать.

Маленькая иллюстрация времен финансового кризиса августа 1998 года. В некой крупной западной компании Х, как только грянули известные события, резко упала продуктивность сотрудников. Руководство уже к концу августа поспешило заверить персонал, что не собирается закрывать фирму и увольнять людей. Вот только придется экономить — снять бонусы, снизить зарплаты и пр. На какое-то время это мотивировало персонал в нужном направлении: люди продолжали работать. В данном случае была простимулирована потребность в стабильности и безопасности. Сотрудники не думали о профессиональном росте, «не обижались» на срывы и непоследовательные требования начальства. Даже такие близкие к базисным потребности, как потребность в позитивной оценке и положительной самооценке, могли не влиять на их поведение и эмоциональное состояние. Люди продолжали работать и в некоторых случаях «улучшили свои производственные показатели» (там, где это было возможно). Правда, всегда находились сотрудники, достаточно уверенные в себе личностно и профессионально, которые не боялись увольнений. Они сразу трезво оценили ситуацию, поняли, что увольнений не избежать, и начали активно планировать свою жизнь вне связи с компанией: искать новые рабочие места, новые сферы деятельности. Понятно, что они уже не были мотивированы на работу так же, как до кризиса. Однако через какое-то время продуктивность всего персонала начала падать — служащие поняли, что обещанную безопасность и стабильность в этом нестабильном мире компания им гарантировать не может при всем желании. Уже никакой страх увольнений, соображения типа «Толпы безработных, жаждут занять ваши места даже за меньшую зарплату» — не могли мотивировать на работу.

С точки зрения мотивации деятельности сотрудников компании потребности и мотивы могут быть распределены в три группы (в реальной жизни это, конечно, не четко разделенные классы, а некоторый континуум):

Базисная группа:

— потребность в безопасности (для кого-то она может выступать в форме потребности в стабильности);

— потребность в контроле (уверенность, что твои действия могут что-то изменить в ситуации, что ты в определенной мере владеешь обстоятельствами, а не они тобой);

— аффилиативные потребности (потребность в контакте, принадлежности к себе подобным);

— потребность в принятии (у взрослого человека — со стороны значимых людей);

— как стоящую особняком можно добавить потребность во власти — в качестве базисной она характерна для определенного типа людей.

Средняя (основная) группа:

— потребность в физическом и эмоциональном комфорте;

— потребность в общении;

— потребность в уважении и самоуважении, позитивной оценке со стороны значимых других и позитивной самооценке;

— потребность в идентичности (четкости в ответе — пусть в чувствах и ощущениях, а не в словах — на вопрос: «Кто я?»);

— в связи с этим — потребность принадлежать к определенной социальной группе (идентифицироваться с ней) и занимать в ней достойное положение;

— мотивация достижений («я должен достигать в деятельности все более высоких результатов, иначе моя самооценка снизится»);

— потребность в риске;

— ценностная мотивация (потребность реализовывать в деятельности свою систему ценностей или в том, чтобы собственная деятельность по крайней мере не противоречила этим ценностям).

Высшая группа:

— потребность в творчестве;

— потребность в самореализации и личностном росте;

— экзистенциальные потребности (для «производственных» моментов из этой группы наиболее важной является потребность в осмысленности существования и собственной деятельности).

Где же в этом списке обычно выделяемые материальные потребности? Ведь материальное стимулирование в общем-то безотказно действует и на «материалистов» и на «идеалистов». Ответ: везде. Материальные стимулы у одного могут корреспондировать с потребностью в безопасности («не пропаду в черные дни»), у другого — с потребностью в идентификации с определенной социальной группой и личностной идентичностью («я — новый русский»), у третьего — с потребностью в комфорте, а у четвертого — даже с потребностями экзистенциального порядка и потребностью в самореализации («деньги дают мне свободу», «имея деньги, я могу заниматься тем, чем хочу»).

Жизнь задает самые разнообразные комбинации в потребностной сфере конкретного человека, а в сочетании с внешними условиями (стимулами) дает «на выходе» множество вариантов поведения. Так, комбинация потребности в контроле, мотивации к достижениям, потребности в самоуважении и позитивной самооценке при неуверенности в собственных силах может превратить сотрудника компании в «резонера-саботажника»: бессознательно боясь что-то сделать неправильно, не достичь желаемого результата и получить за это негативную оценку и самооценку, человек всю свою мыслительную активность направляет на поиск причин, «почему это не может быть сделано», на поиск «неправильностей» в организации труда и несправедливостей в отношении руководства к сотрудникам. Итак, «узелки на память»:

— Не может быть системы стимулирования, мотивирующей всех сотрудников одинаково.

— Конкретная система стимулирования должна разрабатываться для конкретного человека или конкретной группы людей со сходными доминирующими потребностями (либо общая система должна индивидуализироваться).

— Мониторинг доминирующих потребностей и мотивации персонала — необходимое звено деятельности и святая обязанность HR-директора (неважно, делает он это «строго научными» методами, беседует с сотрудниками индивидуально, входя с ними в доверительный контакт, или смотрит открытыми глазами, настраивает слух на самый чуткий диапазон и ловит «эмоциональные колебания», участвуя в разговорах в курилке, буфете и прочее).
Теперь давайте рассмотрим некоторые «мотивогенные зоны» человека, воздействуя на которые нематериальными стимулами можно формировать мотивацию сотрудников.

Мотивогенные зоны, или области нематериального стимулирования работы персонала

Миссия. Слова обладают магической силой. Но только тогда, когда они на что-то «ложатся» внутри и когда не примелькались и не приелись. Иногда бывает полезно корректировать, нюансировать или даже менять текст сообщения о миссии организации, чтобы он соотносился с ведущими потребностями персонала на данном этапе. Например, если во времена кризиса в миссии появляется акцент на стабильность и эмоциональный комфорт — что-то вроде «Наша компания — остров стабильности в нестабильном мире», — это может дать позитивный мотивирующий эффект. Если характер деятельности компании требует активизации инициативы и творческого потенциала сотрудников, то не исключено, что записанные в сообщении слова про заботу компании о профессиональном росте сотрудников будут услышаны (удачно сочетаясь с мотивацией достижений и потребностью в позитивной самооценке). Вспомним давнюю историю: большевики меняли лозунги в 1917 году чуть ли не раз в неделю. Приходится признать: отлично сработало.

Кадровые перестановки и ротация. Интересно, что практически любая кадровая перестановка, связанная с повышением для «переставляемого» (в его собственных глазах, а не объективно!) его профессионального или должностного статуса, дает позитивный эффект. По-видимому, это связано с актуализацией мотивации достижения, удовлетворением потребности в признании (позитивной оценки со стороны значимых людей), потребности в риске, возможно, даже резонирует с потребностью в самореализации. С ротацией следует обращаться более осторожно. С одной стороны, она может сплачивать людей, удовлетворять аффилиативные потребности, потребности в позитивной оценке и мотивацию достижений, потребность в риске и самореализации, заставляя человека стараться на новом месте быть не хуже другого, с другой — иметь полностью противоположный эффект, порождая систему коллективной безответственности.

Реструктуризация, введение гибкой функциональной структуры. Получение в процессе реструктуризации нового круга обязанностей работает на потребности в риске, самореализации, повышает ответственность. В больших компаниях использовать реструктуризацию очень сложно. Вместе с тем, введение в рамках стабильной структуры рабочих групп и комиссий, состоящих из сотрудников разных подразделений, часто способствует повышению их самооценки и мотивирует к выполнению своих непосредственных обязанностей, даже если эти группы имеют совещательный, консультативный статус. Если же результаты деятельности рабочих групп влияют на принятие решений в компании, их мотивирующий эффект многократно возрастает. Такой прием срабатывает только в том случае, если участие в рабочей группе резко не повышает рабочую нагрузку сотрудника (иначе это может вступить в противоречие с потребностью в эмоциональном и физическом комфорте).

Организация процедуры оценки и самооценки работы сотрудника. Вспомним, что даже школьники более мотивированы на учебу и больше любят не тех учителей, которые, замучив и унизив, поставят высокую оценку, а тех, которые могут весело и уважительно влепить пару. Удовлетворяя потребность в уважении и самоуважении, процедура оценки не должна вызывать потерю чувства безопасности сотрудника. Страх — плохое мотивационное «топливо»: либо действует непродолжительно и быстро компенсируется, либо деятельность сотрудника сразу начинает направляться только на его компенсацию. В этой связи стоит отметить следующее:

— не всякая процедура оценки по распространенной сейчас системе «управление исполнением» отвечает этим требованиям;

— эта процедура должна быть индивидуализирована в соответствии с особенностями деятельности данной компании, текущего момента и характеристик ее персонала.
Дополнительная работа для отдела кадров, но что поделаешь!

Карьерные планы. Мотивирующий эффект наличия постоянно корректируемых карьерных планов в сочетании с индивидуальными беседами с сотрудниками известен большинству руководителей.

Наименование должностей. В советское время производственные начальники нередко млели, когда их называли менеджерами, а вот слова «управляющий», «заведующий», тем более — «приказчик» коробили, порой смертельно обижали. Думается, что хороший HR-менеджер (а может, лучше «директор по персоналу»?) знает, какую надпись на визитной карточке хотел бы иметь тот или иной сотрудник.

Участие в принятии решений о непроизводственной жизни в компании. Всякого рода опросы, собрания и прочие процедуры, в ходе которых персонал сам принимает решения о регуляции непроизводственной жизни компании (распорядок дня, организация работы буфета, выбор места и характера корпоративных мероприятий и т.п.), работают на потребности в контроле, принадлежности к группе, повышает самооценку, позволяет реализовать некоторые свои ценности.

Корпоративный стиль отношений. Весьма серьезным мотивирующим (или демотивирующим) фактором является стиль отношений между начальниками и подчиненными, стиль проведения совещаний и собраний.

Фиксация достижений. К сожалению, этот стимул в качестве мотивирующего фактора сильно «подмочен» советским прошлым: Доски Почета, переходящие знамена и вымпелы, грамоты и прочий реквизит. Однако в конкретных условиях конкретной компании всегда найдутся такие варианты отметить достижения сотрудника или подразделения, которые будут работать на потребность в позитивной оценке, потребность занимать значимую позицию в группе и т.д.

Движение информации в компании. Чем больше текущей информации о деятельности компании, о резонах принятия тех или иных управленческих решений получает сотрудник, тем в большей степени он удовлетворяет потребность в контроле, тем более осмысленной становится его деятельность. «Плохие новости» могут даже подстегнуть его, если система информационного обмена поставлена на регулярную основу и не носит тенденциозного, пропагандистского характера.

Сплоченность менеджерской команды в целом (всех уровней). Характер отношений в управляющем звене всегда оказывает колоссальное мотивирующее или демотивирующее влияние на персонал. Этот фактор имеет прямое отношение к базисным потребностям в безопасности и стабильности. «Кадровая чехарда» (в противоположность обоснованным и запланированным перестановкам) практически всегда демотивирует. Демотивирует также показное «единство членов политбюро». Директор по персоналу должен постоянно проводить мониторинг этого фактора, вступать в переговоры с первым руководителем, если видит здесь неблагополучие, и своевременно предлагать меры: индивидуальный тренинг для менеджеров, специальные сессии по построению команды, коррекции процедур делового взаимодействия, проведения совещаний и принятия решений.

Корпоративная символика, корпоративный стиль, корпоративные аксессуары. Известно, что наличие такого арсенала нередко весьма эффективно мотивирует сотрудников, удовлетворяя потребности в идентичности, принадлежности к определенной социальной группе («Я — сотрудник крутой инофирмы», «Я принадлежу к образованной, успешной молодежи»). Следует учесть, что сама символика не должна противоречить представлениям человека о престиже и социальным оценкам, принятым в данной культуре нормам, должна работать на повышение его значимости в собственных глазах. Вряд ли в России человек с гордостью будет носить огромный значок с именем даже очень престижной компании. Новых сотрудников часто серьезно мотивирует выдача им фирменных аксессуаров: ежедневник, кейс для бумаг и компьютера, фирменные канцелярские принадлежности, бумажник для документов на машину и прочая представительская атрибутика.

Регулярная учеба, групповые тренинги. Регулярность и плановость этих мероприятий работает как мотивирующий фактор, так как соотносится с потребностями в профессиональном и личностном росте, а также вселяет чувство стабильности и безопасности. Хорошо в этой связи зарекомендовали себя тренинги, построенные по принципу достижения участниками успеха при решении групповых задач возрастающей сложности.

Корпоративная культура: традиции, ритуалы, мероприятия. Корпоративная культура должна не создавать проблемы, а служить ресурсом компании. Поддерживать и развивать нужно те ее элементы, которые работают на потребности в стабильности, аффилиативные потребности, потребность в принадлежности к значимой социальной группе. Чрезмерное увлечение корпоративными мероприятиями может дать полностью противоположный эффект с точки зрения мотивации, превратив работу в веселую тусовку.

Главный вывод

Еще в глубоко советские времена, когда пытались исключительно с помощью бытия (материальных стимулов!) определять сознание, приходилось в конце длинных-предлинных объяснений вставлять загадочную фразу: «А также надо учитывать личностный фактор!»

Надо, ничего не поделаешь!

Новости публикуются с разрешения БКГ
www.bkg.ru

Автор: Андрей Неверов, www.ko.ru

Американский миллиардер Дональд Трамп как-то пошутил, что лучший способ сделать карьеру – родиться в нужной семье. Впрочем, даже если вам не повезло с семьей, но зато вы мотивированы на результат, умеете подсиживать, врать, льстить и заискивать, то власть, слава и деньги у вас рано или поздно будут.

Известная истина – плох тот карьерист, который не хочет стать президентом компании. Поэтому речь в этом материале пойдет о людях, которые задолго до выпускного вечера в школе понимают, что они будут делать карьеру – занимать ответственные посты, получать большую зарплату, наслаждаться высоким положением и предвкушать светлое будущее. Для этого недостаточно просто хорошо делать свою работу. Нужно еще и обладать качествами, которые помогут обойти конкурентов и достичь вершины первым.

С места в карьер

Сегодня Россия – третий в мире по потенциалу роста рынок товаров и услуг после Китая и Индии. Поэтому практически все по-настоящему крупные международные компании уже давно открыли у нас свои офисы и активно работают. Российский бизнес также на подъеме и предлагает потенциальным соискателям сотни привлекательных вакансий. Правда, лишь 5 – 7% из них подходят под определение entry level, то есть ориентированы на выпускников институтов. Несмотря на попытки государства ужесточить процесс лицензирования деятельности вузов, их количество постоянно растет. Поэтому каждую весну на рынок труда выходят толпы новоиспеченных экономистов, маркетологов и менеджеров широкого профиля. Они стремятся обменять свой диплом на первую запись в трудовой книжке. Но все – с разными целями.

Прежде всего, карьерист должен иметь четкое представление о работе коммуникационных каналов в его компании – как формальных (передача информации о клиентах, предоставление данных о выставлении счетов и т. д.), так и неформальных (кто с кем и против кого дружит, кто кому и о чем имеет обыкновение рассказывать). Но мало просто владеть этой информацией, нужно ею еще и активно пользоваться: брать на себя ответственность за формальные информационные потоки и нарабатывать инструменты воздействия на неформальные (дружба с…, авторитет в глазах…, борьба против… и пр.). Это требует достаточного напряжения сил и внимания, но все затраченные усилия вернутся сторицей. Хороший пример, подтверждающий этот тезис, привела гендиректор АКГ «ФинЭкспертиза» Елена Трубникова. «В сентябре 1998 года Оксана Тимонина пришла к нам на работу курьером, причем попала в «ФинЭкспертизу» совершенно случайно – подменяла заболевшую подругу, – рассказывает Трубникова. – Компания ей понравилась, и она осталась у нас работать сначала курьером, а потом офис-менеджером. В 2000 году, будучи руководителем курьерской службы, Оксана получила второе высшее образование в Плехановской академии по специальности «бухучет и аудит». В том же году она перешла работать в бухгалтерию компании и начала пробовать себя в аудите, участвуя в проверках. В 2002 году стала главным бухгалтером нашей компании. С 2004 года Оксана – финансовый директор АКГ «ФинЭкспертиза». Год назад Ассоциация менеджеров России включила Тимонину в «Топ-200» самых профессиональных финансовых директоров страны».

Шеф как воздушный шар

Постоянное желание расти профессионально, готовность к изменениям и ориентация на результат – основные личностные качества, необходимые для карьерного роста. Когда человек уверен, что он – самый умный, самый образованный, самый квалифицированный, он сам себя загоняет в ловушку. «Важно не быть «зацикленным» только на росте заработной платы. На мой взгляд, ориентированность лишь на материальный фактор сужает горизонты, мешает смотреть на все служебные задачи широко и нетривиально», – считает президент страховой компании «Наста» Гарри Дерби.

Если карьерист докажет, что он профессионал, то ради сохранения нужного человека начальник пойдет на дополнительные издержки и оплатит его обучение. Поэтому работать нужно так, чтобы руководитель испытывал страх при мысли о расставании с вами и был готов платить за вашу лояльность. Неплохой идеей будет создать себе дополнительный фронт работ: не очень сложный и не слишком ответственный, но выгодно отличающий вас от других сотрудников, которые, еще не переступив порог офиса, уже думают, как бы побыстрее уйти домой. Заняться можно чем угодно: хоть покупать лампочки в коридор, хоть организовывать банкеты.

Конечно, есть определенная категория работодателей, которые никогда и ни при каких обстоятельствах не оценят подчиненных, а тем более – не заплатят за их дополнительное образование. Они считают своих сотрудников одноразовыми батарейками бизнес-процесса. Кредо таких работодателей: «Находишь подходящий «топливный элемент», выкачиваешь из него всю энергию, а потом обновляешь штат». Ради идеи они требуют от людей работать по 12 часов в сутки, даже не задумываясь насчет того, что не плохо было бы как-то поощрить переработки денежно. Зачем? Ведь наша компания и так «самая лучшая». Кроме того, «энергетические вампиры» имеют обыкновение ставить совершенно бесполезные задачи, которые отменяются на полпути. Юля работает главным бухгалтером в пензенском подразделении одной нефтяной компании. Поскольку это подразделение является финансово автономным, местное руководство с удовольствием назначает своим работникам зарплату пониже. И все бы было ничего, если бы генеральному директору этого подразделения не захотелось открыть ночной клуб. Главным бухгалтером которого была также назначена Юля. За ночным клубом стартовал еще один бизнес, а потом еще один. И везде работа с финансами ложилась на плечи бессменного главбуха. Однако если вы думаете, что Юле сказочно повезло в жизни, и она ездит на службу на «Феррари», то вы заблуждаетесь. За всю свою работу она получает около $300. При этом ее начальство искренне не понимает, что в таком положении дел может не устраивать сотрудника – «она же все равно отрабатывает свой рабочий день, какая разница, сколько компаний она успевает обслуживать». Стоит отметить, что московские работодатели при виде резюме Юли готовы с радостью платить в 5 – 10 раз больше. Пока девушку держат в провинции организационно-семейные вопросы. Но уже очевидно, что долго такое положение вещей не сохранится.

Если вы вдруг понимаете, что ваше настроение зависит от настроения босса, то знайте: на вашей работе карьеристу ловить нечего и лучше подыскивайте себе другой вариант. Идеально было бы найти начальника с большим карьерным потенциалом. Надо попытаться попасть в круг его соратников или, что еще лучше, друзей. Если вы будете выполнять за него хотя бы часть работы, он станет «воздушным шаром», который поднимет вас до небес. Правда, тут важно учитывать один момент: если выполняя поручения начальника вы будете думать только о своей выгоде, то рано или поздно он это поймет и вряд ли оценит. Нет ничего плохого в том, чтобы преследовать при построении карьеры свой корыстный интерес, но при этом работу надо выполнять все-таки с душой. В противном случае, как не раз доказывала практика, окружающие почувствуют фальшь.

Найти хорошего начальника – значит пройти полпути к карьерным высотам. Однако сделать это крайне непросто. Зачастую руководители боятся роста молодых сотрудников, подозревая тех в намерении «подсидеть». Посредственный, пробившийся на свой пост за счет больших нервов и, как говорят, «оловянной задницы» шеф не стремится развивать своих сотрудников и расти вместе с ними. Его пугает активность новичков, и вместо построения доверительных отношений с ними он старается как можно быстрее указать им «их место». Если вам попался именно такой начальник, то не нужно ставить под сомнение его компетентность. Настоящий карьерист всегда выступает на стороне шефа (даже если тот – клоун, не показывайте этого: он проявит себя сам). Мудрый сотрудник будет внешне спокойно и с удовольствием выполнять ту работу, которую шеф не любит или не успевает сделать.

Как стать «своим»

Большая удача, если подчиненный и его руководитель психологически «настроены на одну волну» и имеют похожие взгляды на жизнь. Цену таким «совпадениям» хорошо знает гендиректор ОАО «Межрегионгаз» Кирилл Селезнев. Ему всего 31 год. Коллеги характеризуют его как стопроцентного члена команды главы «Газпрома» Алексея Миллера, с которым он работал еще в морском порту Санкт-Петербурга и которому всегда беспрекословно подчинялся. С 2002 года Селезнев возглавил департамент маркетинга, переработки газа и жидких углеводородов «Газпрома», а с 2003 года стал еще и гендиректором «Межрегионгаза».

Понятно, что большинство руководителей предпочитают видеть вокруг себя людей, которым могут доверять, так что у сметливого новичка всегда есть хороший шанс стать своим. Максим Соколов, управляющий партнер Management & Business Development Group, поделился случаем из собственной практики. «Будучи руководителем московского отдела продаж в бурно развивающейся компании, я надеялся со временем занять позицию ее коммерческого директора, – рассказывает он. – На тот момент такой позиции в штатном расписании не было. И все шло вполне ничего до того момента, пока меня не вызвал генеральный и торжественно не предложил отдельный свежеотремонтированный кабинет и личную секретаршу. А я в тот момент был полностью поглощен развитием своего отдела: 12 человек, большинство из которых только-только набраны, процессы не отработаны, все сидим в одной комнате (open space). Я, исходя из своих представлений, генеральному и сказал: «Кабинет мне только мешать будет, да и как там новые люди без меня справятся? К тому же мне вполне хватает секретаря отдела, чем я еще личного загружу? Давайте на нем сэкономим…» Короче, отказался… И сразу понял свою ошибку: просто физически увидел, как в глазах шефа ко мне погас интерес. Так и вышло – злополучный кабинет был предложен директору по развитию, который впоследствии и стал коммерческим. Произошло это, правда, уже без меня: отношения с генеральным резко ухудшились, и я спустя полгода вынужден был уволиться… Позже, поумнев, понял, что проблема заключалась только в том, что у меня с моим руководителем были разные ценности. И стать для него «своим» я бы при всем желании не смог».

Человек должен видеть и уметь принимать новое, потому что всякий бизнес находится в постоянном и очень динамичном развитии. Рынок все время диктует необходимость изменений – и это касается не только компаний в целом, но и каждого менеджера. Если сотрудник закрыт и излишне консервативен, то гораздо быстрее достигнет своего «потолка».

Чтобы сделать карьеру, надо не только уметь хорошо работать, но и уметь пиарить результаты своего труда, особенно, если они есть. «Нельзя пренебрегать планами и отчетами, надо действовать по формуле «задумал – четко изложил план действий – получил одобрение руководства – исполнил в срок», – советует гендиректор ООО «Медиа платформа» Анатолий Комраков. – Не стоит бояться взять на себя больше, чем положено по должностной инструкции. Нельзя «зацикливаться» на том, как сделать карьеру. Лучше фантазировать, выдвигать идеи, получать удовольствие от новых проектов. Если вы будете чувствовать себя в «своей тарелке», вас заметят».

Вот наглядный пример. Генеральный директор, не увидев в одном из замов (назовем его Стасом) «своего», при появлении вакансии следующего уровня принял решение взять на нее человека со стороны. Стас сначала хотел уволиться, однако гордость не позволила. Он решил побороться и сосредоточился на написании долгосрочных планов развития компании. Не «туфтовых», а способных принести реальный результат в будущем. С этими планами он приходил к своему новому шефу. Тому требовалось определенное время, чтобы разобраться в них, так как полной картины происходящего в компании у него еще не сложилось. Но не успевал он разобраться с одними планами, как Стас уже приносил следующую идею. Выждав, когда планов накопится достаточное количество, Стас задействовал известный ему неформальный информационный канал – начальника отдела кадров Раису. Стас знал о том, что она регулярно «стучит» обо всем происходящем в компании генеральному. Наш герой стал периодически заходить к ней, показывать свои проекты и радостно рассказывать: так много идей есть, разработал, мол, такой-то план и такой.

Через некоторое время генеральный стал задавать вопросы шефу Стаса: а где та или иная разработка, почему этот проект стоит, почему та перспективная идея «похоронена»? Началась серия мини-конфликтов, в результате которых генеральный заявил, что шеф Стаса тормозит процесс развития и предложил тому покинуть компанию. Сам же Стас был вызван к генеральному в кабинет, где тот извинился за свое неправильное решение и предложил ему занять заслуженное место. На всю операцию у Стаса ушло 7 месяцев.

Психопат = прирожденный лидер?

Принято считать, что оптимальный срок работы в одной компании составляет два-три года (если, конечно, не брать в расчет принципиальный карьерный рост внутри одной организации). Именно в эти сроки удается показать максимальные результаты и в то же время не «зарыться» в текучку. К тому же этот срок совпадает с «горизонтом планирования» в российском бизнесе. «И владельцы бизнеса, и топ-менеджеры не строят бизнес-планов на слишком долгие сроки, – говорит управляющий партнер компании Ward Howell International Сергей Воробьев. – Хотя, что значит «слишком долго»? Сейчас все позволяют себе планировать на три года. А еще совсем недавно считалось, что человек не должен «заморачиваться» и планировать больше, чем на полгода».

Хороший карьерист чувствует ритм происходящего в компании и всеми силами старается его сохранить, а еще лучше – ускорить. Если рост на данном месте не просматривается, он ищет новые варианты. Так, нынешний глава «Вымпелкома» Александр Изосимов фактически признал в одном из интервью, что курируемый им в период работы в Mars амбициозный проект по выпуску шоколадных конфет «Держава» оказался неудачным. Но он не стал воспринимать это как личный провал, а вынес из проекта ценный опыт, который пригодился ему затем в «Вымпелкоме».

Впрочем, карьера карьерой, но харизматичным людям надо думать не только о ней, но и о здоровье. Не секрет, что у большинства людей, занимающих высокие должности в крупных компаниях и пробившихся к ним благодаря собственным качествам, рано или поздно выявляются определенные признаки психических расстройств. Собственно, грань между «способностями лидера» и расстройством психики очень тонка. Психопат, как и прирожденный лидер, способен убеждать других людей, он «знает себе цену», любит власть, умеет представить ситуацию в выгодном для себя свете и обычно обладает высоким интеллектом, позволяющим ему на протяжении какого-то времени принимать правильные решения. Но если прирожденный лидер действительно ведет людей в правильном направлении (а в случае ошибки признает ее и меняет курс), то психопат пытается добиться поставленных ранее целей даже тогда, когда ошибочность его действий становится всем очевидна. И вот с такими начальниками хорошему карьеристу решительно не по пути.

Принято ли в российских компаниях задерживать сотрудников после работы? (%)

Это в порядке вещей, никакой компенсации не предусмотрено – 44

Дополнительная оплата за переработки возможна, но не обязательна и оговаривается индивидуально – 22

Сотрудника могут задержать на работе; компенсация существует, но меньше предусмотренной ТК – 9

В случае вынужденных задержек сотрудники получают компенсацию согласно ТК – 10

Задержек после работы в нашей компании не бывает – 15

*Всего опрошено 277 человек

Источник: www.kadrovik.ru

Новости публикуются с разрешения БКГ
www.bkg.ru