Метка Управление персоналом

Автор: Дарья Денисова, www.expert.ru

Время, когда персонал мотивировали деньгами, прошло. Есть мнение, что его вообще нереально чем-либо мотивировать. Но можно построить корпоративную культуру так, что этого и не потребуется.

Конференц-зал «Рэдиссон-Славянской» за минуту стал похож на кинотеатр времен премьеры «Ночного дозора». В дверях образовалась небольшая давка. Те, кому не хватило места, выстраивались в два ряда вдоль стен, держа наготове блокноты. А все потому, что темой очередного выступления на форуме менеджеров по персоналу было заявлено: «Удержание персонала. Проблемы и пути решения».

Война за таланты идет полным ходом, она уже захватила рядовой персонал. Ее разжигают и понимание особой ценности человеческого капитала в современной экономике, и сухие факты. Страна стоит на пороге демографической ямы, а значит, очень скоро компании ощутят элементарный дефицит работников. Кроме того, на российский рынок приходят крупные западные игроки, заранее закладывающие несколько лет работы в убыток. Они не слишком экономят и поэтому успешно конкурируют за наших работников. Да и местные коллеги не дремлют: операционистка, выигравшая в своем банке конкурс на лучшего кассира, работала в другом банке уже через две недели.

Однако вдумчивое изучение ситуации приводит к ощущению, что бизнес «населяют» компании из двух параллельных миров. Одни кричат о кадровом кризисе, дескать, катастрофически не хватает квалифицированных, опытных и преданных сотрудников, у других почти нет проблем, они набирают столько, сколько нужно. В одну фирму люди чуть ли не вприпрыжку бегут на работу, другой удается добиться того же только жестокими штрафами за опоздание. Сами сотрудники также делятся на два лагеря. Кто-то плюется ядом в работодателей на интернет-форумах: мол, боссам нужны только «покорные универсальные биороботы». Другие на просьбу рассказать о своей компании, подумав секунду, выдают что-то вроде: «Да все нормально». Послушав все это, поневоле подумаешь, что «беспроблемные» компании знают заветные слова для решения трех самых насущных кадровых проблем: привлечения нужных людей, их мотивации и обеспечения их лояльности.

На слова «зарплата и премия» больше рассчитывать не приходится. Да, зарплата по-прежнему довольно важна для российских соискателей, но вот удержать с ее помощью нельзя. Найти на рынке «просто деньги» для профессионала не проблема. Высокая зарплата в рейтинге ожиданий от работы не всегда входит даже в первую тройку. Надбавка к жалованью действует как мотиватор тоже недолго: по разным данным, от трех месяцев до сорока восьми часов.

Сейчас на место магического заклинания претендует словосочетание «корпоративная культура». В компаниях с сильной культурой зачастую не слишком высокие зарплаты — культура как бы «приплачивает» персоналу — и при этом ниже текучка. «Я прекрасно знаю, что найду работу с большей зарплатой, но у меня и в мыслях нет отсюда уходить: где еще такой коллектив и такие отношения с руководством, — поясняет сотрудница крупной страховой фирмы. — Наши агенты то и дело рассказывают, как они обедали с менеджером из компании-конкурента и сколько он им предлагал. Никто не уходит».

Впрочем, про культуру говорят давно, с тех пор, как к нам хлынула переводная литература по менеджменту. Вряд ли найдется компания, в которой не работают над собственной атмосферой. Однако от дискуссий по «культурным» проблемам веет стойкой безысходностью. Их участники обсуждают преимущественно набор артефактов, все больше в духе «какие интересные формы принимает порой разумная жизнь»: скажем, обязательную игру в снежки во время обеденного перерыва. Сетуют, что сотрудники неодинаково реагируют на один и тот же стимул (что привело к появлению целой отрасли «стимулов», организующей веревочные тренинги и корпоративные праздники со шпагоглотателями). В конце обыкновенно следует вывод, что мотивировать работника очень непросто, и предлагается очередная хитрая схема бонусов.

Все это наводит на мысль, что хватит уже искать ключи под фонарем, потому что там светлее. Мы не можем решить проблемы, используя тот же уровень мышления, благодаря которому они возникли, это еще говорил мудрый Эйнштейн. Так что единственный выход — перейти на другой уровень, где видно, что «мероприятия с персоналом» и эффективность персонала не связаны линейно как причина и следствие. Для этого попробуем посмотреть не на корпоративную культуру как бесплатный ресурс бизнеса, а на бизнес как воплощение культуры.

Живое зеркало

Что такое корпоративная культура? Это язык компании, с помощью которого расшифровывается ее «генетический код», жизненная программа, заложенная основателями. Заметим, что понятия «генетический код», «геном» или ДНК стали уже рабочими для специалистов по менеджменту, как и аналогия компании с живым организмом. С легкой руки автора бестселлера «Живая компания» Ари де Гиуса они вовсю оперируют «физиологическими» терминами: говорят о болезнях роста, сравнивают финансовую систему с кровеносной и т. д. Да и само слово «корпорация» происходит от латинского corpus — «тело». В общем, такой подход позволяет рассматривать управление компанией с тех же позиций, что и управление живой системой. То есть посредством информации. Для фиксации и передачи информации используется язык. Можно пойти еще дальше и признать, что язык не просто отражает реальность, а создает ее.

Значит, в каком языке существует компания, такой у нее и бизнес. Правда, если остановиться на этом, получится очередной красивый постулат, раздражающий своей непрактичностью. Как строить это языковое пространство? Каким образом живая компания говорит на своем языке? Нельзя ли подвести под это какую-нибудь методологию? Отчего же, можно. Но для этого вначале чуть внимательнее приглядимся к живым системам, чтобы выяснить, чем они по своему устройству отличаются от неживых.

Этот вопрос давно изучают разные науки. Не случайно появилась кибернетика, объявившая себя специалисткой по изучению систем и управлению ими с помощью информации. А уже на исходе прошлого столетия возникло новое направление «информационной науки» — гомеостатика, выделяющая живые системы: биологические, экономические, социальные. В противоположность кибернетике гомеостатика считает, что живая система должна обладать запасом внутренних противоречий — это является залогом ее развития, источником жизни. «Раньше физика, кибернетика, математическая физика говорили, что любая система жизнеспособна только в том случае, если она не содержит внутри себя противоречий, а когда противоречия возникают, разваливается. Но биологи и медики все время сталкивались с противоположной картиной: любые биологические, естественные системы содержат внутренние противоречия и при этом не разваливаются. Напротив, эти системы более устойчивы, более динамичны, более чувствительны», — говорит один из родоначальников гомеостатики, доктор медицинских наук, профессор, академик РАЕН Александр Степанов. Компанию, по его мнению, тоже можно рассматривать как гомеостатическую систему.

Собственно, поддержание запаса противоречий и есть главная фишка в управлении живой системой. Искусство здесь в том, чтобы не допустить перерастания запаса в конфликт, иначе система начнет разрушаться. Гомеостатика умеет это рассчитывать. А многие компании это просто чувствуют. «Рабочие споры мы поддерживаем — иначе не родится истина, — поясняет Юлия Маевская, директор по персоналу девелоперского холдинга RBI (Санкт-Петербург). — Но, выходя из переговорной, оппоненты идут пить кофе и нормально общаются. Конфликты на личностном уровне запрещены корпоративным кодексом. За это даже увольняли». Культура пестует противоречия как точки развития, находя способ выделить из них движущую силу и нивелировать то, что работает на разрыв.

Кроме обязательного наличия внутренних противоречий живые системы отличает особый принцип внутренней организации. Кстати, он тоже давно описан — фрактальной математикой. Фрактал — это, в самом общем виде, система элементов, каждый из которых подобен всей системе. Фракталы используются в естественных науках, например в физике, химии, астрономии, метеорологии, для описания природных форм. По фрактальному принципу строится и гомеостат. «Простейший гомеостат является как бы функциональным кирпичиком жизни, — поясняет академик Степанов. — И клетка представляет собой гомеостат, и система клеток, и система тканей, и система органов представляет собой гомеостатические иерархические системы, и человек — это гомеостатическая система. Более того, семья, общество — тоже гомеостат». В древности на Востоке фрактальное устройство мира представляли как «сеть Индры» — сеть из зеркальных бусин, в каждой из которых отражаются все остальные, она отражается во всех, и каждая бусина является центром сети.

В начале 90?х годов теорию фракталов применил к менеджменту Ханс-Юрген Варнеке, предложивший в книге «Революция в предпринимательской культуре» модель фрактальной фабрики. Он утверждал, что уже в ближайшем будущем компании, чтобы преуспеть в турбулентной внешней среде, будут базироваться на сочетании порядка и хаоса как двух взаимодополняющих системах мира. И ключевым понятием такого организационного взаимодействия будут именно фракталы — фабрики в фабрике, самоорганизующиеся динамичные подразделения внутри компании, работающие на ее цели и связанные информационными потоками. Такая организация распространяется на все уровни, вплоть до отдельных сотрудников.

Традиционная система мотивирования — это недоверие в ранге методики, «подсадка» на разнообразные поощрения

Осуществление этой идеи можно уже наблюдать в компаниях с так называемой горизонтальной, или спагетти-, структурой, хотя скептики все еще считают ее маргинальной. Их опасения связаны, очевидно, с угрозой потери контроля, ведь цель традиционной иерархии — добиться прохождения без помех информационного сигнала сверху вниз, в том числе за счет унификации сотрудников. Что, вообще говоря, невозможно. Во фракталах между тем вместо унификации берется за основу более жизненный принцип — подобия. Во фрактальной геометрии «всегда есть только похожие структуры, но нет одинаковых», напоминает Варнеке. И большинство компаний, очевидно, хочет добиться от сотрудников именно этого: самоподобия (работы на цели компании), самоорганизации (мотивации) и динамики (развития и повышения эффективности). В разговоре это обычно звучит примерно так: «хочу, чтобы каждый болел за общее дело, как за свое, чтобы по любому сотруднику было ясно, что представляет собой наша компания».

Что должно измениться в культуре фирмы с учетом этой задачи? «Беспристрастному посетителю едва ли удастся понять сущность фрактальной фабрики по ее внешним признакам, — предупреждает Варнеке. — Ее потенциал заключен скорее во внутренних ценностях, в культуре производства». Этим и объясняется недоумение из-за несравнимой эффективности разных корпоративных культур при том, что они используют одинаковые вроде бы инструменты. Слова, образы, все, что фиксируется органами чувств, очевидно, остаются прежними. Изменения идут уровнем выше. Меняется смысл многих слов, принцип, как и зачем слова увязываются в систему, возрастает число направлений, в которых движутся смыслы, информация.

Видимо, переопределению подлежат и сакральные слова, ради которых компании затевают весь сыр-бор с корпоративной культурой: «мотивация персонала».

Сам-то ты кто такой?

Итак, вы озаботились корпоративной культурой, потому что хотите иметь сплоченный мотивированный коллектив. Отлично. Тогда поставьте себя на место любого человека («бусины») и задайте себе вопрос: в какой степени, собственно, за мою мотивацию отвечает компания?

«Редко кто уже допускает, что кто-то делает что-то просто потому, что он хочет это делать», — горько иронизирует Райнхард Шпренгер в книге «Мифы мотивации». Любая система мотивирования, по его мнению — это «недоверие в ранге методики», унизительная для сотрудника «подсадка» на бонус, соцпакет и даже похвалу. Я, как бы говорит работодатель при этом, совсем не уверен, что ты полностью выложишься на работе. Поэтому часть того, что собирался тебе дать, зажму и выдам только тогда, когда ты достигнешь заданных мной показателей. Но назову это мотивацией, зачем тебя обижать. Сотрудник, в свою очередь, частенько занимает подтверждающую позицию. Завлеките-ка меня, мол, и промотивируйте хорошенько. А я возложу на вас ответственность и за мою мотивацию, и, соответственно, за демотивацию. Не работаю — сами виноваты.

«Мотивирование и стимулирование персонала — это все не про людей, это про социальных животных, — утверждает Виталий Булавин, гендиректор школы менеджеров ‘Арсенал’. — Роберт Уилсон в ‘Психологии эволюции’ выделил несколько эволюционных структур человеческого мозга: мозг рептилии, мозг млекопитающего, мозг примата и только потом мозг человека. Они включаются последовательно, и до человеческого не всегда доходит очередь. Когда мы пытаемся доминировать, избегаем доминирования и подчиняемся доминированию, у нас задействована в лучшем случае структура мозга человекообразных обезьян. Но сейчас в обществе идет эволюционный сдвиг, многие люди “выходят” из контура млекопитающих, у них активизируются контуры человеческие. И тогда им становится ясно, что не надо мотивировать. Это уже неинтересно. Нужно дружить. ‘Все, что тебе нужно, — это любовь’ — не только Джон Леннон осознал. Это не значит, что если ты любишь, то все само получится и делать ничего не надо. Но что именно делать, люди в этом случае догадаются».

Примерно такой подход в свое время спас от смерти компанию Oticon. В 50?е годы она была лидером в разработке слуховых аппаратов, но постепенно сдала позиции и оказалась на грани выживания. Новый руководитель — то ли от отчаяния, то ли повинуясь интуиции — отдал все полномочия сотрудникам, сказав что-то вроде «делайте сами, что считаете правильным». Люди начали группироваться вокруг задач-проектов, и через несколько лет фирма опять стала одним из лидеров рынка. Как минимум таким путем можно наладить трудовую дисциплину. «Я просто сказала своим: понимаете, надо, чтобы в девять утра кто-то смог ответить на звонок клиента, — объясняет Наталья Палушина, директор дизайнерской фирмы ‘Доминанта’ (Смоленск). — В результате фирма работает с девяти до полуночи: кто-то приходит утром и уходит часа в три, кто-то может прийти в семь и засидеться за полночь. Я даже не знаю, как они договариваются, но сбоев не было».

То есть человек из объекта приложения усилий в компании превращается в ее партнера. Мысль эта не нова, Питер Друкер лет двадцать назад растолковывал, что, поскольку «каждое предприятие состоит из людей с разными навыками и знаниями, выполняющих разную работу, оно должно строиться на общении и индивидуальной ответственности». Ему вторят современные руководители. «Когда нет ярких и умных задач в команде или у тебя самого, ты их должен создать в рамках задач компании», — убеждена Марина Олешек, вице-президент Внешторгбанка. Психологи назвали бы это проактивной жизненной позицией, которую компания всего лишь помогает реализовать сотрудникам.

В действительности же происходит наоборот. «В детстве работа — помочь накрыть стол к обеду, убрать игрушки — означает ‘делать что-то занятное с теми, кого любишь’», — описывает эволюцию отношения к работе Тимоти Голви в книге «Работа как внутренняя игра». Первый шаг на пути к «объекту стимулирования» происходит, когда «работу поручают, и ее нужно сделать до игр». Потом она становится регулярной и увязывается с карманными деньгами. По мере того, как работа превращается в «требование с внешними наградами и последствиями, используемыми как мотивирующие факторы», радость от нее уменьшается. В школе работа измеряется с помощью отметок и становится конкурентной деятельностью. Собственные задачи сменяются задачей добиться успеха в данной системе. Все, приехали, пора мотивировать.

«Они ленивы, они ничего не хотят», — тяжело вздыхают собственники и управляющие в адрес своего персонала. На самом-то деле, считает Шпренгер, любой человек отчаянно ищет «контекст, в котором разгорится его мотивация». Потому что только в том случае, если человек занимается в жизни тем, чего не может не делать, он доволен своей жизнью. «Отсутствие смысла жизни — это сейчас мегатема, — делится наблюдениями психолог из “телефона доверия”. — Иногда возникает ощущение, что всем что-то подмешали в еду. То и дело звонят вполне устроенные люди с жалобами на апатию, бессмысленность происходящего и нежелание вообще шевелиться, открывши утром глаза».

Нырнуть в поток

Источник жизненной энергии — ощущение, что ты находишься на своем месте, там, где сможешь реализовать собственную внутреннюю программу. Если компании удастся стать таким местом, это и станет связующей силой для ее «сети». Мало кто в здравом уме уйдет от источника сил, это всем бонусам бонус. «Я не всегда был счастлив работать здесь, иногда мое состояние напоминало депрессию, — признавался в одном из интервью Леонард Дальгрен, бывший CEO российской ИКЕА, проработавший в компании около тридцати лет. — Мне приходилось бороться и защищать свои идеи. Но мысль покинуть компанию у меня не возникала».

Искомое состояние духа, которое сейчас модно называть драйвом или кайфом — вовсе не удовольствие или ощущение комфорта. Напротив, речь идет об определенном дискомфорте, зуде, который не дает покоя. Это и есть запас противоречия, который гонит вперед. В науке подобный феномен выявил психолог Михай Чиксентмихали и назвал его «состояние потока». Это полное погружение в деятельность, когда человек абсолютно сфокусирован на том, что делает, и поэтому очень эффективен. Пребывая в состоянии потока, теряешь чувство времени, забываешь о еде, а энергия берется откуда-то сама собой. Страх и неуверенность в себе исчезают, ты показываешь высокие результаты и от этого подзаряжаешься энергией. Что-то в этом роде имеет в виду и Виталий Булавин, говоря о том, что фирма должна брать энергию из commitment (в его переводе — «одержимость»).

Любой человек ищет контекст, в котором разгорится его мотивация: дело или компанию, где он почувствует себя на своем месте

Это актуально не только для представителей творческих профессий или, скажем, СЕО, вершителей чужих судеб. Поток принимает всех. И тогда, к примеру, сложный вопрос внутрифирменной карьеры трансформируется во вполне решаемую задачу «внутреннего роста». «Люди не зря созданы разными, — говорит Сергей Филонович, декан Высшей школы менеджмента ГУ — ВШЭ. — Любой компании остро необходимы сотрудники, способные добросовестно трудиться на одном месте без желания подняться по карьерной лестнице; в любой фирме много тупиковых в этом плане должностей. Это не мешает таким людям совершенствоваться как специалистам».

Многие сомневаются, что рядовой персонал может в принципе нырнуть в поток. Но о существовании мощных внутренних батареек в людях все-таки догадываются и чаще всего осваивают самый простой способ добычи энергии из сотрудников — с помощью сильного отрицательного стресса. Как выразился посетитель одного интернет-форума, проводится «разработка человеческих ресурсов открытым способом».

Работай — не хочу, думала одна сотрудница, придя на новое место: молодая успешная фирма, маленький офис, устроенный по принципу открытого пространства, все, включая руководителя, моложе тридцати. Странно только, что называют друг друга исключительно на «вы» и по имени-отчеству, сидя буквально плечом к плечу. Позже стало ясно: директор боялась, что ей не будут подчиняться, и решила проблему, установив тотальный контроль над сотрудниками. В какой-то момент всем вменили в обязанность писать подробные отчеты о прошедшем дне. Поскольку это отнимало довольно много времени, народ начал отчеты саботировать. Были введены штрафы. Многие предпочли платить. Тогда обязанность сбора отчетов была возложена на молоденькую секретаршу, и штрафы вычитали теперь из ее зарплаты. В итоге коллектив принял соломоново решение: те, кто по-прежнему не хотел тратить рабочее время на составление отчета, компенсировали секретарю «свой» штраф. Больше полугода в компании никто не задерживался.

В состоянии аффекта человек может показывать сверхрезультаты, но долго так не выдерживает. Поэтому нередко компании с «бесчеловечной» корпоративной культурой успешно играют роль кузницы кадров для остального рынка. Люди учатся работать быстро в крайне жестких условиях, «год за три», и стремительно покидают фирму, бормоча на бегу что-нибудь политкорректное про поиск новых задач и возможностей. Из компаний-фракталов тоже уходят, но гораздо реже, причем нередко возвращаются. Их обычно дружелюбно принимают: человек-то и впрямь оказался наш. «Это же прекрасно, если человек уйдет, а потом вернется к нам опять», — считают в центре детского развития «Ого-город» (Москва).

Основной технологический вопрос при этом — как сделать, чтобы энергетический поток в компании не ослабевал и не уходил налево, в «черную дыру».

Новые бонусы

«Черные дыры» в организации — это места или ситуации, где исчезает смысл. Задача-минимум сводится к тому, чтобы их закрыть. Все, что говорится на корпоративном языке, должно расшифровывать скрытый текучкой смысл деятельности собравшихся. То есть отвечать на вопросы «кто мы?», «кто я?», «зачем это все?».

С определением «кто мы» компании более или менее справляются. Эдуард Тиктинский, гендиректор RBI, регулярно возит всех сотрудников на строящиеся объекты, проводя по пять экскурсий подряд, чтобы все видели, что компания делает инновационный качественный продукт. У гуру мотивации Клауса Кобьелла, руководителя отеля «Шиндлерхофф» в Германии, раньше одно из правил гласило: «Кофе необходимо сварить за полчаса до начала семинара». Теперь: «Ни один участник семинара не может застать нас врасплох только потому, что приехал раньше, а мы не приготовили кофе».

Хуже обстоит дело с идентификацией отдельных сотрудников. Во-первых, с определением ответственности. «Человек должен понимать, что он не отрабатывает от А до Я должностную инструкцию, а взаимодействует по цепочке, должен четко знать зону своей ответственности», — говорит Эдуард Тиктинский. Ответственность — ключевое понятие для самомотивации. Друкер писал, что «каждый работник обязан осознать, чего именно он хочет достичь, — и убедиться в том, что коллеги знают и понимают эту цель. Каждый должен знать, чем он обязан другим, — и убедиться, что окружающие понимают и одобряют его. Каждый должен понять, чего он ожидает от других, — и убедиться, что они понимают и одобряют его ожидания». С этим согласен Виталий Жандаров, гендиректор учебного центра «Прагматик»: «Надо не процессными понятиями оперировать — кто что делает, а что должно быть сделано, то есть кто, перед кем, чем и за что отвечает. Тогда к этому можно привязать показатели, и они будут объективными».

На Заволжском моторном заводе при внедрении тойотовских стандартов управления производством рабочие сами решали, как оптимизировать трудовой процесс, как им ловчее работать. Завод вшестеро увеличил рентабельность, а рабочие в качестве приятного побочного эффекта получили отмену рабочих суббот и удвоение за год среднего заработка.

Ответственность помогает точнее определить и «имя» сотрудника, его статус. Если добиться совпадения, кем человек является для фирмы, с его собственным представлением об этом, возникший энергетический резонанс может преобразить реальность. Рабочий автозавода, которому выдали визитную карточку, через некоторое время перестал халтурить и начал вкладывать ее в карман на двери готовой машины. «Напишите курьеру, который учится на экономическом факультете, в трудовой книжке ‘помощник финансового менеджера и отправляйте в поездки по делам финансового департамента и бухгалтерии», — советует Светлана Блохина, директор по персоналу компании «Максус», торгующей телефонной аппаратурой. «Мы люди маленькие, нам визиток не положено», — роняет в разговоре программист из компании, занимающейся разработкой софта. Его ирония понятна: он как раз производит то, что продает компания.

Неутоленная потребность в признании, часто неосознанная, по мнению Виталия Жандарова, сама по себе является «черной дырой», по силе воздействия сравнимой с трехдневным голодом. «На уровне социальных отношений у нас сейчас нет стереотипов, механизмов, которые позволяли бы нормально и спокойно обмениваться признаниями, а уж просить о признании и вовсе считается не очень приличным, — объясняет он. — Причем это та самая потребность, которую нельзя утолить деньгами. Признание за деньги обращается в ноль». Имеется в виду, что работает не факт признания, а заложенный в нем импульс к продвижению вперед. Он возникает от понимания, что тебя «узнали», что твое внутреннее ощущение движения разделяет тот, кто тебя хвалит. Формальное признание — это манипуляция, которая в лучшем случае не сработает, а в худшем дезориентирует. Энергетического импульса здесь нет. Более того, получатель сообщения все равно бессознательно ищет смысл внутри него и тем самым углубляет свою «черную дыру»: ждет очередную грамоту, ловится на титулы и бросает все силы на самопрезентацию. «Я работал в нескольких западных компаниях, — делится Евгений Дроздов, директор магазина ‘ИКЕА Теплый Стан’. — Сейчас я чувствую себя лучше всего: здесь не надо тратить силы на пускание пыли в глаза, когда на подковерные игры и попытки показать себя лучше других тратится девяносто процентов энергии, а на суть не остается ни времени, ни сил».

То же самое с критикой. Чувство вины подавляет энергетику, а ошибка как урок — высвобождает ее. На заводе «Инструм-Рэнд» (г. Павлов Нижегородской области), выпускающем комплектующие для «Мерседеса», правило немедленно докладывать об ошибках назвали «Бриллианты — на стол!»: рабочий приносит информацию о дефектной детали и предположения о причинах брака. «Мы хотели найти точное слово, которое подчеркивало бы ценность бракованной детали для компании», — объясняет гендиректор Вадим Сорокин. В результате процент дефекта нулевой, внутренние потери снизились вшестеро и стоит очередь желающих устроиться на работу.

По Шпренгеру, похвала и критика должны быть обратимыми. Что логично с точки зрения «сети Индры». «На моей кафедре пединститута считали, что любой преподаватель должен прекрасно говорить по-русски, — рассказывает декан Высшей школы менеджмента ГУ — ВШЭ Сергей Филонович, в прошлом ученый-физик. — Поэтому существовал неформальный, нигде не прописанный механизм привития этой ценности: если ты слышал в речи своего коллеги ошибку, ты был обязан ему об этом сказать. Неважно, ассистент это говорил профессору или профессор ассистенту. Никто на это не обижался, это была скорее система взаимопомощи. А если посмотреть шире — не что иное, как трансляция ценности качества». Рабочие питерского «Хлебного дома» наблюдают за тем, как представлена продукция компании и продукция конкурентов в магазинах, не хуже заправских маркетологов, время от времени задавая нелицеприятные вопросы руководству.

Загляни в себя

Некоторые руководители интересуются, как быть, если «черной дырой» для них является сам сотрудник. Видимо, надо его уволить? Видимо, да. Понимая, что с точки зрения живой системы это равносильно хирургической операции. Когда речь идет, скажем, об ампутации органа, ясно, что это вызвано угрозой жизни всей системы. Когда удаляют родинку или делают пластику лица, тут скорее нежелание признать, что, может быть, «в консерватории что-то не так». Строго говоря, руководитель имеет право уволить один раз, чтобы извлечь урок из совершенной ошибки.

Причиной же ошибки — при условии, что в компании нет явных «черных дыр» — может быть несовпадение фундаментальных ценностей сотрудника с «генетическим кодом» фирмы. Это основополагающий момент. Именно поэтому, когда ценности совпадают, речь идет уже не о ликвидации утечек, а о чистой генерации энергии: ее мощный столб вырастает при совпадении смыслов существования, присоединения потока сотрудника к потоку компании. Недаром гуру менеджмента по сути сводят управление фирмой к управлению ценностями. Друкер считал, что без этого не существует предприятия, а есть толпа людей. Ему вторит Роберт Уотермен, один из авторов бестселлера «В поисках совершенства»: «Истинная роль главного руководителя состоит в том, чтобы управлять ценностными установками организации».

Чтобы управлять ценностями, надо их определить, а затем внятно транслировать. Проблема возникает уже на этапе определения. Екатерина Киктева, директор по развитию Action Space Training Group, рассказывает, что порой топ-менеджеры на просьбу назвать ценности — хотя бы не компании, а свои собственные — говорят: «покажите, пожалуйста, возможные варианты, я из них выберу». В ходе же самостоятельного формулирования ценностей проводят за спорами несколько дней, «синхронизируя» их смысл. Оказывается, когда говоришь очевидные вещи, тебя могут понять совершенно неожиданным образом. В одной производственной компании ценностью назвали свободную взаимосвязь между всеми подразделениями. «Для кого-то это установка на сотрудничество и взаимопомощь. Такой менеджер ждет, что ему помогут решить его вопросы, обижается, если не помогают, — объясняет Киктева, — а для кого-то это просто умение договариваться, причем во враждебно настроенной среде. И тогда коммуникация менеджера похожа на ‘выбивание’ того, что ему нужно, или на ‘впаривание’, как у рекламного агента. А для кого-то это идеологическая абстракция, навязанная сверху и мешающая работать».

«Черные дыры» в компании — это места или ситуации, где исчезает смысл. Задача-минимум мотивации сводится к тому, чтобы их закрыть

Трудности с вербализацией ценностей вызваны не бестолковостью менеджеров. Такая «дислексия», по мнению Виталия Булавина, характерна для компаний с недостаточно развитым языком. И это, в свою очередь, не симптом ущербности фирмы, а, возможно, даже наоборот: ее уникальности. Всякая компания ищет свою уникальность, иначе ее существование бессмысленно. На это уходит время. Найдя ее, она должна рассказать об этом тоже на уникальном языке, которого раньше не было. Эта теория объясняет и типичные неудачи во внешних коммуникациях — почему собственный образ, заказанный именитому агентству, никак не отражает компанию. По этой же причине не удаются кальки с чужой корпоративной культуры. И, видимо, по той же причине некоторые руководители вообще скептически относятся к формализации ценностей.

Вопрос, в конце концов, не в том, записывать или не записывать. «Главное, — говорит Сергей Филонович, — есть ли у компании механизм воспроизводства ценностей и трансляции их новым сотрудникам».

Прямой эфир

Как устроен этот механизм? Он выглядит как обычные инструменты управления персоналом: подбор, обучение, оценка. А по сути это работа не столько «с персоналом», сколько со связями и потоками, информационными и энергетическими.

Начинается трансляция в тот момент, когда решают, брать ли человека на работу. А то и раньше. Надо сделать так, чтобы наши люди сразу поняли, что они наши, а чужие и не захотели бы и пробовать. «Когда вы встречаете людей, которые в культурном отношении подходят для вашего бизнеса, берите их к себе, пока кто-нибудь другой не взял их, даже если у вас нет для них работы», — заклинает Майк Джонсон в «Битве за персонал».

Если поставить себе цель прощупать соискателя на максимальное культурное совпадение, а не обмениваться стандартными вопросами и «правильными» ответами, то ошибиться почти невозможно. Хороший эйчар, говорят в довольных персоналом компаниях, распознает «нашего», даже если тот впал в ступор от волнения. Счастливые сотрудники вспоминают, что некогда приняли решение работать здесь, еще не поговорив толком о вакансии. «Мы сразу честно говорим, например, что у нас нет кабинетной системы. Что генеральный директор вполне владеет руками и может сам отправить факс. И для того, чтобы с ним поговорить, не надо дружить с его секретаршей», — рассказывает Наталья Леонтенкова, директор по персоналу ИКЕА в России. В «Ростик Групп» запустили программу «Приведи друга»: если ты привел в компанию знакомого и тот остался после испытательного срока, получаешь премию. «Лучше нашего сотрудника никто не расскажет другу, куда он его ведет», — объясняет Валерия Силина, PR-директор компании.

Дальнейшей трансляцией ценностей сотруднику должен заниматься в основном его шеф. Цифры неумолимы: около 70% покидающих компанию называют главной причиной ухода отношения с непосредственным начальством. Поэтому будущих боссов привлекают к подбору. Позднее чаще всего именно на примере шефа новенький видит воочию, как предъявленные ему ценности работают. «Сижу перед семинаром, просматриваю конспект, — вспоминает Сергей Филонович. — Вдруг прибегает профессор, на чьем потоке я вел занятия, у него тоже начинался семинар. ‘Сергей Ростиславович, а вы давали вот такую задачку на дом?’ — ‘Давал’. — ‘А как ее решать?’ Я, хорошо, сидел, а то бы упал. Вот, говорю, такое и такое уравнение… ‘А, все, понял, спасибо большое’. И убежал. Я остался ошеломленно размышлять, что же произошло. А произошла простая вещь. Человек замотался, перед занятием что-то заклинило, и решение сразу в голову не пришло. И он не погнушался и не побоялся подойти к ассистенту и попросить о помощи. Для меня это было колоссальным уроком. Кто бы ты ни был, сколько бы ты ни знал, ни в коем случае нельзя противопоставлять себя другим. Ты должен с уважением относиться к любому человеку, с которым имеешь дело. Иначе ты погиб как личность».

Обучение специалисты считают самым насыщенным этапом трансляции корпоративной культуры. Интуитивно следуя зеркальному принципу фрактала, компании все чаще практикуют наставничество. Фрактальное обучение охватывает всех, процесс может инициировать сам сотрудник. В «Ростик Групп», например, все «штабные» могут прийти ненадолго в ресторан официантом или поваренком. Желающие не переводятся. «Финансовый директор исследовала себестоимость продукта и почувствовала, что ей надо на месте понять, как он рождается. Неделю резала кур, осталась очень довольна», — рассказывает Валерия Силина.

Оценка персонала тоже идет «онлайн». А не по принципу «проснись, скоро сессия», то бишь ежегодная встреча с начальством. Хорошая встреча — та, результаты которой всем известны заранее. «Я твержу всем моим менеджерам: чтобы похвалить или покритиковать кого-то, никогда не надо ждать, — делится Евгений Дроздов. — Сразу подойди и скажи: ну, сегодня просто прекрасно. Потому-то и потому-то. Или: знаешь, всегда было отлично, а сегодня нет, в чем проблема?».

«Если вы обнаруживаете только на годовой обзорной встрече, что кто-то собрался покинуть компанию, то, думаю, удержать их будет очень трудно, — считает Иэн Кинг, вице-президент компании ‘Рольф’. — Они теряют или уже потеряли веру в вашу организацию. Так что принимать подобные сигналы нужно гораздо раньше». То есть вместе с результатами труда ежедневно диагностируется и настрой сотрудника. «Если начальник на своем месте, он интуитивно знает, кто у него понимает корпоративные ценности, кто нет, — согласен Виталий Булавин. — Он может мгновенно проранжировать всех своих сотрудников по степени лояльности компании».

Автор: Сергей Юрьевич Степанов, доктор психологических наук, профессор, директор Института рефлексивной психологии сотворчества, зав. кафедрой оргконсультирования ГУ ВШЭ. Материал опубликован на портале дистанционного образования www.elitarium.ru

Нередко поведение других людей раздражает нас настолько, что мы выходим из себя, сердимся или в лучшем случае всем своим видом демонстрируем недовольство. Ради чего мы это делаем? Казалось бы, такие реакции непроизвольны и являются лишь разрядкой отрицательных эмоций. Однако главная их цель иная — продемонстрировать партнеру по общению его неправоту и добиться изменения его поведения. Все наши слова, жесты, поступки при этом можно расценить как наказание, направленное на исправление провинившегося. Однако такого рода наказание далеко не всегда достигает цели, а потому и производит впечатление «сотрясания воздуха». Как же добиться того, чтобы демонстрация нашего недовольства приносила пользу?

Несколько лет назад американский эксперт по менеджменту Дуглас МакГрегор разработал систему, которую шутливо назвал «принципом горячей плиты». Вот пять основных правил этой системы.

Правило 1. Если вы дотронетесь до горячей плиты, вы тут же обожжетесь. В отношениях между людьми все наоборот: наша реакция на нежелательное поведение не всегда проявляется немедленно. Часто приходится ждать несколько дней, пока представится возможность сказать другому человеку, что мы не одобряем его действий. Иногда приходится ждать так долго, что другой человек даже не имеет четкого представления, за что потом получает порицание. Известно, что поощрение наиболее действенно, когда оно незамедлительно. Выражение недовольства также должно быть безотлагательным.

Правило 2. Наказание горячей плиты действенно с первого же раза. В отношениях между людьми мы поступаем иначе: стараемся первое наказание несколько смягчить. В дальнейшем, если нежелательное поведение повторяется, мы увеличиваем дозу наказания. Если же порицание было достаточным уже в первый раз — по принципу горячей плиты, — то у нас реже возникает необходимость повторного действия.

Правило 3. Горячая плита наказывает только руку, которая к ней прикоснулась. Мы же порой увлекаемся и теряем чувство меры. Порою из-за небольшого проступка мы готовы припомнить человеку все его промахи и недостатки, и наше негодование разрастается до масштабов, несоизмеримых с вызвавшим его поводом. В результате вместо того, чтобы наказать за что-то одно, мы наказываем за все сразу. Цель конкретного порицания — изменить только поведение, а не личность человека в целом. Осуждению подлежит поступок, а не личность. Если провинившийся это поймет, то постарается впредь воздерживаться от таких поступков. Если же уязвлено его достоинство как личности, ничего, кроме обиды, от него не дождешься. Когда вам удается сохранить объективность и сконцентрироваться только на заслуживающем порицания поведении, ваши действия будут более успешными.

Правило 4. Горячая плита действует на всех без исключения. Не важно, кто дотрагивается до нее, — результат всегда одинаков. Мы же иногда поступаем наоборот: наказываем за конкретное поведение одного определенного человека, а не всех, кто этого заслуживает. Такое проявление непоследовательности с нашей стороны заставляет других гадать: отчего одним прощается то, за что других наказывают? Поэтому любая наша реакция, чтобы достичь цели, должна быть, как у горячей плиты, — последовательной.

Правило 5. Если вы дотронулись до горячей плиты, у вас должно быть средство ослабить боль. Мы нередко порицаем других, не давая им понять, какое же поведение приемлемо в данной ситуации. Мы увлекаемся осуждением того поведения, которое нам не нравится, и забываем о необходимости ясно указать на желательное поведение. Нужно говорить другим не только о том, чего они не должны делать, но и о том, что им следует делать для того, чтобы боль от наказания не была слишком сильной.

Если вы будете помните об этих правилах, у вас появится шанс изменить нежелательное поведение еще до того, как оно может стать камнем преткновения в ваших отношениях.

Всякая критика или наказание, даже если они научно обоснованы, воспринимаются человеком как неприятность. А если вы выступаете для него источником неприятностей, добиться конструктивных и доброжелательных отношений нелегко: общение между вами так или иначе оказывается окрашено недоверием, опасениями и обидами. Поощрения гораздо лучше помогают избегать нежелательных ситуаций. Человеку необходимо знать, когда он поступает правильно и хорошо, но мы слишком редко говорим ему об этом. А если постоянно подчеркивать положительные моменты в поведении, то отрицательные постепенно исчезают сами собой. Чтобы понять это, не обязательно быть специалистом-психологом, многие сами вырабатывают такую линию поведения на основе простого жизненного опыта. Вывод прост: чем больше мы будем хвалить и поощрять друг друга, тем меньше будет у нас поводов для недовольства.

В напряженном ритме деловой жизни постоянно возникают ситуации, провоцирующие бурный всплеск эмоций, и нам очень трудно бывает порой сдержать гнев, негодование, раздражение. Но даже если такие реакции обоснованны и справедливы, деловых отношений они, как правило, не улучшают, скорее наоборот. Особым уважением коллег пользуются те, кто умеет держать себя в руках, не дает волю своим чувствам. Однако такой стиль поведения медленно подтачивает человека изнутри — накапливающееся напряжение, не получая своевременной разрядки, рискует однажды выплеснуться в самой неожиданной и неприятной форме, вплоть до инфаркта. Поэтому психологи советуют не слишком усердствовать в обуздании своих чувств. Разумеется, недопустимо превращать деловые отношения в постоянную истерику. Очень важно придерживаться рационального способа выражения своего недовольства — ведь от него зависит, разрядим ли мы эмоциональное напряжение или загоним себя в такую ситуацию, которая заставит нас негодовать еще больше. Немецкий психолог Йенс Корссен предлагает несколько простых правил выяснения конфликтных деловых отношений.

Не предпринимайте решительных шагов в состоянии возбуждения. Тот, кто по любому поводу выходит из себя, реагирует на все агрессивно, рискует, что и его партнеры ответят ему тем же. Даже если ваши упреки справедливы, не торопитесь их высказать в состоянии аффекта, позвольте себе небольшую паузу для нормализации чувств (недаром еще древние советовали: «В гневе сосчитай до десяти»). Только спокойно взвесив все неприятные аспекты ситуации, сформулируйте свое отношение к ним четко и ясно, избегая повышенных тонов и оскорбительных выражений. Не забывайте: нам нередко приходится сожалеть о сказанном (особенно в сердцах) и почти никогда — о не сказанном.

Никогда не выясняйте отношения в присутствии третьих лиц. Нередко мы выражаем свое неудовольствие публично, безотчетно стремясь заручиться эмоциональной поддержкой окружающих. На самом деле, бурная вспышка эмоций редко вызывает у людей одобрение, не говоря уже о том, на кого она направлена. Возможно, человек и готов принять наши упреки, так как понимает их справедливость, но «публичная порка» наверняка уязвит его достоинство и заставит сопротивляться — либо сразу же, либо чуть погодя (возможно — исподтишка, если речь идет о подчиненном). Дабы не усугублять и без того неприятную ситуацию, все претензии следует предъявлять лично, с глазу на глаз.

Ясно выражайте свои претензии. Недвусмысленно укажите собеседнику, что именно вызывает ваше недовольство, дабы он не принял ваши чувства за каприз или проявление простого недружелюбия к себе. Ваши оценки должны быть аргументированы. Формулы типа «Вы — плохой человек» по содержанию абсолютно бессмысленны и непродуктивны. Объясните, что вас не устраивает, указывая тем самым и на возможные пути выхода из кризиса.

Постарайтесь трезво оценить ситуацию. Нередко наше раздражение и злость бывают вызваны нереалистичными представлениями и ложными ожиданиями. К примеру, руководитель поручил вам какое-то дело и спустя недолгое время интересуется ходом работы. Не исключено, что реакцией на это будет обида: «Мне что — не доверяют?» Если интерпретировать вопрос как сомнение в вашей компетентности, можно в сердцах и сорваться на дерзкий ответ. И тогда уже в свою очередь рассердится шеф, и будет, безусловно, прав — ведь он всего-навсего задал банальный деловой вопрос, а получил ершистую отповедь. Так что в подобной ситуации задумайтесь в первую очередь, что является источником ваших неприятных чувств. Может быть, это — обостренное самолюбие, безотчетное ощущение собственной уязвимости? Не позволяйте вашим комплексам (а они в той или иной мере есть у каждого) отравлять ваши отношения с людьми. Трезвый взгляд — в том числе и на себя самого — лучшее средство не поддаться аффекту.

Автор: Мори Стетнер (Morey Stettner), главный редактор ежемесячных бюллетеней американского Национального института делового управления, специалист по межличностным деловым коммуникациям. Материал публикуется в сокращенном переводе с английского на портале дистанционного образования www.elitarium.ru

Примеры мании величия можно встретить очень часто. Большинство начинающих менеджеров с уверенностью считают, что они могут выполнять работу лучше, чем их сотрудники. Недавно начавшая продвигаться по служебной лестнице секретарша будет больше доверять своим навыкам хранения документов, нежели точности исполнения работы ее подчиненными. Начинающий менеджер по персоналу при приеме сотрудников на работу будет больше доверять своей интуиции, чем суждениям сотрудников, проводивших собеседование с претендентом на должность. Бухгалтер потратит лишние полчаса своего времени на пересчет итоговых цифр, представленных подчиненными, потому что доверяет своей работе, а не их.

Это объясняет причины, по которым передача полномочий становится серьезным испытанием для многих руководителей, особенно начинающих, привыкших самостоятельно выполнять работу, вместо того чтобы предоставить возможность другим проявить себя. Если вы считаете, что существует связь между степенью контроля за работой и качеством результатов, тогда вы захотите контролировать всех и вся.

Не завышайте требования

В качестве начинающего менеджера вам придется смириться с одним фактом: вы не можете сделать все сами. Ваш успех зависит от вклада в дело ваших сотрудников. Если они постоянно совершенствуют свои навыки, они не только становятся более ценными работниками, но и трудятся с большими энтузиазмом, заинтересованностью и уверенностью.

Прекрасно звучит, не так ли? И все, что вам нужно сделать, это облегченно вздохнуть и позволить им самим выбирать оптимальные пути. Сопротивляйтесь желанию вмешиваться и завершать то, что они начинают. Поймите, что даже если вам придется подождать 10 минут, пока кто-то закончит выполнение задания, эти 10 минут с лихвой возместятся в будущем. Вы сэкономите десятки часов, предоставив сотрудникам достаточно времени, чтобы они могли справиться с заданиями и получить необходимый опыт в данной области.

Если вам трудно немного расслабиться, представьте самый худший сценарий развития событий: вы дадите им задания, а они с ними не справятся. Ошибки могут появляться, и вы можете их фиксировать. В этом будет и положительная сторона: сотрудники, совершающие ошибки и исправляющие их, становятся для вас более ценными, потому что они знают, как не надо делать. Их опыт становится лучшим учителем.

Еще одна помеха в работе — время. Некоторые начинающие менеджеры предпочитают выполнять работу самостоятельно, потому что это выйдет быстрее. Мой любимый ответ такой: «А вы не считали, сколько времени сэкономите на этом за предстоящие полгода? А за год?»

Можно, конечно, сэкономить время, выполнив работу самостоятельно, а не обучив сотрудника. Один раз. Но во второй, третий, четвертый раз вы начнете понимать, что неоправданно тратите свое время.

Скажем, вы настаиваете на проверке оборудования каждую неделю. Даже если ваши помощники способны быстро научиться, как нужно это правильно делать, вам не хочется объяснять им все этапы этого процесса, поэтому вы выполняете проверку сами. Но давайте посчитаем. По вашим расчетам, вы потеряете приблизительно один час, объясняя своим сотрудникам, на что им нужно обращать внимание во время проверки. Ваши подсчеты также показывают, что у вас будет уходить еще два часа в неделю в течение первых четырех недель, чтобы проследить за их работой и напомнить, как нужно ее правильно выполнять. Но зато потом, уже через месяц, вы сможете дать им полную свободу, потому что будете удовлетворены их подготовкой. В результате вы освободите себе час в неделю.

В течение года вы освободите, таким образом, около 48 часов своего времени, что соответствует шести полным рабочим дням, затратив на это в общей сложности 9 часов в первый месяц на то, чтобы показать подчиненным, как нужно делать проверку оборудования.

Если же посмотреть в еще более отдаленное будущее, становится ясно, как много времени вы сэкономите, переложив выполнение этой задачи на плечи сотрудников.

Передайте своему сотруднику одно из дел, которое необходимо выполнить сегодня. К примеру, это может быть поручение позвонить пяти клиентам от вашего лица. Передавая полномочия, установите время, когда вы проконтролируете результаты. А теперь самое сложное: забудьте об этом до встречи с исполнителем. Не вмешивайтесь, не ищите повод, чтобы понаблюдать, как он выполняет задание.

Но не думайте, что, как менеджер, вы обязаны лично давать абсолютно все задания. Гораздо важнее распределить ответственность среди членов вашей команды и спрашивать с них отчеты о выполнении работы. Генерал Колин Пауэлл говорит в интервью, что большая часть его успеха как военачальника заключается в успешном распределении обязанностей. «Я не вмешиваюсь в мелочи», — любит говорить он. Это дает его подчиненным широкие возможности для принятия решений.

Умение давать указания

Осознав преимущества передачи полномочий, научитесь правильно давать указания. От того, как вы овладеете этим умением, будет зависеть, насколько хорошо и быстро сотрудник выполнит поставленную задачу.

Начинающие менеджеры почти не умеют давать указания. Они могут повторяться или объяснять задания высокомерным тоном. Такие ошибки могут привести к негативному результату.

Вот пять самых распространенных ошибок, которые совершают менеджеры, отдавая распоряжения:

1. Они делают это «на ходу». Для того чтобы ваши распоряжения поняли, не нужно говорить второпях. Говоря быстро и сразу же уходя, вы рискуете оставить своих сотрудников сбитыми с толку, не уверенными в том, как нужно приниматься за дело. Помните: многим из них нужно дополнительное время, чтобы обдумать указания и удостовериться, что они поняли задачу. Если вы не даете им возможности осмыслить сказанное вами и задать вопросы, то повышаете вероятность ошибок при выполнении работы. Что еще хуже, они могут почувствовать, что вы относитесь к ним с пренебрежением, в спешке отдавая распоряжения, стремясь при этом успеть сделать что-то более важное.

2. Они не умеют импровизировать. Если вы не уверены в том, что конкретно должны сделать, не думайте вслух, пытаясь дать указание. Заранее определите все сложности, чтобы четко высказать цель и метод выполнения задания. Если вы оставите слишком много неясностей, то заставите подчиненных гадать, что вы имели в виду. А это почти гарантирует проблемы при выполнении поручения.

3. Они дают слишком много указаний. Безошибочный способ заставить служащих чувствовать себя тупицами — это обращаться с ними как с детьми. Не отдавайте распоряжений с убеждением, что подчиненные слишком медлительны или глупы, чтобы понять вас. Если вы без нужды повторяете очевидные положения или говорите снисходительным тоном, можете настроить против себя весь персонал. Они могут потратить больше энергии на недовольство вашей манерой разговора, чем на усвоение сути ваших слов.

4. Они забывают убедиться в том, что их поняли. Опытные менеджеры знают, что некоторые сотрудники могут не желать признавать, что они чего-то не поняли. Вместо того чтобы сказать «Я не понял» или «Не уверен, что уловил вашу мысль», они могут кивать головой, демонстрируя этим, что им все ясно. Не позволяйте себе такого поведения. Пусть сотрудник словесно подтвердит, что понял указание. Реагируйте, давайте советы по ходу и оценивайте их способность успешно выполнить задание.

5. Они не обозначают крайних сроков. Вы не часто можете позволить себе сказать: «Сделайте это, когда вам будет удобно». В большинстве случаев необходимо определить для сотрудника дату окончания работы. В то же время, слишком концентрируясь на конечном сроке, вы можете дать сотруднику возможность тянуть с выполнением задания до последнего дня. В конце концов, если вы повторяете и подчеркиваете, что «эта работа должна быть закончена в течение трех месяцев, начиная с сегодняшнего дня», это может восприниматься сотрудником вечностью в условиях, когда он едва справляется со своими повседневными обязанностями. Разумнее будет определить дату, когда сотрудник должен начать работу. К примеру, скажите: «Эта работа должна быть окончена к 1 октября. Сегодня 5 августа. Вы можете представить мне график, где будет указана дата начала исследований, начала составления отчета и окончательный план работы?»

Чтобы совершенствовать умение отдавать распоряжения, не повторяйте их. Вам может казаться, что вы просто акцентируете внимание на основных моментах, но у ваших сотрудников может возникнуть чувство, что с ними обращаются как с детьми. Дайте указания один раз и спросите: «Может быть, вы повторите это снова вместе со мной?» или: «Расскажите, как вы будете это выполнять, чтобы мы оба были уверены, что правильно поняли друг друга».

Для того чтобы быть уверенным, что ваши указания понимаются правильно, необходимо отводить достаточно времени на разговор с подчиненным. Я знаю менеджера, который отдавал распоряжения, делая несколько торопливых записей и прилепляя их на монитор компьютера служащего. Сотрудник приходил утром на работу и недоумевал, увидев расплывчатые, непонятные инструкции. А так как менеджер почти всегда был на совещаниях или вне офиса, его сотрудники не могли задать ему вопросы, чтобы уточнить задачу.

Воспринимайте отдачу распоряжений как возможность наладить близкий контакт с подчиненными. Говорите с ними о делах, которые нужно сделать, о том, как они собираются их выполнять и почему это важно. На это может уйти десять минут вместо двух на простое изложение задания, но лишние усилия, затраченные вами, окупятся с лихвой.

Тщательно выбирайте, кому поручить задание

Большинство начинающих менеджеров знают, что от них требуется распределять обязанности. Преодолев склонность делать все самостоятельно, они начинают понимать, что распределение работы среди всех членов команды послужит общим интересам, но при этом часто упускают важный аспект: выбор подходящего исполнителя.

У каждого подчиненного есть свои сильные и слабые места в работе. У секретаря могут быть, например, отличные способности разговаривать с людьми, но отсутствует желание читать толстые отчеты. Бухгалтер хорошо оперирует цифрами, но боится переговоров с поставщиками. Продавец может отлично исследовать рынок на предмет обнаружения выгодных клиентов, но ему не хватает терпения, чтобы общаться с ними.

Вы должны выбрать лучшего исполнителя для каждой конкретной задачи. Для начинающих менеджеров проблемой номер один при распределении обязанностей является уверенность, что поручаемая работа легкая и ее может сделать кто угодно. В результате они назначают случайного исполнителя. Такое распределение работы не приносит успеха.

Прежде чем отдать распоряжение, подумайте, следует ли побеседовать со служащим в поисках наиболее рационального способа действий или достаточно просто сказать ему: «Сделайте это к пятнице». Если вы хотите обсудить задание со служащим и услышать его мнение относительно того, как он намеревается его выполнять, вам придется выбрать человека, мыслящего независимо, который открыто изложит вам свои идеи. Но что касается простых, не вызывающих затруднений задач, то можно и не обсуждать детально их выполнение.

Побыв в должности менеджера несколько недель, вы наверняка уже будете знать, кто в вашем коллективе склонен жаловаться, а кто — сопротивляться или спорить с вами, когда вы отдаете распоряжения. Если вы решите не беспокоить этих строптивых служащих, значит, вам придется взвалить выполнение заданий на более обязательных сотрудников. В результате последние будут недовольны.

Подбирайте и пробуйте разные подходы при назначении исполнителей. Оставьте в запасе время, чтобы поручить по крайней мере несколько заданий упрямым или независимо мыслящим сотрудникам. Будьте готовы обсуждать с ними достоинства разных методов и подходов. Внимательно слушайте их предложения относительно оптимального выполнения задачи. Приветствуйте их инициативу и поощряйте за предложение разумных альтернативных вариантов.

Старайтесь обращаться к сотрудникам, мотивированным на успешное выполнение заданий. Просьба прочитать вместо вас речь на конференции, обращенная к застенчивому специалисту, будет невыполнимой для этого человека. Но если вы попросите его написать вам текст речи, а потом передать его для выступления менее робкому сотруднику, вы используете сильные стороны каждого из них.

Начиная знакомиться со своими подчиненными, задайте вопрос, какого рода работа приносит им наибольшее удовлетворение. Постарайтесь выявить их интересы и таланты, которые вы можете использовать. Например, агент по продажам, работающая по телефону, может мечтать о личной работе с клиентами. Она может стать хорошим кандидатом в помощники по формированию целевой группы покупателей, которую вы формируете. Но пока вы ее не спросите, вы не узнаете о ее желании личных контактов с клиентами.

Один из способов выявления пристрастий в работе сотрудников — это предложение составить каждому из них список своих пожеланий с указанием дел, которые бы им больше понравились. Они могут указать такие занятия, как участие в межведомственных связях, контроль за бюджетом или участие в разработке самых современных технологий.

Имея такой список, вы можете отдавать конкретные распоряжения тем сотрудникам, которые будут выполнять их с энтузиазмом. Вам не придется гадать, кому дать то или иное задание.

Управление в условиях кризиса

Главной причиной, по которой менеджеры часто не решаются отдавать распоряжения, является опасение, что задача не будет выполнена. В результате они начинают сами исправлять недоработки сотрудников, которые или не поняли, или забыли следовать инструкциям.

Начинающие менеджеры должны смириться с неизбежностью того, что некоторые распоряжения не будут выполнены. Вероятны ошибки из-за недопонимания. Менеджеры или их сотрудники могут упустить детали работы. Сотрудники исчерпают все ресурсы. Срывы могут сделать невозможным выполнение работы в срок или в должном виде.

Но это не причина делать все самому.

Когда происходит срыв задания, его причина обычно заключается в небрежном его объяснении или в плохой координации. Либо менеджер объяснил задачу недостаточно ясно, либо у работников нет необходимых знаний или навыков, чтобы выполнить ее успешно.

То, как вы сможете справиться с этими трудностями, определит дальнейшее отношение подчиненных к вашим распоряжениям. Если вы будете раздражены, они не решатся применять новые подходы к выполнению задания или идти на риск, чтобы улучшить свои результаты. Кроме того, они могут начать скрывать от вас негативные факты и притворяться, что все в порядке, а это только осложнит ситуацию.

Реагируя спокойно, вы убедите тем самым сотрудников, что даже самые грубые ошибки не подорвут ваших взаимоотношений. Ваша сдержанная, разумная реакция покажет, что вы предпочитаете знать все, пусть это будут даже плохие новости.

Следуйте перечисленным ниже правилам, даже когда вы понимаете, что поручили задание не тем сотрудникам.

— Концентрируйтесь на решении проблемы. Не спешите обвинять кого-либо в момент кризиса. После того как соберете факты и убедитесь, что поняли, что произошло, зацикливание на проблеме только усугубит ее. Даже если вам совершенно ясно, что ваш сотрудник не справился, не выносите поспешных суждений и не выражайте свое разочарование слишком гневно. У вас еще будет время разобраться с виновником происшедшего. А сейчас лучше подумайте, как выйти из положения. Побудите сотрудника к дальнейшему обсуждению вопросом «что еще?». Работайте вместе, чтобы найти лучшее решение для улучшения сложившейся ситуации.

— Смотрите на ситуацию трезво. Некоторые менеджеры не привыкли к неудачам и могут потерять самообладание. Вы поймете, что проигрываете, если начнете жаловаться: «Почему я не сделал это сам?» или: «Я знал, что Биллу нельзя доверить это». Сдерживайте приступы самобичевания. Не будьте безжалостны к себе, если ваша попытка распределения обязанностей не удалась. Не поддавайтесь сиюминутному гневу, иначе только осложните положение дел — как в настоящем, так и в будущем.

— Не забывайте анализировать ситуацию. Оправившись от неудачи, подождите несколько дней и проанализируйте ее. Старайтесь учиться на своих ошибках в распределении обязанностей и на ошибках сотрудников в выполнении задач. Делайте это не как посторонний, старающийся выяснить, кто виноват, а как беспристрастный руководитель, аккуратно собирающий факты, чтобы выяснить причину неудачи. Подключайте к этому обсуждению сотрудников. Спокойно объясните, что ваша цель — извлечь уроки из неудачи, чтобы предотвратить возникновение проблем в будущем.

Распределение обязанностей по восходящей

Многие считают, что распределение заданий всегда идет сверху вниз, от начальника к подчиненному. Вообще-то лучший результат получается, если такое распределение вытекает из разговора между руководителем и подчиненным (или всем коллективом), когда они совместно разрабатывают план действий по решению той или иной задачи.

Большинство служащих предпочитают принимать участие в совместном поиске решений, а не слепо подчиняться приказам и действовать под непрерывным контролем.

Чтобы убедиться, что вы используете способ распределения задач с привлечением сотрудников, возьмите себе за правило говорить им: «Вот что мне нужно сделать» и задавать два вопроса: «Как вы будете это делать?» и «Какие достоинства и недостатки вы видите в таком подходе?». Это побудит их искать наиболее действенные способы работы, а не просто слепо следовать вашим распоряжениям.

Когда сотрудники принимают участие в распределении заданий, в решении той или иной задачи, они становятся активнее и также берут на себя ответственность за конечный результат. Когда сотрудники знают, почему они делают что-либо, и помогают решить, как нужно это делать, то вероятность успешного выполнения задачи значительно возрастает. Они полностью вовлекаются в процесс, что резко повышает их мотивацию.

Вот как вы можете проверить это. Организуйте двусторонний эксперимент. Сначала попросите сотрудника сделать что-либо без дополнительных вопросов и обсуждения. Просто отдайте распоряжение и убедитесь, что оно понято. А затем дайте то же задание другому сотруднику с тем же уровнем знаний и опыта. Но на этот раз вовлеките его в обсуждение. Кроме двух вопросов, которые уже были упомянуты выше, вы можете также спросить его: «Что вы об этом думаете?» и «Какие у вас есть идеи по поводу того, как можно это сделать?».

Сравните результаты. Наверняка вы обнаружите, что вторым исполнителем задание выполнено гораздо качественнее. Более того, этот исполнитель может принести дополнительную пользу: вместо того чтобы просто рассчитать, как достичь поставленной вами цели, он может предложить новые методы выполнения прежних задач.

Когда вы позволяете работникам определять природу и масштаб их работы, они выполняют ее более вдумчиво и тщательно. А это ведет не только к лучшим результатам, но и значительно облегчает вашу работу как менеджера.

Резюме

Вы сможете лучше осуществлять свои функции менеджера, распределяя задания между сотрудниками. Делать всегда все самому неэффективно.

Выполнив работу самостоятельно, но быстро сегодня, вы потеряете много времени в дальнейшем.

Отдавая распоряжения, оставьте время на то, чтобы ответить на вопросы исполнителей и выслушать их идеи.

Давая задание, сообщите сотрудникам ключевую информацию, такую, как цель работы и конечный срок ее исполнения, но не повторяйтесь и не вдавайтесь в излишние подробности. Это может быть воспринято сотрудниками как низкая оценка их потенциала.

Не выделяйте любимчиков в коллективе. Распределяйте задачи таким образом, чтобы каждый работник был задействован соответственно своим способностям.

Если порученная вами работа не выполнена должным образом, сконцентрируйте внимание на решении этой проблемы. Не реагируйте на неудачу слишком бурно, обрушивая весь свой гнев на сотрудника, виноватого в этом.

Автор: Ольга Громова, www.ko.ru

Использование нестандартных решений для оценки соискателей – в прямом смысле слова веление времени. Крылатая фраза «кадры решают все» приобретает сегодня небывалую, болезненную актуальность. Дефицит профессионалов практически во всех отраслях позволяет наиболее успешным менеджерам диктовать работодателям свои условия сотрудничества. Перед компаниями же стоит задача найти такие способы проверки специалистов, которые позволят выявить не только их профессиональные качества, но и способность работать в данном конкретном коллективе.

«За последние 10 – 15 лет понятие «корпоративная лояльность» стало весьма популярным, – говорит генеральный директор Бюро тренинга и консалтинга Personnel Touch Евгения Шамис. – С одной стороны, сотрудник должен уметь быстро и гибко реагировать на изменения в окружающей среде, принимать и реализовывать эффективные решения. А с другой – «излишне» профессиональный специалист зачастую вызывает подозрения у его собственного руководителя в намерении того «подсидеть». Нарисовать для себя образ идеального кандидата и, самое главное, пойти на разумный компромисс при его сопоставлении с кандидатом реальным, нелегкая задача для руководителей, но они готовы ее решать.

Не родись красивой

Потребность в модернизации существует во всей сфере управления персоналом. Еще относительно недавно компании осуществляли набор сотрудников, особенно высшего звена, из числа родственников и знакомых уже работающих в них «топов». Теперь для поиска кадров предпочитают прибегать к услугам хэдхантинговых агентств. По наблюдению генерального директора компании «ПрофАктив» Оксаны Талицыной, практика поиска сотрудников среди знакомых не оправдала себя, поскольку с близкими людьми сложно выстраивать официальные отношения.

Сегодня руководство предприятий готово не только довериться профессионалам, но и делать «оптовые» заказы на поиск новых сотрудников. Руководитель группы по подбору персонала в области промышленности компании АНКОР Людмила Оржеховская отмечает, что крупные западные организации обычно ищут персонал через агентство и собственную кадровую службу, в то время как небольшие представительства западных фирм отдают 100% вакансий в агентства. «Производственные организации и вовсе могут укомплектовать штат людьми «с улицы», правда, лишь в тех случаях, когда речь идет о сотрудниках невысокого уровня квалификации», – добавляет Оржеховская.

Независимо от масштаба заказа компании прежде всего следует предельно конкретизировать цель своего поиска. Евгения Шамис рекомендует работодателям составить четкий и предельно искренний бриф для эйчаров. «Не нужно лукавить. Если вам требуется «агрессивный проныра» или «тот, кто будет копаться в деталях», так и напишите это в своем задании для кадровых служб», – говорит она.

Практика показывает, что четко обозначить приоритетные качества, которыми должен обладать новый сотрудник, – значит, решить половину задачи по его поиску. Генеральный директор компании «Организация времени» Глеб Архангельский советует в первую очередь обращать внимание на то, что реально способен делать соискатель, а не на количество его дипломов и внешних формальных признаков успеха. «Работая в банке помощником председателя правления, я участвовал в отборе менеджеров проектов, – рассказывает Архангельский. – Им в задачу вменялось составление бизнес-планов и управление проектами, реализуемыми на выданные банком кредиты. За основу проверки соискателей был взят стандартный набор инструментов: тесты, деловая игра, собеседования с психологами. За полгода было отобрано немало претендентов – умных, толковых, но совершенно не приспособленных к работе именно с большим числом проектов».

Тогда в банке изменили тактику и начали предлагать кандидатам опросник, по ответам на который можно было судить об их готовности по-настоящему выкладываться на работе. «Чтобы собрать информацию для опросника, требовалось побегать по городу, повисеть на телефоне, обойти магазины конкурентов, – продолжает Архангельский. – В итоге из 200 – 300 претендентов, побывавших на собеседовании, заполненный опросник принесли 10 – 15 человек. Но не «самые умные» или хорошо образованные, а те, кто был готов проявлять высокую активность.

Бывает так, что специалистам по подбору персонала приходится искать дополнительные доводы для руководства в пользу конкретных кандидатов, обладающих, на их взгляд, скрытыми резервами роста. Директору по персоналу компании «Совлинк» Ирине Мониной дали задание срочно найти помощника в один из департаментов. Руководитель департамента предъявлял очень высокие требования к кандидату. Помимо прочего от него требовалось умение выполнять текущую техническую работу и быть администратором многочисленных проектов. После «просмотра» более десяти кандидаток стало понятно, что кроме таких качеств, как исполнительность, активность и самостоятельность, руководство оценивает соискателей еще и по внешним данным. «Оказалось, что кандидаток надо не только представлять, но и «продавать», – рассказывает Ирина Монина. – По своим профессиональным качествам на должность лучше всего подходила девушка по имени Алиса. Однако внешне она не имела ничего общего с тем образом, который нарисовал себе руководитель департамента. На то, чтобы убедить руководство, ушло около двух месяцев, в течение которых мы путем невероятных усилий уговаривали девушку не принимать других предложений. Когда Алиса все-таки вышла на работу, результат превзошел все ожидания. Уже через месяц она с легкостью координировала сложные проекты. А впоследствии – серьезно занялась своим имиджем, существенно добавив ему экстравагантности».

Работа с погружением

Компании в принципе любят проверять своих сотрудников. Руководитель направления тестирования, оценки и аудита персонала агентства АНКОР Вера Александрова подчеркивает, что организация должна оценить не только знания и навыки кандидата, но и его личностные качества. Ведь именно последние определяют, как быстро новый сотрудник адаптируется в коллективе и насколько ценности и планы его карьерного роста совпадают с ценностями компании.

«Прежде всего следует определиться с тем, что может считаться проверкой соискателя. – Существует множество различных методов, – рассказывает Людмила Оржеховская, – но в большинстве случаев речь идет о так называемом методе погружения. Человек сразу нагружается всем тем объемом работы, с которым ему предстоит справляться после входа в курс дела. При этом ему либо выделяется куратор, либо, как минимум, дается информация о том, к кому можно обратиться в случае чего. И даже раньше, чем закончится испытательный срок, становится очевидно, справился ли соискатель». Большой популярностью пользуются проверки в форме тестирования, интервью, ассессмент-центра, кейсов и ролевых игр. Для проведения оценки на основе этих методов компании обычно вынуждены обращаться к внешним консультантам или же заниматься серьезным повышением квалификации собственных кадровиков. Евгения Шамис из Personnel Touch рассказывает о самых типичных методах проверок, с которыми она сталкивалась в собственной практике. «Проверка службой безопасности важна, если проверяемый сотрудник в силу служебных обязанностей получает доступ к особенной информации или контактам, – рассуждает она. – Глубина проверки может быть разной: от банального обзвона предыдущих работодателей до составления мини-досье, дополняющего резюме. Для позиций, начиная от уровня начальника отдела, мини-досье становится необходимостью».

Проверка на поведение в быстро меняющихся условиях позволяет выявить то, как человек будет себя вести в нестандартных ситуациях. Ее обычный формат – беседа с прямыми вопросами. К такой проверке необходимо быть готовым обеим сторонам, поскольку уверенный в себе соискатель вполне способен сбить с толку неопытного HR-менеджера поставленными «в лоб» вопросами относительно соответствия условий работы в компании Трудовому кодексу. Опытный специалист способен выявить личностные характеристики соискателя прямо в ходе обычного интервью при помощи рядовых на первый взгляд вопросов. Ирина Монина из «Совлинка» выделила ряд вопросов, по ответам на которые внимательный менеджер по персоналу сможет получить немало информации о мотивации человека. Среди них: расскажите о себе то, что считаете самым важным; чем бы вы на самом деле хотели заниматься, если бы вам предоставили такую возможность; что может заставить вас поменять работу; что вы делаете лучше всего; кем вы себя видите в будущем; любите ли вы делать одновременно несколько дел.

В некоторых организациях менеджеров с узко очерченным кругом задач тестируют на профпригодность, что называется, не отходя от кассы. Так, например, рекламщиков просят найти за ограниченное время определенное количество сайтов или рассылок, читаемых целевой аудиторией компании. PR-менеджеру предлагают написать статью или пресс-релиз. Несложный тест был придуман для менеджеров по продажам в «Организации времени». После того как соискатель высылает резюме, его просят оставить на автоответчике сообщение с кратким рассказом о себе. До того как человек оставил сообщение, резюме не рассматривается. «Менеджер по продажам, не дружащий с телефоном и не способный оставить внятное голосовое сообщение – это нонсенс», – считает Глеб Архангельский.

Невыносимая жестокость

Относительно допустимой степени «жестокости» по отношению к соискателям мнения кадровиков расходятся. Консультант по вопросам подбора и оценки персонала консалтинговой группы Training News Игорь Татарский убежден, что такие жесткие способы проверок, как детектор лжи и стресс-интервью, являются «специальными инструментами, применение которых допустимо специально обученными сотрудниками соответствующих служб, но никак не в отделе персонала обычной фирмы». «Однажды из познавательных соображений я лично проходил проверку на детекторе лжи. Могу сказать, что, даже находясь среди коллег в достаточно дружественной обстановке, я чувствовал себя весьма некомфортно, будучи опутанным проводами и датчиками, – вспоминает он. – Никакие тренинги, направленные на командообразование, не смогут потом стереть из памяти сотрудника такую унизительную процедуру».

Директор департамента персонала компании «Русал» Дмитрий Семенюк, также имевший возможность на собственном опыте столкнуться с проверкой на детекторе лжи, критически относится к информации, полученной таким путем. Сегодня в его дивизионе предпочитают не пользоваться даже стресс-интервью. «Мне хорошо известны знаменитые вопросы типа «скажите, какого рода Чебурашка – он или она?» или «как бы вы продали 40 пачек мороженого, пахнущего рыбой», – делится своими мыслями Семенюк. – На мой взгляд, это не более чем просто шутки, не несущие особой смысловой нагрузки. Из той же оперы и «случайно» пролитый на соискателя стакан воды, призванный проверить его на стрессоустойчивость. Все это проверки вчерашнего дня». Кстати, как выяснилось, лучший способ ответить на первый каверзный вопрос – сослаться на «чебурашкиного папу» Эдуарда Успенского, который четко определил, что Чебурашка – он. Ответ на второй вопрос и вовсе лежит в области гротескного абсурда – «в обеденный перерыв на рыбном комбинате».

«Мы предпочитаем использовать обычное интервью, – продолжает Семенюк. – Цель интервью – выявить жизненную позицию кандидата и его карьерные ожидания. Часто бывает так, что во время беседы открываются такие грани человека, о которых он сам раньше и не догадывался, ибо впервые не только отвечает на многие вопросы, но и обдумывает их. Кто-то отвечает искренне, другой пытается подстроиться под ожидания. В процессе интервью я рассчитываю на собственный опыт».

Ирина Монина, не являясь сторонником стресс-интервью, тем не менее применяет в своей практике его отдельныме элементы. «Например, случается, что я организую встречу кандидата с его будущим руководителем, – рассказывает Монина. – Руководитель задерживается, и та реакция, которую выдает человек в процессе ожидания, может о многом рассказать опытному эйчару».

Впрочем, несмотря на то что открытых приверженцев стрессовых собеседований весьма и весьма мало, многие HR-менеджеры иногда не прочь добавить в общение с кандидатом «перчику». «В одной торговой компании после успешно пройденного интервью соискателя просят оставить бумажник в офисе, выйти на улицу и заработать максимальное количество денег любым доступным ему способом», – рассказывает президент Клуба бизнес-тренеров Михаил Молоканов. На улице за ним следует сотрудник компании, который фиксирует отдельные моменты на камеру. Затем кандидата просят рассказать о том, что он чувствовал, думал и делал во время выполнения задания. Его рассказ записывается на диктофон. Наблюдавший составляет письменный отчет по специально разработанной форме, а затем два специалиста анализируют все полученные материалы и делают заключение о пригодности соискателя.

«К разряду «жестких» проверок следует также отнести групповое интервью, когда с кандидатом проводят беседу одновременно несколько человек – своеобразная приемная комиссия, – добавляет Игорь Татарский. – Что тоже может быть сильным источником ненужного стресса для кандидата. Поэтому если вы хотите услышать мнение нескольких экспертов, то лучше, чтобы они беседовали с человеком по очереди, а не одновременно».

Большинство специалистов склоняются к мнению, что границей, отделяющей оправданное давление от немотивированной жестокости, является хамство. Как только кадровик позволяет себе нахамить соискателю, это значит, что он данную границу перешел и тем самым продемонстрировал свою профессиональную несостоятельность.

Беседы «про это»

В последнее время в мире кадровые технологии получили существенное развитие за счет появления нового программного обеспечения и обширных баз данных в Интернете. Однако работа HR-менеджеров во многих отечественных фирмах по-прежнему сводится к банальному заполнению трудовых книжек. По словам бизнес-тренера консалтинговой группы «Системы эффективных технологий» Александра Труся, среди российских компаний, работающих на рынке более десяти лет, деятельность кадровых отделов в 60% случаев не имеет никакого содержательного наполнения.

Сам Трусь в течение пяти лет отвечал за работу с персоналом в компании-дистрибуторе парфюмерии и косметики. За это время ему удалось уменьшить текучесть кадров на 8% по сравнению со среднерыночным показателем. Для этого потребовалось выстроить собственную многоуровневую систему подбора и проверки сотрудников, в основе которой, как и в большинстве авторских методик, лежит личное общение. «Когда мои коллеги о ней узнавали, многие из них сперва крутили пальцем у виска, им казалось, что прохождение стольких уровней должно утомить не только соискателя, но и весь мой отдел, – вспоминает Александр Трусь. – Но после анализа совокупных расходов компании на поиск, проверку и адаптацию персонала выяснилось, что они в 2,5 раза ниже по сравнению с тем, сколько нам пришлось бы заплатить за услуги кадровых агентств. Действенный способ проверить соискателя и при этом сохранить с ним партнерские отношения – честно открывать ему результаты тестов и интервью, которые он прошел».

При этом «гуманистическая» система Труся не является совсем уж чуждой стрессовым проверкам. Во время общения с кандидатами допускаются элементы стресс-интервью. Так, можно вспомнить случай, когда его компания искала главного бухгалтера. Новый человек должен был обладать повышенной стрессоустойчивостью. Во время интервью, не изменяя тембра голоса, генеральный директор задал претенденту провокационный вопрос о его отношении к групповому сексу. Тот не растерялся и ловко отшутился, благодаря чему сразу получил в глазах генерального несколько баллов, а впоследствии – и должность в компании. В целом система проверок Александра Труся занимает три недели – в том случае, если проверялся кандидат из собственной базы, и до полутора месяцев – если поиски организовывались с нуля.

Игорь Татарский также считает, что эффективнее всего оценить соискателя можно в результате личного общения. Но при этом он отмечает, что для повышения объективности суждений о кандидате в дополнение к беседе с ним нелишним было бы использовать несколько тестов. Часть из них можно даже отдать кандидату в качестве «домашнего задания». «Откуда мы знаем, что человек будет выполнять их самостоятельно? – рассуждает Татарский. – Руководителя это не должно беспокоить по трем причинам. Во-первых, если кандидат способен получить квалифицированную помощь компетентного специалиста, то это косвенно свидетельствует о его умении сотрудничать, консультироваться и делегировать полномочия. Во-вторых, сопоставляя «домашнюю работу» кандидата с личной беседой и результатами тестов, которые он прошел непосредственно в отделе персонала, можно довольно легко определить, «списывал» он или работал самостоятельно. В-третьих, мы прежде всего смотрим не на бумаги – резюме, сертификаты или бланки тестов, – а на самого человека, на его внешность, манеру поведения. Именно способность оценить человека как личность и определяет качество собеседования».

Кстати, самый простой способ отличить удачное собеседование от неудачного предложили преподаватели факультета психологии МГУ. Они убеждены, что после грамотного собеседования HR-менеджер и соискатель должны выходить из отдела персонала с лучшим настроением, чем когда туда заходили.

Возвращение бывшего сотрудника может обернуться для компании крахом

Автор: Ольга Громова, www.ko.ru
 
Возобновление сотрудничества с бывшим работником подобно мине замедленного действия. Такого рода возвращение почти всегда означает желание человека разобраться в себе и накопить силы. Но вовсе не факт, что они будут направлены на процветание «приютившей» его компании.

Последние десять лет отечественный бизнес развивался стремительными темпами. За этот короткий срок он успел пройти путь, на который европейские предприниматели потратили в разы больше времени. Калькой с общей картины представляется карьера отдельно взятого среднестатистического российского менеджера.

Годами добиваться заслуженного повышения, верой и правдой служа в одной компании, как это принято на Западе, многие наши соотечественники не готовы. Карьера строится по принципу «здесь и сейчас». Добиться головокружительного взлета в обозримой перспективе можно путем перехода на более высокую позицию в конкурирующую фирму. «Компании, вырастившие специалиста, склонны преувеличивать степень своего влияния на него. Но их можно понять, – считает Вячеслав Журавов, управляющий партнер BBPG Consulting. – Западные фирмы тратят на тренинги своих высокопоставленных менеджеров суммы, сопоставимые с их годовой зарплатой, которая легко может превышать $100 000. Уход расценивается как предательство, поэтому примеров возвращений со счастливым концом немного». По оценкам BBPG Consulting, ротация топ-менеджеров, например в секторе FMСG, составляет около 5 – 10%. При этом возвращаются из них не более 0,1%. «На российском рынке труда существует два подхода к «возвращенцам», – полагает председатель Национального союза кадровиков Софья Данилкина. – Первый условно можно назвать «советским»: всех ушедших автоматически зачисляют в категорию «чужие» и не берут обратно ни при каких обстоятельствах. Второй подход – «рыночный»: пожелавший вернуться сотрудник оценивается с точки зрения полезности для компании». Придерживающиеся его фирмы и сами часто отслеживают судьбу своих бывших сотрудников, особенно менеджеров высшего и среднего звена, и нередко предлагают им лучшие условия, чем они имели на момент ухода.

 «В большинстве случаев скачкообразный карьерный рост обусловлен лишь наглостью менеджера, занимающего с каждым переходом более высокую должность, – убежден Журавов. – Составить реальную конкуренцию сегодняшним менеджерам-бумерангам могут молодые специалисты, получившие хорошее образование и ориентированные на поэтапное достижение целей в одной компании. Но из-за серьезного кадрового голода, особенно заметного в регионах, ситуация серьезно изменится лишь через 5 – 10 лет».

Долгие проводы – лишние слезы

Как бы ни складывались отношения с руководством и коллегами, при уходе из компании не стоит захлопывать за собой дверь – лучше оставить ее приоткрытой. Тренер-консультант Юрий Сырцов рекомендует всегда сохранять видимость нормальных отношений. Договориться можно с любым руководителем – если изучить особенности его психологии. С одним поможет задушевная беседа, с другим – четкая договоренность о перспективах дальнейшего сотрудничества. «При уходе обязательно организуйте небольшое застолье для коллег, – советует Сырцов. – Общее правило: минимум горячительного, максимум благодарности за совместную работу плюс обещание вернуться после «небольшой отлучки». Но тут важно не переборщить: одна руководительница отдела все никак не могла уйти и раз в месяц рассылала приглашение на фуршет по поводу увольнения. Через некоторое время даже самые лояльные сотрудники взмолились: «да когда же она уйдет».

«Если вы следите за развитием событий в оставленной вами компании (что уже само по себе говорит о вашем неравнодушии) и поддерживаете отношения с бывшими коллегами или руководством, то первым узнаете о возможности возвращения, – говорит бизнес-тренер компании «Прагматик Экспресс» Ирина Обудовская. – Такая возможность может представиться, если у фирмы появляются новые сложные задачи, которые вы способны эффективно решать, или ушел сотрудник, которого вы в свое время мечтали заменить».

Иногда преподнести собственный уход из компании в позитивном свете бывает достаточно сложно. Рекомендации специалистов по этому вопросу обычно сводятся к стандартному набору советов. Например, своевременно поставить руководство в известность о своих намерениях и грамотно передать дела «преемнику». Разумеется, в том случае, если есть кому передавать. «Советы на тему «как правильно уйти» – не более чем набор практически не применимых в реальной жизни приемов, – убежден директор компании Ancor Energy Services Константин Борисов. – В таком вопросе, как увольнение, всегда присутствует эмоциональная составляющая. Если вы уверены, что поступаете осознанно, уходите не оглядываясь. Гораздо большего уважения со стороны бывшего руководства заслужит тот, кто добился успехов на новом месте, чем подготовивший уход «правильно». Впрочем, мнения на этот счет расходятся. «Если хлопок дверью при уходе не оглушил окружающих, шансы вернуться есть», – считает управляющий партнер компании Training News Екатерина Демко.

Брать или не брать?

«Для обозначения «возвращенцев» в Америке используется термин «сотрудник-бумеранг» (boomerang employees). Ни о каких ограничениях по приему на работу «бывших» в западных фирмах мне слышать не довелось, – рассказывает исполнительный директор дистрибуторской компании «Росси-Москва» Станислав Солодовников. – Отечественные фирмы используют более злой термин «бывший в употреблении сотрудник» или просто «б/у». Особенно негативное отношение к «бумерангам» свойственно небольшим компаниям семейного типа. В них уход любого сотрудника зачастую воспринимается как личное оскорбление и предательство. Вообще говоря, «советский» подход к кадровой политике исповедуют в подавляющем большинстве российских компаний независимо от их размера. «Возвращенцам» в них не слишком доверяют и любят. Бытует мнение, что сотрудник, решивший однажды покинуть фирму, даже после возвращения не становится ей лоялен. «Случаи, когда руководство инициирует возвращение сотрудника, крайне редки, – рассуждает генеральный директор хэдхантингового агентства Cornerstone Сергей Ражев. – Причина для повторного приема в компанию должна быть исключительной. Например, если другие кандидаты не могут так же хорошо справиться с данной работой». Эту точку зрения подтверждают и результаты проведенного Национальным союзом кадровиков по заказу «Ко» исследования. Более 60% опрошенных в ходе исследования отметили, что в их компаниях «бумерангов» не принимают принципиально или принимают с понижением в зарплате и должности. Вот что говорит на этот счет один из респондентов: «Принцип работы нашей фирмы – не принимать «бумерангов» независимо от причин их ухода и квалификации. Мы готовы дать сотруднику время подумать, взвесить все «за» и «против» и даже предоставить отпуск за свой счет на длительное время для решения возникших вопросов (бывает, что и до трех месяцев). Но лояльность превыше всего. Однажды сбежавший сбежит еще раз, особенно в трудную минуту – это аксиома».

В то же время люди, смотрящие на более далекую перспективу, зачастую склонны принимать «блудных сыновей» обратно. Ведь это может улучшить моральный настрой коллектива. «Отношение сотрудников к компании, которая на их глазах «простила» одного из «бывших», меняется в лучшую сторону. Они начинают рассматривать ее как свою надежную гавань», – замечает владелец консалтинговой фирмы Addforce Дмитрий Маришкин.

Как известно, незаменимых людей не бывает. Поэтому вопрос возобновления сотрудничества всегда является компромиссным решением двух сторон. Организации принимают «возвращенцев», во-первых, потому, что знают, чего можно ожидать от уже известного работника. Кроме того, они надеются на то, что накопивший опыт «на стороне» специалист является носителем нового опыта. Люди же идут к бывшим работодателям, чтобы вновь оказаться в знакомой среде и поучаствовать в решении задач, к которым они не имели доступа раньше.

Месть винодела

Политика компаний по отношению к своим бывшим сотрудникам во многом продиктована ситуацией с кадрами в каждой конкретной отрасли. Технологичный бизнес, где люди являются винтиками в огромном механизме, позволяет руководству занять жесткую позицию по отношению к «бумерангам». «Я негативно отношусь к возвращению бывших работников, – говорит генеральный директор BBPG Conventions Алексей Филатов. – Недавно, нарушив свое неписаное правило, я принял на работу бывшего менеджера проекта с фактическим удвоением доходов и расширением функционала. В пользу такого решения говорил опыт сотрудника, накопленный в крупных российских и иностранных компаниях-конкурентах. Однако возвращение оказалось недолгим… Выяснилось, что за время отсутствия этого человека наша компания в профессиональном плане выросла значительно больше, чем он. Специалист на данной позиции заслуживал как раз нового уровня доходов, но, к сожалению, «бумеранг» не заслуживал этой позиции». Назначая «возвращенцу» зарплату выше принятой в компании, следует быть осторожным. Ведь сохранить величину окладов в секрете не удается практически ни одной организации. «Если люди наблюдают возвращение бывшего сотрудника на значительно лучшие, чем у них, условия, они, скорее всего, почувствуют себя идиотами», – предостерегает Софья Данилкина из Национального союза кадровиков.

Существует ряд сфер, где кадры являются в прямом смысле слова главным активом компаний. В них по отношению к «бумерангам» проявляют большую терпимость. HR-директор «Арпикома» Нина Литвинова уверяет, что в отличие от многих конкурентов ее компания принимает на работу «возвращенцев». «95% всех покинувших нас менеджеров попросились назад, и 70% из них мы готовы принять, – говорит она. – Однако «бывшие» лишены преимуществ по сравнению с теми, кто ожидает появления новой вакансии внутри компании».

Некоторые отрасли настолько специфичны, что многократные уходы и возвращения сотрудников в них считаются нормальным явлением. «Люди, работающие в алкогольной и табачной отраслях, обычно остаются заложниками нескольких компаний, – рассказывает Игорь Матюшин, HR-менеджер, специализирующийся на подборе кадров для алкогольных предприятий. – Судите сами: работающих с алкоголем московских компаний не больше 400, а крупных – в разы меньше. Серьезных же игроков на табачном рынке и вовсе 3 – 4, плюс каждый из них имеет по несколько дистрибуторов. Если люди не решаются на кардинальную смену рода занятий, то могут неоднократно возвращаться в одни и те же фирмы».

Несколько лет назад широкую огласку получила история, произошедшая с известной компанией – производителем молдавского вина. Ее генеральный директор ушла оттуда со скандалом, но через некоторое время была приглашена учредителями обратно. Она вернулась, но с целью разрушить фирму. В результате ее деятельности предприятие теряло старых партнеров, снижало финансовые показатели. В полной мере плачевность ситуации стала очевидна, когда компания не «потянула» продвижение нового продукта. Достигнув своей цели, гендиректор покинула фирму. «Насколько я знаю, она по сей день занимает руководящую позицию в одной из алкогольных компаний, – добавляет Игорь Матюшин. – После введения моратория на ввоз молдавского вина многие некогда высокопоставленные менеджеры остались не у дел, поэтому владельцы предприятий получили возможность более жестко подходить к подбору персонала».

Что у «бумеранга» на уме

Возвращение в компанию с целью ее разрушить – это, к счастью, пока еще редкость. Подавляющее большинство «бумерангов» руководствуются совсем другими мотивами.

Генеральный директор «Данон-Большевика» Алексей Механик в свое время три раза возвращался в «Пепси Боттлинг Групп». Он утверждает, что его решения были продиктованы не внутренним стремлением к переменам, а внешними обстоятельствами. Механик уходил в связи с эмиграцией в Канаду, реструктуризацией внутри компании, а также по личным обстоятельствам. «Представьте, сколько проблем возникает у экспатов в связи с переездом за границу с семьей, – говорит он. – Кстати, иностранные менеджеры – одна из наиболее подверженных возвращениям категорий служащих. В целом до 10% менеджеров повторно возвращаются в родные пенаты, и единицы совершают такие попытки многократно».

Управляющий партнер сетей «Гастрономчикъ» и «Миллениум» Дмитрий Потапенко вспоминает, как, будучи топ-менеджером «Логоса», столкнулся со спорной ситуацией, спровоцированной генеральным управляющим. Конфликт был достаточно серьезным и касался вопросов корпоративной этики. Потапенко принял решение покинуть компанию. Возвращение состоялось только после смены ее руководства.

«Существует всего несколько объективных причин, по которым сотрудники возвращаются к бывшему работодателю, – считает Екатерина Демко из Training News. – Чаще всего бывает так, что человека на новое место переманивают конкуренты, которые как сладкоголосые сирены соблазняют его соцпакетами, высокой зарплатой, дружной командой и личным автомобилем. Суровая реальность отрезвляет мечтателя, и он спешит вернуться в покинутое «гнездо».

Директор по развитию компании «Маркон» (бренд «Стардог!s») Сергей Рак уходил из фирмы в крупную торговую структуру с позиции финансового директора. «Хотелось сократить свое участие в решении оперативных задач и сконцентрироваться на прямых профессиональных обязанностях финансиста, – поясняет он. – Процедуры подготовки и принятия решений в новой компании показались слишком забюрократизированными. Вдобавок пришлось заново доказывать новым коллегам свою компетентность». Через год Сергей опять сменил место работы и в течение трех лет занимал должность управляющего сети магазинов Solingen. Однажды он заехал в свою старую компанию, чтобы поздравить владельца с днем рождения, и получил предложение возглавить новый проект. В «Маркон» Сергей Рак вернулся уже не финансовым директором, а директором по развитию. (Еще одну показательную историю «бумеранга» – президента датской компании Columbus IT Partner Влада Мартынова – читайте в рубрике «Персона». – Прим. «Ко».) 

«Не вписался в корпоративную культуру и/или не удалось найти общего языка с коллегами», – причин своего возвращения сотрудник обычно не скрывает, с удовольствием сообщая вновь обретенным сослуживцам о том, как с ними хорошо работается и как сильно они отличаются от «тех волков». Менеджерам среднего звена часто бывает сложно устоять перед возможностью махнуть через целый пролет карьерной лестницы, вместо того чтобы подниматься по ней шаг за шагом. При этом им нередко не хватает знаний, опыта и смелости, чтобы оправдать свое новое назначение. Сотрудник, возвращающийся в компанию, как правило, проявляет большое мужество. Для коллег в курилке многократно повторяется легенда в стиле «у них там такое фуфло оказалось». А вот с руководителем приходится вести «серьезный разговор», тот не погнушается разузнать истинную причину возвращения. Если «бумерангу» удается доказать свою полезность и лояльность, то он имеет шанс на весьма быстрый рост, поскольку находится под постоянным наблюдением начальства. Но доказывать придется изо всех сил: почти 50% опрошенных Национальным союзом кадровиков респондентов убеждены, что возвращение на прежнее место службы – это карьерный тупик.

Елена, менеджер маркетингового отдела ИТ-компании, была душой коллектива и бралась за все – от создания корпоративного журнала до организации мероприятий для клиентов. После рождения ребенка остро встал вопрос о нормированности рабочего дня и увеличении оклада. Руководство не гарантировало изменений. Елена ушла в отдел продаж небольшой, но «динамично развивающейся» книготорговой компании. Офис располагался рядом с домом, питание было бесплатным, а зарплата немного выше. Чтобы понять, что эта работа не для нее, Елене хватило недели. Свою роль тут сыграло и отсутствие личного рабочего места, и ограничение доступа к информации. К тому же руководитель Елены абсолютно ясно заявила, что никаких «маркетинговых изысков» от нее не ждут.

«Второе пришествие» в компанию можно сравнить с повторным браком с одним и тем же партнером. Здесь может быть два варианта. Либо отношения не завершились, поскольку чувства еще не остыли, либо это брак по расчету. Одно, впрочем, наверняка: путь менеджеров, вернувшихся на прежнее место работы, весьма и весьма тернист.

Из семьи не уходят?

Фирма похожа на семью. «Если один из партнеров не умеет идти на компромиссы и извлекать из совместной жизни уроки, то в новом браке он столкнется с той же проблемой», – считает тренер компании «Персонал Upgrade» Игорь Татарский.

Можно утверждать, что возвращение человека на прежнее место работы обычно связано с желанием решить какую-то личную задачу. Распространенное мнение о том, что возвращение – это капитуляция (мол, не справился, вернулся, а ведь мы тебя предупреждали, что ничего не получится), является заблуждением. На самом деле сотрудник часто демонстрирует продуманный и волевой маневр, рассчитанный на длительную перспективу «мы долго молча отступали».

Так же, как и в проблемном браке, в отношениях между сотрудником и работодателем имеет место феномен «внутреннего развода»: человек уже принял решение уйти, но некоторое время продолжает работать, чтобы осуществить какие-то планы и обеспечить себе тыл.

По данным ФСГС, наиболее постоянная величина в российской семейной статистике – количество повторных браков. На протяжении последних нескольких лет их количество составляет примерно 30% от общего числа регистрируемых браков. «Однако «вторая попытка» далеко не всегда бывает удачнее первой, – отмечает бизнес-тренер компании «Прагматик Экспресс» Ирина Обудовская. – Принято считать, что повторные браки крепче первых, потому что они «осознаннее». Однако статистика свидетельствует об обратном». В действительности 60% повторных браков заканчиваются разводом.

Почему сотрудники возвращаются, %

Не сработались в новой компании – 80,5

Бывший работодатель сделал выгодное предложение – 16,5

Чтобы доказать свою компетентность – 3

Источник: по данным опроса Национального союза кадровиков (619 человек)

Отношение работодателей к «бумерангам», %

Не принимают принципиально – 32,6

Принимают, но с понижением в зарплате и должности – 28

Принимают с повышением в зарплате и должности как носителей нового опыта – 26,6

Специально отслеживают судьбу бывших сотрудников, чтобы в правильное время сделать им предложение – 12,8

Источник: по данным опроса Национального союза кадровиков (540 человек)

Возвращение на прежнее место службы – это… %

Карьерный тупик – 48

Интересная возможность для саморазвития – 27,8

Лучшее признание высокого профессионализма – 24,2

Источник: по данным опроса Национального союза кадровиков (596 человек)

Штрафной угар

Авторы: Юлия Фуколова, Дмитрий Лисицин, www.sf-online.ru

Фактор страха

«На моих глазах менеджер опустил 50-долларовую купюру в измельчитель для бумаги. Так оштрафованному сотруднику дали понять, что компания не присваивает себе его зарплату: он просто не заработал эти деньги»,– вспоминает бывший сотрудник московской торговой компании. А маркетологу из Санкт-Петербурга Анне Чулковой довелось работать в компании, где минута опоздания каралась штрафом 500 руб. Кроме того, руководители отслеживали, какие интернет-сайты сотрудница посещает, и в конце концов Анну уволили за несанкционированное общение на форуме маркетологов.

Как показывают результаты исследования, проведенного недавно Национальным союзом кадровиков по заказу «Секрета фирмы», отрицательная мотивация пользуется большим успехом у российских работодателей. Мы собрали ответы 526 компаний и впервые приоткрыли практику наказаний, принятую в российском бизнесе.

15% опрошенных считают, что без наказаний невозможно управлять людьми, особенно в России, а 6% и вовсе полагают, что это лучший способ мотивации. Впрочем, 79% оказались более сдержанными: они ответили, что наказания полезны, но в небольших дозах, а также в исключительных случаях и в отношении отдельных сотрудников.

Под отрицательной мотивацией обычно понимают все, что связано с материальными и моральными наказаниями. Подавляющее большинство, 88% компаний, наказывают сотрудников систематически или время от времени. 74% используют штрафы, по 30% прибегают к публичному порицанию и моральному давлению, выговоры и воспитательные беседы предпочитают 19% компаний, а 17% практикуют немедленное увольнение нарушителя.

На создание отрицательной мотивации нацелен и тотальный контроль за рабочим временем сотрудников. Во многих компаниях действуют жесткие правила внутреннего распорядка. Так, 63% опрошенных фирм постоянно или иногда фиксируют время прихода и ухода работников, 29% контролируют посещение интернет-сайтов, перлюстрацией электронной почты занимаются 25% фирм. Наконец, 24% прослушивают телефонные разговоры (подробнее результаты исследования см. здесь и на сайте www.kadrovik.ru).

«Негативная мотивация в российских компаниях действительно доминирует»,– комментирует председатель Национального союза кадровиков Софья Данилкина. А руководители компаний, утверждающие, что предпочитают исключительно позитивные стимулы, скорее всего лукавят. «Мы проводили аудит систем мотивации во многих фирмах, и более чем в половине из них схема, которую руководство подает как премиальную и стимулирующую, по факту является наказующе-штрафной,– утверждает генеральный директор „Экопси консалтинг” Марк Розин.– Сотрудникам предлагают очень низкую базовую зарплату, а остальное считают премией. Но при этом существует масса условий, когда размер премии урезают. На постсоветском пространстве большая часть промышленных предприятий использует именно такую систему мотивации».

Почему же российские компании так любят наказывать сотрудников, и является ли эта практика порочной?
 
Бить или не бить

Теоретики управления персоналом рассуждают о том, что людей надо стимулировать позитивными методами, доверять им, тогда как постоянное давление со стороны работодателя неэффективно. Нобелевский лауреат по экономике Кеннет Эрроу считает, что «доверие – это товар, и у него есть реальная экономическая и практическая ценность: он повышает эффективность системы в целом». Американский социолог Фрэнсис Фукуяма также говорит, что недоверие налагает на экономическую деятельность что-то вроде дополнительной пошлины: «Люди, не доверяющие друг другу, могут сотрудничать лишь в рамках системы формальных правил и регламентаций. Весь этот аппарат приводит к росту того, что экономисты называют операционными издержками».

В глобальном плане с этим мнением никто не спорит. Однако на практике ситуация с наказаниями далеко не так однозначна. Например, теоретик права XVII века Гуго Гроций детально обосновал необходимость наказаний. Без них, по его мнению, «несправедливости будет становиться все больше»: «Необходимо как можно скорее отнять привлекательность у порока, чего нельзя достигнуть иначе, как отняв у сладости приятность каким-нибудь последующим страданием». «Те, кто делает упор на положительную мотивацию, правы, но это верно только для узкой группы людей. Скажем, если руководить профессорским коллективом или маленькой компанией, где сотрудники разделяют общие ценности,– отмечает генеральный директор экономико-правовой школы ФБК Сергей Пятенко.– Но если рабочая сила иная, то во многих случаях можно и нужно использовать жесткие дрессировочные методы, характерные для периода становления капиталистической мануфактуры или для современных развивающихся стран».

Психологи давно определили, что стремление к успеху и избегание неудачи – два основных мотива личности. Другое дело, что у конкретного человека та или иная система может быть развита сильнее. Внешняя среда тоже накладывает определенный отпечаток. «Разрабатывая новую систему мотивации для производственных компаний, нам нередко приходилось оставлять и прежнюю штрафную систему,– рассказывает Марк Розин.– Это связано с тем, что рабочих слишком долго воспитывали в среде, которая стимулирует избегание неудач, и так быстро людей не переделать».

Логика подсказывает, что при наличии двух подобных фундаментальных мотивов любая система мотивации также должна складываться из двух составляющих: поощряющей и предостерегающей. Однако если о «светлой» стороне мотивации написаны горы трактатов, то использование карательных мер изучено до обидного мало. В целом же картину можно описать так. Роль положительной мотивации заключается в том, чтобы стимулировать достижения и инициативу. А у отрицательной есть своя, более узкая, но не менее важная задача – повышение исполнительской дисциплины. Страх, состояние дискомфорта не способны стимулировать творческую работу, зато именно эти чувства мотивируют людей чего-то не делать: не опаздывать, не совершать ошибок, не выходить за рамки дозволенного.

Помимо дисциплины, отрицательная мотивация способна повлиять и на интенсивность труда. Американский психолог и исследователь Фредерик Герцберг придумал оригинальный прием под названием KITA, который расшифровывается как a kick in the ass («пинок под зад»). Самый простой способ заставить человека трудиться – дать ему КIТА, потому что улучшение условий труда (изменение гигиенических условий, повышение жалованья, введение дополнительных льгот) не дает длительного эффекта.

Российские работодатели весьма преуспели в использовании KITA. Однако изощренная система наказаний, дополненная профессиональными методами контроля за сотрудниками, способна превратить организацию в тюрьму.

Персонал на ладони

Жесткий контроль над подчиненными – отнюдь не изобретение XXI века. В свое время Генри Форд организовал специальный «социологический департамент», сотрудники которого ходили по домам работников и, в частности, выясняли, играют ли те в азартные игры, употребляют ли алкогольные напитки и т. п.

В крупных компаниях (таких, как Tesco, Marks & Spenser, Sainsbury, Boots and Homebase и B&Q) сотрудников иногда заставляют носить с собой специальные электронные приборы, фиксирующие маршруты передвижения и время, затраченное на дорогу от одного склада до другого. И некоторые работодатели вычитают из зарплаты работников деньги за то время, которое было потрачено на личные дела.

По данным Американской ассоциации менеджеров, компании все активнее используют достижения современной техники для слежки за персоналом. Главные причины – стремление к повышению производительности труда и забота о безопасности. Например, 26% работодателей увольняли сотрудников за нецелевое использование интернета, 25% – за нецелевое использование электронной почты, 6% – за несанкционированное использование телефона.

Мониторинг использования компьютера в рабочее время приобретает все более причудливые формы. Так, 36% компаний следят за содержанием работы, включая каждое нажатие на клавишу и время, проведенное за компьютером. В 82% случаев компании предупреждают сотрудников о том, что все их файлы сохраняются в базе данных и доступны для просмотра, а в 86% – о мониторинге электронных посланий.

Исследования показывают, что растет число компаний, применяющих системы видеослежения. В 51% организаций системы видеонаблюдения установлены для предотвращения воровства и саботажа, 10% работодателей ведут видеозапись деятельности некоторых категорий работников, а 6% – всех сотрудников без исключения. При этом в 15% случаев сотрудников не ставят в известность о видеосъемке.
(Источник: HRM.ru)
 
Новый феодализм

Современный французский философ Мишель Фуко в своей книге «Надзирать и наказывать» описывал разные модели наказаний в истории человечества. Как оказалось, многие российские компании с их суровыми внутренними правилами недалеко ушли от эпохи абсолютной монархии.

«Государство – это я!»,– говорил Людовик XIV. Всякое преступление в таком государстве – личное оскорбление самому королю. А наказание – ответ монарха преступнику, своего рода поединок между ними. Авторитарные российские руководители тоже могут сказать: «Компания – это я!» В таких организациях право поощрять и карать является исключительной привилегией хозяина, причем наказание носит внезапный и исключительно персоналистический характер – совсем как ответ справедливого монарха на дерзость подданного. Способность же переносить это давление считается едва ли не ключевой компетенцией подчиненных.

«Система работает просто. Приходит новый человек, к нему сначала присматриваются, а потом вешают на него большое количество обязанностей. И спустя неделю начинают жестко спрашивать выполнение. Причем те, кто не сопротивляется, владельцу неинтересны: он их довольно быстро увольняет. А на оставшихся начинает давить еще больше»,– рассказывает бывший сотрудник крупного агропромышленного холдинга. По его словам, владелец компании может позвонить менеджеру домой в 10 вечера и задать какой-нибудь мелкий вопрос: «А знаешь ли ты, сколько мы тратим на содержание такого-то склада? Связался ли твой подчиненный с N?»

Кроме того, бизнес агрохолдинга подвержен сезонным факторам, и компания регулярно сокращает персонал, а потом снова расширяется. «На моей памяти подобное происходило раз пять-шесть. Менеджеры с трудом выдерживают такой темп, над всеми постоянно довлеет страх урезания зарплаты и сокращения»,– продолжает источник СФ. Наконец, как средство экзекуции холдинг активно использует штрафы. Серьезная опасность возникает в случае непосредственного столкновения с владельцем, когда нарушение оказывается в поле зрения руководителя. Так, повар компании, который всегда должен находиться в кухне, был уволен только за то, что самовольно вышел в коридор и в этот момент попался на глаза проходившему мимо владельцу.

По тому же принципу абсолютной монархии работает крупная сеть магазинов парфюмерно-косметических товаров и бытовой химии. Ее директор и хозяин, по словам одного из менеджеров этой фирмы, лично решает все финансовые вопросы вплоть до замены разбитого стекла на лестничной клетке. Большая часть штрафов назначается также самим директором, на его усмотрение остается и размер денежных взысканий.

«Давление на менеджмент было почти непрерывным,– вспоминает бывший сотрудник этой сети.– Словами не передать, что творилось на совещаниях. Например, один из менеджеров решил поспорить с директором, апеллируя к учебникам по экономике. Но хозяин компании ответил коротко: „Встал! Уволен!”»

С рядовыми сотрудниками руководитель сети тоже не церемонился. Он приезжал в магазины и, замечая нарушения, повышал на сотрудников голос. Эффект действительно оказывался положительным: все начинали очень интенсивно работать. Скажем, компания старалась максимально быстро открывать свои точки, чтобы не переплачивать за аренду неработающего магазина. Поэтому директор часто приезжал перед открытием, «работал голосом» и давал срок два дня. После такого «ускорения» люди работали днем и ночью, и через два дня магазин открывался. «Мне было неприятно такое отношение, но одно я знаю точно: если бы в организацию, где я работаю сейчас, пришел мой прежний руководитель, мы бы продавали в пять раз больше»,– делится источник СФ.

 
Уголовный кодекс корпорации

Авторитарной системой модель наказаний не исчерпывается. По мнению Мишеля Фуко, цель наказания – не только покарать преступника, но и препятствовать повторению его проступка другими людьми. Так вместо неограниченной власти монарха появляется судебная система, которая фиксирует все преступления, классифицирует их и адекватно наказывает за каждый проступок. Только у преступника отнимают не жизнь, а конфискуют его личное время. Именно по этому принципу функционирует современная пенитенциарная система. И точно так же поступают некоторые российские компании.

Во многих организациях установлена система автоматического контроля доступа. Как рассказывают бывшие сотрудники ЛУКОЙЛа, опоздание и ранние уходы с работы у них считаются нарушением дисциплины, и напротив фамилии такого сотрудника в системе появляется красная полоска. Несколько красных полосок – лишение премии. В другой нефтяной корпорации из-за карточек доступа случился курьез. Эта компания обычно ограничивает передвижение по зданию временных сотрудников: их карточки не работают по выходным и автоматически деактивируются в 20.00. Карточка одной из сотрудниц перестала открывать двери как раз в тот момент, когда она пошла в туалет. И только после получасового стука в дверь задержавшийся на работе коллега сумел освободить девушку.

Четкая система наказаний существует и в ИТ-компании «Ассоциация СBOSS». В зависимости от проступка (допустим, опоздания) сотруднику могут поставить от 0,1 балла до 10 баллов (1 балл соответствует 3% зарплаты). Максимально можно лишить работника 30%, то есть полного размера премиальных выплат. «Постоянная угроза наказаний сильно давит на психику. Понимал, что нужно концентрироваться и работать, иначе наложат взыскание, но сама мысль об этом лишала меня концентрации»,– признается бывший сотрудник этой компании.

Однако в компании уверены в правильности такого подхода. Как считает Роман Сафронов, заместитель директора по персоналу «Ассоциации CBOSS», «у всех успешных компаний есть система наказаний и, вероятно, именно за счет этого они добились успехов. Страх наказания дисциплинирует и мотивирует часть сотрудников. Вопрос только в размере, адекватности и механизме их применения». И добавляет: «Если сотрудник не выполняет трудовые функции, в частности не соблюдает график рабочего времени, то закон требует дисциплинарного взыскания. Для нормальных людей, понимающих, для чего это нужно, никаких проблем здесь нет. Просто кто-то приемлет такие правила, а кто-то нет».

Граница прочности

Даже успешные примеры применения системы наказаний обнаруживают несколько серьезных проблем. С одной стороны, можно добиться очень высокого уровня исполнительской дисциплины, но когда контроль по каким-то причинам ослабевает, появляются сплоченные группы людей, которые начинают бездельничать.

Кроме того, последовательное и тотальное применение системы негативной мотивации приводит к тому, что в компаниях выживают люди только одного типа – дисциплинированные, исполнительные и согласные с тем, что их наказывают. А инициативные и творческие сотрудники быстро уходят.

Наконец, многие компании слишком увлекаются и перестают ощущать границу психологической прочности сотрудников. За этой чертой люди ломаются и перестают верить, что избежать наказания в их силах. «Если собаку бить током в определенный момент, ее можно обучить, например, не делать чего-то,– говорит Марк Розин.– А если удары током следуют беспорядочно, то животное ложится и даже не пытается избежать их приближения. Избыточное наказание ведет к феномену „выученной беспомощности”, оно перестает мотивировать даже на соблюдение правил».

И самое главное: как бы верно ни была выстроена система контроля и наказаний, она не может существовать сама по себе. Без альянса с положительной мотивацией она просто не будет работать.

Новости публикуются с разрешения БКГ
www.bkg.ru

HR на грани закона

Автор: Дмитрий Лисицин, www.sf-online.ru

Корень зла

Работодатели свято чтут Трудовой кодекс. Именно такое мнение может сложиться, если послушать HR-менеджеров, рассказывающих о положении дел в их компаниях. Но реальность выглядит несколько иначе. В трудовых отношениях в России скорее наблюдается своеобразная «презумпция незаконности». Создается ощущение, что и работодатели, и сами сотрудники стараются минимизировать участие закона в отношениях друг с другом. При этом обе стороны серьезно рискуют. Сотрудник, соглашаясь на все выдвигаемые условия, остается без защиты и может лишиться работы или вознаграждения, а компания окажется втянутой в судебное разбирательство.

Но если сотрудник зачастую не знает своих прав или просто вынужден соглашаться с их нарушением, то работодатели балансируют на грани законности совершенно сознательно. Как свидетельствуют результаты нашего опроса (см. график), большинство из них преследуют свою выгоду. Кроме того, можно предположить, что закон как таковой вообще не является фактором, определяющим поведение работодателя.

Список мелких нарушений, которые позволяют себе компании, довольно внушителен. Так, недавно на студенческом сайте МГУ сотрудник известной инвестиционной компании разместил информацию о вакансии и открыто пообещал «отсутствие отпуска в течение первых полутора лет», что явно не соответствует нормам трудового права. Многие компании «манипулируют» с отгулами, не предоставляют сотрудникам учебный отпуск, не всегда оплачивают переработку и т. п. Задержка зарплаты – тоже распространенная практика, хотя по закону работодателя можно наказывать за это рублем. Не считается особым грехом и дискриминация по половому, возрастному и национальному признаку. Официально она, конечно, запрещена, но много ли компаний соблюдают эту норму?

Социальная теория риска, популярная на Западе, утверждает, что люди в ходе взаимодействия создают поле нежелательных последствий, социальных страхов. С другой стороны, каждое общество создает и некоторые негласные стандарты, образцы для подражания. Следуя им, можно добиться успеха. Обычно этот выбор делается несознательно. Однако подобные «правильные» действия могут привести к нежелательным последствиям. Это и есть риск.

В отличие от древних греков или римлян, веривших в справедливость закона и неотвратимость наказания, российский менеджер в первую очередь боится не закона самого по себе, а возможных негативных последствий его нарушения. Так что большинство фирм знают – некоторые их приемы незаконны, и пользуются ими до первого судебного иска. «Секрет фирмы» выбрал семь наиболее ярких «неоднозначных» приемов, к которым прибегают российские компании.
 
Устный договор

Принимать на работу и нигде не фиксировать трудовые отношения (хотя по Трудовому кодексу это положено делать письменно) компании начали давно, когда рынок труда был еще совсем диким. В этом случае работнику можно нерегулярно платить зарплату и заставлять работать сверхурочно. Сегодня и сотрудники, и работодатели стали более грамотными, но ситуация, похоже, не сильно изменилась.

По закону трудовой договор вступает в силу с момента начала выполнения работником своих обязанностей, вне зависимости от того, заключен ли он в письменной форме или нет. И теоретически сотрудник может доказать в суде факт существования трудовых отношений. Например, с помощью диктофонных записей и свидетелей. Кроме того, он может обратиться в трудовую инспекцию и пожаловаться на работодателя, нарушающего нормы Трудового кодекса.

Наконец, компания, которая не любит письменно фиксировать условия труда, обычно не соблюдает и других законов. Но она может получить отпор с неожиданной стороны. Например, топ-менеджеру торговой фирмы, работавшему без трудового договора, после увольнения не выплатили последнюю зарплату. Генеральный директор юридической фирмы AST Legal Анатолий Юшин, к которому менеджер обратился за помощью, нашел выход из ситуации. Дело в том, что при увольнении генерального директора компания должна была сообщить об этом в налоговую инспекцию. Но она этого не сделала. Юшин пообещал владельцам довести до сведения налоговиков информацию о кадровой перестановке, и хозяева предпочли вернуть долг.

Народ против Wal-Mart

Силу законов не стоит недооценивать. История судебных исков против крупнейшей розничной сети Wal-Mart – лишнее тому подтверждение.

Так, в 1997 году Лэймон Григгз подал на своего бывшего работодателя в суд за несправедливое увольнение. Григгз работал в Wal-Mart шофером и был отстранен от работы, после того как его обвинили в краже табака из магазина. Через пять лет суд обязал компанию выплатить ему компенсацию в размере $8,5 млн. Недавно Григгз выпустил книгу под названием «Судный день ценой в $8 500 000», где рассказывает о своей жизни до Wal-Mart, о своем «идеальном послужном списке и о том, как пачка жевательного табака и телефонный звонок может привести к судебному решению в отношении корпоративного гиганта».

В 2002 году Wal-Mart принял на работу жителя Нью-Йорка Патрика Брейди, страдающего параличом мозга. Первоначально Брейди взяли в отделение фармакологии, но позже оказалось, что главной его обязанностью является сбор мусора и тележек на автостоянке. Проработав в компании всего четыре дня, Брейди уволился и подал в суд. Недавно суд присяжных Нью-Йорка обязал Wal-Mart выплатить Брейди $7,5 млн.

В конце прошлого года суд штата Калифорния приговорил Wal-Mart к выплате $172 млн сотрудникам, подавшим коллективный иск и сумевшим доказать, что работодатель нарушал их право на получасовой обеденный перерыв. Согласно существующему с 2001 года в Калифорнии закону, работник, не имеющий возможности в течение рабочего дня сделать перерыв на ланч, вправе рассчитывать на денежную компенсацию. В случае положительного решения после апелляции, деньги получат 116 тыс. человек, работавшие в калифорнийских подразделениях компании в период с 2001-го по 2005 год.

В настоящее время против Wal-Mart подано около 40 подобных исков. В прошлом году, например, компании пришлось выплатить $50 млн, чтобы уладить аналогичное судебное разбирательство в штате Колорадо, а также по $2 тыс. каждому из ста сотрудников в штате Орегон. Кроме этого, Wal-Mart ожидает решения калифорнийского суда по коллективному иску от 1,6 тыс. сотрудниц, обвиняющих работодателя в дискриминации по гендерному признаку.

Договор подряда

Заключив с сотрудником трудовой договор, компания обязана следовать Трудовому кодексу. Но если подписать с этим человеком договор подряда, то сотрудник будет уже индивидуальным предпринимателем, оказывающим компании услуги. А такие отношения регулируются Гражданским кодексом. Налицо подмена правового поля, дающая компании простор для маневров. Во-первых, за предпринимателя не нужно платить единый социальный налог (ЕСН). А во-вторых, с ним можно в любой момент расторгнуть договор.

Сотрудник пресс-службы крупной компании заключил с работодателем договор подряда, так как ему была нужна работа. И теперь его часто просят остаться на выходные, не дают отгулов. «Больше всего меня раздражает, что приходится звонить в Ярославль и Хабаровск со своего личного телефона»,– говорит он. Но отказаться он не может – в случае проявления недовольства с ним быстро расстанутся.

Конечно, неправомерно заключать с сотрудниками договор подряда, хотя по факту должен быть договор бессрочного найма. Но доказать свои права работнику бывает сложно. Например, в практике партнера компании Legas Алены Хмелевской был случай, когда компания и работник заключили договор подряда на продвижение продукции фирмы. По истечении срока договора организация отказалась его перезаключать. Тогда человек подал в суд иск о восстановлении на прежнем месте и взыскании заработной платы за время вынужденного прогула. Первая инстанция отказала в удовлетворении иска, и только президиум Московского городского суда удовлетворил его требования. Компании пришлось взять его обратно, заключить трудовой договор и выплатить зарплату за полтора года – время, которое потребовалось для разбирательства.

Прогул без привязки к месту

Далеко не в каждом трудовом договоре есть запись о том, что считается рабочим местом сотрудника. Казалось бы, такая мелочь, но даже этот факт иногда используют для увольнения работника. Так, сотрудник одной из консалтинговых компаний был уволен по весьма экзотической причине – полугодовой прогул. На самом деле он считал себя «свободным агентом» и не признавал офис компании своим рабочим местом, работать предпочитал дома и присылал отчеты по электронной почте. Новое руководство решило: консультант нелоялен и не разделяет корпоративных ценностей. Все попытки сотрудника оспорить решение об увольнении оказались тщетными. Суд, сославшись на то, что другие консультанты работали в офисе, признал увольнение законным.

В этом случае увольнение за прогул юридически обосновано на понятии рабочего места. Но если в контракте четко не указано на его расположение, можно уволить любого сотрудника, не работающего в офисе. Например, сейлз-менеджер столичной производственной фирмы жил в одном из подмосковных городов и продавал в нем товары своей компании. После того как он стал неугоден своему начальнику, его уволили за отсутствие на рабочем месте в Москве. И снова суд встал на сторону компании.

Однако хорошему адвокату подобные увольнения вполне по силам оспорить. Отсутствие записи в трудовом договоре о месте работы следует трактовать как отсутствие самого рабочего места. А значит, ходить в офис совершенно необязательно.

Переход с понижением

Расстаться с ненужным сотрудником можно, подтолкнув его к этому решению. Самым распространенным выходом из ситуации является создание условий, в которых неугодные сотрудники просто не смогут работать. Некоторые компании используют психологический прессинг, другие выбирают более хитрый вариант – перемещение на более низкие позиции.

Руководство машиностроительной компании задумало уволить главного инженера, но тот категорически не желал уходить. Тогда компания, мотивировав свое решение производственной необходимостью, понизила его в должности до мастера. Спустя два месяца специалисту вернули прежнюю должность, но ненадолго – на следующий день он был вновь понижен до мастера. Осознав, что все дальнейшее его пребывание в организации будет следовать логике театра абсурда, человек уволился по собственному желанию.

Но подобный прием только кажется законным. Действительно, работодатель имеет право «в случае служебной необходимости» перевести сотрудника на другую работу. Но здесь есть ограничения: переводить можно не более чем на месяц в течение календарного года, и к тому же с сохранением среднего заработка сотрудника. Таким образом, терзать человека постоянным понижением неправомерно. Машиностроительную компанию спасло от суда и восстановления сотрудника только незнание инженером своих прав. Поэтому в случае судебного разбирательства его восстановили бы в прежней должности, а организацию заставили бы выплатить компенсацию за вынужденный прогул и за моральные страдания. Правда, размер компенсации морального вреда в трудовых делах, по данным юриста коллегии адвокатов «Юрстар» Сергея Устюкова, обычно не превышает 13–15 тыс. руб.
 
Фиктивное сокращение

Довольно часто увольнения сотрудников маскируют под сокращение штата. То есть, расставаясь с человеком, его должность ликвидируют. Через некоторое время компания берет нового сотрудника, но должность называется уже иначе.

На первый взгляд, к этой схеме не придерешься. По словам юриста Олега Шеврина, судьи не всегда обращают внимание на обоснованность сокращения. «Если приказ о сокращении был и на эту должность никто не принят, то само сокращение признается законным»,– говорит Шеврин. Например, в свое время одна торговая компания именно так уволила менеджера по продажам. После его ухода отдел продаж переименовали в департамент по работе с клиентами, а сотрудников стали называть клиент-менеджерами. Несмотря на все попытки менеджера доказать свои права, суд признал: сокращение проведено законно.

Однако подобный прием может и не сработать, если уволенный докажет, что обязанности новичка по сути не отличаются от тех, что выполнял он сам. Так, в практике Анатолия Юшина был случай, когда руководитель крупной компании не сошелся характером со своим юристом и сократил его должность. А нового человека назначил начальником юридического департамента. Уволенный специалист подал в суд и, используя документы внутренней отчетности, к которым он в свое время имел доступ, легко доказал: новый человек нанят вместо него. В результате он получил компенсацию за вынужденный прогул и восстановился в прежней должности.

Замена самому себе

По закону увольняющийся сотрудник должен отработать в компании две недели. Но на практике работодатель часто увеличивает этот срок и требует задержаться на месяц, а то и больше, мотивируя это сложностями поиска нового человека. В большинстве случаев сотрудники соглашаются, не желая портить скандалами свою репутацию. Кроме того, при оформлении на работу стороны часто договариваются, что сотрудник предупредит о своем уходе за несколько месяцев. Иногда компании просят работника найти себе равноценную замену. Выгоды очевидны: либо работодатель получит хорошего специалиста на смену уходящему, либо удержит старого. В некоторых случаях этот прием действительно срабатывает. Но можно нарваться и на неприятности.

Например, программист крупной компании, работавший над уникальным продуктом, получил выгодное предложение от другой фирмы. Обиженный работодатель, сообразив, что довести проект до конца будет некому, потребовал, чтобы сотрудник нашел себе замену. Два месяца программист безуспешно осваивал ремесло рекрутера, пока новый работодатель не намекнул ему: ждать больше он не собирается. Работник, побоявшись остаться ни с чем, обратился в суд. Только после того как он пришел к гендиректору с копией искового заявления, ему разрешили уйти. Если бы работодатель решил упорствовать, то контролирующие органы наверняка наложили бы него серьезный штраф за задержку выдачи в положенный срок трудовой книжки.

Запрет на работу у конкурента

На западе работодатель имеет право управлять своим сотрудником и после его увольнения – например, запретить ему в течение нескольких лет работать на конкурентов. В России такие запреты законодательством не предусмотрены, но некоторые компании пытаются решить эту проблему.

Например, Олег Шеврин сейчас ведет одно любопытное дело. Недавно к нему обратился менеджер, на которого подал в суд бывший работодатель, весьма крупная компания. Работать на конкурентов этому человеку никто не запрещал, однако в его трудовом контракте имелся пункт о полагающейся ему, кроме зарплаты, ежемесячной надбавке за лояльность. И тут же расшифровывалось само понятие «лояльность» – обязательство после прекращения трудовых отношений не работать в организации, занимающейся производством и распространением аналогичной продукции. Компания по какой-то причине уволила менеджера, но потом ей показалось, что он перешел к конкурентам. И менеджер вскоре получил повестку в суд – бывший работодатель потребовал вернуть всю сумму, выплачивавшуюся в качестве бонуса за лояльность.

Наверное, юристы в этой фирме не зря получают зарплату, поскольку конструкцию придумали действительно изящную. И тем не менее, считает Олег Шеврин, сотрудник должен выиграть дело, поскольку бывший работодатель нарушил его права, и в частности ст. 37 Конституции (право на свободный труд и выбор рода деятельности).

Несмотря на то, что лазейки в трудовом законодательстве остаются, использовать их уже не так выгодно. Возможно, в обозримом будущем сам закон, а не последствия его нарушения, станет для компаний серьезным фактором риска.

ЭКСПЕРТ НОМЕРА: «Нарушающий закон быстро оказывается перед проблемой поиска работы или сотрудников»

Алексей Молчанов, исполнительный директор административного блока компании «Сибирский берег»:

 
– На рынке труда сегодня отмечаются две очень четкие тенденции.

Во-первых, повышение юридической грамотности как персонала, так и компаний. В комментариях эта тенденция не нуждается, и нужно полагать, что накопление знаний в области применения трудового права будет расти. В связи с этим можно ожидать появления информации о довольно ярких судебных процессах и интересных прецедентах. С другой стороны, будет расти и количество попыток хитрых сотрудников поживиться за счет компаний. Причем с уменьшением оборота «черного нала» и усилением деятельности служб экономической безопасности корпоративные мошенники будут искать способы отъема денег не с помощью «откатов» или прямых взяток, а «относительно честным» путем, включая в свои схемы правоохранительные органы и судебную систему.

Во-вторых, это брэндирование. Довольно много уже сказано и о компаниях-работодателях как брэндах, и о сотрудниках, занимающихся созданием брэнда «своего имени». Нарушения закона как с одной (работодатель), так и с другой (работник) стороны не увеличивают жизненную силу брэндов. Тем более что в условиях повальной информатизации и повышенной настороженности соискателей и работодателей взаимная проверка становится обязательной процедурой при заключении трудового договора. Вывод прост. Нарушающий закон или придумывающий законные формы для нарушения предварительных договоренностей весьма быстро оказывается перед проблемой поиска работы (если речь идет о сотруднике) или сотрудников (если имеется в виду работодатель).

К сожалению, в материале не отмечено, что компании, применяющие штрафы или тотальное депремирование, очень быстро начинают испытывать кадровый голод, а сотрудники, уличенные в корпоративном мошенничестве, даже и прикрытом судебным процессом, надолго (если не навсегда) попадают к одному «работодателю», который называется «биржа труда».

И еще. Тотальная тенденция «обеления» зарплат породила почитание Трудового кодекса. Можно долго спорить о его плюсах или минусах, но Кодекс есть, и его нужно чтить. Хотя бы для того, чтобы не иметь проблем с контролирующими органами. А также чтобы набирать тот персонал, который мы хотим, а не тот, который достался.

Новости публикуются с разрешения БКГ
www.bkg.ru

Как нанять лучших сотрудников

Автор: Карл Сьюэлл (Carl Sewell), один из лучших автомобильных дилеров компании General Motors, увеличивший свой бизнес с 10 млн. долл. в 1968 г. до 250 млн. долл. в 1998 году. Материал публикуется в сокращенном переводе с английского. Материал опубликован на портале дистанционного образования www.elitarium.ru

Отличные услуги могут оказывать только отличные работники. Чтобы быть лучшими, нужно найти людей с оценками 10 по 10-балльной шкале.

Конечно, можно сидеть в своем офисе и ждать, когда такие люди придут сами. Но это не очень эффективно: мы потратим кучу времени на интервью с девятью недостаточно квалифицированными людьми, прежде чем найдем того, кто нам нужен. Мы пытаемся обойти эту проблему, проводя интервью со всеми претендентами с последующим тестированием тех, кто произвел на нас впечатление в ходе интервью.

Процессу найма мы посвящаем много внимания. Вся наша система обслуживания основана на том, что каждый клиент должен иметь положительный опыт общения со всеми нашими сотрудниками, с которыми ему придется встретиться. Поэтому и людей мы должны нанять хороших, а для этого приходится тратить много времени на интервью.

Проблема наша в том, что мы очень заняты. И если четыре человека подают резюме, мы часто убеждаем себя в том, что мы должны нанять одного из них, так как все эти четыре человека, вероятно, одинаково хороши.

Но чаще всего это не так. Может быть, лучшая кандидатура для нашей работы находится среди этих четверых, но шансы скорее за то, что его здесь вообще нет. Возможно, надо провести интервью с двадцатью пятью кандидатами, чтобы найти по-настоящему подходящего человека, и с сотней, чтобы отыскать кого-то действительно выдающегося. Но у кого есть столько времени на все это? В какой-то момент придется остановиться.

Я все-таки думаю, что если вы не поговорили с двадцатью пятью кандидатами, вы не искали хорошо.

Если они хорошо работали в прошлом, вероятно, они будут хорошо работать и в будущем. Так что, проводя интервью, ищите тех, кто был успешен и проявил лидерские качества.

За многие годы мы нашли весьма неплохой способ для распознавания выдающихся людей.

Для начала, мы почти не даем рекламы. Люди, которых мы хотели бы видеть у себя — лучшие люди, — уже имеют работу. Они не просматривают объявления о вакансиях и не рассылают свои резюме. Скажу больше: большинство из успешных людей, нанятых нами, вообще никогда не имели резюме. Мы их нашли, потому что услышали о работе, которую они выполняли где-то еще, или, что случается еще чаще, их порекомендовали друзья. Как правило, люди выдающихся качеств дружат с себе подобными, так что мы обращаем самое пристальное внимание, когда кто-то из наших людей рекомендует нам друга.

У претендентов мы ищем пять качеств:

1. История успеха. Мы хотим нанимать людей, доказавших, что они могут добиваться результата. Их прошлые успехи не обязательно должны лежать в сфере нашего бизнеса, но мы хотим знать: были ли они успешны на прошлой работе? В хобби? В жизни? Работали ли они на лидерских позициях?

2. Интеллект. Наше тестирование позволяет количественно измерить его. При прочих равных обстоятельствах умные люди сделают дело лучше; к тому же с ними интересней находиться рядом. В нашей компании это особенно важно, так как с течением времени у нас сложилась группа очень способных людей и им трудно работать с людьми менее сообразительными.

3. Энергия. Мне нравятся люди, которые ерзают во время интервью. Часто это не симптом нервозности, а признак того, что они предпочли бы что-нибудь сделать, а не сидеть сиднем на стуле. Можно многое узнать об уровне энергетики человека, если поинтересуетесь его хобби. Он путешествует, бегает, катается на лыжах, играет в баскетбол, или же играет в шахматы, бридж и читает? (В идеале, конечно, он должен иметь хобби обоих видов.) Многие наши сотрудники — бывшие спортсмены. Если вы бывший жокей, вы, наверное, достаточно выносливы, чтобы проводить на ногах многие часы (12-часовой рабочий день у нас обычное дело), и способны восстанавливаться после критики или потери сделки.

4. Характер. Мы проводим проверку кредитной истории и рекомендаций, а также медицинское освидетельствование, включающее в себя проверку на наркотики. Вокруг нас не должно быть наркоманов. Но мы пытаемся выяснить больше — к примеру, любят ли наши будущие сотрудники на самом деле помогать людям. Мы также хотим понять, гордятся ли они своими достижениями — спрашиваем о наградах, которые они получали. Их ответы говорят нам не только о том, что они делали раньше, но и о том, достаточно ли у них амбиций, чтобы быть лучшими. Кроме того, мы пытаемся понять, способны ли они доводить дело до конца. Например, я всегда спрашиваю, почему бухгалтер никогда не пытался сдать экзамен СРА, или как получилось, что человек не смог закончить колледж или университет.

5. Подойдут ли они? Конечно, это нельзя увидеть сразу, но это очень важно. Наши продавцы часто бывают толстокожими и агрессивными, но при этом воспринимают потерю сделок слишком лично. Большинство из них бывшие спортсмены и часто привержены тому, что называют «юмор раздевалки». Если вы относитесь к чувствительным людям, такое соседство может оказаться для вас пыткой.

Вот пример. У одного из наших лучших продавцов один глаз стеклянный (результат детского баловства с капсюлем). И кличка у него — Мертвый Глаз. Очень тонко…

Если вы собираетесь проводить десять-двенадцать часов в день с определенной группой людей, вам будет проще, если вы им подходите.

Выявив людей, которые, по нашему мнению, могут быть хорошими кандидатами, мы направляем их на тестирование.

Мы проводим тестирование уже пятнадцать лет. Сотрудники одной уважаемой фирмы по психологическому тестированию сказали нам, что процесс найма будет эффективнее, если мы протестируем всех, кто ищет у нас работу.

Так как я вырос на стоянке для продажи подержанных машин, я более скептичен, чем большинство людей. И я решил сперва протестировать самих тестировщиков. Я попросил их отранжировать наш персонал. Удивительно, но они точно определили наших лучших, средних и худших продавцов.

Я был впечатлен, и удивился еще больше, когда д-р Рон Трего, руководивший тестами, предложил использовать результаты наших лучших продавцов в качестве образца для поиска работников в будущем. Это была увлекательная идея: протестируй лучших и пытайся нанять еще людей, похожих на них.

Всегда ли тесты работают? Нет. Но в целом тестирование дает вполне разумные результаты. Если мы собираемся нанять техника, почему бы не взять человека с хорошими способностями в области механики, вместо кого-то вроде меня, чьи навыки в этой сфере находятся на среднем уровне? И мы, вероятно, получим лучший результат, если наймем человека, который на самом деле любит возиться с машинами, выписывает автомобильные журналы и его отец или старший брат все время проводили в гараже. Нам также важно протестировать человека уже после того, как он принят на работу. Но этот окончательный тест проведет клиент, а не психолог.

Тестирование не является идеальным средством отбора. Это неточная наука, но оно все-таки делает процесс найма чуточку лучше. До начала тестирования шансы на правильный отбор были один к четырем, а сейчас они лучше, чем один к двум. Так что это весьма выгодное дело.

Но, несмотря на всю важность тестирования, оно дает не более трети нашей оценки кандидата. Интервью дают намного больше, и поэтому с каждым кандидатом мы беседуем несколько раз. После того как с кандидатом поговорил менеджер, с ним общаются еще два или три сотрудника, чтобы увидеть, каков он в деле. И наконец, в последнюю очередь мы организуем завтрак кандидата с парой наших человек. Это позволяет нам оценить его социальное поведение, а главное — определить, насколько нам самим нравится быть рядом с ним. Если нам новый сотрудник неприятен, то и клиенту он, возможно, тоже не понравится.

Резюме

Ум — хорошо. Тестируйте интеллект. При прочих равных условиях лучше нанять умного человека, чем неумного.

Проверяйте по образцу. Тестируйте лучших сотрудников и пытайтесь нанять сотрудников, похожих на них.

Проводите столько интервью, сколько сможете… на каждую вакансию. Возможно вам придется поговорить с двадцатью пятью людьми, прежде чем вы убедитесь, что нашли подходящего человека.

Спрашивайте об их прошлых успехах. Люди, добившиеся успеха в прошлом, скорее всего добьются успеха и в будущем.

Впишутся ли они. Лучший работник в мире будет иметь массу проблем, если он не вписывается в окружающую среду. Если ваши сотрудники относятся друг к другу с грацией кузнечного молота, вы должны подумать дважды, прежде чем наймете кого-то очень чувствительного.

Новости публикуются с разрешения БКГ
www.bkg.ru

Автор: Дмитрий Лисицин, www.sf-online.ru

Балласт за борт

«Большой желтый папа» очень любил своих детей, и они отвечали ему взаимностью. День, когда «папа» распределял ежегодные бонусы, «дети» называли Днем святого Kodak. Так Дэниел Пинк в своей книге «Нация свободных агентов» описывает, как во второй половине прошлого века компании по-отечески заботились о своих сотрудниках. Но начиная с 1990-х годов родительская щедрость уступила место экономности. Корпорации поняли, что снижение затрат на персонал делает бизнес более эффективным, и начали выставлять своих «детей» на улицу.

Впрочем, по мнению Пинка, этот процесс оказал положительное влияние на рынок труда в Америке. Люди почувствовали, что крупные компании не гарантируют стабильности, занялись индивидуальным предпринимательством и создали систему «свободных агентов». Теперь идеи Пинка придется осмысливать и российскому бизнесу. Например, согласно данным Росстата, в прошлом году в России сократили более 500 тыс. человек. И далеко не все увольнения происходили из-за кризиса в компании или отрасли.

Сегодня от лишних людей избавляются лидеры рынка. Сокращения персонала прошли в крупнейших финансовых структурах – Альфабанке, Внешторгбанке и МДМ-банке. Снизили численность персонала компания «Уралкалий», Архангельский ЦБК, компании холдинга «Связьинвест». В конце прошлого года о планах по сокращению персонала сообщили МТС и «Северсталь-авто».

Реальных причин для сокращений в российских компаниях несколько, но все они преследуют ту же цель, что и на западе,– повысить эффективность своего бизнеса. «На волне бума IPO многие компании вынуждены оптимизировать численность персонала. Чрезмерно раздутые штаты мешают установлению высокой рыночной оценки компании»,– говорит Елена Данилова, директор департамента HR-консалтинга КГ «Борлас».

Кроме того, внедрение передовых технологий позволяет высвободить лишних людей. Например, когда «Уралкалий» закупил новую технику с более продолжительным сроком эксплуатации, содержание большого штата ремонтников стало нерентабельным. А после того, как предприятия холдинга «Связьинвест» начали менять декадно-шаговые станции на электронно-цифровые, 20 электромонтеров и несколько инженеров, которые обслуживали их раньше, смог заменить один человек. «Оптимизация технологий и управление издержками – взаимно влияющие процессы,– считает директор по персоналу „Северсталь-авто” Елена Ермакова.– Новые технологии уменьшают численность персонала, а установление новых показателей по численности сотрудников провоцирует изменение технологий».

Распространенная причина массовых увольнений – экстенсивный рост. Приобретая новые активы, компании становятся неповоротливыми. Неизбежное дублирование бизнес-функций приводит к пониманию того, что пора избавляться от «балласта». «Мы не создавали отделения „с нуля”, а покупали готовые компании со своим штатом, структурами управления. Сейчас наступает время убирать дублирующие функции за счет перераспределения полномочий»,– говорит директор по персоналу компании МТС Дмитрий Прохоренко. Число сотрудников МТС за последние годы выросло до 25 тыс. человек. Но 2007 год компания рассчитывает встретить с командой в 24 тыс.

Как сокращают персонал

Россия. При сокращении численности или штата работника нужно уведомить письменно за два месяца (с согласия сотрудника можно уволить его сразу, выплатив ему зарплату за эти два месяца). В момент объявления о сокращении работодатель обязан предложить сотруднику другую должность из имеющихся на предприятии вакансий, и тот либо принимает предложение, либо отказывается письменно. Сокращенному работнику выплачивают месячную зарплату в качестве выходного пособия, а также сохраняют за ним его среднемесячный заработок до его трудоустройства, но не дольше двух месяцев со дня увольнения. Если же он в течение первых двух недель после сокращения обратился в службу занятости и не получил работу, то придется выплатить ему зарплату и за третий месяц.

Австралия. Сокращая штат, компания обязана известить об этом работника в письменной форме: если человек проработал не более года, то за неделю, если от одного до трех лет – за две недели, от трех до пяти лет – за три недели, свыше пяти лет – за четыре недели. Вместо уведомления можно выплатить сумму заработка за соответствующий период.
Великобритания. Если человек проработал меньше одного месяца, его можно уволить без предупреждения. Остальных обычно уведомляют: если сотрудник проработал менее двух лет, то за неделю, до трех лет – за две недели и т. д. Максимальный срок – 12 недель, если иное не указано в контракте. В случае увольнения по сокращению штата компенсация рассчитывается с учетом возраста сотрудника, количества лет, проработанных в компании, и средней еженедельной оплаты. Но максимальная еженедельная оплата при расчете не может превышать 290 фунтов стерлингов, а срок работы ограничен 20 годами (больший срок при расчете не учитывается).

Германия. Любой случай увольнения необходимо рассматривать на совете работников, который действует на каждом предприятии. В компаниях со штатом свыше 20 человек совет работников заранее договаривается с руководством о «социальном компенсационном плане для уволенных сотрудников». Это не только выплата выходного пособия как такового, но и дополнительная поддержка – например, оплата переобучения, переселение и оплата переезда, организация фонда поддержки уволенных работников и т. п. Средняя выплата при увольнении по сокращению штата составляет около 10 тыс. евро, это заработная плата за четыре-семь месяцев. Максимальная компенсация – оклад за 18 месяцев. Уведомить сокращаемого сотрудника необходимо за четыре недели, но этот срок может достигать и семи месяцев, если человек проработал свыше 20 лет. Кроме того, работодатель должен доказать, что уволенные сотрудники не будут заменены другими людьми.

Канада. Сотрудников, проработавших не более шести месяцев, предупреждают о сокращении за две недели, поработавших от шести месяцев до трех лет – за три недели плюс дополнительная неделя за каждый год работы, но не больше восьми недель. Уведомление можно заменить денежной компенсацией, равной заработку за период уведомления. Для менеджеров сумма компенсаций обычно превышает этот минимум.
США. Если компания увольняет 50 и более человек (например, в случае закрытия предприятия), необходимо предупредить об этом работников, представителей профсоюзов и чиновников за 30 дней, а если от 50 до 499 сотрудников, составляющих по крайней мере треть всего коллектива,– то за 60 дней.

Источник: Национальный союз кадровиков

Массовый процент

Найти «ненужных» людей в организации не так просто, как кажется на первый взгляд. Самая бесхитростная схема – провести увольнения без какого бы то ни было анализа бизнес-процессов. Некоторые компании сокращают, скажем, каждого пятого по списку, или всех, у кого фамилия начинается на какую-то конкретную букву. Но крупные компании такой «дикий» подход практически не используют, выбирая, например, равномерное процентное сокращение штата. Впрочем, эффективность этого подхода тоже оставляет желать лучшего.

«Вимм-Билль-Данн», лидер молочной отрасли, в прошлом году сократил 10% сотрудников. Одна из причин – не очень хорошие показатели финансовой отчетности за первый квартал 2005 года. Чтобы компенсировать расходы, компания решила сократить персонал.

По словам источника СФ в ВБД, руководство распорядилось сократить в каждом из дивизионов по 10% сотрудников. Конкретные критерии выбора кандидатов на увольнение руководители ВБД не формулировали: каждое подразделение действовало по своему усмотрению.

Большинство сокращений оформляли как увольнение по соглашению сторон. «Расставались по-хорошему: платили компенсацию, консультировали всех желающих по дальнейшему трудоустройству»,– утверждает источник СФ. План был выполнен: в течение прошлого года компания сократила 1,8 тыс. человек. Горькая участь не миновала и топ-менеджеров. Председатель правления по стратегическому развитию ВБД Яков Иоффе признавался в одном из интервью, что компания ликвидировала его должность (и еще несколько топ-позиций) в целях улучшения финансовых показателей.

Анализ, проведенный ВБД позднее, показал, что на самом деле сокращать производственный персонал не было необходимости, а в отношении административно-управленческих кадров объем увольнений был скорее недостаточным. Впрочем, по итогам года компания продемонстрировала неплохие финансовые показатели (так, за девять месяцев 2005 года ее чистая прибыль увеличилась более чем на 15%). Однако ВБД больше не собирается экспериментировать, и, по словам источника, если в дальнейшем будет приниматься решение о сокращениях, оно коснется только неэффективных подразделений.

Поиск внутренних ориентиров

В большинстве случаев решение о том, кто в компании станет лишним, руководители принимают на основе внутренних представлений об эффективности.

Так, холдинг «Связьинвест» – компания неординарная, оптимизация численности персонала здесь происходит практически непрерывно. Только за прошлый год ее предприятия сократили от 2% до 9% сотрудников, что составляет более 20 тыс. человек. В основном людей увольняют из-за внедрения новых технологий, укрупнения бизнес-единиц, пересмотра норм выработки и т. д.

Решить, сколько человек попадут под сокращение, «Связьинвесту» помогает анализ работы дочерних структур. Все компании холдинга продают одни и те же телекоммуникационные услуги и имеют одинаковую организационную структуру. Поэтому для определения нормы сокращения менеджеры управляющей компании сравнивают их, выделяют лидеров по производительности труда и утверждают план оптимизации. «На основе проведенного анализа мы определяем и согласовываем с дочерними структурами только размер сокращений,– говорит директор департамента управления человеческими ресурсами холдинга Василий Мурашов.– А затем каждая компания самостоятельно вырабатывает тактику оптимизации и решает, кто именно попадет под сокращение».

В 2005 году «Дальсвязь», одна из компаний холдинга, сама взяла агрессивные темпы оптимизации. К этому ее вынудила критическая ситуация с затратами на персонал, занимавшими почти 50% в общей структуре расходов компании. Львиная доля затрат приходилась на производственный персонал.

Для начала «Дальсвязь» исследовала деятельность своих филиалов. Сравнивали производительность труда – сколько людей обслуживают километр кабеля, сколько телеграмм отправляет один телеграфист, сколько счетов доставляет один почтальон и т. д. Затем руководители сопоставили полученные данные и определили, какова нагрузка на одного сотрудника у подразделения-лидера, а уже на ее основе установили нормы сокращений для других подразделений. Логика железная – чем больше отклонение от лидера, тем больше будет число уволенных.

Всего за прошлый год «Дальсвязь» сократила 2108 человек (12% от общей численности персонала). Компания не стала формулировать специальные критерии для отсева сотрудников, скорее решала, кто должен остаться – наиболее квалифицированные и молодые люди.

Несмотря на то, что увольнения обошлись весьма дорого (сотрудникам, работающим в Заполярье, пришлось выплатить шестимесячную зарплату), они достигли своей цели. Общие расходы на персонал в компании сократились на 200 млн руб. В 2007 году процесс продолжится: уже запланировано увольнение 1405 человек. Вместе с тем компания понимает, что выбранный ею способ сокращения сотрудников не является единственно верным. «Мы сравнивали наши филиалы друг с другом и планировали сокращения, ориентируясь на результаты лидеров. Но на самом деле пока так и не выяснили, какие показатели производительности труда и численности персонала являются оптимальными»,– признается директор по работе с персоналом «Дальсвязи» Евгений Степанов.

Внешний образец

Лучшие образцы для подражания, как правило, находятся вне компании, и чаще всего они зарубежные. Поэтому некоторые руководители пытаются добиться такого же уровня эффективности, как у западных конкурентов, и соответственно сокращают численность работающих.

Например, «Уралкалий» сравнивал свою деятельность с канадской компанией Mosaic, после чего существенно сократил свой рабочий персонал. А компания «Северсталь-авто» поставила себе амбициозную цель – достичь показателей эффективности японских автогигантов, прежде всего Toyota. «Мы исповедуем философию кайдзен. Поэтому стремление к оптимизации – это принцип функционирования нашей компании»,– говорит директор по персоналу Елена Ермакова.

Основная задача «Северсталь-авто» – тратить как можно меньше времени на производство одного автомобиля, то есть сокращать количество человеко-часов и, соответственно, самих рабочих. Но те из них, кто вносит рацпредложения по улучшению рабочего места и т. п., получают от руководства гарантии неприкосновенности на случай сокращения. Всех остальных сотрудников может ожидать увольнение. Так, сокращения на заводах компании идут по нарастающей в течение последних пяти лет. К примеру, в 2004 году на ЗМЗ были уволены 6,6% сотрудников, в прошлом году – 7,2%. Завод УАЗ в 2004 году сократил 7,1% персонала, в 2005-м – 7,7%, а в этом году уволит еще примерно 15% (более 3 тыс. сотрудников).

Лакированные сокращения

Конец XX и начало XXI века историки уже назвали «эрой сокращений и разукрупнений корпораций». В 1996 году газета The New York Times посвятила этой тенденции ряд статей, где упоминалось о 43 млн сотрудников, уволенных с 1979 по 1995 годы. А с 2000 по 2003 годы из-за последствий интернет-кризиса под сокращение попали еще 5 млн американцев.

Одним из главных зачинщиков массовых увольнений стал бывший генеральный директор General Electric Джек Уэлч, считающийся лучшим менеджером прошедшего столетия. Именно с его подачи массовые сокращения стали в начале 1980-х одной из стратегий, способных при правильном подходе значительно повысить общую эффективность компании. General Electric сократила в общей сложности более 100 тыс. человек, из-за чего за лидером компании закрепилось прозвище «Джек-нейтрон» – по аналогии с разрушительной бомбой, превращающей людей в пыль, но оставляющей в сохранности здания.

Уэлч сумел полностью перестроить корпоративную культуру GE, что привлекло к ней внимание всего мирового бизнес-сообщества, а Уолл-стрит отблагодарила ростом акций компании. Примеру Уэлча вскоре последовали многие другие лидеры корпоративной Америки. Стремясь к повышению прибыльности, они начали волну реструктуризаций и массовых сокращений. Но почему-то никто не задается вопросом: как тысячи сотрудников вдруг могут стать ненужными своей компании и кто является истинным виновником этого?

Сегодня массовые сокращения – обыденное явление, призванное создать благоприятное впечатление у аналитиков Уолл-стрит, а это приводит к росту стоимости акций (как правило, краткосрочному). И одна из главных задач компаний – показать процесс увольнений в выгодном для себя свете. На Уолл-стрит ни при каких обстоятельствах не должно сложиться впечатление, что организация переживает кризис. Так, Procter & Gamble не увольняла 9,6 тыс. своих сотрудников, а внедряла «комплексный план по восстановлению конкурентоспособности и росту». Финансовая компания KeyCorp, объявляя об увольнении 3 тыс. работников, озаглавила свой пресс-релиз «KeyCorp открывает новые возможности и объявляет о программе повышения эффективности». А первый приз за словотворчество можно присудить интернет-гиганту Cisco, который, увольняя в 2001 году 8,5 тыс. человек, в своих отчетах это событие квалифицировал как «непреднамеренные потери в ходе стандартного течения бизнес-процессов».
В таблице приводятся еще несколько известных цитат из официальных отчетов крупных компаний, опубликованных в газете The Times.

Жизнь после сокращения

Почувствовать выгоду от массовых сокращений сотрудников компаниям удается не сразу, поскольку увольнение персонала и выплата выходных пособий обходятся недешево (см. справку). Кроме того, увольнения приносят и юридические риски: приходится улаживать конфликты с профсоюзами, а иногда встречаться с бывшими сотрудниками в суде. Наконец, организации, которые хотят сохранить свое лицо, пытаются думать и о социальной ответственности.

«Если вспомнить кризис 1998 года, то пережить сокращение тогда было тяжелее материально, зато не так обидно. А сейчас, когда бизнес на подъеме, психологически гораздо сложнее»,– говорит сотрудник, которого сократили в прошлом году из крупного банка. «Северсталь-авто», кстати, разработала специальную памятку для руководителя – как разговаривать с увольняемым подчиненным. Вести беседу нужно от своего имени, пытаясь направить реакцию сотрудника в рациональное русло: вникнуть в его планы на жизнь, посоветовать обратиться в центр информационной поддержки, где увольняемых сотрудников информируют о наличии вакансий в других компаниях.

Аутплейсмент (последующее трудоустройство уволенных сотрудников) пока не вошел в моду среди российских компаний. В лучшем случае людей направляют на переобучение. Хотя, как отмечает пресс-секретарь Национального союза кадровиков Мария Маркина, в регионах подобные реабилитационные меры часто не приносят результата. Менеджеры находят новую работу сами, а большая часть сокращаемого персонала – люди предпенсионного возраста и рабочие – переучиваться не хотят.

Процессы кадровой оптимизации будут продолжаться и дальше, и, вероятно, компании найдут новые стратегические решения, как сделать их более технологичными и менее болезненными.

ЭКСПЕРТ НОМЕРА: «Увольнения – стратегия краткосрочная, кризисная»
Григорий ФИДЕЛЬМАН, президент Московского перестраховочного общества (ОАО «Москва Ре»):

– Для меня слово «увольнение» звучит дико. Наша компания уже шесть лет старается придерживаться принципов так называемого альтернативного менеджмента, среди которых есть и отказ от увольнения сотрудников. Даже с целью наказания. На людей, оставшихся работать в компании, подобное событие обязательно наложит печать страха. А от задавленного человека едва ли можно ожидать инициативы, новаций, энергичности и креатива, необходимых хорошему сотруднику.

Безусловно, есть ситуации, когда без массовых увольнений не обойтись. Я имею в виду крупные предприятия «из прошлой жизни», то есть возникшие еще в эпоху социалистического хозяйства. С появлением рыночной конъюнктуры на многих из них обнаружилась катастрофически низкая эффективность персонала. Зачастую это было вопросом выживания компании. Когда все очень сильно запущено, тогда без радикального хирургического вмешательства действительно не обойтись. Понятно, если у человека гангрена, то сколько таблеток ни давай, единственный способ – все равно ампутация. Можно вспомнить множество предприятий с такой вот обширной «гангреной», которую оставалось только отсечь. Я уверен, увольнения – стратегия краткосрочная, кризисная, она не дает возможности успешно развиваться в глобальном мире. Для компаний, ориентированных на будущее, такой подход неприемлем.

Думаю, в идеале человек должен приходить на работу не только для того, чтобы деньги зарабатывать. Постепенно главными становятся такие факторы мотивации, как видение компании, амбициозные цели, вдохновляющие людей. Человеку необходимо чувствовать себя причастным к большому, интересному, полезному для других людей делу. Ощущать уверенность, что в своей компании у него есть возможность расти. Для этого следует создавать команду, где царит соответствующая атмосфера – это фактор номер один в глобальном мире. Я вообще считаю, что глобально конкурентоспособная компания и компания счастливых людей – это тождество. Только при этих условиях достигается максимальная вовлеченность человека и, как следствие, эффективность персонала. Тогда получаются такие компании, как, например, Toyota, где в процесс модернизации бизнеса вовлечены все. Вот американцы в свое время эти факторы явно недооценили, и теперь Toyota зарабатывает на их исконном рынке больше прибыли, чем местные автогиганты DaimlerChrysler, GM и Ford, вместе взятые.

Новости публикуются с разрешения БКГ
www.bkg.ru

Не всякий стимул побуждает сотрудника трудиться так, как ждет от него компания. С другой стороны, совершенно неожиданные вещи и явления становятся мощными «факторами повышения производительности и качества» для кого-то из сотрудников или коллектива в целом.

Автор: Борис Михайлович Мастеров, кандидат психологических наук, руководитель программы Института профессионального роста, эксперт Института Открытого общества. Материал опубликован на портале дистанционного образования www.elitarium.ru

Обычно принято говорить о системе стимулирования труда. Сотруднику в надежде на то, что он начнет работать продуктивнее и качественнее, предлагается некоторое поощрение за требуемый или превосходящий требуемый уровень выполнения работы или же, наоборот, наказание за недостижение этого уровня (другими словами: «честь и слава» или «стыд и позор» в виде, например, принародной похвалы или порицания, что подразумевает моральное стимулирование; премии же, прогрессивки, ценные подарки — это уже из области материального стимулирования). В качестве стимулов выступают также определенные условия труда и социального обеспечения сотрудника, обладание которыми он предположительно должен почитать за счастье и выгоду и трудиться так, чтобы их не утратить.

С точки зрения здравого смысла очевидно, а из практики известно, что не всякий стимул побуждает сотрудника трудиться так, как ждет от него компания (вспомним светлое комсомольское вчера: «Хочешь миллион? — Нет! Хочешь на луну? — Да!!!»). С другой стороны, совершенно неожиданные вещи и явления становятся мощными «факторами повышения производительности и качества» для кого-то из сотрудников или даже для всего коллектива в целом, например: приход симпатичного молодого руководителя в женский коллектив, новый секретарь у генерального, ликвидация буфета, введение (или отмена) фирменной униформы и символики и прочее. Почему?

С психологической точки зрения мотив, а не стимул сам по себе, побуждает и направляет деятельность человека. Стимул, стимуляция, стимулирование есть нечто внешнее по отношению к человеку. Стимул может стать или не стать мотивом. Мотивом он станет тогда, когда встретится с «внутренним» — потребностью, системой потребностей или уже сложившейся системой мотивов.

Грубо говоря, если волк сыт (потребность в пище сейчас не актуальна), то он не побежит за зайцем (заяц — стимул), а если от зайца ушла любимая зайчиха и ему не хочется не только есть, но и жить (на данный момент у бедняги потребность в любви не находит разрешения, ее влияние сильнее влияния потребности в пище и безопасности), то никакая морковка (стимул) его не утешит и он не станет убегать от волка (стимул), как его ни пугай. Но если он морковь любит не меньше, чем изменщицу-зайчиху, то не исключено, что его депрессию как рукой (простите, лапой) снимет. Здесь речь идет о конфликте потребностей и борьбе мотивов. Про это мы кое-что знаем и из классики: «То ли конституции хочется, то ли севрюжины с хреном» — определенные суммы вполне утешают гигантов мысли и отцов русской демократии.

Мотив, таким образом, оказывается продуктом встречи «внешнего» (стимул) и «внутреннего» (системы потребностей или сложившихся в прошлом мотивов) или, как говорят психологи, мотив есть опредмеченная потребность. В этом смысле любая мотивация нематериальна, даже если она родилась от встречи с очень весомым материальным стимулом.

Мы, люди, в смысле формирования мотивации живем по тем же законам, что зайцы, волки и гиганты мысли. Поэтому руководству должно думать не столько в терминах стимулирования, сколько в терминах мотивирования. Нужно порождать в сотрудниках мотивы, иными словами, грамотно опредмечивать их потребности, а не забрасывать всевозможными стимулами. Давайте поближе познакомимся с этими самыми потребностями. Для начала запомним формулу: стимул + потребность = мотив.

Иерархия потребностей и мотивов

Знаменитый американский психолог Абрахам Маслоу, предложив иерархическую классификацию потребностей человека (от базисных физиологических до высших духовных), сформулировал психологический закон, согласно которому человека только тогда можно побудить к деятельности, апеллируя к потребностям высшего порядка, когда у него «обеспечены тылы» — удовлетворены потребности более низкого порядка. Простейшим, но убедительным примером может служить такая ситуация. Тонущему человеку бросают слева спасательный круг, а справа — миллион долларов в непромокаемом пакете. С большой вероятностью можно утверждать, что человек сначала предпочтет схватиться за круг, а уж потом, почувствовав себя в безопасности, займется вылавливанием миллиона (если вспомнит о нем). Противоположное поведение большинством людей будет оцениваться как психическая аномалия.

Следствия из сказанного для решения проблемы нематериального стимулирования сотрудников компании могут быть сформулированы так:

— в системе нематериального стимулирования в обязательном порядке должны присутствовать стимулы, соответствующие базисным потребностям; если этого нет, то стимулы, отвечающие потребностям более высокого порядка, работать не будут;

— если базисные потребности фрустрируются какими-либо факторами (внешними или внутренними по отношению к деятельности компании), то в регуляции поведения сотрудника они выходят на первый план, а стимулы, отвечающие потребностям более высокого порядка, перестают действовать.

Маленькая иллюстрация времен финансового кризиса августа 1998 года. В некой крупной западной компании Х, как только грянули известные события, резко упала продуктивность сотрудников. Руководство уже к концу августа поспешило заверить персонал, что не собирается закрывать фирму и увольнять людей. Вот только придется экономить — снять бонусы, снизить зарплаты и пр. На какое-то время это мотивировало персонал в нужном направлении: люди продолжали работать. В данном случае была простимулирована потребность в стабильности и безопасности. Сотрудники не думали о профессиональном росте, «не обижались» на срывы и непоследовательные требования начальства. Даже такие близкие к базисным потребности, как потребность в позитивной оценке и положительной самооценке, могли не влиять на их поведение и эмоциональное состояние. Люди продолжали работать и в некоторых случаях «улучшили свои производственные показатели» (там, где это было возможно). Правда, всегда находились сотрудники, достаточно уверенные в себе личностно и профессионально, которые не боялись увольнений. Они сразу трезво оценили ситуацию, поняли, что увольнений не избежать, и начали активно планировать свою жизнь вне связи с компанией: искать новые рабочие места, новые сферы деятельности. Понятно, что они уже не были мотивированы на работу так же, как до кризиса. Однако через какое-то время продуктивность всего персонала начала падать — служащие поняли, что обещанную безопасность и стабильность в этом нестабильном мире компания им гарантировать не может при всем желании. Уже никакой страх увольнений, соображения типа «Толпы безработных, жаждут занять ваши места даже за меньшую зарплату» — не могли мотивировать на работу.

С точки зрения мотивации деятельности сотрудников компании потребности и мотивы могут быть распределены в три группы (в реальной жизни это, конечно, не четко разделенные классы, а некоторый континуум):

Базисная группа:

— потребность в безопасности (для кого-то она может выступать в форме потребности в стабильности);

— потребность в контроле (уверенность, что твои действия могут что-то изменить в ситуации, что ты в определенной мере владеешь обстоятельствами, а не они тобой);

— аффилиативные потребности (потребность в контакте, принадлежности к себе подобным);

— потребность в принятии (у взрослого человека — со стороны значимых людей);

— как стоящую особняком можно добавить потребность во власти — в качестве базисной она характерна для определенного типа людей.

Средняя (основная) группа:

— потребность в физическом и эмоциональном комфорте;

— потребность в общении;

— потребность в уважении и самоуважении, позитивной оценке со стороны значимых других и позитивной самооценке;

— потребность в идентичности (четкости в ответе — пусть в чувствах и ощущениях, а не в словах — на вопрос: «Кто я?»);

— в связи с этим — потребность принадлежать к определенной социальной группе (идентифицироваться с ней) и занимать в ней достойное положение;

— мотивация достижений («я должен достигать в деятельности все более высоких результатов, иначе моя самооценка снизится»);

— потребность в риске;

— ценностная мотивация (потребность реализовывать в деятельности свою систему ценностей или в том, чтобы собственная деятельность по крайней мере не противоречила этим ценностям).

Высшая группа:

— потребность в творчестве;

— потребность в самореализации и личностном росте;

— экзистенциальные потребности (для «производственных» моментов из этой группы наиболее важной является потребность в осмысленности существования и собственной деятельности).

Где же в этом списке обычно выделяемые материальные потребности? Ведь материальное стимулирование в общем-то безотказно действует и на «материалистов» и на «идеалистов». Ответ: везде. Материальные стимулы у одного могут корреспондировать с потребностью в безопасности («не пропаду в черные дни»), у другого — с потребностью в идентификации с определенной социальной группой и личностной идентичностью («я — новый русский»), у третьего — с потребностью в комфорте, а у четвертого — даже с потребностями экзистенциального порядка и потребностью в самореализации («деньги дают мне свободу», «имея деньги, я могу заниматься тем, чем хочу»).

Жизнь задает самые разнообразные комбинации в потребностной сфере конкретного человека, а в сочетании с внешними условиями (стимулами) дает «на выходе» множество вариантов поведения. Так, комбинация потребности в контроле, мотивации к достижениям, потребности в самоуважении и позитивной самооценке при неуверенности в собственных силах может превратить сотрудника компании в «резонера-саботажника»: бессознательно боясь что-то сделать неправильно, не достичь желаемого результата и получить за это негативную оценку и самооценку, человек всю свою мыслительную активность направляет на поиск причин, «почему это не может быть сделано», на поиск «неправильностей» в организации труда и несправедливостей в отношении руководства к сотрудникам. Итак, «узелки на память»:

— Не может быть системы стимулирования, мотивирующей всех сотрудников одинаково.

— Конкретная система стимулирования должна разрабатываться для конкретного человека или конкретной группы людей со сходными доминирующими потребностями (либо общая система должна индивидуализироваться).

— Мониторинг доминирующих потребностей и мотивации персонала — необходимое звено деятельности и святая обязанность HR-директора (неважно, делает он это «строго научными» методами, беседует с сотрудниками индивидуально, входя с ними в доверительный контакт, или смотрит открытыми глазами, настраивает слух на самый чуткий диапазон и ловит «эмоциональные колебания», участвуя в разговорах в курилке, буфете и прочее).
Теперь давайте рассмотрим некоторые «мотивогенные зоны» человека, воздействуя на которые нематериальными стимулами можно формировать мотивацию сотрудников.

Мотивогенные зоны, или области нематериального стимулирования работы персонала

Миссия. Слова обладают магической силой. Но только тогда, когда они на что-то «ложатся» внутри и когда не примелькались и не приелись. Иногда бывает полезно корректировать, нюансировать или даже менять текст сообщения о миссии организации, чтобы он соотносился с ведущими потребностями персонала на данном этапе. Например, если во времена кризиса в миссии появляется акцент на стабильность и эмоциональный комфорт — что-то вроде «Наша компания — остров стабильности в нестабильном мире», — это может дать позитивный мотивирующий эффект. Если характер деятельности компании требует активизации инициативы и творческого потенциала сотрудников, то не исключено, что записанные в сообщении слова про заботу компании о профессиональном росте сотрудников будут услышаны (удачно сочетаясь с мотивацией достижений и потребностью в позитивной самооценке). Вспомним давнюю историю: большевики меняли лозунги в 1917 году чуть ли не раз в неделю. Приходится признать: отлично сработало.

Кадровые перестановки и ротация. Интересно, что практически любая кадровая перестановка, связанная с повышением для «переставляемого» (в его собственных глазах, а не объективно!) его профессионального или должностного статуса, дает позитивный эффект. По-видимому, это связано с актуализацией мотивации достижения, удовлетворением потребности в признании (позитивной оценки со стороны значимых людей), потребности в риске, возможно, даже резонирует с потребностью в самореализации. С ротацией следует обращаться более осторожно. С одной стороны, она может сплачивать людей, удовлетворять аффилиативные потребности, потребности в позитивной оценке и мотивацию достижений, потребность в риске и самореализации, заставляя человека стараться на новом месте быть не хуже другого, с другой — иметь полностью противоположный эффект, порождая систему коллективной безответственности.

Реструктуризация, введение гибкой функциональной структуры. Получение в процессе реструктуризации нового круга обязанностей работает на потребности в риске, самореализации, повышает ответственность. В больших компаниях использовать реструктуризацию очень сложно. Вместе с тем, введение в рамках стабильной структуры рабочих групп и комиссий, состоящих из сотрудников разных подразделений, часто способствует повышению их самооценки и мотивирует к выполнению своих непосредственных обязанностей, даже если эти группы имеют совещательный, консультативный статус. Если же результаты деятельности рабочих групп влияют на принятие решений в компании, их мотивирующий эффект многократно возрастает. Такой прием срабатывает только в том случае, если участие в рабочей группе резко не повышает рабочую нагрузку сотрудника (иначе это может вступить в противоречие с потребностью в эмоциональном и физическом комфорте).

Организация процедуры оценки и самооценки работы сотрудника. Вспомним, что даже школьники более мотивированы на учебу и больше любят не тех учителей, которые, замучив и унизив, поставят высокую оценку, а тех, которые могут весело и уважительно влепить пару. Удовлетворяя потребность в уважении и самоуважении, процедура оценки не должна вызывать потерю чувства безопасности сотрудника. Страх — плохое мотивационное «топливо»: либо действует непродолжительно и быстро компенсируется, либо деятельность сотрудника сразу начинает направляться только на его компенсацию. В этой связи стоит отметить следующее:

— не всякая процедура оценки по распространенной сейчас системе «управление исполнением» отвечает этим требованиям;

— эта процедура должна быть индивидуализирована в соответствии с особенностями деятельности данной компании, текущего момента и характеристик ее персонала.
Дополнительная работа для отдела кадров, но что поделаешь!

Карьерные планы. Мотивирующий эффект наличия постоянно корректируемых карьерных планов в сочетании с индивидуальными беседами с сотрудниками известен большинству руководителей.

Наименование должностей. В советское время производственные начальники нередко млели, когда их называли менеджерами, а вот слова «управляющий», «заведующий», тем более — «приказчик» коробили, порой смертельно обижали. Думается, что хороший HR-менеджер (а может, лучше «директор по персоналу»?) знает, какую надпись на визитной карточке хотел бы иметь тот или иной сотрудник.

Участие в принятии решений о непроизводственной жизни в компании. Всякого рода опросы, собрания и прочие процедуры, в ходе которых персонал сам принимает решения о регуляции непроизводственной жизни компании (распорядок дня, организация работы буфета, выбор места и характера корпоративных мероприятий и т.п.), работают на потребности в контроле, принадлежности к группе, повышает самооценку, позволяет реализовать некоторые свои ценности.

Корпоративный стиль отношений. Весьма серьезным мотивирующим (или демотивирующим) фактором является стиль отношений между начальниками и подчиненными, стиль проведения совещаний и собраний.

Фиксация достижений. К сожалению, этот стимул в качестве мотивирующего фактора сильно «подмочен» советским прошлым: Доски Почета, переходящие знамена и вымпелы, грамоты и прочий реквизит. Однако в конкретных условиях конкретной компании всегда найдутся такие варианты отметить достижения сотрудника или подразделения, которые будут работать на потребность в позитивной оценке, потребность занимать значимую позицию в группе и т.д.

Движение информации в компании. Чем больше текущей информации о деятельности компании, о резонах принятия тех или иных управленческих решений получает сотрудник, тем в большей степени он удовлетворяет потребность в контроле, тем более осмысленной становится его деятельность. «Плохие новости» могут даже подстегнуть его, если система информационного обмена поставлена на регулярную основу и не носит тенденциозного, пропагандистского характера.

Сплоченность менеджерской команды в целом (всех уровней). Характер отношений в управляющем звене всегда оказывает колоссальное мотивирующее или демотивирующее влияние на персонал. Этот фактор имеет прямое отношение к базисным потребностям в безопасности и стабильности. «Кадровая чехарда» (в противоположность обоснованным и запланированным перестановкам) практически всегда демотивирует. Демотивирует также показное «единство членов политбюро». Директор по персоналу должен постоянно проводить мониторинг этого фактора, вступать в переговоры с первым руководителем, если видит здесь неблагополучие, и своевременно предлагать меры: индивидуальный тренинг для менеджеров, специальные сессии по построению команды, коррекции процедур делового взаимодействия, проведения совещаний и принятия решений.

Корпоративная символика, корпоративный стиль, корпоративные аксессуары. Известно, что наличие такого арсенала нередко весьма эффективно мотивирует сотрудников, удовлетворяя потребности в идентичности, принадлежности к определенной социальной группе («Я — сотрудник крутой инофирмы», «Я принадлежу к образованной, успешной молодежи»). Следует учесть, что сама символика не должна противоречить представлениям человека о престиже и социальным оценкам, принятым в данной культуре нормам, должна работать на повышение его значимости в собственных глазах. Вряд ли в России человек с гордостью будет носить огромный значок с именем даже очень престижной компании. Новых сотрудников часто серьезно мотивирует выдача им фирменных аксессуаров: ежедневник, кейс для бумаг и компьютера, фирменные канцелярские принадлежности, бумажник для документов на машину и прочая представительская атрибутика.

Регулярная учеба, групповые тренинги. Регулярность и плановость этих мероприятий работает как мотивирующий фактор, так как соотносится с потребностями в профессиональном и личностном росте, а также вселяет чувство стабильности и безопасности. Хорошо в этой связи зарекомендовали себя тренинги, построенные по принципу достижения участниками успеха при решении групповых задач возрастающей сложности.

Корпоративная культура: традиции, ритуалы, мероприятия. Корпоративная культура должна не создавать проблемы, а служить ресурсом компании. Поддерживать и развивать нужно те ее элементы, которые работают на потребности в стабильности, аффилиативные потребности, потребность в принадлежности к значимой социальной группе. Чрезмерное увлечение корпоративными мероприятиями может дать полностью противоположный эффект с точки зрения мотивации, превратив работу в веселую тусовку.

Главный вывод

Еще в глубоко советские времена, когда пытались исключительно с помощью бытия (материальных стимулов!) определять сознание, приходилось в конце длинных-предлинных объяснений вставлять загадочную фразу: «А также надо учитывать личностный фактор!»

Надо, ничего не поделаешь!

Новости публикуются с разрешения БКГ
www.bkg.ru