Метка Управление персоналом

Что общего у руководителя и психа

Автор: Андрей Неверов, www.ko.ru

Американский миллиардер Дональд Трамп как-то пошутил, что лучший способ сделать карьеру – родиться в нужной семье. Впрочем, даже если вам не повезло с семьей, но зато вы мотивированы на результат, умеете подсиживать, врать, льстить и заискивать, то власть, слава и деньги у вас рано или поздно будут.

Известная истина – плох тот карьерист, который не хочет стать президентом компании. Поэтому речь в этом материале пойдет о людях, которые задолго до выпускного вечера в школе понимают, что они будут делать карьеру – занимать ответственные посты, получать большую зарплату, наслаждаться высоким положением и предвкушать светлое будущее. Для этого недостаточно просто хорошо делать свою работу. Нужно еще и обладать качествами, которые помогут обойти конкурентов и достичь вершины первым.

С места в карьер

Сегодня Россия – третий в мире по потенциалу роста рынок товаров и услуг после Китая и Индии. Поэтому практически все по-настоящему крупные международные компании уже давно открыли у нас свои офисы и активно работают. Российский бизнес также на подъеме и предлагает потенциальным соискателям сотни привлекательных вакансий. Правда, лишь 5 – 7% из них подходят под определение entry level, то есть ориентированы на выпускников институтов. Несмотря на попытки государства ужесточить процесс лицензирования деятельности вузов, их количество постоянно растет. Поэтому каждую весну на рынок труда выходят толпы новоиспеченных экономистов, маркетологов и менеджеров широкого профиля. Они стремятся обменять свой диплом на первую запись в трудовой книжке. Но все – с разными целями.

Прежде всего, карьерист должен иметь четкое представление о работе коммуникационных каналов в его компании – как формальных (передача информации о клиентах, предоставление данных о выставлении счетов и т. д.), так и неформальных (кто с кем и против кого дружит, кто кому и о чем имеет обыкновение рассказывать). Но мало просто владеть этой информацией, нужно ею еще и активно пользоваться: брать на себя ответственность за формальные информационные потоки и нарабатывать инструменты воздействия на неформальные (дружба с…, авторитет в глазах…, борьба против… и пр.). Это требует достаточного напряжения сил и внимания, но все затраченные усилия вернутся сторицей. Хороший пример, подтверждающий этот тезис, привела гендиректор АКГ «ФинЭкспертиза» Елена Трубникова. «В сентябре 1998 года Оксана Тимонина пришла к нам на работу курьером, причем попала в «ФинЭкспертизу» совершенно случайно – подменяла заболевшую подругу, – рассказывает Трубникова. – Компания ей понравилась, и она осталась у нас работать сначала курьером, а потом офис-менеджером. В 2000 году, будучи руководителем курьерской службы, Оксана получила второе высшее образование в Плехановской академии по специальности «бухучет и аудит». В том же году она перешла работать в бухгалтерию компании и начала пробовать себя в аудите, участвуя в проверках. В 2002 году стала главным бухгалтером нашей компании. С 2004 года Оксана – финансовый директор АКГ «ФинЭкспертиза». Год назад Ассоциация менеджеров России включила Тимонину в «Топ-200» самых профессиональных финансовых директоров страны».

Шеф как воздушный шар

Постоянное желание расти профессионально, готовность к изменениям и ориентация на результат – основные личностные качества, необходимые для карьерного роста. Когда человек уверен, что он – самый умный, самый образованный, самый квалифицированный, он сам себя загоняет в ловушку. «Важно не быть «зацикленным» только на росте заработной платы. На мой взгляд, ориентированность лишь на материальный фактор сужает горизонты, мешает смотреть на все служебные задачи широко и нетривиально», – считает президент страховой компании «Наста» Гарри Дерби.

Если карьерист докажет, что он профессионал, то ради сохранения нужного человека начальник пойдет на дополнительные издержки и оплатит его обучение. Поэтому работать нужно так, чтобы руководитель испытывал страх при мысли о расставании с вами и был готов платить за вашу лояльность. Неплохой идеей будет создать себе дополнительный фронт работ: не очень сложный и не слишком ответственный, но выгодно отличающий вас от других сотрудников, которые, еще не переступив порог офиса, уже думают, как бы побыстрее уйти домой. Заняться можно чем угодно: хоть покупать лампочки в коридор, хоть организовывать банкеты.

Конечно, есть определенная категория работодателей, которые никогда и ни при каких обстоятельствах не оценят подчиненных, а тем более – не заплатят за их дополнительное образование. Они считают своих сотрудников одноразовыми батарейками бизнес-процесса. Кредо таких работодателей: «Находишь подходящий «топливный элемент», выкачиваешь из него всю энергию, а потом обновляешь штат». Ради идеи они требуют от людей работать по 12 часов в сутки, даже не задумываясь насчет того, что не плохо было бы как-то поощрить переработки денежно. Зачем? Ведь наша компания и так «самая лучшая». Кроме того, «энергетические вампиры» имеют обыкновение ставить совершенно бесполезные задачи, которые отменяются на полпути. Юля работает главным бухгалтером в пензенском подразделении одной нефтяной компании. Поскольку это подразделение является финансово автономным, местное руководство с удовольствием назначает своим работникам зарплату пониже. И все бы было ничего, если бы генеральному директору этого подразделения не захотелось открыть ночной клуб. Главным бухгалтером которого была также назначена Юля. За ночным клубом стартовал еще один бизнес, а потом еще один. И везде работа с финансами ложилась на плечи бессменного главбуха. Однако если вы думаете, что Юле сказочно повезло в жизни, и она ездит на службу на «Феррари», то вы заблуждаетесь. За всю свою работу она получает около $300. При этом ее начальство искренне не понимает, что в таком положении дел может не устраивать сотрудника – «она же все равно отрабатывает свой рабочий день, какая разница, сколько компаний она успевает обслуживать». Стоит отметить, что московские работодатели при виде резюме Юли готовы с радостью платить в 5 – 10 раз больше. Пока девушку держат в провинции организационно-семейные вопросы. Но уже очевидно, что долго такое положение вещей не сохранится.

Если вы вдруг понимаете, что ваше настроение зависит от настроения босса, то знайте: на вашей работе карьеристу ловить нечего и лучше подыскивайте себе другой вариант. Идеально было бы найти начальника с большим карьерным потенциалом. Надо попытаться попасть в круг его соратников или, что еще лучше, друзей. Если вы будете выполнять за него хотя бы часть работы, он станет «воздушным шаром», который поднимет вас до небес. Правда, тут важно учитывать один момент: если выполняя поручения начальника вы будете думать только о своей выгоде, то рано или поздно он это поймет и вряд ли оценит. Нет ничего плохого в том, чтобы преследовать при построении карьеры свой корыстный интерес, но при этом работу надо выполнять все-таки с душой. В противном случае, как не раз доказывала практика, окружающие почувствуют фальшь.

Найти хорошего начальника – значит пройти полпути к карьерным высотам. Однако сделать это крайне непросто. Зачастую руководители боятся роста молодых сотрудников, подозревая тех в намерении «подсидеть». Посредственный, пробившийся на свой пост за счет больших нервов и, как говорят, «оловянной задницы» шеф не стремится развивать своих сотрудников и расти вместе с ними. Его пугает активность новичков, и вместо построения доверительных отношений с ними он старается как можно быстрее указать им «их место». Если вам попался именно такой начальник, то не нужно ставить под сомнение его компетентность. Настоящий карьерист всегда выступает на стороне шефа (даже если тот – клоун, не показывайте этого: он проявит себя сам). Мудрый сотрудник будет внешне спокойно и с удовольствием выполнять ту работу, которую шеф не любит или не успевает сделать.

Как стать «своим»

Большая удача, если подчиненный и его руководитель психологически «настроены на одну волну» и имеют похожие взгляды на жизнь. Цену таким «совпадениям» хорошо знает гендиректор ОАО «Межрегионгаз» Кирилл Селезнев. Ему всего 31 год. Коллеги характеризуют его как стопроцентного члена команды главы «Газпрома» Алексея Миллера, с которым он работал еще в морском порту Санкт-Петербурга и которому всегда беспрекословно подчинялся. С 2002 года Селезнев возглавил департамент маркетинга, переработки газа и жидких углеводородов «Газпрома», а с 2003 года стал еще и гендиректором «Межрегионгаза».

Понятно, что большинство руководителей предпочитают видеть вокруг себя людей, которым могут доверять, так что у сметливого новичка всегда есть хороший шанс стать своим. Максим Соколов, управляющий партнер Management & Business Development Group, поделился случаем из собственной практики. «Будучи руководителем московского отдела продаж в бурно развивающейся компании, я надеялся со временем занять позицию ее коммерческого директора, – рассказывает он. – На тот момент такой позиции в штатном расписании не было. И все шло вполне ничего до того момента, пока меня не вызвал генеральный и торжественно не предложил отдельный свежеотремонтированный кабинет и личную секретаршу. А я в тот момент был полностью поглощен развитием своего отдела: 12 человек, большинство из которых только-только набраны, процессы не отработаны, все сидим в одной комнате (open space). Я, исходя из своих представлений, генеральному и сказал: «Кабинет мне только мешать будет, да и как там новые люди без меня справятся? К тому же мне вполне хватает секретаря отдела, чем я еще личного загружу? Давайте на нем сэкономим…» Короче, отказался… И сразу понял свою ошибку: просто физически увидел, как в глазах шефа ко мне погас интерес. Так и вышло – злополучный кабинет был предложен директору по развитию, который впоследствии и стал коммерческим. Произошло это, правда, уже без меня: отношения с генеральным резко ухудшились, и я спустя полгода вынужден был уволиться… Позже, поумнев, понял, что проблема заключалась только в том, что у меня с моим руководителем были разные ценности. И стать для него «своим» я бы при всем желании не смог».

Человек должен видеть и уметь принимать новое, потому что всякий бизнес находится в постоянном и очень динамичном развитии. Рынок все время диктует необходимость изменений – и это касается не только компаний в целом, но и каждого менеджера. Если сотрудник закрыт и излишне консервативен, то гораздо быстрее достигнет своего «потолка».

Чтобы сделать карьеру, надо не только уметь хорошо работать, но и уметь пиарить результаты своего труда, особенно, если они есть. «Нельзя пренебрегать планами и отчетами, надо действовать по формуле «задумал – четко изложил план действий – получил одобрение руководства – исполнил в срок», – советует гендиректор ООО «Медиа платформа» Анатолий Комраков. – Не стоит бояться взять на себя больше, чем положено по должностной инструкции. Нельзя «зацикливаться» на том, как сделать карьеру. Лучше фантазировать, выдвигать идеи, получать удовольствие от новых проектов. Если вы будете чувствовать себя в «своей тарелке», вас заметят».

Вот наглядный пример. Генеральный директор, не увидев в одном из замов (назовем его Стасом) «своего», при появлении вакансии следующего уровня принял решение взять на нее человека со стороны. Стас сначала хотел уволиться, однако гордость не позволила. Он решил побороться и сосредоточился на написании долгосрочных планов развития компании. Не «туфтовых», а способных принести реальный результат в будущем. С этими планами он приходил к своему новому шефу. Тому требовалось определенное время, чтобы разобраться в них, так как полной картины происходящего в компании у него еще не сложилось. Но не успевал он разобраться с одними планами, как Стас уже приносил следующую идею. Выждав, когда планов накопится достаточное количество, Стас задействовал известный ему неформальный информационный канал – начальника отдела кадров Раису. Стас знал о том, что она регулярно «стучит» обо всем происходящем в компании генеральному. Наш герой стал периодически заходить к ней, показывать свои проекты и радостно рассказывать: так много идей есть, разработал, мол, такой-то план и такой.

Через некоторое время генеральный стал задавать вопросы шефу Стаса: а где та или иная разработка, почему этот проект стоит, почему та перспективная идея «похоронена»? Началась серия мини-конфликтов, в результате которых генеральный заявил, что шеф Стаса тормозит процесс развития и предложил тому покинуть компанию. Сам же Стас был вызван к генеральному в кабинет, где тот извинился за свое неправильное решение и предложил ему занять заслуженное место. На всю операцию у Стаса ушло 7 месяцев.

Психопат = прирожденный лидер?

Принято считать, что оптимальный срок работы в одной компании составляет два-три года (если, конечно, не брать в расчет принципиальный карьерный рост внутри одной организации). Именно в эти сроки удается показать максимальные результаты и в то же время не «зарыться» в текучку. К тому же этот срок совпадает с «горизонтом планирования» в российском бизнесе. «И владельцы бизнеса, и топ-менеджеры не строят бизнес-планов на слишком долгие сроки, – говорит управляющий партнер компании Ward Howell International Сергей Воробьев. – Хотя, что значит «слишком долго»? Сейчас все позволяют себе планировать на три года. А еще совсем недавно считалось, что человек не должен «заморачиваться» и планировать больше, чем на полгода».

Хороший карьерист чувствует ритм происходящего в компании и всеми силами старается его сохранить, а еще лучше – ускорить. Если рост на данном месте не просматривается, он ищет новые варианты. Так, нынешний глава «Вымпелкома» Александр Изосимов фактически признал в одном из интервью, что курируемый им в период работы в Mars амбициозный проект по выпуску шоколадных конфет «Держава» оказался неудачным. Но он не стал воспринимать это как личный провал, а вынес из проекта ценный опыт, который пригодился ему затем в «Вымпелкоме».

Впрочем, карьера карьерой, но харизматичным людям надо думать не только о ней, но и о здоровье. Не секрет, что у большинства людей, занимающих высокие должности в крупных компаниях и пробившихся к ним благодаря собственным качествам, рано или поздно выявляются определенные признаки психических расстройств. Собственно, грань между «способностями лидера» и расстройством психики очень тонка. Психопат, как и прирожденный лидер, способен убеждать других людей, он «знает себе цену», любит власть, умеет представить ситуацию в выгодном для себя свете и обычно обладает высоким интеллектом, позволяющим ему на протяжении какого-то времени принимать правильные решения. Но если прирожденный лидер действительно ведет людей в правильном направлении (а в случае ошибки признает ее и меняет курс), то психопат пытается добиться поставленных ранее целей даже тогда, когда ошибочность его действий становится всем очевидна. И вот с такими начальниками хорошему карьеристу решительно не по пути.

Принято ли в российских компаниях задерживать сотрудников после работы? (%)

Это в порядке вещей, никакой компенсации не предусмотрено – 44

Дополнительная оплата за переработки возможна, но не обязательна и оговаривается индивидуально – 22

Сотрудника могут задержать на работе; компенсация существует, но меньше предусмотренной ТК – 9

В случае вынужденных задержек сотрудники получают компенсацию согласно ТК – 10

Задержек после работы в нашей компании не бывает – 15

*Всего опрошено 277 человек

Источник: www.kadrovik.ru

Новости публикуются с разрешения БКГ
www.bkg.ru


Пьедестал для персонала

Автор: Юлия Фуколова, www.sf-online.ru

Весь минувший год компании воевали друг с другом за лучшие кадры и разрабатывали всевозможные системы удержания персонала. Правила игры сегодня диктуют таланты.

«Представьте, что вы удвоите эффективность найма. Представьте, что вам удастся развивать больше сотрудников для полного раскрытия их потенциала. Представьте, что вы вдвое сократите показатель текучести кадров… Представьте, какое конкурентное преимущество вы получили бы, если бы во всех звеньях вашей организации работали более талантливые люди». Случайно или нет, но книга консультантов McKinsey & Company «Война за таланты», цитату из которой мы только что привели, впервые была опубликована на русском языке только в 2005 году. И в этом же году вышла еще одна книга на ту же тему – «Корпоративные бриллианты» Маргарет Баттерис и Билла Ройтера.

Обе книги вводят новые и практически одинаковые аббревиатуры – ЦПС (ценностное предложение для сотрудников) и НЦС (наиболее ценные сотрудники). Если описать картину, которую мы наблюдаем сейчас, в терминологии авторов, то она вполне обычна: речь идет о попытке привлечь НЦС с помощью ЦПС. Конечно, российская война за таланты началась не в этом году и, по мнению исследователей, будет продолжаться еще как минимум несколько десятилетий. Однако ее исход уже предсказуем: бизнес станет еще более зависимым от персонала.

Практически все HR-менеджеры сегодня жалуются на растущую склонность людей менять работу, но рынок труда развивается настолько интенсивно, что помешать этому процессу невозможно. Специалисты и менеджеры все время начеку, потому что не хотят упустить новые возможности. А компании могут лишь ставить преграды в самых узких местах. Вместе с практиками и консультантами СФ весь этот год занимался тем, что исследовал самые опасные «черные дыры», через которые чаще всего утекают таланты.

Одним из узких мест до сих пор является мотивация, и в первую очередь – материальная. И это несмотря на то, что Фредерик Герцберг назвал зарплату всего лишь «гигиеническим фактором», а вице-президент компании IBS Леонид Забежинский еще несколько лет назад в интервью СФ совершенно справедливо заметил, что «деньги ни на что не мотивируют». Тем не менее HR-менеджеры вынуждены уделять зарплатной политике повышенное внимание. Так, участники круглого стола, который недавно провело агентство «Анкор», сошлись во мнении, что в России главная мотивация, используемая для привлечения и удержания персонала,– по-прежнему финансовая. «Я готов просто удавить конкурентов, которые каждые полгода повышают зарплату сотрудникам,– посетовал директор по персоналу торговой компании.– Но мне некуда деваться: если я тоже не буду повышать, народ от нас побежит».

Естественно, только зарплатой персонал не стимулируют: это уже моветон. Из материальных благ нужно составить сбалансированный компенсационный пакет, который будет мотивировать людей не только первые три месяца, но как минимум несколько лет. Как отмечает старший консультант компании THI Selection Юлия Иванова, в 2005 году наблюдался большой спрос на менеджеров по компенсациям и льготам (compensation & benefits): «Для людей четкая политика в области компенсаций и льгот является дополнительным мотивирующим фактором, поэтому компаниям нужны специалисты, которые могут профессионально разрабатывать эти системы».

Наш журнал не мог не откликнуться на потребность рынка: в этом году мы опубликовали семь статей о материальной мотивации, три – о поисках механизмов, которые мотивируют сотрудников, и еще три – об удержании персонала. С деньгами, кстати, связан еще один тренд, который появился в 2005 году и продолжится в следующем: эксперты предсказывают большую прозрачность при расчете компенсаций. После того как государство усилило давление на компании, использующие «черные» и «серые» зарплатные схемы, бизнес ищет различные способы уменьшить нагрузку на фонд оплаты труда и при этом остаться в рамках закона. Немалую роль здесь сыграли и требования самих менеджеров, которые отказываются от хорошей работы, если фирма предлагает зарплату в конверте.

С финансовой составляющей ситуация понятна. Но самая загадочная и при этом словно безразмерная «черная дыра», в которую чаще всего утекает персонал,– нематериальные факторы. Компании, сделавшей ставку на таланты, наряду с традиционными компенсациями придется предлагать людям что-то индивидуальное, что относится к их глубинной мотивационной сфере. Наверное, именно поэтому старший вице-президент компании NSTAR Тим Мэннинг назвал однажды специалистов по управлению персоналом «пастырями процесса ревизии талантов».

СФ отыскал несколько интересных примеров того, как компании «цементируют» свой персонал. Они занимаются, во-первых, планированием карьеры лучших сотрудников, в том числе рассматривают возможность когда-нибудь сделать их преемниками первых лиц. Кроме того, людей привлекают и удерживают нестандартные стимулы, которые они не смогут получить в других фирмах. Например, уникальная среда для развития инноваций, где к идее каждого сотрудника относятся с должным вниманием. Или необычные способы поощрения. Ну что особенного, скажем, в корпоративном кинотеатре или совместных экстремальных походах? Но такие мелочи как раз и формируют уникальную внутреннюю атмосферу, которая в свою очередь особым образом позиционирует компанию на рынке труда.

Самые продвинутые компании не только занимаются отдельными сотрудниками, но и улучшают корпоративную среду в целом. Это тоже своеобразная «черная дыра». Внутренние коммуникации и ломка горизонтальных барьеров позволяют людям лучше понимать, что происходит в соседних отделах. А корпоративные стандарты помогают избежать разнобоя в понимании стратегии и целей компании.

Но, занимаясь «уходом» за своим персоналом и, особенно, за талантливыми сотрудниками, приходится быть начеку. «Не допускайте, чтобы методики были настолько жесткими, чтобы начать мешать»,– предостерегают Маргарет Баттерис и Билл Ройтер. Закостеневшие методы вызывают отторжение, и тогда в компании могут разгореться конфликты, а иногда и открытые бунты. К чему могут привести подобные атаки снизу, СФ писал в одном из последних номеров 2005 года.

Похоже, контроль над ситуацией действительно переходит от компании к человеку.

Новости публикуются с разрешения БКГ
www.bkg.ru


Виды научения

Виды научения

Существуют три вида научения: наращивание знаний, переструктурирование и настройка.

Научение посредством наращивания знаний облегчается в условиях, определяемых общим принципом: осмысленный материал легче запомнить, чем произвольный. Обучающийся либо придает смысл изучаемому материалу, либо извлекает его из материала. Достоинствами этого принципа может воспользоваться учитель, тренер или преподаватель, так организовав ситуацию научения, чтобы осмысленность и организация материала были очевидны обучающемуся. Осмысленный материал, который хорошо организован и вызывает конкретные зрительные ассоциации, выучивается быстрее всего и запоминается на более длительное время.

Способ научения путем переструктурирования разбивается для удобства на два последовательных этапа. На первом этапе обучающийся решает задачу после запоминания относящихся к ней фактов либо с помощью универсальных процедур, либо по аналогии. Он может усилить свои способности решать задачи, если будет изучать стандартные универсальные процедуры и способы решения задач, а затем применять их на практике и использовать в различных ситуациях. На втором этапе процесса переструктурирования обучающийся компилирует фактические знания в процедурные знания, используя для этого операции композиции и формирования процедур. Если действуют оба этих механизма, то научение облегчается при наличии согласованных внешних условий и при отсутствии прерываний процесса.

Научение путем настройки — заключительная фаза процесса научения. Она длится достаточно долго после первоначального усвоения навыка. В контексте настройки или формирования продукций были описаны два механизма: обобщение и различение. Кроме того, происходит взаимодействие между механизмом усиления (увеличение «веса») и другими механизмами настройки. Наиболее важный показатель эффективности настройки — практическая деятельность обучающегося при наличии обратной связи, которая обеспечивается либо его внутренней моделью задачи научения, либо извне (например, учителем, тренером или преподавателем).

Практические применения принципов научения

1. При изучении материала ищи смысл.

2. Используй стратегии, минимизирующие объем запоминаемого материала.

3. Изучай, изучай, изучай.

4. Избегай отвлечения на посторонние детали.

5. Отводи время для свободного воспроизведения.

6. Используй краткое содержание.

7. Используй метод повторного цитирования (самопроверку).

8. Делай перерывы в тренировке.

9. Начинай обучение по частям.

10. Тщательно изучи составляющие навыка.

11. Ищи хорошие модели с теми же чертами, что и нужный навык.

12. Ищи способ узнать результаты.

13. Концентрируй внимание на изучаемом материале.

14. Расслабься и создай хорошее настроение.

Практические правила научения представляют собой средства, которые может использовать человек для достижения максимальной эффективности научения. Они были заимствованы из разных источников, включая учебники по когнитивной психологии и психологии образования, а также практические руководства.

1. При изучении материала ищи смысл. Память организована таким образом, чтобы перерабатывать смысловую сторону поступающей на вход информации. Отсюда следует, что для наиболее эффективного использования памяти обучающийся должен активно выделять смысловую сторону того материала, который изучает.

Когда изучаемый материал на первый взгляд внутренне неорганизован, как в случае множества списков процедур или списка элементов, обучающийся может использовать некоторые из мнемонических приемов для выделения смысла. Если же осмысленность изучаемого материала налицо, как в случае работающих систем или текстов, обучающийся должен попытаться понять всю систему в целом, а также то, каким образом и почему отдельные ее компоненты образуют целое.

Эти стратегии могут показаться громоздкими и даже противоречащими здравому смыслу, поскольку требуют, чтобы обучающийся не только пассивно кодировал поступающую информацию, но и активно искал сложные связи в материале, которые позволили бы соотнести новый материал с тем, который он уже знает. Несмотря на то что активным стратегиям присущ характер своеобразного «авансирования», их использование приводит к громадному выигрышу в эффективности научения.

2. Используй стратегии, минимизирующие объем запоминаемого материала. Давно установлено, что имеются жесткие ограничения на количество информации, которое может быть обработано в единицу времени, и что память быстро перегружается при непрерывной обработке поступающей информации. С точки зрения обучающегося, двумя наиболее важными стратегиями снижения нагрузки на память являются повторное воспроизведение и укрупнение единиц информации.

Большинство взрослых хорошо знакомы с достоинствами повторного воспроизведения по памяти (например, для того чтобы запомнить телефонный номер, нужно его несколько раз повторить). Однако этот способ работает только в том случае, если повторно воспроизводится лишь тот материал, который нужно запомнить (например, нужно повесить телефонную трубку сразу же после того, как вы услышали нужный номер телефона, чтобы не получить избыточных данных).

Укрупнение единиц информации — хорошее средство для уменьшения количества информации, которая активно обрабатывается в рабочей памяти. Отыщите во входных данных знакомые вам сочетания (например, знакомое сочетание цифр, скажем 1985). Запоминание таких более крупных единиц информации облегчит последующее воспроизведение тех элементов, которые входят в состав этих единиц.

3. Изучай, изучай, изучай. Многие из обучающихся наивно полагают, что они уже запомнили какой-то объем информации после ее простого предъявления. Однако многочисленные эксперименты продемонстрировали, что чем больше материал изучается, тем глубже следы в памяти от него. Было показано, что «мысленная экспертиза» продолжается даже после долгой и интенсивной тренировки — нет предела глубине изучения информации! С использованием описанных методик изучение материала станет более эффективным и даст лучший результат.

4. Избегай отвлечения на посторонние детали. Иногда в учебниках и руководствах изложение основного материала прерывается сообщением не относящихся прямо к делу подробностей. Обучающемуся в этом случае иногда трудно определить, что является главным и что второстепенным (именно это делает мной раз научение трудным). Наибольшая эффективность научения достигается в том случае, когда основное внимание концентрируется на подаче материала, который непосредственно связан с целями научения. В некоторых работах, например, показано, что учащиеся могут лучше запомнить конкретный вопрос, анализируя краткое содержание текста, чем если бы они изучали сам текст. Те авторы, которые включают в свои книги сведения, мало относящиеся к основной теме, полагают, что делают материал более полным и тем самым способствуют его изучению. Однако на самом деле гораздо более эффективными являются старания самого обучающегося, а не текст учебника или наставления инструктора.

5. Отводи время для свободного воспроизведения. Показано, что испытуемые могут вспомнить малоизвестные факты в течение нескольких часов после того, как началась проверка на запоминание. Причиной такой задержки воспроизведения может быть поспешность испытуемого при отыскании ассоциаций. (На принципе выработки сосредоточенности основаны некоторые методики психотерапии.) Если произошел сбой при вспоминании, следует просмотреть ассоциативные связи, мысленно проанализировав, какие факты могли иметь отношение к искомому следу в памяти. (Где я был? Какой это был день недели? Кто мне это сказал?)

6. Используй краткое содержание. Одна из наиболее эффективных методик изучения текстов — использование краткого содержания. В начале многих статей, учебников и книг располагается их краткое содержание. Стоит тщательно ознакомиться с кратким содержанием, прежде чем переходить к изучению основного материала. Когда вы анализируете краткое содержание, думайте, что в нем отражено и что опущено. На основе такого анализа попытайтесь сформулировать вопросы, которые помогут вам при чтении текста.

7. Используй метод повторного цитирования (самопроверку). Эффективной методикой запоминания материала лекции или текста является непосредственное воспроизведение по памяти (или повторное цитирование) как можно большего числа фактов из того материала, который только что вы прочитали. После прочтения какой-либо главы плохие ученики обычно приступают к чтению следующей, тогда как хорошие обдумывают ее содержание.

8. Делай перерывы в тренировке. Одно из преимуществ тех лиц, которые успешно научаются, — их способность использовать приобретенные навыки в самых разных ситуациях. Если тренировать тот или иной навык непрерывно в течение нескольких часов, то его контекст будет ограниченным по сравнению со случаем практической отработки навыка, когда делаются перерывы на достаточно большое время. Действительно, в соответствии с представлениями Тулвинга о специфичности кодирования отработка навыка в разных временных режимах с большей вероятностью приводит к формированию более обобщенного навыка. Если 14 ч. обучения растянуть на неделю, занимаясь по 2 ч. в день, то овладение навыком будет более глубоким, чем в случае непрерывной тренировки в течение 14 ч. Это правило обучения относится и к изучению текстов. Таким образом, наиболее эффективная стратегия обучающегося состоит в том, чтобы распределять изучаемые материалы: 2 ч. тратить на один вопрос, затем 2 ч. — на другой и т.д.

9. Начинай обучение по частям. Часто обучающийся пытается сразу овладеть большим объемом материала и в короткий срок, стараясь быстро стать мастером в сложном деле. Более эффективно овладевать сложным навыком по частям. Например, согласно методу интеграции, эффективной методикой научения является правило интенсивного изучения и повторения на практике одной или двух составляющих навыка, после чего тщательно отрабатываются еще одна или две составляющие. Это лучше, чем сначала теоретически изучать все методы, потом практиковаться, а уж затем переходить к смешанному способу научения.

10. Тщательно изучи составляющие навыка. Овладение сложными навыками редъявляет высокие требования к ресурсам рабочей памяти человека. Один из способов преодолеть перегрузку при обработке — довести до автоматизма навыки более низкого порядка (составляющие сложного навыка) посредством длительного обучения. Например, если речь идет об овладении новым языком программирования, то полезно тщательно отработать его основы (освоение простейших приемов) и только потом пытаться писать сложные программы с многими функциями. Полезно также иногда возвращаться к основам навыка, даже в том случае, когда обучающийся уже достиг высокого уровня владения навыком. (Даже профессиональные бейсболисты и игроки в гольф отрабатывают в тренировках основные движения.)

11. Ищи хорошие модели с теми же чертами, что и нужный навык. Часто хороший способ обучения — наблюдение за работой профессионала. Например, изучение компьютерных программ, написанных хорошим программистом, может явиться хорошим способом освоения методики и стиля программирования.

12. Ищи способ узнать результаты. Несмотря на то что не всегда удается обеспечить обратную связь при решении тех или иных задач, когда возможно (например, если присутствует преподаватель или в тексте имеются хорошо разобранные примеры), она должна максимально использоваться. Обратная связь должна обеспечивать обучающемуся немедленную информацию о результатах, пока еще свежи в памяти контекст и подход к решению данной задачи.

13. Концентрируй внимание на изучаемом материале. Научение является следствием преобразования информации в рабочей памяти. Таким образом, для успешного научения необходимо ввести в рабочую память соответствующую информацию, концентрируя внимание на непосредственном изучении решаемой проблемы. Несмотря на то что этот принцип очевиден, удивительно, насколько часто при научении он игнорируется. Иногда плохие ученики сами вносят в процесс научения помехи (например, включая во время изучения материала радио или телевизор). Хороший ученик старается свести к минимуму помехи процессу научения и создает обстановку, помогающую ему сосредоточить внимание на решаемой задаче и ускорить ее решение.

14. Расслабься и создай хорошее настроение. В определенных ситуациях они могут быть эффективными для того, чтобы снизить чувство тревоги на экзамене (или при проверке). Аналогично если человек пребывает в нормальном настроении, без признаков депрессии, то это может облегчить научение. Настроение можно повысить с помощью различных упражнений, разработанных с целью вызова представлений, имеющих положительную окраску.

Резюме

В этой статье рассмотрены 14 практических правил изучения, которые указывают в общем виде на наиболее эффективные способы научения. В основе этих правил лежит то, что учащийся должен активно перерабатывать новый материал, связывая его с тем, что он уже знает, использовать проверенные стратегии обучения, концентрировать внимание на материале и применять самопроверку.

/ Ричард С. Хирш (Richard S. Hirsch), профессор, глава факультета психологии Мюнхенского политехнического университета (Германия). Материал публикуется в сокращенном переводе с английского. Источник: www.elitarium.ru /

Новости публикуются с разрешения БКГ
www.bkg.ru


Как создать идеальную управленческую команду?

Автор: Татьяна Антропова, www.ko.ru

Выражение «команда единомышленников» отражает распространенное представление об эффективной группе менеджеров. Однако, как показывают исследования, правильно подобранные «лебедь», «рак» и «щука» могут оказаться гораздо успешнее «родственных душ». У создателя собственной теории ролей Мередита Белбина есть свой взгляд на индивидуальные особенности поведения людей на рабочем месте.

Недавно хэдхантинговая компания RosExpert подвела итоги своего исследования эффективности управленческих команд. RosExpert провела 25 экспертных интервью с топ-менеджерами российских фирм. Участники исследования, в частности, отметили, что созданию идеальной менеджерской команды мешают несколько объективных факторов. Во-первых, деятельность компании в условиях нестабильного рынка приводит к быстрому изменению требований к исполнителю той или иной должности. А во-вторых, существующие процедуры тестирования при приеме на работу не позволяют подобрать идеально подходящего нового члена команды. Поскольку на основе этих методов оценки кандидата невозможно просчитать его плюсы и минусы, то идеально распределить функции между членами команды также не получается. Воспользовавшись приездом в Москву Мередита Белбина, советника международных организаций по разработке стратегий управления персоналом (среди мест его работы – Всемирный Банк, ООН, Европейская Комиссия, Госдепартамент по труду США), создателя теории командных ролей и основателя компании Belbin Associates Ltd., «Ко» попыталась выяснить, насколько применима его теория ролей к практике создания успешных команд в российских организациях.

– В чем ценность вашей теории ролей для разрешения практических трудностей подбора людей в управленческие команды?

– Проблема подбора людей и распределения функций в команде связана с меняющимся характером работы. Ситуация такова, что большое количество хорошо образованных и подготовленных соискателей претендуют на должность, не имея полного представления о будущих обязанностях. Работодатели рассматривают кандидатов, не имея критериев оценки их пригодности, основываясь на стандартных требованиях к должности. В связи с этим многие стали планировать свою карьеру исключительно для улучшения резюме. Поэтому довольно сложно отличить успешного работника от того, кто просто «вовремя» сменил место работы. Человек, обладающий высокой квалификацией, умеющий себя правильно преподнести на собеседовании, может впоследствии не справиться со своими обязанностями.

Дело в том, что люди наряду с квалификацией и опытом обладают различным навыками и талантами, которые трудно идентифицировать. Работодателям важно, как человек, отобранный из достаточного числа квалифицированных кандидатов, проявит себя в работе, каково будет его рабочее поведение. Теория ролей дает такую классификацию и новый язык для обозначения индивидуальных особенностей поведения людей и характерных способов их взаимодействия в команде.

– Но поведенческих моделей бесконечное множество…

– Это так. Однако диапазон моделей поведения, полезных для работы в команде, ограничен. В результате многолетних исследований мы выделили всего девять устойчивых типов поведения – командных ролей (см. таблицу). С помощью теории ролей можно прогнозировать, какой вклад может внести данный человек в работу команды. Знание командных ролей друг друга улучшает взаимопонимание членов команды и позволяет оправдать взаимные ожидания. Разочарований становится меньше. Для наилучшего применения теории ролей в практике компаний был разработан пакет программного обеспечения – e-Interplace (см. справку).

Справка

Что такое система e-Interplace

По словам Татьяны Рунге, главы представительства компании Kievits Ltd. (эксклюзивный представитель Belbin Associates в России и СНГ), систему e-Interplace используют такие компании, как Ericsson, British Petroleum, Citibank, IBM, Nokia. Отличие e-Interplace от других тестов заключается в том, что предлагаемые ею рекомендации рассчитываются на основании ввода нескольких типов данных. Так, кандидату на должность система предлагает оценить свое поведение в различных ситуациях, изложенных в тесте самооценки. В систему вводятся оценки поведения кандидата 4 – 6 наблюдателями, интенсивно работавшими с ним не менее полугода (так называемая оценка «360 градусов»). Кроме того, список требований к должности при помощи программы трансформируется в набор качеств, необходимых для соответствия ей. При одинаковой квалификации и опыте претендентов система позволяет выявить персональный стиль работы кандидатов и уровень совместимости каждого из них с должностью. При необходимости системе можно задать параметр совместимости кандидата с членами команды или руководителем.

– Российские руководители – участники исследования RosExpert, сетуя на то, что идеальных менеджеров нет, продолжают искать универсальных людей… Как правильно расставить приоритеты при подборе членов управленческой команды?

– Был у меня такой случай: руководитель одной фирмы, взглянув на окончательный вариант требований к кандидату, не смог удержаться от вопроса: «Вам не кажется, что если бы эти требования предъявлялись к соискателю на мою должность, я бы никогда не получил свою работу?»

В долгосрочной перспективе предпочтительнее кандидаты, которые не имеют желаемой квалификации, но обладают потенциалом и стремлением развиваться. Они будут довольны местом работы, так как она обеспечивает им постоянный вызов себе. Такой сотрудник, будучи непригодным по квалификационным критериям за пределами компании, не подвержен постоянному поиску «травки позеленее».

Идеальных людей, разумеется, нет. Каждой роли присущи свои сильные и слабые стороны. «Шейперы», например, раздражительны и амбициозны, любят спорить, им часто не хватает чуткости в отношениях с людьми. Однако благодаря своей целеустремленности они способны преодолевать инерцию коллег и добиваться успеха. «Координаторы» демонстрируют противоположный стиль управления: они предпочитают спокойно решать проблемы, по максимуму используя потенциал членов команды. Склонность к лени оборачивается их готовностью делегировать задания. Но с той же легкостью они могут присвоить себе лавры командного успеха. Достоинства одной роли могут компенсировать недостатки другой во имя достижения командой лучшего результата. Это как в puzzle – умело подобрав людей, можно создавать идеальные для работы команды.

– Многие участники исследования говорят, что лидер «подбирает команду под себя», стремясь чувствовать себя в ней комфортно. В каких случаях, по вашему мнению, оправданна ориентация на сильного лидера?

– Авторитарный лидер не интересуется командными методами работы. Сильные лидеры эффективны только в том случае, когда они являются талантливыми личностями, несут обширный пласт информации, имеют объемный взгляд на ситуацию. Сила таких лидеров сегодня весьма сомнительна. Пятьдесят лет назад, когда я начинал работать в бизнесе в качестве консультанта, для организаций типичной была иерархическая структура – генеральный директор концентрировал власть в своих руках и окружал себя доверенными лицами, а исполнительный распределял поручения «сверху вниз». Все сотрудники ждали по цепочке распоряжений сверху. Сегодня, когда важная информация приходит не «сверху», а со всех сторон, ни один менеджер не обладает полной информацией о происходящем в организации и во внешней среде. Поэтому в наши дни большинство средних и крупных компаний управляются командами менеджеров, а корпоративные коммуникации организованы по сетевому принципу.

– Происходящий в российских компаниях процесс передачи полномочий от собственника наемному менеджменту влечет за собой возникновение множества сложных ситуаций. Старая управленческая команда, формировавшаяся за счет родственно-дружеских связей, перестает быть эффективной, но власть ее в части принятия решений часто остается неизменной. Какие пути разрешения этого конфликта вы видите?

– Да, существует реальная проблема соединения двух различных подходов к управлению. Первый шаг, на который нужно решиться собственнику, – это сокращение старой команды. Большие группы людей, приверженные старому стилю, оказывают сильнейшее сопротивление изменениям. Следующим шагом должен стать поиск гендиректора, обладающего политическим опытом для проведения технологических изменений в компании. Скорее всего, стоит отдать предпочтение «координатору», умеющему грамотно входить в новую среду и завоевывать авторитет. Надо отметить, что существует общая тенденция: даже самая эффективная команда, разрастаясь, автоматически превращается в группу и обюрокрачивается. Чем больше членов управленческой команды, тем больше вероятность неправильного решения.

– В чем риск превращения команды в группу?

– Психология людей, их поведение зависят от размера группы. В больших (более 8 – 9 человек) командах проявляется эффект группового мышления: люди склонны следовать за лидером и за большинством, их проницательность, здравомыслие и критический ум не проявляются должным образом в этих условиях. Чтобы сохранять эффективность работы, надо вовремя разбивать разросшиеся группы управленцев на две – три параллельно работающие команды. Они могут работать над одним и тем же вопросом, тем самым организация сможет лучше прогнозировать последствия разных вариантов решения и избегать крупных ошибок. Я много ездил по миру, встречаясь на семинарах с менеджерами разных стран. Каждый раз меня удивляло то, как мало людей знает о реальных отличиях группы и команды. Одно из важнейших – размер: для группы количество людей не имеет значения, а для команды это критический фактор.

– Если группа управленцев состоит из 8 – 9 человек, это делает ее автоматически командой?

– Нет. Размер – фактор важный, но не достаточный. Сутью команды являются игроки, исполняющие взаимосвязанные роли и согласованно действующие. По аналогии с футболом, если все игроки на поле одновременно побегут за мячом, это приведет к хаосу. Хорошая команда состоит из игроков, которые при необходимости ограничивают свою активность, чтобы дать другим проявить себя. Но все они отлично справляются со своими ролями (как в футболе есть защитник, нападающий, вратарь, так и в организации для разных должностей требуются различные ролевые навыки). Залог успеха спортсмена и бизнесмена кроется в том, чтобы занять как можно раньше самую подходящую для себя ролевую позицию и положение по отношению к коллегам. Успешные игроки знают задачу других ключевых игроков, их позицию и то, когда и кому они могут «отпасовать мяч».

В отличие от спортивных команд при формировании команды на производстве необязательно использовать все роли. Подбор зависит от ситуации и задач. Например, если задача требует тщательного продумывания каждого шага, то в команде должно быть больше интеллектуальных ролей. В целом идеальный размер для команды – 4 – 6 человек. Четное количество людей позволяет подобрать пары со взаимодополняющими характеристиками. Так, агрессивность «шейпера» умело сглаживает «душа команды». Свободный полет мысли «генератора идей» «заземляет» практичный «конструктор» (implementer, «реализующий задуманное». – Прим. «Ко»).

– Ваш принцип балансировки предполагает объединение для работы людей, наделенных противоположными наклонностями. Например, мне, как «исследователю ресурсов», вашей системой рекомендовано работать с тем, кто «более спокоен, консервативен и сможет объективно оценивать мои предложения, не упуская из виду организационные требования». Однако педантичность коллеги вызывает у меня раздражение. Я также знаю примеры, когда медлительность аналитика и занудство специалиста выводили руководителя-«шейпера» из равновесия, что вызывало увольнение подчиненного… Как любят повторять хэдхантеры, «топ-менеджеров нанимают на работу по профессиональным причинам, а расстаются – по личным». Как разрешить это противоречие?

– Парадокс заключается в том, что между двумя контрастными личностями, которые при деловом взаимодействии раздражают друг друга, и возникают самые успешные партнерства! Конечно, чем разнообразнее состав команды, тем более продвинутого подхода к управлению она требует. В управлении людьми зрелый менеджер должен основываться не на власти, а на нюансах взаимоотношений между сотрудниками, и заботиться не о создании эмоционального комфорта, а об эффективности бизнеса. Это непросто. Мы так устроены, что нам нравятся похожие на нас. И при подборе кандидатов компании нередко проводят политику клонирования: «Человек, который добивается успеха в нашей компании – это…» В результате при проведении аудита командных ролей в организациях Европы мы часто обнаруживаем большое количество однотипных ролей и специфические проблемы. Например: «Мы хорошо умеем начать проект, но не всегда можем его успешно завершить». Руководитель – «исследователь ресурсов» собрал вокруг себя таких же исследователей, в результате в организации развивается культура исследователей, то есть одновременно идет работа над множеством интересных проектов, ни один из которых, возможно, не будет доведен до конца. В другой компании существует культура аналитиков, которые непрерывно заняты тем, что выискивают всевозможные недостатки в аргументации коллег и постоянно увлекаются поисками все более оптимальных путей решения. Наблюдения за компаниями, где ценится высокий интеллект сотрудников (например, производство компьютеров), показали, что особенно уязвимы проектные команды «умников» именно на уровне коммуникаций (внутри команды и в общении с клиентами). Отсюда проблема – сотрудники плохо взаимодействуют друг с другом.

Словом, чем больше компании преуспевают в клонировании, тем хуже результаты. Тут действует закон природы: культуры, тщательно выведенные путем клонирования и инбридинга (близкородственного скрещивания), плохо приспосабливаются к изменениям в естественных условиях рынка. Поэтому только «гибридная» команда может стать отправной точкой для создания эффективных компаний.

– Обсуждение респондентами исследования качеств лидера можно резюмировать фразой, приведенной в отчете: «Лидер должен доказать, что он эксперт». Возможно, проблема неэффективности команды «умников» состоит в том, что им нужен суперлидер, наделенный острым аналитическим умом, который в силу своего авторитета смог бы стать «центром притяжения» для остальных?

– Команды «умников» всегда проявляют себя как трудноуправляемые и дают наихудшие результаты. Проблема таких команд заключается в том, что все игроки стремятся к одной цели – применить свой критичный ум в решении самых трудных и интересных заданий. Они преуспевают в таких элементах поведения, как внесение предложений и отстаивание противоположного мнения. Это важно при столкновении команды с многофакторными проблемами. Но сбор и обмен информацией, констатация того, что удалось выяснить, координация планов и действий игнорируются игроками-интеллектуалами. При этом слишком высокая доля отрицательных суждений создает разрушительный эффект в общении и противодействует творческой интеграции команды. Побочный эффект здесь состоит в том, что сложные задачи пробуждают у «умников» желание обыграть коллегу (антикомандное качество), вносят дух конкуренции. Такие команды обладают талантом, но не знают, как использовать свой потенциал для победы. Похожее ощущение у меня сложилось, кстати, после встречи с аудиторией российских менеджеров.

Лидерство умного сводится к анализу различных проблем и определению способов их решения, но такой человек не может исполнить роль лидера в ее истинном смысле, поскольку испытывает трудности с принятием решений. Не случайно наши исследования показали, что эффективный руководитель почти всегда получает средние баллы по тестам интеллектуальных способностей. Высокий интеллект – не самое важное качество, которым должен обладать менеджер. Как правило, профессиональные менеджеры больше внимания уделяют синтезу и меньше – анализу. В доказательство этому приведу пример. Одной командой «умников» руководил очень умный, творчески одаренный человек. После нашей консультации по поводу вышеперечисленных проблем команды на место руководителя поставили профессионального управленца с менее выраженными творческими амбициями и обладающего дипломатическими способностями «координатора» (по способности управлять умными людьми «координаторы» превосходят другие роли). Эффективность команды значительно повысилась.

– Многие участники исследования RosExpert говорят об одной общей для многих российских компаний проблеме. Собственник бизнеса привлекает наемных менеджеров для профессионального управления своей компанией. Но полностью отойти от бизнеса и передать всю полноту власти в руки наемного генерального директора он не может. В результате в компании появляются два лидера: управляющий собственник и наемный гендиректор. Собственник в таком случае остается неформальным лидером, и его власть в коллективе гораздо сильнее. Каким вам видится разрешение подобного конфликта?

– Жизнеспособность многих бизнесов зависит от взаимоотношений между двумя фигурами. Мы провели большое количество исследований в этой области и разработали инструменты, позволяющие прогнозировать вероятность конфликта между конкретными людьми. По каждому типу взаимоотношений наша экспертная система позволяет получить рекомендации по наилучшим способам управления этими отношениями, а также дает прогноз их развития. Например, «координатор» может эффективно взаимодействовать с начальником-«шейпером». По отношению к подчиненным-«генераторам идей» руководитель-«шейпер» или «конструктор» часто проявляют полную нетерпимость. Но если руководитель – «генератор идей», а роль «конструктора» исполняет подчиненный, то работа такого тандема бывает очень эффективной. «Специалистам» нужен руководитель, который ценит их профессионализм и делегирует полномочия. Самые лучшие взаимоотношения у «специалистов» складываются с руководителем-«конструктором» или «душой команды». Между инновациями «генератора идей» и практическим опытом «специалиста» неизбежно возникает конфликт. Для возникновения очага неформального лидерства особенно опасна ситуация, при которой под началом руководителя-«координатора» оказывается яркая фигура «шейпера». «Шейпер» непременно будет оспаривать стиль работы босса и его решения.

Знание особенностей своего ролевого поведения и понимание ролей членов команды уже в некоторой степени снимают конфликтную напряженность и позволяют эффективно управлять собой и другими. К примеру, вы знаете, что ваша роль – «аналитик», а я – «шейпер». Одно это уже многое говорит мне о вас, а вам – обо мне. Мы понимаем, какой вклад каждый из нас может внести. И, если мои действия в роли «шейпера» вас раздражают, вы, будучи знакомы с теорией командных ролей и моей командной ролью, не будете воспринимать мой стиль поведения слишком лично.

– Менеджеру зачастую приходится работать с теми людьми, которых послал ему житейский случай и отдел кадров. Может ли человек освоить разные роли, чтобы при необходимости «входить» то в одну, то в другую? Или командные роли предопределены индивидуальными особенностями личности?

– Ролевой репертуар человека предопределен свойствами личности, но не фатально, и в большей степени зависит от особенностей среды, в которой приходится работать. Зрелые личности обладают способностью в ответ на требования конкретных ситуаций исполнять разные командные роли. В этом проявляется важное для успешной карьеры качество человека – адаптивность. В целом наиболее сильные роли человека (обычно две-три) – это те, которые больше всего ценят в нем окружающие. Именно их следует развивать и исполнять с энтузиазмом, потому что здесь вы, вероятнее всего, добьетесь наибольшего успеха. В то же время обратите внимание на свои слабые роли и выработайте стратегию, позволяющую избежать дискредитации, связанной с попытками исполнения таких ролей. Одновременно старайтесь работать с людьми, сильными в тех ролях, в которых слабы вы. Кстати, смысл модного слова «делегирование» часто неправильно истолковывают. Делегирование – это предоставление ответственности за исполнение определенной командной роли, в которой данный руководитель не силен, тому, для кого она естественна.

– Судя по данным исследования, в последнее время менеджеры все чаще предпочитают лидера-тренера («коуча»), способного отказаться от части личных амбиций и помочь членам команды максимально раскрыть свои ресурсы, популярному раньше «звездному» лидеру, распространяющему свой личный талант к достижению успеха на всю компанию. Как вы полагаете, эта тенденция – дань моде, или, действительно, значимость сильного единоличного лидерства уходит в прошлое?

– В настоящее время в таких культурах, как российская, организации тяготеют к лидерам-«шейперам». А остальные стили не воспринимаются как «сильное лидерство». Например, тип демократичного лидера (а-ля Нельсон Мандела) остается недооцененным. Командный стиль – это распределенное лидерство, которое члены команды «отпасовывают» друг другу. Распределенное лидерство поддерживает четное число членов команды, при нечетном количестве баланс нарушается и выделяется единоличный лидер.

На самом деле нет плохих и хороших ролей, и я не берусь утверждать, что стиль единоличного лидерства – это всегда хуже, чем командный. Все зависит от ситуации. Так, если в компании наступает кризис, она несет убытки и нужно сокращать людей, лидер-«шейпер» будет эффективен. В период стабильности компании нужен новый руководитель – «шейпера» идеально заменит руководитель-«координатор». Очевидным фактом является лишь то, что единоличное лидерство таит в себе опасность совершения непоправимых ошибок.

Новости публикуются с разрешения БКГ
www.bkg.ru


Как не стать прозаседавшимися

Многим из нас знакомо чувство разочарования и даже раздражения после бесполезного двухчасового заседания, за время которого можно было сделать несколько неотложных дел. Такие скучные и непродуктивные совещания — порочное порождение корпоративного мира. Но, приложив совсем немного усилий, их можно превратить в настоящий локомотив коммуникации в компании.

Согласно официальной статистике MCI Conferences, американские менеджеры принимают участие в 11 млн совещаний ежедневно. А всего в мире каждый день происходит порядка 73 млн корпоративных встреч! Среднестатистический сотрудник проводит приблизительно 6 часов в неделю на запланированных собраниях, а топ-менеджеры тратят на совещания почти 23 часа еженедельно. При этом сотрудники крупных корпораций посвящают собраниям существенно больше времени, чем работники небольших организаций.

В ходе еще одного исследования выяснилось, что число собраний, которые посетил среднестатистический управленец, удвоилось за период между 1960-ми и 1980-ми гг. В опросе, проведенном среди 1900 бизнес-лидеров, 72% респондентов ответили, что проводят гораздо больше времени на совещаниях, чем пять лет назад, а 49% ожидают, что в будущем этот показатель будет только возрастать.

Пугающие цифры? Несомненно. Да и многим из нас, к сожалению, знакомо чувство разочарования и даже раздражения, возникающее после бесполезного двухчасового заседания, за время которого можно было бы вполне успеть сделать 2-3 неотложных дела. Такие скучные, плохо организованные и непродуктивные совещания действительно можно считать настоящим злом корпоративного мира.

Стивен Роджелберг (Steven G. Rogelberg), Клифф Скотт (Cliff Scott) и Джон Келло (John Kello), авторы с статьи из последнего выпуска MIT Sloan Management Review, утверждают, что неэффективные совещания негативно сказываются на том, как сотрудники себя чувствуют в конце рабочего дня, и на их удовлетворенности своей работой в целом. Кроме того, проведенные авторами исследования показали, что с ростом числа совещаний отрицательные эмоции у людей еще больше обостряются, а те сотрудники, которые посещают собрания чаще других, в большей степени подвержены стрессам, сильнее разочарованы в своей работе и более предрасположены к увольнению.

Однако это вовсе не означает, что от этой центральной части любой организационной жизни необходимо отказаться. На самом деле совещания могут стать локомотивом коммуникации в компании. Будучи эффективными, они обеспечивают руководителей механизмом распространения своего видения, выработки стратегических решений и получения обратной связи на новые задачи и возможности, стоящие перед бизнесом.

Наиболее успешные собрания становятся местом мозгового штурма и генерации свежих идей, а также способствуют достижению более высокого уровня вовлеченности сотрудников. Внутри компании совещания играют огромную роль в социализации, построении межличностных отношений и формировании корпоративной культуры. Они усиливают формальные и неформальные структуры отчетности и служат эффективным инструментом распределения ответственности и делегирования полномочий.

Организация продуктивных совещаний – важная управленческая задача. К сожалению, многие руководители об этом просто не задумываются, хотя, возможно, они и пересмотрели бы свою точку зрения, если бы вспомнили, сколько времени и средств их компания тратит на проведение корпоративных встреч. Например, есть данные, согласно которым получасовое совещание с участием нескольких вице-президентов обходится компании в сумму от $10 до 50 тыс.!

Итак, перед нами стоит задача повысить качество и эффективность собраний в компании. Возможные практические меры по достижению этой цели можно разбить на несколько блоков:

Оценка и улучшение навыков сотрудников. Многие компании были бы приятно удивлены заметным ростом качества совещаний, если бы их сотрудники просто научились нескольким базовым вещам, таким как, когда собирать совещания, как подготовить повестку дня, как побудить людей к участию, как разрешать возможные конфликты. Чтобы оценить уровень навыков участия в совещаниях, компаниям необходимо проводить периодические исследования того, как сотрудники сами оценивают собрания в своей организации. Изучение результатов на уровне отделов, подразделений и компании в целом – наиболее эффективный способ диагностики проблем, связанных с корпоративными собраниями, и выработки программ их улучшения.

Установление стандартов. Первый принцип управления совещанием – это четкое определение того, когда оно действительно необходимо, то есть выработка соответствующих критериев. Например, одним из таких критериев может быть ситуация, когда нерешенные вопросы тормозят развитие взаимозависимых проектов. Еще один возможный критерий – собрание необходимо провести, если сформирована такая повестка, которая требует вклада целой группы сотрудников.

Далее организаторы должны четко очертить круг участников и выработать механизм, с помощью которого они смогут держать в курсе происходящего те заинтересованные стороны, чье присутствие не является острой необходимостью. Кроме того, компания должна предоставить сотрудникам право уклоняться от участия в собраниях, посвященных вопросам, которые выходят за рамки их деятельности или профессиональной компетенции.

Авторы статьи в MIT Sloan в качестве оптимального предлагают двухуровневый подход к формированию стандартов участия в совещаниях. Этот подход основан на выделении ключевой группы участников и периферийной. В ключевую группу входят люди, которые напрямую вовлечены в предметные области, по которым планируется собрание – соответственно, их участие является критичным.

Участие сотрудников, попавших в периферийную группу, может варьироваться в зависимости от того, насколько привлечение каждого из них необходимо для выработки того или иного решения. Таким образом, из периферийной группы можно приглашать не всех людей, а только тех, чей вклад может оказаться решающим или хотя бы весьма полезным. Таким образом руководители смогут избежать опасного раздувания состава участников, когда в конечном итоге чуть ли не все сотрудники компании принимают участие во всех проводимых совещаниях.

Формирование четких целей. Это, пожалуй, ключевой фактор успеха любого совещания. Организаторы собрания должны совершенно ясно представлять себе, зачем они его поводят. Аргументы типа «мы всегда собираемся по четвергам» — первый шаг к провалу. Для решения многих вопросов иногда достаточно факса, электронного письма или звонка безо всякой необходимости тратить время каждого сотрудника на общую встречу.

Однако совещания не избежать, если большая часть пунктов его повестки попадает в одну из следующих категорий:

  • обмен информацией;
  • выработка идей;
  • обучение;
  • оценка;
  • принятие решений.

Планировать совещание необходимо заранее, равно как и рассылать его повестку и другие сопутствующие материалы всем предполагаемым участникам. В повестку дня должны быть включены все вопросы, расставленные в порядке убывания их значимости, и прописано отведенное на обсуждение каждого вопроса время. Например, установите, что три важнейших пункта займут по 15 минут каждый, в то время как на остальные отведите не более чем по пять минут.

В таком случае даже если общее время собрания истечет, но не все вопросы будут решены, по крайней мере, важнейшие из них окажутся рассмотрены. Остальные же, менее существенные пункты могут быть отложены до следующего совещания, закрыты другими средствами или просто вычеркнуты. Заканчивать совещание нужно четко в оговоренное время, иначе могут оказаться нарушены дальнейшие планы его участников, что, как правило, и вызывает самое острое недовольство и раздражение сотрудников.

10 ключевых характеристик эффективного совещания:

1. Расположение людей в комнате должно быть таким, чтобы каждый из присутствующих мог видеть всех остальных участников.

2. На видном месте должен находиться флип-чарт с маркерами для фиксирования идей и решений.

3. Повестка дня должна быть заранее представлена, согласована и утверждена.

4. Временной регламент установлен для каждого пункта, включенного в повестку собрания.

5. По крайней мере, один или два раза в течение собрания кто-то задает вопросы типа «Как продвигается наш процесс сегодня?» или «Может быть, есть предложения, как сделать его более эффективным?»

6. В ходе встречи кто-то записывает сгенерированные идеи и принятые решения. После совещания эти данные подготавливаются в виде тезисов и рассылаются всем его участникам.

7. В ходе собрания определяется, что кто и в какие сроки обязуется подготовить к следующему собранию.

8. Даты будущих совещаний (а не только непосредственно следующего) оговорены заранее, чтобы люди могли скорректировать планы своего участия.

9. Те, кто участвуют, решают, не нужно ли включить кого-то еще в следующие совещания и в реализацию принятых решений, и если да, то кого именно.

10. В конце совещания участники еще раз четко проговаривают и утверждают, кто и что должен сделать за период до следующего собрания.

Не бойтесь экспериментов. Большинство людей не выносят однообразия и рутины, а именно с этими явлениями нередко ассоциируются корпоративные собрания. Чтобы разрушить эти стереотипы, организаторы совещаний должны быть открыты новым способам стимулирования участников. Например, иногда полезно разделить их на небольшие группы для 5-10-минутного обсуждения и обмена идеями. Еще один метод – распределить между определенными сотрудниками различные роли: например, роль адвоката дьявола, роль потребителя, роль акционера, не участвующего в собрании, и т.п. Подобным же образом действует проведение совещаний в разной обстановке, поскольку новые места способствуют креативности и не позволяют сложиться негативным стереотипам в сознании сотрудников.

Еще один хороший способ не превратить собрание в панихиду – выделить некоторое неструктурированное время для общения до, во время или после собрания. Чем больше его участники знают друг о друге, тем лучше они смогут понять и оценить, почему их коллеги выступают именно так, а не иначе. Нельзя забывать и о чувстве юмора — кто сказал, что совещания непременно должны быть мрачными? Способность оценить юмор или абсурдность ситуации – замечательный способ сохранить энергию и усилить групповую поддержку. Смешные истории и анекдоты на соответствующие предмету обсуждения темы – отличный шанс перебросить мосты понимания между участниками совещания.

/ E-xecutive /


Управление изменениями в организации

Что делать — сопротивляться переменам или адаптироваться к ним?

Повседневная практика дает немало примеров того, что человек может адаптироваться почти к любой ситуации. Но, как ни странно, опыт реорганизации предприятий доказывает обратное. Об этом свидетельствует много неудачных попыток внедрить в предприятия программы преобразований.

Так, например, недавний опрос менеджеров 210 североамериканских компаний показал, что только четверть опрошенных оценили имевшийся у них опыт внедрения изменений в их организациях как удачный. Сталкиваясь с такими разочаровывающими результатами, менеджеры склонны объяснять свои неудачи «сопротивлением переменам». Хотя такое объяснение и может показаться заманчивым, вряд ли оно заслуживает доверия и требует соответствующих действий со стороны руководства.

Напротив, при внедрении изменений требуется не подавлять сопротивление сотрудников, что в результате приводит к их пассивности, а, наоборот, содействовать их мобилизации к достижению целей. Получается, что на повестке дня стоит задача адаптации сотрудников к происходящим переменам в организации. Фактически, если требуются усилия, направленные на подавление сопротивления переменам, то это уже следствие допущенных ошибок. Но самое неприятное в этой ситуации это то, что время, отведенное для эффективных действий, возможно уже упущено, то есть минимизировать сопротивление сотрудников следовало раньше.

Предлагаемый в статье подход к решению данной проблемы коротко может быть сформулирован следующим образом:

«Руководство организации обязано заранее предусмотреть меры, направленные на адаптацию работников и руководителей низшего звена к тем изменениям, которые оно намерено внедрять». Несмотря на внешнюю простоту этой формулировки, из нее вытекает немало важных выводов.

Опыт Марианны

Менеджер одной компании, назовем ее условно Марианной, для того, чтобы выявить причины замеченных и постоянно растущих проблем, связанных с внедрением проводимых изменений, привлекла некоторую консалтинговую компанию к проведению аудита. Напряженность в компании достигла такого уровня, что сотрудники стали предъявлять претензии к совету директоров. В конфликт был вовлечен профсоюз, представители которого обратились к руководству компании с просьбой принять немедленные действия для восстановления здоровой рабочей обстановки. В своем обращении они привели много примеров неуверенных действий руководства, но конкретно сформулировать возникшие проблемы не смогли.

К тому времени Марианна имела за плечами почти 25-летний опыт руководящей работы, в ходе которой ей приходилось сталкиваться с разнообразными проблемами. Благодаря своей общепризнанной решительности и организаторским способностям, она была назначена руководителем коммерческого департамента вновь учрежденной страховой компании ASROP Insurance. Эта компания образовалась в результате слияния шести ранее существовавших региональных страховых компаний, в одной из которых Марианна работала на аналогичной должности.

Вот как Марианна описывала состояние дел в компании во время первой встречи с представителем консалтинговой фирмы.

«С первого дня работы в новой должности я сочла своим долгом построить организационную структуру нового департамента таким образом, чтобы отдел продаж объединенной компании как можно быстрее стал полностью работоспособным. При этом я руководствовалась мыслью о том, что наши клиенты не только не должны испытывать неудобства в связи с объединением, но и достаточно быстро ощутить все его преимущества.

Следуя новой стратегии компании, планам и бюджету, в течение считанных недель мы внедрили новую организационную структуру, включая разработку графиков работы, наладку каналов связи между офисами, выбор и внедрение методов контроля качества и средств интерпретации данных, установление правил ценообразования, назначение руководителей подразделений, выработку форм документов и т.д. При создании новой организационной структуры достаточно сложным делом оказалась необходимость замены работников на некоторых местах».

Хотя и с месячным отставанием от установленных первоначально сроков графика, основные элементы, предусмотренные программой объединения компаний, были созданы и внедрены. Но среди сотрудников уже слышался ропот. Причем дело дошло то того, что, помимо раздававшихся со всех сторон критических замечаний, некоторые сотрудники открыто порицали руководство компании в беседах с клиентами, когда возникали какие- либо проблемы или задержки при их обслуживании. Более того, персонал компании не проявлял должного энтузиазма к внедрению новых методов работы.

В собеседованиях с приглашенным консультантом руководители отделений отмечали, что «сотрудники работают достаточно медленно, заявляя, что более не понимают, как им следует выполнять порученную работу. В закрепленных за ними компьютерных файлах содержалось большое число ошибок, причем всякий раз оказывалось, что в допущенной ошибке виноват кто-то другой или она произошла из-за недостатков, заложенных в новой организации работы. Данные, вводимые в компьютерные системы, зачастую оказывались неполными или неверными.

Естественно, что их исправление требовало значительного времени, а это, в свою очередь, отрицательно сказывалось на производительности работы различных подразделений. Применяемые процедуры приходилось вновь и вновь объяснять сотрудникам, ставшим вдруг болезненно чувствительными и раздражительными. Некоторые из них делали свою работу чисто механически, пассивно выполняя то, что от них требовали, и не более того. То есть вели себя просто по-детски».

С другой стороны, объединяемые компании прежде нельзя было упрекнуть в отсутствии талантливых и компетентных служащих.

«Не следует все же слишком драматизировать ситуацию, — утверждала тогда Марианна. — Это правда, что за короткое время сотрудникам пришлось привыкать ко многим переменам и новшествам, но на самом деле, невзирая на некоторые оставшиеся проблемы, им удалось с этим справиться достаточно успешно. Со временем и при наличии минимальной доброй воли со стороны хотя бы части сотрудников все наладится».

И все же, несмотря на показной оптимизм, ситуация оставалась критической. На этом этапе не удалось достичь ожидавшегося повышения эффективности в результате перестройки производственных процессов компании, а ее рыночные позиции даже начали ухудшаться. Конечно, можно было бы утверждать, что Марианне было отпущено слишком мало времени для налаживания работы. Ведь руководство новой компании стремилось получить результаты от объединения как можно быстрее. Между тем, именно в этом заключалась ошибка. Скачки наперегонки со временем всегда оказываются непродуктивными. Департаменту, который она возглавляла, не удалось достичь поставленных целей, он оказался в тупике, т.е. в ситуации, за которую вся ответственность могла быть возложена именно на Марианну.

Для того чтобы лучше разобраться в том, как менеджер Марианна, несмотря на самые лучшие намерения, оказалась в подобном положении, следует быть немного психологом, и более внимательно изучить, что обычно испытывают люди, сталкивающиеся со значительными переменами.

Три измерения организационных преобразований

Адаптацию к переменам часто считают исключительно индивидуальным процессом, что является заблуждением. На самом деле, любые изменения в организации происходят на трех уровнях: индивидуальном, коллективном и организационном.

Индивидуальный уровень. Столкнувшись с изменениями, человек вынужден решать несколько проблем. Сначала он должен выработать собственное мнение относительно уместности и качества предлагаемых изменений. Если он признает необходимость перемен, то, несмотря на чувство незащищенности, возникающее в результате утраты устоявшихся производственных отношений, он будет готов приложить значительные усилия для освоения новых знаний и навыков, которые от него требуются в изменившихся условиях. Затем, ему следует понять, как относятся к вводимым изменениям его коллеги. Это необходимо для того, чтобы оценить, не вызовет ли он недовольство с их стороны, принимая или, напротив, отвергая эти изменения. Таким образом, он втягивается в игру согласования или навязывания мнений, в результате которой, в конечном итоге, формируется «коллективная позиция».

Наконец, ему потребуется смириться с новыми методами работы, которые зачастую оказываются не до конца отработанными. Иными словами, на индивидуальном уровне любые перемены в организации могут быть уподоблены скачкам с препятствиями, где маршрут с разнообразными барьерами выбран без согласования с участниками соревнования.

Коллективный уровень. Руководители часто склонны недооценивать влияние со стороны коллег на принятие или отвержение людьми предлагаемых изменений. Например, директор одного малого предприятия недавно с ужасом рассказывал о том, как его сотрудники на профсоюзном собрании проголосовали против предложенного проекта перестройки, который приносил некоторые потери лишь незначительному числу из них, хотя до этого в частных беседах многие сотрудники советовали ему поторопиться с этим проектом. На самом деле он всего лишь столкнулся на практике с удивительным феноменом формирования мнений работников под давлением коллег.

Между тем, приведенный пример хорошо доказывает, что, несмотря на свои первые впечатления, многие предпочитают вести так, чтобы, не потерять доверие товарищей по службе, и только впоследствии и с большим трудом меняют свои оценки из страха быть отвергнутыми той группой людей, в которую они входят. Исследования позволяют полагать, что принятие изменений принимает форму некоторого общественного договора в условиях, когда существующая практика работы уже себя дискредитировала, а новые альтернативы приветствуются. Причем в большинстве случаев этот договор принимается под давлением или, по крайней мере, с молчаливого одобрения неформальных лидеров коллектива.

Организационный уровень. Помимо собственных взглядов на предполагаемые изменения и испытываемое давление со стороны коллег, человеку приходится также приспосабливаться к той организационной структуре, в рамках которой он работает. То есть наряду с теми техническими и организационными средствами, которые потребуется внедрить, ему также приходится учитывать действия руководства по пропаганде и продвижению изменений.

Новая структура, новые концепции качества, изменения в структуре отчетности, перестройка производства, внедрение новых технологий, совершенствование производственных процессов, перестройка горизонтальных связей внутри предприятия, измененные процедуры — вот неполный перечень тех организационных аспектов реорганизации, которые необходимо проработать, испытать, отладить, освоить, оценить, и при необходимости исправить и задокументировать. В силу того, что эти аспекты перестройки проще поддаются оценке, руководители предприятий зачастую концентрируют свое внимание именно на них, упуская из виду два других измерения проводимых изменений.

На самом деле все перечисленные три уровня взаимосвязаны, и любые нарушения в одном из них неизбежно влияют на два других. Эта взаимозависимость усложняет задачу осуществления перемен и, безусловно, служит причиной относительно скромных достижений в процессе реорганизации компаний. Решение подобных сложных задач оказывается под силу только тем менеджерам, которые обладают достаточной гибкостью и решительностью.

Три этапа процесса внедрения изменений

Наиболее популярная модель процесса внедрения изменений была предложена Куртом Левиным в 1951 г., который предполагал, что этот процесс включает три основных этапа или стадии: «размораживание», «продвижение» и «замораживание». Со временем, предложенная Левиным модель немного усовершенствовалась:

«Любой человек, группа людей или организация, преуспевшие во внедрении изменений, обычно проходят три стадии — пробуждение, переходный период, ритуализация достигнутого. Границы между этими стадиями носят размытый характер, а их продолжительность в разных ситуациях может быть различной».

В настоящей статье основное внимание будет далее уделено стадии «пробуждения», ибо именно она является критичной с точки зрения успешного запуска программы изменений.

«Пробуждение»

Эта стадия начинается с момента, когда сотрудник получает уведомление об изменении. Примерами могут быть мастер, оценивающий новые способы организации работ, предлагаемые отделом качества, или торговый представитель, интересующийся тем, действительно ли ему следует заполнять новую форму опросной анкеты для покупателей, как того требует отдел маркетинга.

В обоих случаях, этих людей принуждают к переменам в работе, и они вполне законно интересуются тем, насколько предлагаемые изменения подходят для них. Таким образом, мы имеем дело с периодом реагирования, в течение которого люди взвешивают все за и против, чтобы выработать свое отношение к изменениям. В зависимости от результатов подобной оценки это отношение может быть позитивным, безразличным или негативным. Соответственно, реакцией людей будут энтузиазм, апатия или решительное отрицание. В зависимости от их реагирования на предлагаемые изменения людей можно подразделить на следующие три типовые группы.

Сторонники — те, кто видят очевидные преимущества предлагаемых изменений и с энтузиазмом поддерживают их внедрение. Они активно участвуют в проведении изменений и прилагают усилия для того, чтобы к ним приспособиться.

Амбивалентные — те, для которых преимущества и недостатки изменений кажутся равноценными. Поэтому сложившееся положение вещей представляется им менее рискованным, и они, в общем-то, страшатся любых изменений. Вместе с тем, если надавить на них посильнее, то они будут готовы смириться с переменами как с неизбежным злом. Они не станут оказывать сильного сопротивления переменам, но также и не проявят сильной в них заинтересованности. На деле они, скорее всего, будут просто дожидаться, пока их не проведут через стадию экспериментов, без которых они бы могли вполне обойтись.

Противники — те, чье отношение к возникшей ситуации является отрицательным, и они используют всю свою энергию на то, чтобы воспрепятствовать переменам. Они будут проявлять нежелание внедрять их, порой бунтовать против них, а когда потерпят поражение в своих усилиях, представлять себя в роли невинных жертв. Они станут постоянно выискивать мельчайшие ошибки, чтобы привлечь к ним всеобщее внимание. Противники никогда не будут искать способы приспособления к переменам. В лучшем случае они смирятся с ними, затаив при этом возмущение и обиду.

Люди, настроенные амбивалентно, и противники изменений, скорее всего, будут делать все от них зависящее, чтобы сопротивляться переменам. Например, мастер будет выискивать бесконечные поводы для дискредитации предлагаемой реорганизации. Если же ничего не поможет, то он будет действовать механически и безынициативно, выполняя лишь необходимый минимум того, что от него требуют. Иными словами, он будет всячески демонстрировать, что действует по принуждению, и от него бесполезно ожидать мотивированного участия. А чего еще можно было бы ожидать иного? Поэтому, если есть намерение изменить подобное механическое отношение к работе и добиться успеха, нужно готовиться к тому, что придется столкнуться с недовольством и ворчанием.

Таким образом, на стадии «пробуждения» главная задача руководителей заключена в создании на предприятии достаточно значительного количества сторонников перемен. Этой мерой предосторожности обычно пренебрегают руководители, которые не идут в своих действиях далее проведения общих презентаций предлагаемых перемен. На этом они считают свою задачу выполненной и, как в само собой разумеющееся, верят в то, что сумели убедить людей своей аргументацией.

К сожалению, в большинстве случаев такая вера оказывается иллюзорной, если не сказать наивной. Действительно, как сотрудники предприятия могут принять предлагаемые изменения или хотя бы понять их суть, если они не принимали никакого участия в изучении тех проблем, на решение которых направлены эти изменения? Сами менеджеры, будучи поставленными в подобные условия, обязательно потребовали бы, чтобы с ними обращались, как с разумными людьми, и привлекали к выявлению существующих проблем и поиску их решений.

Таким образом, первым и обязательным условием того, чтобы работники были заинтересованы в реализации предлагаемых изменений, должно быть их широкое вовлечение в процесс изучения существующих на предприятии проблем. В этом и состоит главная задача, которую обязаны решить руководители. В приведенном выше примере с мастером на производстве, если он не убежден в ущербности текущего состояния дел, реорганизация работы его участка будет казаться вздором.

До тех пор, пока торговый представитель не узнает, ради решения каких проблем от него требуют сбор данных о покупателях, он будет считать все это пустой тратой времени и прихотью руководства.

Успешное прохождение стадии «пробуждения» зависит также от наличия на предприятии достаточно мощных факторов, которые смогли бы сыграть роль механизма для запуска процесса реорганизации. К числу таких факторов обычно относятся следующие три:

— наличие недостатков, очевидных для работников и вызывающих недовольство среди них или хотя бы наличие риска возникновения подобной ситуации в будущем;

— нажим в пользу перемен со стороны хотя бы части местных неформальных лидеров;

— возможности получения сотрудниками персональных выгод от будущих изменений.

Опыт доказывает, что менеджеры склонны уделять повышенное внимание описанию тех выгод, которые сулят работникам перемены, хотя на деле фактор личной выгоды является наименее мощным и длительно действующим среди перечисленных выше трех. Сочетание первых двух, особенно в тех случаях, когда к ним добавляется и фактор личной заинтересованности сотрудников, оказывается наиболее сильным побудительным мотивом к проведению изменений.

Вот некоторые способы повышения заинтересованности сотрудников в изменениях:

Привлечение внимания работников к тем внешним угрозам, наличие которых оправдывает затраты усилий на проведение реорганизации.

Приведение примеров прошлых неудач, подтверждающих настоятельную необходимость внесения изменений в современную практику работы предприятия.

Предоставление сотрудникам возможности самостоятельно увидеть тот разрыв, который существует между существующей практикой работы организации и реальными внешними условиями ее существования (изменение состава и числа потребителей, конкуренция, требования законодательства и т.д.).

Предоставление сотрудникам возможности самостоятельно выявить те факторы, которые губительно сказываются на уровне эффективности компании.

Представление сотрудникам фактических данных о существующем контингенте потребителей и его изменениях по численности, размещению, характеристикам.

Представление сотрудникам фактических данных оценки компании в сравнении с ее конкурентами по результатам бенчмаркинга.

Представление сотрудникам результатов исследования причин недовольства потребителей работой компании.

Предоставление возможности прямого общения с потребителями, чтобы сотрудники могли получить представление об их отношении к характеру, достаточности и качеству услуг, предлагаемых компанией.

Предоставление сотрудникам возможности понаблюдать за существующей практикой работы в других организациях с тем, чтобы повысить их восприимчивость к новым идеям.

Проведение мероприятий, стимулирующих обсуждения ожидаемых перемен (конференции, учебные курсы, курсы повышения квалификации и т.д.).

Можно ли как-то воздействовать на перечисленные выше факторы? Стадия «пробуждения» может породить большую тревогу среди сотрудников. Действительно, когда ставятся под вопрос существующие методы и стиль работы, люди склонны к автоматическим реакциям и цепляются за привычные ориентиры, то есть у них срабатывает врожденное стремление к стабильности. Поэтому на данном этапе существуют значительные риски, особенно затрагивающие индивидуальные интересы сотрудников, которые также ставятся на карту.

Вот почему на этой стадии столь важно не жалеть сил и энергии на то, чтобы дать возможность всем заинтересованным сторонам досконально изучить новую систему ориентиров. Менеджеры порой считают это пустой тратой времени, но они не правы. Конечно эта работа требует значительного времени, но эти затраты безусловно окупятся в переходный период за счет устранения активного или пассивного сопротивления переменам. В результате значительно повышается вероятность успешного проведения изменений.

Так что же выгоднее — обойтись без стадии «пробуждения» и получить задержки в реализации проекта реорганизации или потратить время и силы на процесс «пробуждения» заинтересованности сотрудников к нему, после чего проект будет продвигаться к поставленным целям вперед быстро и гладко при минимальном сопротивлении сотрудников?

Возврат к проблемам, с которыми столкнулась Марианна

Итак, усилия Марианны были вполне разумными, а сама она полностью отдавалась работе на новой должности. Вместе с тем, результаты ее усилий нельзя было считать положительными, по крайней в тот момент, когда мы с нею временно расстались. Но принципы, рассмотренные выше, могут помочь лучше понять, что ей следовало бы делать совсем по-другому:

  • Марианна сосредоточила свое внимание почти исключительно на организационной стороне дела. Она рассматривала проблемы с технической точки зрения, обсуждала их с непосредственными коллегами, вырабатывала решения и действовала в соответствии с ними. Нельзя утверждать, что она работала плохо, но Марианна упустила из виду индивидуальное и коллективное измерения проводимой реорганизации.
  • Работники компании и руководители среднего звена не участвовали ни в постановке целей, к которым следовало стремиться, ни в определении ограничений, которые необходимо было принимать в расчет. Таким образом, без широкого понимания правильности постановки задач было невозможно обеспечить «пробуждение» заинтересованности в их решении.
  • Поскольку работники не были вовлечены в процесс разработки новых методов работы, они не воспринимали новые идеи.
  • У работников не было возможности открыто обсуждать с коллегами и руководителями риски, связанные с реорганизацией, сроки и подходы к ее проведению. В результате отсутствовал командный дух в коллективе.
  • Поскольку в коллективе отсутствовало широкое понимание стоящих перед компанией проблем и путей их решения, у работников складывалось впечатление, что все перемены происходят по прихоти одного человека. В связи с этим, люди либо бунтовали против них, либо апатично за ними наблюдали со стороны. Считая, что подчиненные естественным образом разделяют ее взгляды, Марианна слишком мало времени уделяла процессу пробуждения интереса сотрудников к реорганизации. В реальности оказалось совсем иначе, и теперь ей придется потратить много времени и сил на исправление отрицательных последствий негативного отношения работников и прокладку верного курса в направлении эффективных реформ.
  • Марианна нуждалась не просто в повиновении подчиненных, но в их активной поддержке. Однако она пренебрегла налаживанием подобного сотрудничества.
  • Внедрение новых методов работы происходило точно так же, как протекала повседневная работа организации. При этом упускалось из вида то обстоятельство, что проводимые изменения способны серьезно подорвать уверенность людей, которых они затрагивали, в устойчивости своего положения. Проведение реорганизации требует интенсивной и постоянной методической помощи и руководства вплоть до стадии ритуализации.
  • Информирование о проводимой реорганизации и внедрение изменений было поручено руководителям отделений. Возможно, такая практика была бы оправдана при решении повседневных задач менеджмента, но в случае организационной перестройки такое решение часто ведет к ошибкам. Продвижение изменений и управление ими должно происходить с активным участием высшего руководства или, по крайней мере, при его видимой поддержке, если эта работа поручена нижестоящим руководителям.

Заключение

Приводя пример с Марианной, авторы не имели намерения дискредитировать менеджеров, которые, подобно ей, сосредотачивают свое внимание на технических аспектах реорганизации и обходят стороной те стадии, которые естественным образом требуются для адаптации сотрудников к проводимым изменениям. Их цель заключалась в том, чтобы показать те сложные процессы, которые связаны с адаптацией к переменам, и доказать, что стадия пробуждения заинтересованности людей в изменениях нуждается в методически правильном и строгом управлении.

Авторы: Пьер Коллерет, Роберт Шнайдер, Поль Легри

/ Интернет-портал для управленцев /