Архивы Январь 2009

Проблема профилактики сползания карьериста

Автор: Михаил Ефимович Литвак, член-корреспондент Российской Академии Естественных наук, кандидат медицинских наук, один из самых известных психологов России. Материал опубликован на портале дистанционного образования www.elitarium.ru

Несколько слов руководителям-карьеристам, у которых дела идут довольно успешно, и тем, кто станет руководителями. Будьте бдительны! Когда дела идут хорошо можно незаметно сползти с занимаемой позиции. Вот вам некоторые подводные рифы и течения, которые незаметно производят эти превращения.

1. Обилие представительских функций. Приходится присутствовать на массе совещаний, заседаний, участвовать в работе множества комиссий, организовывать банкеты и вечера отдыха.

2. Лесть и восхищение. Следует помнить, что льстец обманет, а восхищающийся предаст.

3. Обилие текущей работы. Здесь вам помогут секретари, референты и заместители.

4. Жажда признания вышестоящих карликов, или синдром Высоцкого. Мне представляется, что много гениев, известных и неизвестных, у нас гибнет или делают меньше, чем могли, из-за того, что не могут обойтись без признания власть имущих. Ведь Высоцкий был признан народом, но все же переживал из-за того, что не имел соответствующего документа. Те же муки испытывал Пушкин из-за того, что его назначили на очень маленькую должность. Примеры можно продолжить. Этот синдром отнимает много душевных сил (душит обида, когда не признают твоих заслуг). Зря тратятся время и средства для добычи блестящих камушков. Меня давно уже беспокоит проблема этой сорочьей психологии, которая замедляет личностный рост и приводит к болезням. Посмотрите на визитные карточки многих добившихся формального успеха людей. Там уже их имени некуда ставить. Начинаешь сомневаться, а есть ли у них успех фактический. К сожалению, эта болезнь и у меня протекает в хронической форме, а иногда и с обострениями. Так и хочется сообщить на весь мир, что еще и… Не буду перечислять всех своих регалий. Получение их отняло у меня много времени и сил. Лучше бы еще пару книг написал. Но зато хочу отметить, что я уже не преподаватель Ростовского государственного медицинского университета. Я уже не президент Северо-Кавказской психотерапевтической ассоциации. Думаю, что скоро я уже не буду главным психотерапевтом Ростовской области.

5. Боязнь неудач. Тренер-карьерист смог создать дружную команду, которая заняла второе место в высшей лиге. Шло время. Несколько лет они держались на втором месте. Ведущий состав практически не менялся. Каждая игра была ответственная. Вводить новых игроков в основной состав он не решался. Молодые талантливые игроки, не дождавшись своей очереди, уходили в другие коллективы. Роптал и основной состав. Их время уходило, и шансов попасть в сборную страны оставалось все меньше. Но как-то так случилось, что несколько ведущих игроков получили травмы, несколько ведущих спортсменок ушло в декретный отпуск. Он вынужден был практически заменить весь основной состав. Команда быстро спустилась очень низко. Так он стал прикладываться к бутылке. Вскоре его уволили. В общем, иногда, чтобы подняться на более высокую вершину следует спуститься чуточку вниз, но вперед.

Мы как-то привыкли к тому, что незаменимых людей не бывает, а сообщество рассматриваем как булыжную мостовую. Выпал один булыжник — вставляем вместо него другой. Это было бы прекрасно, если бы так могло быть. Ведь каждый из нас создан в одном экземпляре. С точки зрения истины, правильнее было бы говорить о том, что каждый человек абсолютно незаменим. В. Франкл предлагает рассматривать сообщество как мозаичный рисунок, где каждый кусочек мозаики неповторим. Такой поход заставляет нас бережно и даже трепетно относиться друг другу. Это не значит, что не нужно увольняться, что нельзя разводиться. Это не значит, что нельзя увольнять, что нельзя прогонять людей. Но прежде чем это сделать, нужно крепко подумать. Ведь обойтись друг без друга мы не сможем. Ведь вместо ушедшего нужно будет найти другого. И неизвестно, будет ли другой лучше, если и прежний был вроде бы ничего. В этой связи становится ясна решающая роль руководителя в сообществе, ибо он находится в центре этого рисунка. Только руководителю нужно, чтобы его группа была коллективом, только он изначально заинтересован в укреплений группы, и только он один может это сделать. Роль руководителя трудно переоценить.

В качестве иллюстрации хочу привести пример одной производственной группы, развитие которой я наблюдал много лет. Там было 8 ступенек роста. Так менялись только руководители, все, даже те, кто был на нижних ступенях иерархии, практически не менялись, даже те, кто находились на нижних ступенях. Эта группа входила в мощную престижную организацию. Вначале группу принял руководитель достаточно большой высоты. Стиль управления у него был жестко автократический. Из членов группы кто подрос, кто распрямился, а кто и ушел. Показатели несколько возросли. Но через пять-шесть лет стало ясно, что он не меняется. Его подчиненные, стоящие на одну-две ступеньки ниже, к этому времени могли уже предсказать каждое его слово, когда он говорил. Они могли предвидеть любое действие. Вначале его восторженно приняла карьеристская группа. Но как только он стал тормозить ее рост, она вступила с ним в конфликт. Показатели расти перестали, и вскоре группа по основным показателям оказалась в числе аутсайдеров.

Но среди аутсайдеров это была лучшая группа. Его попытались карьеристы снять. Но им это сделать не удалось, хотя какое-то время он висел на волоске. Ну не знали они, что некомпетентность не является основанием для увольнения. Естественно, организация его поддержала, и он еще лет десять руководил группой. Карьеристы продолжали с ним бороться, укрепляя его влияние. Я посоветовал прекратить борьбу и начинать его расхваливать, где только можно, и ругать его начальника. Через полгода такой политики его сняли. Случилось это после того, как они написали жалобу на вышестоящего начальника, который преследует их руководителя и придирается к нему по пустякам. Конечно, ему не поверили, что не он организовал эти письма. Была направлена беспристрастная комиссия, которая выявила полный застой. Начальник был снят. Как обычно бывает в таких случаях, нового начальника прислали со стороны. Этот оказался алкоголиком, и стиль управления у него был либерально-попустительским. Коллектив вздохнул свободно. Карьеристы занялись своими делами. Культурники блаженствовали, так как их оставили в покое. А про алкоголиков я уже и не говорю.

Производственные показатели неожиданно пошли в гору и увеличились по сравнению с прежним начальником чуть ли не второе. Но исчезло общее направление деятельности. Вы уже поняли, что рост общих показателей получился за счет трех карьеристов, которые действовали каждый в своем направлении. Какое-то время алкоголик пытался что-то сделать, добиться какой-то единой линии, но у него ничего не получилось, ибо открытый конфликт все бы вскрыл. Через какое-то время он вообще перестал вникать в дела. Надо сказать, что ядро самой группы было непьющим. К власти не рвались, недоразумения улаживали между собой. Так случилось, что через 10 лет такого управления он умер во время праздника.

Возглавил группу один из трех карьеристов. Показатели стали вообще фантастическими, численность сотрудников возросла втрое. Деятельность стала подчиняться единой цели. Быстро укрепилась материальная база, наладились межгрупповые связи. Коллектив получил общероссийское и международное признание. А что случилось с остальными двумя карьеристами? Правильно. Они ушли из коллектива и занялись своими делами, но связь с родным коллективом не потеряли, помогают ему, чем могут. И родной коллектив оказывает в случае нужды необходимое содействие. Все деловые и дружеские связи сохранились. Карьерист с карьеристом никогда не поссорятся, ведь каждый из них строит самого себя, создает свою вершину.

А теперь давайте снова вернемся к проблеме профилактики сползания карьериста. Когда ты не меняешься, окружающие могут довольно долго этого не замечать. Но ты-то всегда при себе. Не скучно ли делать все время одно и то же, даже если оно дает эффект?

Загляните в будущее. Рано или поздно, но это благополучие исчезнет, если все останется по-прежнему. Одна женщина неплохо подрабатывала тем, что вручную делала одну швейную операцию, и была очень довольна жизнью. Через некоторое время появились швейные машины, которые делали эту операцию автоматически. Ее услуги оказались ненужными. Уже при мне многие машинистки лишились своей работы, ибо прозевали появление компьютеров. Теперь их высокая квалификация, связанная с умением вставить фамилии иностранных авторов в русский текст, стала просто ненужной.

Что-то менять надо, даже когда все в порядке, когда очень не хочется что-то менять. Ведь внедрение нового всегда связано с риском и дополнительной работой, а тут действительно все хорошо. Но, как говорил Ф. Франкл, нельзя почивать на лаврах. Развитие не остановишь. Даже если ты не снижаешь уровень своей работы, но остаешься на месте, то тогда мир со своими карьеристами тебя обходит, и через какое-то время ты остаешься позади ситуации. Вроде бы делаешь свое дело не хуже чем раньше, а начинаешь попадать в отстающие. Довольно долго это для окружающих может оказаться незамеченным, но ты-то сам замечаешь, что остановился в своем развитии, а если не замечаешь, то возникает какое-то неосознаваемое чувство тревоги и скуки. Даже если окружение возле тебя все время меняется и не возражает против твоей работы, но есть один человек, который всегда присутствует при твоих делах, — это ты сам. Многие не хотят прислушиваться к своему голосу. Через какое-то время от тебя начинают разбегаться карьеристы, потом ты надоедаешь даже льстецам и можешь незаметно для себя скатиться в алкогольную группу, не меняя своего формального социального статуса.

Эти соображения у меня возникли лет 10 назад, когда я был довольно успешным психотерапевтом и даже уже защитил кандидатскую диссертацию, да и неплохо читал лекции.

Так вот, читаю я лекцию врачам. Большая часть группы интенсивно записывает, проявляя при этом большой интерес. А один очень толковый курсант не записывает, пытается незаметно читать книжку и каждые 5—10 минут делает небольшие пометки в тетради. Я поинтересовался, в чем дело. Оказалось, что он был у нас на специализации 5 лет назад, очень подробно записал эту лекцию, а сейчас делает отметки в тех местах, где замечает что-то новое. Мне стало стыдно. Но это оказалось очень полезным для меня. Я в корне поменял стиль чтения лекция и проведения занятий. Но этот факт заставил меня проанализировать и прошлые свои неудачи. И все они произошли потому, что я остановился в своем развитии. Но получить обратную связь от членов формальной группы очень трудно. Ведь все слушатели факультета повышения врачей находятся в зависимости от преподавателя и правды говорить не будут. Но ведь мне в свое время давала обратную связь только неформальная группа.

Сейчас я внимательно слежу за собой и стараюсь в свою работу вносить постоянно что-то новое. Более того, периодически нужно менять или сферы деятельности, или коллективы, в которых ты работаешь. И не жду, когда от меня начнут разбегаться люди. Пишу еще это и для того, чтобы попросить прощения у тех, кого считал предателями, и поблагодарить их за то, что они не побоялись пощипать мне перья. Сейчас у меня со всеми ними хорошие отношения, и я понимаю, что им я обязан последующим своим развитием. Благодаря этому «предательству» я стал писать книги, заниматься не только психотерапией, но и социологией и психологией. Да и сейчас намечаются новые формы работы. Я всегда, не торгуясь, принимаю предложения, которые связаны с незнакомой для меня работой, а на занятиях могу прекратить изложение намеченного материала, если кто-нибудь из слушателей задал интересующий его вопрос.

В общем, нужно все время расти. Некоторые психологи считают, что человек не должен более 5—7 лет находиться на одной работе. Он должен двигаться или по горизонтали, или по вертикали. Можно и скатываться с вершины, но только не назад, а вперед. К сожалению, для многих их жизненный путь представляет не что иное, как путь Сизифа. Он забирается на гору, не доходит до вершины и скатывается назад, потом лезет опять на ту же гору. И так всю жизнь!

Вы хотите спросить, а как поступаю я. Да так же, как и пишу. С 1994 года я периодически пишу заявления об увольнении, но меня уговаривали остаться. Конечно, и я опоздал с уходом на пенсию. Хотел я это сделать ровно в 60, но опять позволил себя уговорить остаться. Но я взял творчески отпуск на год. Защитил докторскую диссертацию за это время. Правда, она оказалась пока не утвержденной. Немного поработал после отпуска. А потом клиника сгорела. Я организовал работу цикла психотерапии и медицинской психологии и в середине 2001 года уволился. Но и сейчас, когда меня приглашают в мой родной университет, я не отказываю моим друзьям. Сейчас мой преемник внедряет новые формы работы, к моему удовольствию, а я ему помогаю, чем могу. Но и сам без дела не остался. Конечно, я бы мог еще успешно поработать несколько лет. Но ему бы закрыл туда дорогу. Может быть, через несколько лет он и потерял бы интерес к этой работе. Уходить нужно не только тогда, когда ты стал тормозом, но уходить нужно и тогда, когда ты все взял, что мог взять и еще тормозом не стал. Дай это взять и другим. Уходить нужно и тогда, когда группа не берет у тебя то, что ты ей хотел и мог бы дать. Иначе это будет тормозить тебя. Уходить нужно туда, где принимают твои разработки. Многие умные, даже патриотически настроенные люди так и поступают. К сожалению, нередко они оказываются за рубежом. Я их не осуждаю. Ведь не расти они не могут! Мне вспоминается карьера нашего хоккейного вратаря Владислава Третьяка. Ведь в сборной был, по-моему, около 15 лет. Он давно получил все награды, которые можно было получить. Но тогда он не мог пойти в профессионалы. Может быть, это его как-то извиняет. Но хотел он или не хотел, но нескольких талантливых вратарей он загубил, так как при нем у них не было шансов расти, стать вратарем сборной, получить опыт международных встреч. А когда он ушел из сборной, их время уже было упущено.

Люди старше 60, особенно руководители, научные работники и преподаватели высшей школы, в том числе и работающие заведующими кафедрами! Подумайте, не пора ли вам заняться чем-нибудь другим и освободить дорогу молодым. Неужели вам больше нечем заняться, как читать по много лет одни и те же лекции. Да, они хороши, может быть, ваши преемники на первых порах будут делать это хуже. Но помогите им подняться. Уйдите с дороги, дайте им выпрямиться. Они тогда внесут новую струю. Но этот контингент меня читает. Но я призываю к этому и своих молодых читателей. Когда вы станете старше и не сможете отвечать духу времени, не держитесь за свои прежние должности.

Жизнь — штука жесткая, и как бы ты ни крепился, с возрастом ты волей-неволей из карьериста превращаешься в культурника. Вот тут и важно правильно выбрать момент ухода. Уходить нужно обязательно. Общество установило возрастные критерии. При сомнениях следует придерживаться их. Здесь я хочу привести пример одного видного психиатра, создателя современной клинической психиатрии Эмиля Крепелина. В возрасте 60 лет он подал в отставку, находясь в полном расцвете своих сил и расцвете клиники, которой он руководил. Когда его коллеги-подчиненные спросили, почему он уходит, когда совершенно незаметны признаки его несостоятельности. Он на это ответил, что хочет уйти тогда, когда только он один замечает свою несостоятельность. Хуже будет, если он уйдет тогда, когда все будут замечать его несостоятельность, а он один замечать ее не будет. Кстати, уже после ухода на пенсию он создал лучшие свои произведения, которые не потеряли своей актуальности и в настоящее время. В общем, лучше уйти чуточку раньше, чем чуточку позже. Ведь если ты застрял на одном месте, то тебя или столкнут в кювет, или просто обойдут. Законы жизни не знают исключений.

Новости публикуются с разрешения БКГ
www.bkg.ru

Общение с трудными людьми

Автор: Сергей Юрьевич Ключников, практический психолог, академик Российской академии естественных наук (РАЕН), член Союза писателей России и Российского союза журналистов. Материал опубликован на портале дистанционного образования www.elitarium.ru

Мы легко отражаем удары одного типа, но пропускаем другие. У каждого человека есть свои слабо защищенные психологические зоны, своя ахиллесова пята. Каковы причины их появления? Чем обусловлена человеческая незащищенность перед лицом агрессии? Почему появляется все большее количество незащищенных людей? Перечислим основные причины, приводящие к психическим травмам:

— Болезненная привязанность к себе, эгоцентризм, искривляющий весь процесс восприятия мира. Каждый из нас сталкивался с людьми, относящимися к миру либо надменно, либо излишне боязливо и осторожно. Когда такой человек получает сигнал о том, что мир и люди в той или иной степени не принимают его, для него эта информация оказывается крайне болезненной и тогда почти любые виды взаимодействия с людьми могут рассматриваться как агрессия и удары.

— Повышенная агрессивность, побуждающая человека, переполненного этими чувствами, нападать на других людей, вызывать у них ответную агрессию, получать законную сдачу и страдать от обратных ударов, если они окажутся сильнее, чем он рассчитывал. Многие психические травмы, полученные человеком, имеют давние корни, объяснимые его собственной агрессивностью.

— Излишняя уступчивость, слабость, покорность, заставляющая человека внутренне сжиматься, съеживаться на психологическом уровне. Практика жизни показывает, что демонстрация слабости и покорности, привычка уступать в ответ на давление агрессора никогда не способны его умиротворить. Слабость лишь разъяряет людей с психологией, склонной к насилию.

— Готовность встречать в жизни только хорошее к себе отношение, непонимание того, что люди, встречающиеся на пути, не обязаны вас любить, а неприятные обстоятельства, с которыми вам иногда приходится сталкиваться, не обязаны предупреждать вас о своем существовании. Как правило, это свойство присуще людям в раннем возрасте, в юности и молодости, но затем жизнь жестоко наказывает за подобную наивность.

— Болезненная психологическая чувствительность и тонкокожесть, с которой человек рождается и которая предопределяет его болезненную реакцию на, казалось бы, самые незначительные касания жизни. Это свойство приводит к тому, что на хрупкой пленке сознания остаются отпечатки ударов и неприятных воздействий, полученных при общении с людьми. В дальнейшем эти отпечатки не растворяются и не стираются под другими следами, которые оставляет в душе человека жизнь, тренирующая его на выносливость, но фиксируются и закрепляются еще прочней. Человек начинает смотреть на мир через призму своей ранимой психологической кожи и воспринимает его как сплошную угрозу и боль.

— Психологические травмы, которые оказались настолько сильными, что деформировали сознание человека, не сумевшего своевременно защитить себя и теперь всякий раз. когда возникает ситуация, хотя бы от части похожая на ту прежнюю, травмирующую, человек начинает с новой силой испытывать боль и отрицательные переживания.

— Отсутствие цели, проявляющееся как хаотичное поведение, лишенное четкой логики и устремленности, и лишающее человека вполне конкретной энергии защиты, хорошо знакомой всякому устремленному человеку. Люди, плывущие по течению, гораздо чаще открывают себя разнообразным влияниям и ударам, нежели те, кто непрерывно устремляется к цели, подобно стреле.

— Слишком серьезное отношение к самому себе, чрезмерная чувствительность к отношению других людей к собственной личности, недостаток чувства юмора. Такие люди склонны преувеличивать любой пустяк, прокручивая в сознании любое сказанное против них слово, крайне болезненно воспринимают даже самые незначительные насмешки, не умеют разряжать ситуацию с помощью волшебной энергии улыбки и хорошей шутки.

— Стереотипное восприятие жизни, склонность видеть мир, людей и человеческие конфликты стандартизированным образом. Любое неожиданное событие, окрашенное в темные тона, становится для людей этого склада проблемой, болью, ударом. Люди со стереотипным восприятием могут очень уверенно чувствовать себя в хорошо знакомой обстановке, но как только правила игры меняются, они начинают ощущать себя беспомощными и незащищенными.

— Недостаточный навык общения, отсутствие светскости и практического опыта соприкосновения с уверенными людьми, незнание правил, по которым строятся контакты. Люди этой категории обычно малоконтактны и чувствуют себя крайне уязвимо и незащищенно, когда выходят из своей изоляции в какое-либо общество.

Обретение защищенности возможно только при устранении этих причин.

Общение с «трудными людьми»

С конфликтными людьми пересекается другая группа, так называемые «трудные люди», с которыми в жизни каждый из нас встречался. Этот термин был введен в употребление американским психологом Р. М. Бремсоном, который так и назвал свою книгу: «Общение с трудными людьми». Опираясь на этот труд, можно выделить несколько типов людей, общение с которыми может легко переходить в конфликт, агрессию, вызывать отрицательные эмоции и порождать проблемы. Среди них присутствуют две большие категории:

I. Активные конфликтанты:

— Агрессивисты, подразделяющиеся на такие категории, как «паровые катки», или «шермановские танки» (грубые бесцеремонные люди, действующие напором и яростью); «снайперы» (люди, любящие говорить колкости, иронизировать, издеваться, плести интриги или махинации); «взрыватели» (люди, склонные к вспышкам агрессии не по злобе, а в силу особенностей взрывного быстро возбудимого темперамента и неустойчивого настроения).

— Всезнайки, убежденные в своем превосходстве над другими и проявляющие себя либо как «бульдозеры», расталкивающие всех, возникающих на их пути, либо как надутые «пузыри», переполненные сознанием свой сверхосведомленности и «чувством собственной значимости».

— Максималисты, настаивающие на своем до конца и требующие от других удовлетворения собственных желаний и уступок, даже когда в этом нет необходимости.

— Скрытные, держащие все отрицательные чувства в себе, но в самый неожиданный момент выпускающие их на вас в агрессивной форме.

II. Пассивные конфликтанты:

— Жалобщики, предпочитающие обвинять судьбу и сетовать на обстоятельства вместо того, чтобы действовать;

— Молчуны, из которых не выжмешь слова, и которые любят своим молчанием выводить из себя других людей, остающихся в недоумении, почему они молчат;

— Сверхпокладистые, всегда говорящие «да» и обещающие поддержку: но, тем не менее, в решающий момент склонные к уклонению от обещаний;

— Вечные пессимисты, всегда предвидящие неудачи и любящие об этом говорить вслух, как бы программируя у других людей подобный поворот событий (они испытывают большой дискомфорт и беспокойство, когда говорят о чем-то в утвердительной форме);

— Нерешительные («стопоры»), боящиеся принять какое-либо решение из-за страха ошибки и потому откладывающие его до самого последнего момента;

— Невинные лгуны, опутывающие каждое свое действие такой мощной системой лжи, что невозможно понять суть дела;

— Ложные альтруисты, на внешнем уровне делающие вам или другому человеку добро, но в душе сожалеющие об этом и периодически выплескивающие свое недовольство, требуя компенсации за свой альтруизм.

Чтобы защититься от «трудных людей» полезно преодолеть самые разнообразные отрицательные чувства, возникающие при общении с ними, что вполне объяснимо: ведь любой трудный человек несет в себе сильный отрицательный заряд, который легко передается нам. Если вы почувствовали, что имеете дело с трудным человеком, вы должны немедленно взять свои эмоции под контроль и внутренне собраться, мобилизоваться. Затем подумайте: нужен ли вам этот контакт и головная боль или нет? Если нужен, но не настолько, чтобы переживать большие проблемы из-за этого общения, то, может быть, имеет смысл вовремя уклониться от контактов? Но если нужен, тогда, сохраняя равновесие, попробуйте подобрать ключ к каждому из типов. Войдите в подобное ключевое состояние, с кем бы вы ни имели дело.

С активными конфликтантами вам нужно быть сильным, спокойным и уверенным человеком, проявлять на начальном этапе разумную сдержанность и в дальнейшем в случае необходимости дать бой.

С пассивными конфликтантами ключевым настроением с вашей стороны будет терпение и гибкость, позволяющие вытащить их из скорлупы конфликта. Полезно задать себе вопрос: в чем причина «трудности» этого человека, почему он стал таким? Если в ваших силах устранить эту причину, обязательно сделайте это. Попытайтесь также понять, всегда ли он труден или только во время общения с вами? Но тогда, может быть, в этом есть какая-то вина или ошибка с вашей стороны, которую нужно понять и устранить. Затем вам нужно выбрать правильную стратегию поведения с этим человеком и последовательно ее осуществлять. Если вы хотите успеха, не поддавайтесь энергии «трудности» и «тяжести», излучаемой этим человеком. Напротив, попытайтесь зарядить его более «легкой» энергией, прямо противоположной основному качеству трудного человека с учетом его разновидности.

Агрессору противопоставьте спокойствие силы, за которой должна угадываться ваша способность в случае крайней нужды выдать гораздо более мощную агрессию, пока умело придерживаемую вами или «срезать» его убийственным юмором.

Всезнайке можете противопоставить иронию или демонстрацию еще большей осведомленности с вашей стороны, высказываемую с подчеркнуто-скромной интонацией, на фоне которой его самоуверенность выглядит комично.

Максималисту продемонстрируйте выдержку и терпение, на фоне которых его завышенные требования не будут выглядеть серьезно.

Скрытному и неожиданно взрывающемуся человеку покажите, что вы абсолютно открыты и не стремитесь к каким-то интригам или манипуляциям в его сторону.

Жалобщика ободрите и немного пошутите над его привычкой воспринимать все в мрачных тонах, обвиняя других.

Молчуна попытайтесь разговорить, найдя взаимно интересные темы.

Сверхпокладистого человека попробуйте поймать на нереальности и недостаточной искренности его обещаний и добейтесь от него не механического, а полностью ответственного отношения к своим словам, заставив его зафиксировать внимание и несколько раз осознанно повторить, чего же он вам на самом деле обещает.

Яд, вырабатываемый пессимистом, можно нейтрализовать лекарством оптимизма, который вы должны излучать в общении с ним. Только старайтесь уважительно относиться к причинам, породившим его пессимизм: в противном случае вы очень легко можете оскорбить его ранимую личность.

С нерешительным также полезно вести тактику ободрения и настройки на укрепление воли — такого человека нужно специально тренировать.

Невинных лгунов нужно разоблачать, делая это изящно и тонко и подключая к данному процессу других людей.

Ложному альтруисту надо уметь показать небескорыстный оттенок его внутренней психологической бухгалтерии и привести ему несколько ярких аргументов морального плана.

Американский психолог Д. Г. Скотт в книге «Способы разрешения конфликтов» выделил несколько наиболее действенных методов общения с «трудными людьми»:

1. Осознайте, что человек труден в общении и определите, к какому типу людей он относится.

2. Не попадите под влияние этого человека, его точки зрения, мироощущения: сохраняйте спокойствие и нейтралитет.

3. Если вы не хотите уклониться от общения с таким человеком, постарайтесь поговорить с ним и выявить причины его «трудности».

Постарайтесь найти способ удовлетворения его скрытых интересов и нужд. Используйте совместный подход к разрешению конфликтов, которые начинают вырисовываться после отнесения поведения трудного человека к определенному типу, его нейтрализации и взятия под контроль».

Новости публикуются с разрешения БКГ
www.bkg.ru

Законы психологической защищенности

Автор: Сергей Юрьевич Ключников, практический психолог, академик Российской академии естественных наук (РАЕН), член Союза писателей России и Российского союза журналистов. Материал опубликован на портале дистанционного образования www.elitarium.ru

Потратив на изучение этой темы много лет, проконсультировав множество людей, я, как мне кажется, постепенно увидел основные психологические законы, регулирующие процесс отражения ударов. Мне кажется, что эти законы объективны и существуют вне зависимости от сознания человека, однако работать они начинают все-таки в зависимости от уровня его сознания. Это не какой-то интеллектуальный парадокс, но факт, с которым мне приходилось встречаться сотни, если не тысячи раз. Рассмотрим данные законы.

Закон первый: Для наилучшего отражения ударов защищенность должна быть избыточной, а защита адекватной

Для того чтобы жить без невыносимых проблем и упруго парировать угрозы на улице, хамство на работе и насмешки дома, требуется и защищенность и защита. Если в психологическом арсенале человека есть множество изощренных психотехник, но его общая защищенность, то есть запас жизненной силы, находится на нуле, то перед нами тип информированного слабака. Если же человек силен и уверен в себе, но при этом не знает ни одной техники и на все удары реагирует только одним способом: не замечает их, то перед нами тип грубого силача, своего рода психологического носорога. И то и другое не есть хорошо. Поэтому нужен здоровый баланс между силой и умением.

Почему же сила защищенности должна быть избыточна? Потому что в этом случае она играет не только отражающую, но и профилактическую роль. Если человек брызжет силою и уверенностью в себе, то кто захочет на него нападать? Победа наполовину одержана еще до сражения, что на Востоке считается высшим пилотажем искусства битвы. И даже когда нападение произошло, и удар пришелся по избыточно мощной ауре, то столкновение быстро прекращается. Правда, моська, скорее всего, продолжит свой лай, но слон, мирно щиплющий травку, может позволить себе просто ее не замечать. Избыточная защищенность дает возможность человеку тратить на отражение ударов минимум напряжения и энергии — ведь даже по законам физики рост мощности уменьшает силу напряжения.

Почему же защита должна быть адекватной удару или нападению? Во-первых, потому, что обычно удар или нападение носит разовый быстро проходящий характер, и не стоит в ответ напрягаться так, как если бы вы имели дело с постоянными военными действиями. Во-вторых, не стоит стрелять из пушек по воробьям. Зачем специально напрягать себя сверх меры, когда у вас еще в запасе бронежилет общей защищенности?

Закон второй: Сильный в драку не пойдет, его драка обойдет

Профилактика нападения — это все-таки искусство более высокого порядка, нежели умение грамотно вести психологическую войну. Конечно, всегда важна цена, которую мы платим за мир. Если мы, чтобы избежать неприятного для себя ощущения борьбы, то и дело заключаем с каждым хамом и манипулятором невыгодный для себя «Брестский мир», то это не решает проблему. Агрессора невозможно умиротворить по определению, да и себе мы наносим подобными излишними компромиссами ненужные травмы. Потому мирная стратегия поведения должна иметь подтекст силы. Мы должны научиться так общаться с людьми, чтобы они чувствовали нашу силу и понимали, что имеют дело не с беззубыми пацифистами, а с сильными и уверенными людьми, способными за себя постоять.

Что представляет собой подобная защищенная сила, отводящая конфликты? Она является сплавом мудрости, предвидящей возможность нападения и заранее принимающей меры, обаяния, которое создает вокруг человека такую атмосферу, что на него не хочется нападать, и уверенной мощи, включающей в себя волю, парирующую атаки, достаточно высокую самооценку, не поддающуюся прямому влиянию, умение не лезть за словом в карман, хорошее чувство юмора как в отношении других людей, так и в отношении себя. Человек, излучающий такую силу, очень далеко отводит от себя многие виды конфликтов и нападений. Драка как разновидность грубой агрессивной энергии обходит его даже на тонком уровне.

Закон третий: В конфликтах страшны не столько прямые удары, сколько их хронические последствия

Жесткий психологический удар, даже если он сильный и неожиданный, может серьезно повредить нашу личность и ухудшить состояние, но он редко за один раз ломает внутренний стержень человека. Если он — явление одноразовое, то следы, оставленные им, постепенно затягиваются. Но если вы получили несколько сильных ударов подряд или же вы в течение длительного времени подвергались мелким, но настойчивым издевательствам, провокациям, манипуляциям, тогда полученная душевная рана начинает кровоточить постоянно. Возникает психологическая травма, что угадывается другими людьми и периодически провоцирует их на агрессию, насмешку, грубость, щелчки именно по этому слабому месту. Рана не заживает, с одной стороны, из-за этих внешних воздействий, а с другой — из-за депрессивных переживаний человека, изнутри разъедающих его душевную ткань и усиливающих травму. Многие психологические проблемы, переживаемые человеком — это своего рода удары, растянутые во времени, или, говоря медицинским языком, хроника, которая лечится труднее, нежели острые заболевания. Потому без серьезной работы по избавлению от душевных травм вы никогда не сможете обрести истинную защищенность.

Закон четвертый: Человека можно психологически «пробить», но невозможно сломать до конца без его согласия

Каждый из нас может получить неожиданный удар или просто встретить агрессивного и одновременно более сильного человека, нежели мы. Возможно, что испытания, выпадающие на нашу долю, окажутся более тяжелыми, нежели мы сможем вынести. Они пробивают нашу личность и ауру. Однако стержень человека невозможно сломать внезапно и за один раз — он находится слишком глубоко. Чтобы сломать человеческую личность, требуется согласие человека, хотя бы даже бессознательное. Если вы будете отстаивать себя и свое достоинство, до конца сломать вас невозможно. Как хорошо сказал на эту тему Хемингуэй: «Человека можно уничтожить, но его нельзя победить». Потому если хотите сохранить целостность своей личности в критических и экстремальных ситуациях, учитесь стоять до конца и не соглашаться на поражение и уступку даже на бессознательном уровне.

Закон пятый: Внутренняя психологическая опора всегда прочнее любых внешних опор

Когда на вас часто нападают и вам начинает не хватать сил, вы обычно теряете равновесие и пытаетесь искать поддержку и опору вовне. На какое-то время вам это удается, но затем по тем или иным причинам внешняя поддержка прекращается, и человек теряет равновесие вновь. Наилучшим вариантом опоры и защиты будет внутренняя опора человека, которая предполагает обращение в трудный момент к серьезным психологическим и духовным целям и ценностям. Внешняя поддержка человека, подвергающегося ударам и нападениям, может быть очень эффектной и впечатляющей, но она непрочна, а внутренняя опора при всей внешней хрупкости и непрезентабельности, оказывается очень реальной и прочной.

Закон шестой: Страшна не слабость и незащищенность, а нежелание ее побеждать

Вы можете быть очень слабым человеком и обладать хрупкой болезненной психикой, но если вы будете сознательно работать над собой, это будет для вас менее опасно, нежели если вы будете сильным и уверенным существом, прекратившим работу над собой. Прикладывая старание, энергию и волю, можно из слабости выковать силу, но если не прикладывать никакой силы, то можно растерять природные данные.

Закон седьмой: В процессе реальной жизни неполная открытость не дает человеку истинную защищенность

Если вы превратили свою жизнь в сплошную защиту, ничего хорошего в этом нет — вы прекращаете здоровый обмен энергией и информацией, превращаетесь в вечно отстающего ретрограда, обкрадывающего себя, и лишенного живого опыта. Если вы приняли модную среди псевдоэзотериков и биоэнергетиков идею, что при чистом сердце защищаться вообще не нужно, то вы стали открытой площадкой для всех ветров и влияний жизни. Вы действительно уверены, что ваше сердце является настолько чистым, а сознание таким мудрым, что добровольно отменили в своем организме всякий иммунитет? Тогда ваши действия напоминают поведение некоего фантастического государства, распустившего свои пограничные войска, ликвидировавшего границы и таможню. Как вы думаете, в этом случае через границу хлынут прежде всего хорошие люди? Нет, миф о том, что защищаться вредно, сам очень вреден.

Можно отчасти согласиться с теми людьми, которые утверждают, что не нужна постоянная защита, если понимать под ней специальный прием, возводящий постоянный щит вокруг личности, закрывающий доступ нежелательной информации. Однако щит постоянной защищенности как естественного психологического иммунитета от агрессии и зла очень необходим. А специальные приемы полезны только в конкретных ситуациях.

Итак, постоянная защищенность нужна всегда. Это означает, что личность человека должна быть целостной, аура плотной и прочной, завершающаяся заградительной сетью, крепко охраняющей человека от ударов и нападений, подобно государственной границе. Но приемы защиты могут и должны периодически меняться и чередоваться в зависимости от того, с кем человек имеет дело. С близкими друзьями достаточно просто быть сильным, защищенным, но открытым человеком, не пользующимся никакими специальными методами защиты. При общении с врагами нужна и защищенность и защита, основанная на чередовании разных приемов, то есть на принципе полной закрытости. В целом в жизни нужен разумный баланс между закрытостью и открытостью.

Черты и качества защищенной личности

По-настоящему защищенный человек не может быть зацикленным на себе эгоцентриком, махровым эгоистом, замкнутым интровертом. Он обладает здоровой открытостью миру и способен легко устанавливать отношения с внешним миром, с людьми и со своим ближайшим окружением. Контактность, открытость, доброжелательность в общении помогают ему свободно притягивать к себе все новых друзей, которые защищают его в трудную минуту.

Защищенный человек сумел обуздать в себе глубинную агрессивность, и потому в отношениях с людьми он не склонен делать резкие движения и наносить необдуманные удары, неизбежно вызывающие ответные действия. Он преобразил свою врожденную агрессивность в твердость и волю к достижениям. Он добродушен и снисходителен, но за этими свойствами у него где-то в глубине скрыт мощный стержень, внутренняя сила, которая выходит на поверхность только в случае, если возникает реальная опасность.

Защищенный человек опирается не столько на отношение других людей к самому себе, сколько на то, как он сам относится к собственной личности и поведению. Он самодостаточен или стремится быть таковым, и в ходе общения умеет опираться на самого себя, не ища постоянной поддержки извне. Он не боится высказывать свою точку зрения, даже если она расходится с мнением большинства. Он умеет отстаивать собственные интересы, опираясь на кодекс чести. Он способен принимать решения и нести за них разумную ответственность.

По-настоящему защищенный человек не склонен к болезненному самокопанию и мысленному анализу чужих мнений по поводу собственной персоны. Он является целостным человеком, для которого мысль и действие неразрывны между собой. Он может какое-то время серьезно размышлять, стоит ли ему совершать то или иное действие или нет, но если решение принято, он уже не будет колебаться и сможет отбросить все сомнения. В большинстве ситуаций для него дело важнее нюансов отношений, хотя он умеет настоять на своей точке зрения и собственном решении, не обижая других людей и правильно объясняя им мотивы сделанного им личного выбора. Если он от природы слишком чувствителен и тонкокож, он постепенно формирует в себе некий корсет защищенности, смягчающий удары.

Защищенный человек — это целеустремленная личность. В любой ситуации он хорошо знает и помнит, чего он в конечном счете хочет. Он не блуждает по извилистым тропинкам жизни, а старается выбрать дорогу, наиболее кратким путем приводящую его к цели.

Защищенный человек — это личность с правильным отношением к времени. Он всегда успевает вовремя делать магистральные вещи своей жизни и уже одним этим защищает себя от возможных упреков, недовольств и завышенных ожиданий. Он живет полноценной жизнью в настоящем и в то же время всегда нацелен в будущее. Он сумел извлечь уроки из прошлого, взяв на вооружение все полезное, с чем он встречался в жизни, и в то же время справился с большинством психологических травм. Встречаясь с ситуациями, похожими на прежние, наносившие травмы, он не сжимается, точно кролик, застывающий в немом ужасе перед удавом, он остается спокойным и уверенным в том, что и эту ситуацию он сумеет пройти достойно. Он помнит, что в конце концов, как говорил Соломон: «И это пройдет!».

Защищенный человек в своей жизни придерживается определенного порядка, четкости и системы. В его повседневном существовании нет места хаосу и сумбуру, мешающему успешному достижению целей. В результате его действия приобретают такой удачный ритм, который несет в себе охранительную силу и амортизирует многие удары. Люди ощущают этот ритм, невольно проникаются его силой и начинают подстраиваться под него, и у них не возникает импульса к агрессии.

Защищенный человек обладает качеством здоровой уверенности в себе и самоуважением, которые излучает его аура и создает вокруг него особую атмосферу, которую не хочется нарушать диссонансными действиями. Люди автоматически проникаются этой атмосферой самоуважения, которую несет в себе этот человек, и потом уже не могут перестроить себя на иную волну. Энергетика самоуважения заразительна в хорошем смысле этого слова.

Защищенный человек правильно реагирует на препятствия. Препятствия не только не подавляют его, но, напротив, вдохновляют его на новые усилия и свершения. Такой человек только раззадоривается при виде новых преград и всегда настроен на их одоление. Он защищен от депрессии и сомнений, даже если на его пути возникло такое значительное препятствие, которое принято называть неодолимым. Но и в этом случае он найдет выход: либо отступит, накопит сил и нанесет по препятствию прямой сокрушительный удар, сломав его защиту, либо найдет обходные пути, либо переждет, когда препятствие естественным образом ослабеет и освободит ему дорогу. Даже если препятствие, с внешней точки зрения, неодолимо в принципе, он все равно будет его штурмовать хотя бы для того, чтобы закалиться внутренне и потренироваться на его преодолении. Только таким образом можно развить свою силу и терпение.

В случае неудач, трудноразрешимых проблем или совершенных ошибок защищенный человек умеет пользоваться прекрасным методом защиты, который мгновенно обесценивает угрозу, уменьшая ее силу, — юмором. Он применяет это лекарство не только по отношению к прямому противнику или другим людям, участвующим в конфликте, но и ко всей ситуации, умея посмотреть на нее как бы со стороны и посмеяться над ней. Он в высшей степени способен смеяться и над самим собой, как наедине, так и в присутствии других людей, что очень хорошо обезоруживает нападающих людей, которые рассчитывают, что он будет страдать синдромом жертвы, всегда реагирующей на угрозу с избыточной серьезностью и внутренними зажимами. Юмор защищенного человека с одной стороны можно рассматривать как проявление его избыточной жизненной силы и изобретательности, способность всегда найти неожиданный выход из тупика или предложить на него взгляд с необычной точки зрения и рассмеяться над мнимым тупиком, а с другой стороны — он есть проявление глубинной мудрости человека, хорошо понимающего, что ничто не вечно под луной, а потому не стоит столь серьезно и близко к сердцу принимать многие проблемы, угрозы и психологические удары. Такой юмор предполагает умение человека мгновенно найти слова и находчиво ответить на любой удар или выпад против него.

Защищенный человек — это уравновешенный человек, умеющий спокойно воспринимать злобные выпады, вспышки раздражения и угрозы. Он пребывает в согласии с самим собой, умеет принимать себя таким, каков он, как исходную точку для дальнейшего улучшения и совершенствования, и имеет тесную связь с центром самого себя, с собственной душой и духом. Он ценит свое состояние эмоционального равновесия больше, чем выгоду или желание насолить другому человеку и потому не соглашается легко и бездумно разменять его на сомнительное удовольствие от гнева или раздражения, уступка которому все равно не принесет желаемого результата. Он сознательно поддерживает внутри себя устойчивость и спокойствие и старается внести эти качества в свое поведение, что расценивается другими людьми как сдержанность и воспитанность.

Защищенный человек должен обладать немалым запасом жизненной силы и здоровья, чтобы энергично отражать любые удары нападения. Это относится и к случаям пассивного отражения, когда человек молча и хладнокровно выслушивает угрозы, нападки или истерики, но внутренне не ломается и сохраняет устойчивое самоощущение, и к случаям активного отражения агрессии, когда приходится вести жесткий диалог, выдает хлесткие ответы, парирует обвинения контробвинениями или иронией.

Защитная сила имиджа

Защищенный человек не может не думать о том впечатлении, которое он производит на окружающий мир, состоящий не только из друзей и нейтрально настроенных людей, но и из недоброжелателей, и даже врагов. Речь идет не только о довольно редкой породе последовательных личных пожизненных врагов, но и о куда более часто встречающихся ситуативных врагах или, точнее, противниках, возникающих тогда, когда наши интересы внезапно и довольно серьезно пересекаются с интересами других людей. Тогда эти люди вмиг становятся нашими врагами. Чтобы таких противников было меньше, нужно заботиться о нашем образе, создаваемом во внешнем мире, или, как сейчас говорят, об имидже. Защищенный человек в зависимости от особенностей своего характера может выбрать несколько типов имиджа, играющих роль защиты:

— скромный человек, держащийся в тени, и вместе с тем сильный, уверенный в себе профессионал, занятый своим делом (на таких нападают крайне редко);

— мощный бронированный танк, человек со слоновьей психологической кожей, который настолько уверен в себе и спокоен, что его невозможно задеть;

— обаятельный и доброжелательный человек, который настолько приятен в личном общении и способен излучать тепло, что его как-то не хочется задевать и атаковать;

— острослов-насмешник, который не лезет за словом в карман и которому ничего не стоит, выражаясь языком шукшинского героя, «срезать» любого, кто дерзнет его задеть;

— непредсказуемый человек, которого лучше не трогать, ибо он в ответ может вытворить что угодно;

— человек с большими связями, за которым стоят серьезные силы и потому лучше с ним не связываться.

Имидж, даже в одном из перечисленных вариантов, — это не одно изолированное свойство человека, а сплав многих свойств, проявляющихся в виде ролевого поведения человека и образа самого себя, о котором он должен помнить и который должен постоянно проявлять.

Воспитание нужных качеств

Эти и многие другие свойства составляют основу личности и поведения защищенного человека. Встает вопрос, а как он должен их приобрести, если он ими не обладает вовсе или обладает, но в зачаточной степени?

Приобретение свойств, защищающих человека, не может происходить мгновенно по его капризному желанию. Одним из прекраснейших инструкторов такого воспитания является интересная, трудная, насыщенная разнообразными испытаниями, жизнь. Она закаляет человека, формируя из желеобразного аморфного материала психики мощную броню характера и духа. Однако искусство прожить такую жизнь могло бы воспитать из нас человека, способного постоять за себя, а значит и за других, более слабых. И такое искусство не дается в руки ленивому или бездушному человеку. Если начать учить человека плаванию методом выбрасывания его из лодки в глубоководье, он может и утонуть. Сколько людей, брошенных в житейское море, без предварительной подготовки, присмотра и поддержки, утонуло или надломилось — слишком сильно было давление. Потому жизненные испытания, неизбежные на пути любого целеустремленного человека, тем более старающегося воспитать из себя более совершенное существо, должны быть дополнены системой самовоспитания и сознательными усилиями по приобретению этих качеств.

Новости публикуются с разрешения БКГ
www.bkg.ru

Жизнь как постоянное учение

Квалификация и знания являются единственным стойким преимуществом в современном обществе. Если человек умеет учиться, достигать цели и получать знания, то ему легче повысить свой профессиональный уровень и приобрести новые знания, — что и нужно в жизни.

Автор: эксперт Евгения Семеновна Полат, профессор, доктор педагогических наук, заведующая лабораторией дистанционного обучения Российской академии образования в Москве.

Что нужно современному человеку для того, чтобы чувствовать себя комфортно в новых социально-экономических условиях жизни? Какую роль должно играть обучение и каким оно должно быть, чтобы подготовить человека к полноценной жизни и труду?

Среди сформулированных рекомендаций нам представляются наиболее существенными следующие:

— усиление практической направленности содержания курсов естественно-научного цикла; изучение явлений, процессов, объектов, веществ, окружающих учащихся в их повседневной жизни;

— изменение акцентов в учебной деятельности, нацеленных на интеллектуальное развитие обучающихся за счет уменьшения доли репродуктивной деятельности;

— использование заданий, проверяющих различные виды деятельности, увеличение веса заданий на применение практических знаний;

Проведенные независимые международные исследования показывают не только недостатки общего образования в разных странах мира, но и пути преодоления этих недостатков. Главный из них — интеллектуальное развитие учащихся.

В книге «Приоритеты реформирования образования» американский педагог Филлип С. Шлехти, ссылаясь на опрос многих бизнесменов, работодателей и функционеров, подчеркивает, что на вопрос: «Что вы хотите от обучения?» получал, как правило, один и тот же ответ: «Нам нужны люди, которые умеют учиться самостоятельно». Это и понятно, рассуждает автор, если человек знает, как учиться, способен достигать цели, если он умеет получать знания, искать и находить необходимую информацию, чтобы решить те или иные проблемы, использовать самые разнообразные источники информации для решения этих проблем, то ему легче будет повысить свой профессиональный уровень, переквалифицироваться, приобрести любые необходимые дополнительные знания, — а ведь именно это и нужно в жизни. Конечно, добиться этого значительно труднее, чем научиться читать, писать, считать и усваивать сумму разнообразных знаний по различным предметам. Здесь уместно привести мнение одного из ведущих экономистов мира Лестера Туроу о том, что «Знание становится единственным источником долговременного устойчивого конкурентного преимущества, поскольку все остальное выпадает из уравнения конкуренции; но знание может быть использовано только через квалификацию индивидов».

Современный и будущий работодатель заинтересованы в таком работнике, который:

— умеет думать самостоятельно и решать разнообразные проблемы (т.е. применять полученные знания для их решения);

— обладает критическим и творческим мышлением;

— владеет богатым словарным запасом, основанном на глубоком понимании гуманитарных знаний.

По убеждению Ф.С. Шлехти, те учащиеся, которые успешно освоят стандартные программы обучения, научатся применять свои знания в знакомой ситуации, получат дипломы, но не будут уметь самостоятельно работать с информацией и приобретать знания, не смогут рассчитывать на успех в информационном обществе XXI века.

Таким образом, человек, который будет жить и трудиться в третьем тысячелетии, в постиндустриальном обществе, должен обладать определенными качествами личности, в частности:

— гибко адаптироваться в меняющихся жизненных ситуациях, самостоятельно приобретая необходимые знания, умело применяя их на практике для решения разнообразных проблем, чтобы на протяжении всей жизни иметь возможность найти в ней свое место;

— самостоятельно критически мыслить, уметь увидеть возникающие в реальном мире трудности и искать пути рационального их преодоления, используя современные технологии;

— четко осознавать, где и каким образом приобретаемые ими знания могут быть применены в окружающей действительности;

— быть способными генерировать новые идеи, творчески мыслить;

— грамотно работать с информацией (уметь собирать необходимые для исследования определенной задачи факты, анализировать их, выдвигать гипотезы решения проблем, делать необходимые обобщения, сопоставления с аналогичными или альтернативными вариантами рассмотрения, устанавливать статистические закономерности, формулировать аргументированные выводы и на их основе выявлять и решать новые проблемы);

— быть коммуникабильными, контактными в различных социальных группах, уметь работать сообща в разных областях, предотвращая конфликтные ситуации или умело выходя из них;

— самостоятельно трудиться над развитием собственной нравственности, интеллекта, культурного уровня.

Как известно, США после запуска советского искусственного спутника Земли были чрезвычайно обеспокоены своим отставанием в стратегически значимых областях техники и технологии. Корни причин такого отставания вполне резонно искали в состоянии системы образования вообще и школьного образования, в частности. В начале 1980-х годов был опубликован известный доклад комиссии по изучению проблемы качества образования в школах «Нация в опасности: необходимость реформы школы». С тех пор лучшие умы страны пытались выработать определенную педагогическую доктрину, которая бы показала путь из тупика. Подобных попыток было множество. Среди них имеет смысл обратиться к масштабному проекту «Образование мирового класса» (World Class Education. Richmond, 1993), разработанному педагогической общественностью штата Верджиния. В нем выделены основные «жизненные роли», т.е. кем учащиеся должны стать в процессе обучения:

1. Реализовавшаяся личность. Человек, отличающийся хорошо развитым осознанием своих способностей и потребностей, последовательно использующий это знание для выбора альтернатив, с наибольшей вероятностью дающих возможность вести здоровую, продуктивную и наполненную самоосуществлением жизнь. Данная роль охватывает физические, умственные и эмоциональные аспекты жизни, обеспечивающие основу для личной самореализации.

2. Личность со стремлением к поддержке других людей. Это жизненная роль человека, умеющего ценить взаимоотношения с другими людьми и развивающего многообразие плодотворных связей с ними. Данная роль воплощает весь спектр семейных, личных, микросоциальных связей на уровне общины, деловых и международных точек соприкосновения, без чего трудно себе представить жизнь каждого человека.

3. Жизнь как постоянное учение. Это — роль человека, постоянно приобретающего новые знания наряду с умением реагировать на изменяющиеся условия внешнего мира. Данная роль учитывает тот факт, что новые модели, идеи, информация и возможности проявляются как внутри, так и вне самого учебного заведения, — порой много лет спустя после завершения формального образования.

4. Деятельный участник культурного развития. В этой роли человек умеет ценить культурную и творческую деятельность, участвует в ней и понимает наиболее важные стороны и аспекты культуры, формирующие личность и общество. Данная роль включает в себя ту или иную деятельность и собственное участие в процессе культурного обогащения личности и общества.

5. Высококвалифицированный работник. Это человек, который берет на себя ответственность за последовательное производство высококачественной продукции и соответствующих сервисных услуг. Данная роль подразумевает диапазон умений, способностей и внутренних установок, необходимых для производства, сбыта и доставки качественной продукции и сервисных услуг.

6. Информированный гражданин. Это личность, хорошо осведомленная в вопросах истории, политической ситуации и реальных нужд своей общины, с глубоким интересом реагирующая на локальные, национальные и международные проблемы. Данная роль включает в себя разнообразие политических, экономических и социальных видов деятельности наряду с гражданской ответственностью в рамках локальных, национальных и международных сообществ.

7. Защитник окружающей среды. Выступая в этой роли, личность хорошо осознает взаимосвязь и существующие механизмы природы, ценит их важность, а также умеет эффективно и ответственно использовать природные богатства. Эта роль охватывает все аспекты понимания природы с целью защиты, регулирования и увеличения ее ресурсов.

Второй блок программы развития современной американского образования составляют общеучебные интеллектуальные умения, различные мыслительные и коммуникативные навыки, умение решать разнообразные проблемы, работать с количественными данными, наконец, тесно и продуктивно сотрудничать с другими людьми.

Как видно из всего сказанного, взгляды педагогов разных стран мира на развитие систем образования весьма близки. Постиндустриальному обществу необходимы самостоятельно мыслящие люди, способные к самореализации, разумеется, на основе объективной самооценки. Сошлемся еще раз на прогностический анализ американского экономиста Лестера Туроу: «Технология и идеология потрясают основы капитализма двадцать первого века. Технология делает квалификации и знания единственным источником стойкого стратегического преимущества». Осознание этого факта становится достоянием сегодняшнего дня. Все больше выпускников школ и вузов понимают, насколько им нужны знания, практические и интеллектуальные умения для самоутверждения, самореализации в этой жизни. Конкурсы в высшие учебные заведения, приток в аспирантуру, несмотря на очевидную недальновидность власть предержащих, достаточно убедительно это демонстрируют. Да и студент нынче уже не тот. Сегодняшнего студента не надо принуждать к посещению лекций, он сам стремится в аудитории.

Гуманистическая психология и соответственно педагогика связывают свои исследования, разработки, рекомендации с личностью обучаемого человека, ее индивидуальностью. По существу психологи всегда осознавали необходимость ориентации на индивидуальные особенности обучаемых, но предлагали разные пути. Наиболее яркий представитель гуманистического направления в психологии Карл Роджерс среди основных принципов этого направления выделял следующие:

— индивид находится в центре постоянно меняющегося мира. Отсюда следует два вывода: для каждого индивида значим собственный мир восприятия окружающей действительности; этот внутренний мир не может быть до конца познан никем извне;

— человек воспринимает окружающую действительность сквозь призму собственного отношения и понимания;

— индивид стремится к самопознанию и к самореализации; он обладает внутренней потребностью к самосовершенствованию;

— взаимопонимание, столь необходимое для развития личности, может достигаться только в результате общения;

— самосовершенствование, развитие происходят на основе взаимодействия со средой, с другими людьми. Внешняя оценка весьма существенна для человека, для его самопознания, что достигается в результате прямых или скрытых контактов.

Если при традиционной системе образования преподаватель вместе с учебником были основными и наиболее компетентными источниками знания, а преподаватель являлся к тому же и контролирующим субъектом познания, то при новой парадигме образования преподаватель выступает больше в роли организатора самостоятельной активной познавательной деятельности учащихся, компетентного консультанта и помощника. Его профессиональные умения должны быть направлены не просто на контроль знаний и умений, а на диагностику их деятельности, чтобы вовремя помочь квалифицированными действиями устранить намечающиеся трудности в познании и применении знаний. Эта роль значительно сложнее, нежели при традиционном обучении, и требует от преподавателя более высокой степени мастерства.

Таково веление времени, и оно относится не только к нашей стране, но и в любом развитом обществе, что, естественно, предполагает определенные требования к образовательным системам. В настоящее время практически все развитые страны мира осознали необходимость реформирования национальных систем образования с тем, чтобы ученик и студент действительно стали центральными фигурами учебного процесса, чтобы познавательная деятельность учащегося находилась в центре внимания преподавателей-исследователей, разработчиков образовательных программ и средств обучения, административных работников.

«Приходится признать, — пишет Б.С. Гершунский, — что именно личностно-ориентированные ценности образования, которым столь большое внимание уделялось в религиозных, философских и собственно педагогических работах ученых и мыслителей дореволюционной России, в дальнейшем были во многом утрачены, подчинены гипертрофированно выпячиваемым коллективистским концепциям педагогической деятельности. Тем самым человеческая личность низводилась до уровня примитивного «винтика» государственно-общественного механизма со всеми вытекающими отсюда разрушительными и для человека, и для общества последствиями».

Итак, общество информационных технологий, или, как его называют, постиндустриальное общество, в отличие от индустриального общества конца XIX — середины XX веков, гораздо в большей степени заинтересовано в том, чтобы его граждане были способны самостоятельно, активно действовать, принимать решения, гибко адаптироваться к изменяющимся условиям жизни.

Какие же это условия? Прежде всего, это условия, которые смогут обеспечить следующие возможности:

— вовлечение каждого учащегося в активный познавательный процесс, причем не пассивного овладения знаниями, а активной познавательной деятельности, применение приобретенных знаний на практике и четкого осознания, где, каким образом и для каких целей эти знания могут быть применены;

— совместной работы в сотрудничестве при решении разнообразных проблем, когда требуется проявлять соответствующие коммуникативные умения;

— свободного доступа к необходимой информации в информационных центрах не только своего образовательного центра, но и в научных, культурных, информационных центрах всего мира с целью формирования собственного независимого, но аргументированного мнения по той или иной проблеме, возможности ее всестороннего исследования;

— постоянного испытания своих интеллектуальных, физических, нравственных сил для определения возникающих проблем действительности и умения их решать совместными усилиями, выполняя подчас разные социальные роли.

Другими словами, школа должна создать условия для формирования личности, обладающей качествами, о которых говорилось выше. И это задача не только и даже не столько содержания образования, сколько используемых технологий обучения.

Процесс обучения современного человека не заканчивается в школе, колледже, вузе. Он становится непрерывным. Система непрерывного образования — не декларация, а насущная потребность каждого человека. Поэтому уже в настоящее время возникла необходимость в дистанционном, на основе современных информационных технологий. Естественно, это требует значительных материальных затрат. Но здесь, как в народной мудрости: кто не успел, тот опоздал. Если мы хотим видеть Россию среди ведущих стран мира, если мы хотим, чтобы наши дети были способны не только строить собственную судьбу, но и судьбу России, надо искать, искать и находить.

Индивидуальный стиль обучения (The Learning Style Approach) основан на учете индивидуальных особенностей каждого обучающегося — особенностях психического развития, темперамента, типа нервной деятельности и пр. Можно обратиться к педагогическим воззрениям гуманистов. Г. Песталоцци, Ж.-Ж. Руссо, М. Монтессори настаивали на том, что преподавателю следует уважать предшествующий данному этапу обучения опыт ученика, особенности его развития. Начинать надо с того, что знакомо ученику, и постепенно раскрывать перед ним все более сложные явления, опираясь на самостоятельную активность учащегося.

Люди по природе своей разные. Дело в том, что одни учащиеся трудоспособнее по утрам, другие — во второй половине дня; одни — нуждаются в четком, иногда буквально пошаговом руководстве со стороны учителя, другие — предпочитают инициативное, самостоятельное учение, не терпят опеки; одни — лучше усваивают материал со зрительной опорой, другие — легче воспринимают материал на слух; одни — могут сосредоточенно работать в течение 20—30 мин, другие — отвлекаются уже через 5—10 мин, у одних — предшествующий опыт познания достаточно богат и на него можно спокойно опираться в дальнейшем развитии, у других — в силу разных причин он может оказаться незначительным и приходится прилагать немало усилий, чтобы его обогатить. Традиционное обучение, разумеется, не может учесть весь спектр различий личности обучаемого. За такими системами будущее, особенно если учесть возможности дистанционного обучения, которое предоставляет нам глобальная сеть Интернет. Но пока это лишь идеал, который, к сожалению, не может быть массовым.

Новости публикуются с разрешения БКГ
www.bkg.ru

Обучение как способ продвижения по карьерной лестнице

Автор: Леонид Маркович Кроль, директор Центра обучения персонала организаций, кандидат медицинских наук, директор Института групповой и семейной психологии и психотерапии. Материал опубликован на портале дистанционного образования www.elitarium.ru

Как организации теряют сотрудников? Порой каждому сотруднику при приеме на работу менеджером по персоналу либо непосредственным руководителем изначально как бы вешается его «ценник» — на что этот человек способен, каких высот может достичь. И если в организации нет культуры пересмотра этого «ценника», сотрудник начинает стремиться самостоятельно снять с себя «ярлык», ограничивающий его потенциал, и его стремление понятно: никому не хочется ощущать себя манекеном или пешкой на шахматной доске. Если в результате недальновидной политики руководства «костюмчик» с ценником становится маловат, — человек уходит. Заниматься «ревизией» — необходимо. Но все ли это понимают?

В России до сих пор многие руководители либо считают, что карьера делается стихийно, либо думают, что построение карьеры — личное дело каждого. А зачастую руководители не заинтересованы даже в обучении сотрудников, потому что боятся: обученный человек может уйти в другую организацию, на большие деньги или более высокий пост. А может — что порою страшнее — выучившись, занять их, руководителей, место.

Но хороший руководитель организации понимает: если работники считают свою карьеру успешной — организация тоже будет на подъеме.

Существует немало способов влияния на сотрудников в организации (помимо повышения зарплаты). Важную роль в стимулировании работников играет создание конкуренции среди персонала. Большое значение имеют дискуссии, обсуждения, мозговые штурмы — формы взаимодействия, когда люди обретают ощущение собственной ценности в фирме. Важными рычагами в карьерном росте могут быть также аттестация, награждения отличившихся сотрудников, общие корпоративные мероприятия. Это не только сохраняет коллектив, но и дает каждому сотруднику ощущение собственной значимости, возможность роста в рамках организации.

Но, пожалуй, наиболее явный и действенный способ помощи сотрудникам в построении карьеры — профессиональное обучение, которое позволяет человеку овладеть новыми знаниями, навыками, проверить себя, обрести новые возможности, то есть выстроить профессиональное направление карьеры. А то, что организация не боится на время отпустить сотрудника от себя и дает возможность узнать, каковы зарплаты, перспективы, техническая оснащенность в других местах, сказывается на психологическом климате организации и свидетельствует не только о заботе, но и о доверии сотруднику.

Если руководители уделяют всем перечисленным факторам должное внимание, сотрудники не ищут «интересной жизни» в других местах и отдают все свои силы и умения своей организации. Ведь не всегда в стремлении сделать карьеру человеком движет желание заработать больше денег на новой должности. И не всегда это стремление связано с желанием обладать реальной властью. Некоторыми людьми движет жажда творчества — им тесно в установленных рамках их должности. А есть люди, для которых большое значение имеет сама возможность профессионального роста.

Карьера сотрудника в организации может строиться по четырем направлениям:

— бюрократическое: повышение в должности, изменение меры ответственности, повышение зарплаты;

— профессиональное: повышение компетенции, создание у человека ощущения своей незаменимости;

— «семейное»: сотрудники становятся как бы частью «семейного альбома» фирмы, учитывая ее историю, привычки коллег, участвуя в корпоративных мероприятиях, поддерживая традиции.

— демократическое: человек имеет возможность донести свое мнение до высшего руководства, до других сотрудников, он удовлетворен в своем честолюбии.

Преобладание в организации одного из этих направлений свидетельствует о непродуманности карьерной лестницы.

Возможности карьерного роста человека зависят от того, в организации какого типа он работает. Понятно, что в «семейной» организации, где все друг другу друзья, а работа — общий дом, совокупность отношений между людьми в процессе работы и вне ее заменяет реальную жизнь. Конечно, человеку в «альтернативной семье» не скучно, но какая же может быть карьера в семье?!

В «бюрократической» организации продвижение по карьерной лестнице напоминает путь фигуры по шахматным клеточкам: когда руководство сочтет необходимым, оно может «переставить» сотрудника. В одном случае, если руководитель видит, что потенциал работника высок, это может быть резкий скачок, в другом будет реализован тип советского построения карьеры, когда переход на следующую ступень совершается планомерно, в зависимости от количества проработанных лет и аттестационных характеристик. Карьера в такой организации выстраивается руководством по строгим правилам и собственному разумению, от сотрудника ничего не зависит — лишь бы был и как-то работал.

Поскольку в организациях первых двух типов разговор о профессиональном обучении как способе продвижения по карьерной лестнице бессмыслен, в дальнейшем мы будем говорить о высшем типе организаций — «демократической». В такой организации все делается для того, чтобы каждый человек максимально реализовался, и готовность сотрудника делать карьеру максимально используется.

Обучение как один из способов продвижения по карьерной лестнице

К сожалению, до сих пор все еще достаточно распространено стереотипное представление о том, что стремление построить карьеру предосудительно. Существует миф, что карьера строится непременно «по головам» других. И задача руководителей и HR нового типа организаций — сформировать у персонала адекватное отношение к стремлению сотрудников делать карьеру как к обязательному элементу работы на предприятии, как части корпоративной культуры, как к главной движущей силе прогресса в организации.

Сейчас в организациях можно условно выделить три очень разные группы сотрудников.

1. Первая — сотрудники, профессиональное становление которых происходило в советский период. Их отношение к труду, к фирме, их образ мыслей, да и образ жизни в целом проникнуты духом и принципами того непростого времени. Их готовность работать, порой и сверхурочно, энтузиазм («нам хлеба не надо — работу давай!»), приверженность интересам компании очень ценятся многими руководителями. Но в их отношении к бизнесу и жизни есть своя специфика. Именно эти люди чаще всего руководствуются принципом «невысовывания», работают без инициативы, хотя и в точности выполняют распоряжение начальства. А современный бизнес — это всегда инициатива, риск, стремление к новациям. Мудрые руководители строят обучение таких сотрудников, стараясь подчеркнуть и развить их положительные особенности и скорректировать, насколько возможно, «минусы».

2. Другая группа сотрудников — яркие молодые люди, обладающие иным менталитетом, не заставшие социализма, ставшие профессионалами уже в капиталистическом мире, ориентированные на бизнес. Они стремятся учиться, продвигаться по карьерной лестнице, не останавливаться на достигнутом. Как правило, они уже получили высокое базовое образование в престижных российских или даже иностранных вузах и знают цену хорошему образованию. Однако зачастую они воспринимают готовность руководства повышать их квалификацию как недоверие к уровню их образования.

3. Третья группа — успешные и состоявшиеся профессиональные менеджеры. Это люди с очень разным уровнем базового образования и очень разными путями в бизнесе: у кого-то он начался еще в советские годы, кто-то сделал стремительную карьеру, создал собственную фирму за несколько последних лет. Профессиональные менеджеры различаются и возрастом, и особенностями менталитета, но все они вышли на новый уровень психологически-философского отношения к бизнесу. Бизнес — это их жизнь, и наоборот. Но это не означает, что за цифрами такие руководители перестают видеть жизнь и реальных людей — они создают свою философию бизнеса и жизни. И в создании этой философии им необходима помощь профессионалов — как знатоков в их профессии, так и знатоков психологии людей. Они прежде всего стремятся расти сами — и вести за собой подчиненных.

Прежде чем говорить о влиянии бизнес-образования на построение карьеры разных типов сотрудников, определим основные формы обучения.

Все существующие на рынке формы обучения можно условно поделить на две основные группы — «профессиональное» и «психологическое». В рамках этих основных групп можно выделить подгруппы.

1. Специальное — профессиональное обучение, дающее знания и умения, необходимые для узких специальных областей работы. (Например, курсы по приобретению бухгалтерских знаний, овладению компьютерными программами, обучению логистике и т.п. В основном они рассчитаны на бухгалтеров, юристов, специалистов по компьютерам, часто затрагивают аспекты делопроизводства или юридические аспекты бизнеса — ГОСТ, КЗОТ и т.п.) Некоторые компании начали создание программ, ориентированных на обучение профессии тренера или оргконсультанта, которые тоже можно отнести к этой группе. Специальное обучение чаще всего проводится в форме лекций, семинаров, реже — в виде тренингов.

2. Технологичное бизнес-обучение — это профессиональное обучение, максимально структурированное, методичное, с минимумом психологических аспектов. Проводится в формате семинаров или, чаще, — тренингов. Такая форма обучения привнесена в нашу культуру западными компаниями, функционирующими на российском рынке, а также специалистами западных тренинговых компаний, у которых обучались первые российские тренеры. Технологичные тренинги дают четкую систему навыков и умений, не обращаясь к личностным аспектам ведения бизнеса.

3. Бизнес-психологические тренинги находятся на границе между чисто профессиональными тренингами и тренингами психологическими. Они опираются на традиции нашей культуры достигать бизнес-договоренностей с учетом личных отношений договаривающихся сторон. Именно поэтому для успешного ведения бизнеса в России необходимо уметь устанавливать личные отношения. Какие бы ни отрабатывались бизнес-навыки в процессе таких тренингов, большое внимание в них уделяется специфике общения, так как бизнес — это всегда общение между людьми, независимо от того, продажи ли это, презентации, управление проектами, переговоры или совещания. К этому типу программ относятся тренинги создания корпоративной культуры организации, так как, кроме специфических аспектов того или иного бизнеса, необходимо учитывать психологические аспекты и интересы различных членов организации.

4. Психологические тренинги — тренинги личностного роста — в последнее время стали особенно популярными в организациях. Многие руководители понимают, что эффективность в делах их сотрудников зачастую зависит не от владения профессиональными знаниями или навыками, а от личностной успешности сотрудника, его эмоционального состояния, уверенности в себе. Даже хорошо обученный профессионал может быть недостаточно эффективным в работе, если его тяготят личные проблемы, сложные взаимоотношения в семье или с окружающими. Тренинги личностного роста заказывают организации для решения психологических проблем в личной жизни сотрудников, для осознания сотрудниками своего потенциала.

Итак, для каждой из выделенных нами категорий сотрудников нужна своя модель построения карьеры с помощью обучения.

Если сотрудник принадлежит к первой группе, то ему нужно много работать над собой, чтобы стать успешным в современном бизнесе. Часто владельцы новых магазинов стараются не принимать на работу людей, имевших опыт работы в советской торговле. В этом есть свой резон: у людей «старой формации» зачастую сохраняется прежний образ мыслей и способ общения с клиентом. Однако у «старой гвардии» есть свое понимание ответственности, она лучше, чем молодые кадры, соблюдает установленные рамки и нормы работы, она предана фирме и делу, а значит — меньше опасность, что, пройдя обучение, человек перейдет на новое место работы. При обучении сотрудников такого типа полезнее всего оказываются бизнес-психологические тренинги, в которых приемы, умения, навыки ложатся на непременную психологическую основу.

Для сотрудников второго типа необходимы технологичные навыковые бизнес-тренинги. У этих людей потребность в проработке личностных проблем, как правило, невелика. У них уже есть определенная психологическая культура — они много занимаются самообразованием, читают книги, проходят тренинги. Кроме того, они, как правило, люди спешащие, поэтому им необходимо получить недостающие навыки — здесь, сейчас и как можно быстрее. В последнее время среди таких сотрудников наиболее популярны тренинги по тайм-менеджменту, контроллингу и управлению проектами. Они оказывают явное предпочтение тренингам «американизированного» типа: коротким, структурным, с большим количеством методических материалов, к которым можно обратиться после занятий и использовать в дальнейшей практической работе.

Для сотрудников третьего типа — руководителей — необходим личный коучинг, касающийся всех разделов бизнес-жизни. Эти люди, понимая, каких управленческих навыков им недостает в работе, стараются их приобрести, после чего, как правило, руководитель, топ-менеджер, обращавшийся в тренинговую компанию для определения дальнейших путей личного развития, ищет пути развития и для своей организации.

Если действительно ответственно продумывать карьерный рост сотрудников, то в идеале нужно его выстраивать с помощью модулей, где оптимально сочетаются:

— обучение необходимым профессиональным навыкам, умениям, техникам (профессиональные и технологичные тренинги);

— предоставление сотруднику возможности знакомства с достижениями психологии, для того чтобы лучше понимать своего клиента или партнера (бизнес-психологические тренинги);

— забота о психологическом росте самого сотрудника (психологические тренинги личностного роста).

Например, бухгалтеру, работающему только с компьютером, нет необходимости знать специфику сервиса и обслуживания клиента. Но операционисту в банке это необходимо, потому что он — лицо организации. От того, насколько хорошо он будет общаться с клиентом напрямую зависит количество клиентов и их лояльность к банку. Соответственно, думая об обучении операциониста, руководители должны иметь в виду и повышение его профессионального мастерства — например, владение компьютерными базами учета, — но также и необходимость приобретения навыков успешной коммуникации. Зачастую человек, отлично владеющий «технической» стороной вопроса, по каким-то внутренним причинам плохо владеет коммуникативной стороной своей работы. Выявить эти причины, научить эффективно общаться с клиентами — тоже задача не из последних. Это касается и продавцов, и менеджеров, и управленческого персонала. Бизнес — это всегда общение с людьми, и иногда для того, чтобы люди успешнее использовали свои «технические» навыки, необходимо поработать именно с психологической составляющей их профессии.

Кто строит программу обучения?

Кто же должен продумывать карьеру каждого сотрудника? Конечно, идеальный вариант, если это делает специальный человек — менеджер по персоналу. Именно он должен создавать программу обучения для всех уровней организации, чтобы мотивировать сотрудников на дальнейшее совершенствование и карьерный рост.

Нередко программой обучения сотрудников занимается непосредственный руководитель подразделения или фирмы. Это тоже очень полезно: если руководитель представляет себе, какую карьерную лестницу он выстраивает для сотрудников — значит, он хорошо видит перспективы своей организации и дорожит персоналом.

Кроме того, помощь может оказать и тренер: по итогам проведенного корпоративного тренинга, по предварительной договоренности, менеджер по персоналу может получить от тренера рекомендации, в результате чего в организации зачастую происходят кадровые перестановки.

Построение карьеры — зачастую вопрос психологии. Поскольку психологическая культура в нашей стране еще только формируется и у большинства людей нет личных психологов, даже на самых профессиональных бизнес-тренингах участники пытаются получить косвенную психологическую консультацию. Если в процессе бизнес-тренинга человек осознает свою психологическую проблему, нужно найти способы ее разрешения, потому что она будет мешать его карьерному росту.

При составлении программы обучения сотрудников организации менеджер по персоналу или руководитель направления организационного развития должен учесть, что существовавшая в течение последних лет тенденция повышения профессионализма сотрудников «снизу» — по запросу отдельных сотрудников или отделов, в прогрессивных компаниях — сменилась более продуктивной тенденцией построения программы «сверху». Становление и упорядочение современного российского бизнеса привело компании к необходимости определения уникальной миссии фирмы, индивидуального корпоративного стиля и создания норм корпоративной культуры организации. Если обучение в организации строится как несколько разрозненных тренингов по запросам отделов — это гораздо менее продуктивно, чем построение программы по результатам диагностики кампании и тренинга по формированию и осознанию миссии организации. Почему? Потому что после определения основных целей компании не только руководство, но и рядовые сотрудники реально понимают, каким подразделениям нужна корректировка навыков, каким — новые технологии работы, каким — психологическая поддержка. Поскольку все осознают, для чего проводится обучение, его программа проходит более продуктивно. Понимая, что тренинги или семинары реально необходимы им, что это не способ выяснения, кого можно уволить, не наказание и не дополнительная нагрузка, а поиск дополнительных ресурсов и коррекция навыков, сотрудники идут на тренинги с большим желанием, а главное — понимают, что они должны и хотят получить в финале.

Но независимо от того, с какими ожиданиями человек приходит на тренинг, главное, что он получает в итоге (помимо конкретных знаний, умений, навыков) — это толчок к дальнейшему развитию, активизацию желания совершенствоваться, а следовательно — двигаться в карьере.

Подчеркнем еще раз: если организация посылает человека обучаться, она косвенно дает ему понять, что он не безразличен ей, а это воспитывает лояльность, даже больше — преданность фирме и не может не отразиться на желании строить свою карьеру именно здесь.

Новости публикуются с разрешения БКГ
www.bkg.ru

Структура профессионального опыта

Автор: эксперт Наталья Васильевна Самоукина, кандидат психологических наук, ведущий научный сотрудник Психологического института РАО. Материал опубликован на портале дистанционного образования www.elitarium.ru

Не существует прямой однозначной зависимости между возрастом и опытом: зрелый специалист не обязательно будет опытным. Профессиональным опытом становится лишь то, что осмыслено и проработано; когда человек анализирует свою деятельность и делает правильные выводы.

Опыт как фактор успешности профессиональной или управленческой деятельности, безусловно, связан с возрастом специалиста и руководителя. Очевидно, что для набора профессионального и управленческого опыта необходимо время, и, следовательно, нельзя говорить о молодом специалисте 24-35 лет как об опытном профессионале и руководителе.

Существуют профессиональные области, в которых именно богатый, развернутый опыт является ведущей характеристикой, непосредственно влияющей на успешность работника. К таким сферам относятся производство, консалтинг, управление. Опытный юрист, бухгалтер, руководитель, психолог или производственник всегда востребованы на рынке культурного бизнеса.

Но при этом нельзя проводить прямую и однозначную зависимость между такими факторами, как возраст и опыт. Другими словами, можно ошибиться, если в условиях приема на работу зрелый специалист будет оцениваться обязательно как опытный. Для оценки опытности зрелого специалиста нужно провести экспертную оценку его знаний, навыков и опыта.

В одной российской компании, занимающейся издательским бизнесом, в конце испытательного срока собирают комиссию для оценки результатов работы кандидата. Не зная, результаты чьей работы они оценивают, эксперты выносят решение и определяют уровень выполнения тех или иных видов издательских работ кандидатом (например, компьютерный дизайн, сканирование рисунков, редактирование текстов и т. п.). Только после экспертной оценки руководство компании принимает решение о приеме кандидата на работу.

Следует учитывать, что профессиональным и управленческим опытом работник начинает обладать только тогда, когда он анализирует результаты своей деятельности и делает правильные выводы. Опытом становятся только те жизненные и профессиональные содержания, которые осмыслены, проработаны человеком и стали частью его внутреннего мира.

Чтобы сформулировать психологическую оценку опыта работника любого возраста, нужно обратить внимание на структуру его опыта, которая состоит из следующих компонентов.

1. Способы анализа собственных достижений, которые реализует работник.

2. Способы анализа собственных ошибок и неудач.

3. Знание своих «сильных» и «слабых» особенностей характера и интеллекта.

4. Наличие развитых способов саморегуляции (самоконтроля, сдерживания, активизации и т.п.).

5. Умение правильно анализировать свои достижения и ошибки, выделяя как объективные условия ситуации, так и действия других людей и собственные действия.

6. Умение позитивно изменять самого себя, развиваться и совершенствоваться.

Выделяются две формы профессионального опыта — конструктивная и деструктивная.

Как правило, результаты работы, как хорошие, так и плохие, связаны с влиянием трех факторов:

1) условия ситуации и обстоятельств;

2) поведение и решение других людей;

3) собственная активность работника.

Работник не будет накапливать конструктивный профессиональный и управленческий опыт в следующих случаях:

— если он присваивает только себе достижения и победы, имеющиеся в его послужном списке. Приписывая успех только себе, он добивается только того, что его опыт достижений будет «одномерным», искаженным, не соответствующим реальности;

— если в ошибках и неудачах он будет винить только себя и не анализировать влияние факторов условий ситуации и действий других людей. Проявляя склонность к самообвинению, он снижает личную, профессиональную и управленческую самооценку, а следовательно, снижает и свою профессиональную успешность.

При неудачах необходимо реализовывать следующий алгоритм действий, способствующий накоплению конструктивного профессионального опыта:

1) уменьшить время, потраченное на эмоциональные переживания, до минимума (минимально — от трех часов и максимально — до трех дней);

2) провести действия по анализу ошибки или неудачи с учетом влияния трех факторов: условий ситуации, действий других людей и собственных действий;

3) сформулировать принципы, ограничения или решения, на которые можно опираться в дальнейшем, чтобы не повторить допущенную ошибку или не попасть в такую же неудачную ситуацию;

4) настойчиво и неукоснительно реализовывать в реальной работе сформулированные принципы, ограничения или решения.

Умение правильно переживать и анализировать свои достижения и ошибки — важный компонент профессионального опыта, потому что компетентный профессионал или эффективный руководитель, безусловно, уверен в себе и имеет человеческое и профессиональное достоинство. Он не высокомерен и не амбициозен, что бывает при неправильном анализе достижений. У него отсутствует излишняя тревожность и неуверенность, что бывает при неправильном анализе ошибок и неудач.

Итак, накопление конструктивного опыта в профессиональной и управленческой деятельности связано:

— с анализом достижений и ошибок с учетом трех факторов (ситуации, влияния других людей и собственных действий);

— с самоанализом по выделению в себе «сильных» и «слабых» качеств;

— с наличием адекватной профессиональной и личной самооценки;

— со способностью к саморегуляции;

— с наличием мотивации к самоизменению, профессиональному и личному саморазвитию.

Соответственно, деструктивный опыт проявляется в следующем:

— в слишком высокой мотивации только на индивидуальные достижения, неадекватной амбициозности и высокомерии;

— в излишне выраженном и необоснованном риске в принятии профессиональных и управленческих решений;

— в стремлении к индивидуальному самоутверждению и подавлению подчиненных;

— в неуверенности в себе, высокой тревожности и страхах;

— в слишком высокой защите перед неудачами, неумении отказываться от привычных способов действий и решений, консервативности.

Время как фактор в процессе накопления опыта

В настоящее время в рекламных объявлениях по поиску специалистов на те или иные вакансии и при перечислении необходимых требований к работнику обычно выделяется требование по количеству лет, которые он должен проработать в определенной профессиональной сфере. Обычно называется как минимум один год работы и три года — как среднее, стандартное требование.

Требование к опыту специалиста, сформулированное в количестве лет, может выступать обязательным требованием для всех работников. Но с учетом всего вышесказанного оценка опыта в числовом выражении количества лет, которые он проработал в той или иной сфере, — есть вероятностная оценка.

Кроме количества лет, необходимо выяснить:

— конструктивный или деструктивный опыт накопил работник;

— какие выводы для себя он сделал;

— как изменился в результате успеха или неудачи;

— усилил себя или ослабил;

— стал более объективным или получил сильный «комплекс», который сделал его субъективным, проецирующим этот «комплекс» на обстоятельства, ситуации, сотрудников и подчиненных.

Условно можно говорить минимум о трех годах практического опыта в той или иной профессиональной деятельности. Этот критерий трехлетнего опыта — минимальное требование, потому что консалтинг (экономический, юридический или психологический) требует наличия опыта у специалиста не менее 5 лет, а во многих случаях и больше. Успех в управленческой работе по руководству командой численностью 5-12 и более человек, связан с накоплением организационного и политического опыта руководителя, начиная с семи лет его практической работы в качестве начальника.

Такие выводы совсем не свидетельствуют о том, что молодой руководитель — всегда неэффективный, а зрелый начальник — всегда эффективный. Молодой руководитель может компенсировать отсутствие у себя развернутого опыта, например, высокой креативностью, современными знаниями, интуицией и умением правильно рисковать. А зрелый руководитель становится эффективным при наличии конструктивного профессионального и управленческого опыта и способности к самоизменению и саморазвитию.

Новости публикуются с разрешения БКГ
www.bkg.ru

Древо HR-стратегии

Заповедная область

Важность обучения и развития становится еще более очевидной в свете стремительного возрастания роли нематериальных активов в создании стоимости компаний. Однако именно эта проекция разработана на сегодняшний день гораздо хуже других. Так, по данным самого Р. Каплана, более двух третей (!) западных компаний формулирует планы по управлению персоналом без учета концепции стратегического развития организации.

Создается парадоксальная ситуация: с одной стороны, именно нематериальные активы (в первую очередь, человеческие ресурсы и корпоративная культура) становятся сегодня ключевым фактором создания стоимости компаний, а с другой — управление данными активами менее всего скоординировано со стратегией.

В результате, хотя отчеты HR-служб пестрят всевозможными данными о выполненных проектах, а также цифрами, графиками и схемами, ценность подобных документов часто оказывается весьма сомнительной. Допустим, в текущем году количество часов выделенных для обучения менеджеров, составило на 15% больше, нежели в прошедшем. Хорошо это или нет? В компании большинство вакансий замещается внутренними выдвиженцами, а не внешними кандидатами.

 Радоваться этому или огорчаться? Фонд зарплаты специалистов категории «Х» увеличился на 8%, тогда как у специалистов категории «Y» остался на прежнем уровне. О чем это скажет руководству и акционерам? Да ни о чем! Будучи вырванными из стратегического контекста развития компании, эти (как, впрочем, и любые другие) цифры ни в коей мере не являются ответом на главный вопрос — как это связано со стратегией: работает или не работает на ее реализацию?

Общий фронт работы HR-менеджмента

Прежде чем переходить к описанию конкретных задач и показателей, необходимо рассмотреть суть принципиального вклада HR-отдела в достижение конечного бизнес-результата. Способна ли вообще служба управления персоналом повлиять на реализацию стратегии? Разумеется, да, причем самыми разными способами и на нескольких организационных уровнях (отдельные менеджеры, корпоративные команды, наконец, компания в целом). Следовательно, стратегические задачи HR-менеджмента состоят в том, чтобы:

• способствовать транслированию и конкретизации стратегических целей;
• согласовывать функционал менеджерского корпуса с императивами стратегии, а также привлекать в организацию компетентных управленцев извне;
• создавать эффективные стимулы для реализации стратегии;
• обеспечивать результативную работу по реализации стратегии;
• приводить организационную культуру в соответствие с концепцией стратегического развития.

Транслировать стратегию

Важнейшим условием реализации стратегии является перевод ее интегральных целей (финансовых, коммерческих, производственно-технологических и др.) в ключевые показатели эффективности (KPI — Key Performance Indicators). Какова роль в данном процессе HR-менеджеров? Они могут инициировать эту работу и способствовать ее оптимизации путем решения следующих вопросов. Кого из представителей руководства компании целесообразно привлечь к разработке KPI? Как правильно распределить роли между ними и внешними независимыми экспертами? Как организовать групповую работу? Как побудить управленцев согласиться с возлагаемыми на них KPI, избежав при этом конфликтов и попыток перекладывания ответственности друг на друга?

В крупнейшей отечественной сети аптек выполняли проект трансформации стратегических целей в личные KPI ключевых менеджеров. На первом этапе работа шла без срывов и сбоев: проектной команде, в которую входили представители менеджмента, бизнес-консультанты, а также эксперты в сфере HR, удалось выделить и утвердить стройную систему ключевых показателей эффективности.

Проблемы возникли на втором этапе, когда настал черед «раздать всем сестрам по серьгам», т. е. персонально распределить KPI между членами топ-команды. Менеджеры начали активно открещиваться от обязательств по выполнению ключевых показателей и перекладывать ответственность друг на друга. Столь успешно начатый проект «забуксовал». Выход нашел HR-эксперт. В присутствии генерального директора он спрашивал каждого из топ-менеджеров: «Итак, Вы утверждаете, что данные задачи выходят за рамки Вашей прямой ответственности? Означает ли это, что их успешное выполнение Вами не должно затрагивать зону Вашего премирования?»

Прием подействовал безотказно: почувствовав реальную перспективу лишиться крупных бонусов, руководители были вынуждены признать справедливость вменяемых им в обязанности функций. Наконец, прямая задача HR-менеджмента — разработка и внедрение процедуры performance appraisal — аттестации результативности работы руководителей. Критериями успешности выполнения описанных задач станут:

• % менеджеров, имеющих индивидуальные KPI;
• менеджеров, охваченных процедурами аттестации.

Согласовать функционал менеджеров с императивами стратегии

Одна из главных задач данного направления работы — построение профилей компетентности, показывающих, какое поведение будет способствовать достижению стратегических целей компании.

В конце 90-х годов прошлого века компания Cadbury испытывала серьезные трудности с продвижением своей продукции на новых рынках, в том числе российском. Проанализировав ситуацию, высшее руководство пришло к выводу, что критически важными для успеха являются три компетенции: ориентация на достижение, гибкость и ответственность. Но как их практически сформировать у сотен конкретных работников?

Президент компании выступил со специальным обращением, в котором излагались суть и стратегическая необходимость предлагаемых инноваций. Растиражированный видеоролик был оперативно доведен до каждого структурного подразделения внутри национальных и региональных представительств. Его просмотр выносился на каскадные бизнес-семинары, организуемые по принципу «сверху вниз», когда участники семинаров для высшего менеджмента (вместе с HR-менеджерами) проводят затем аналогичные мероприятия для собственных сотрудников.

Участники семинаров заинтересованно обсуждали и конкретизировали суть новых компетенций применительно к своим подразделениям и должностям, производили критическую самооценку и оценку работы отдела под углом зрения каждой из трех компетенций и, самое главное, намечали конкретные меры по их практическому развитию. Новые компетенции стали ключевыми критериями последующих аттестаций персонала. На них же была «завязана» и система материального/нематериального стимулирования. Итог? Более, чем двукратный (!) рост рыночной стоимости акций компании.

Профили должны включать не только общекорпоративные, но и специфические компетенции, обусловленные требованиями определенной должности. Для одних основной упор будет сделан на административно-управленческих навыках, для других — на способности к анализу и принятию решений, для третьих — на навыках ведения переговоров и влияния, для четвертых — на знании рынков и отраслей.

Оценки менеджеров могут производиться различными способами: это и индивидуальный ассессмент (глубинное интервью), и ассессмент-центры (моделирование бизнес-кейсов в сочетании с групповым экспертным оцениванием), и оценка в формате 360° (включающая оценку вышестоящим руководителем, а также смежниками и подчиненными). В некоторых случаях весьма эффективной оказывается технология центров развития. Процедурно они напоминают классический ассессмент-центр. Специфика центра развития состоит в том, что его участники одновременно являются экспертами, имеющими возможность оценить наличие и степень проявления у себя и коллег ключевых менеджерских навыков и способностей.

Взаимный обмен ролями между «экзаменуемыми» и «экзаменаторами» позволяет преодолеть вполне естественное для руководителей нежелание проходить через горнило оценки, а также их скепсис при подведении итогов.

Арсенал развивающих мероприятий также весьма обширен. Здесь опять-таки самое главное — «не потерять за деревьями лес»: обучение должно непосредственно работать на усиление стратегически необходимых компании компетенций. Крупный коммерческий банк принял решение о переходе на новую стратегию. Если прежде с корпоративными клиентами работали как клиентские менеджеры, так и менеджеры кредитного управления, то согласно новым стратегическим установкам обслуживание крупных клиентов должно было замыкаться на персональных клиентских менеджерах, выступающих в роли «семейных докторов». Одним из наиболее востребованных заказчиками продуктов по-прежнему оставались кредиты.

 При этом клиентские менеджеры не имели в этой области специфических познаний, оптимально соответствующих потребностям конкретных заемщиков, а главное — не владели критериями, позволяющими относить заемщиков к категории надежных или, наоборот, ненадежных. В результате банк столкнулся с весьма неприятной проблемой. Одни клиентские менеджеры (действуя по принципу «как бы чего не вышло») отказывали в кредитах вполне надежным заемщикам, а другие — пропускали заведомо «непроходные» заявки, на рассмотрение которых кредитный комитет тратил массу дорогостоящего рабочего времени. Выполнение новой стратегии оказалось под угрозой.

Привлеченные банком HR-эксперты выделили и подробно описали две критичные для успеха компетенции клиентских менеджеров — знание кредитных продуктов, а также знание требований к заемщикам. Вместе с представителями кредитного управления они разработали и провели для клиентских менеджеров цикл специальных бизнес-тренингов на базе конкретных кейсов. Результаты? Количество «непроходных» заявок сократилось почти на 60%! Впечатленное полученными результатами, высшее руководство банка санкционировало проведение аналогичных бизнес-тренингов во всех отделениях и региональных филиалах.

 Помимо развития в рамках конкретной должности необходима работа по обеспечению преемственности менеджмента. Решения, связанные с замещением или принятием на новую должность топ-уровня, должны приниматься в результате согласования различных соображений (это тема заслуживает отдельного рассмотрения). По каким опережающим показателям высшее руководство может судить о соответствии компетентности менеджмента императивам стратегии? К числу таких критериев относятся:

• % стратегически важных позиций, для которых разработаны профили компетенций;
• % стратегически важных позиций, для которых разработаны инструменты и процедуры их оценки;
• % менеджеров, чья компетентность реально подлежит оценке.

Если перейти к модулю «обучение и развитие», то это следующие показатели:

• % позиций, для которых разработаны программы развития;
• % менеджеров, реально охваченных данными программами.

Наконец, если речь идет о новых назначениях, об эффективности работы в данном направлении будут свидетельствовать такие критерии, как:

• % новых менеджеров, успешно прошедших испытательный срок;
• % управленческих позиций, для которых подготовлены компетентные преемники.

Безусловно, главным, результирующим показателем успеха станет процент менеджеров, продемонстрировавших в ходе аттестации соответствие требованиям профилей компетентности и достигших уровня целевой рабочей продуктивности в решении стратегических задач.

Создать стимулы для реализации стратегии

На данном этапе в задачи HR-менеджмента входит разработка системы материального стимулирования, а в более широком контексте — комплексное управление удовлетворенностью и лояльностью сотрудников. Чтобы система компенсации стала действенным инструментом нацеливания менеджмента на реализацию стратегии, она должна включать различные составляющие — систему окладов и льгот, «завязанных» на профессионально-квалификационные грейды и компетенции, а также систему бонусов и премий, базирующуюся на достигнутых результатах в формате стратегических KPI.

Первичными показателями результативности проделанной работы станут:

• % подразделений, охваченных системой грейдов;
• % менеджеров, компенсация которых предполагает бонусы и премии, увязанные с выполнением KPI.

Если же в систему стимулирования не заложить переменной составляющей, определяемой достижением персональных бизнес-целей, компания может столкнуться с серьезными проблемами.

Некоторое время назад мне довелось участвовать в весьма экзотическом проекте. Заказчиком выступил президент крупнейшего российского пароходства. Суть его запроса состояла в следующем.

За прошедший год компания добилась впечатляющих финансовых результатов, превзошедших самые смелые прогнозы акционеров. При этом исходно бизнес-цели топ-команде (куда вошли вице-президенты по финансам, коммерции, перевозкам, административно-правовым вопросам и т. д. — всего шесть человек) были поставлены в весьма расплывчатом формате: «Чем больше — тем лучше!»

В результате у президента возник естественный вопрос: в какой пропорции следует поделить «бонусный пирог» смежная «нарезка» справедливо отражала вклад каждого в итоговый бизнес-результат? Этот вопрос он и адресовал нам с коллегами.

В поисках корректного ответа нам пришлось изрядно повозиться, поскольку было решено «взвесить» (т. е. грейдировать) достижения каждого из вице-президентов в соответствии с модифицированной технологией Хэй, а затем соотнести полученные оценки. Для повышениях точности (речь шла об очень больших деньгах!) к процедуре оценки пришлось привлечь самого президента. Надо отдать ему должное: он безропотно откликнулся на нашу просьбу и активно включился в работу, отодвинув в сторону все остальные дела. В результате вклад каждого вице-президента получил конкретное численное выражение и «бонусный пирог» был справедливо поделен…

Насколько мне известно, после завершения нашего проекта система стимулирования топ-менеджмента была оперативно доработана в плане переменной части. Вероятно, президента испугала перспектива вновь оказаться вовлеченным в изнурительные обсуждения и подсчеты…

Параллельно необходимо провести комплексный мониторинг удовлетворенности, поскольку итоговая привлекательность работы определяется, помимо системы компенсаций, целым рядом других значимых факторов (содержанием работы, эмоциональным климатом, свободой принятия решений, взаимоотношениями с высшим руководством и т. д.). Анализ результатов мониторинга позволит рассчитать OSI (Overall Satisfaction Index — интегральный индекс удовлетворенности), а самое главное — выделить конкретные составляющие, способствующие его росту или снижению. Это послужит основой для выработки специальных программ удержания ценных специалистов.

Итоговыми показателями успешности работы на данном «фронте» станут:

• уровень текучести среди руководителей, успешно прошедших процедуры аттестации;
• % привлечения в компанию ценных для нее менеджеров относительно количества сделанных предложений.

Понятно, что возрастание процента потери компанией ценных сотрудников или трудности, связанные с привлечением стратегически необходимых менеджеров извне, — повод для обновления системы стимулирования и перестройки других процессов, влияющих на привлекательность организации как работодателя.

Скоординировать работу команд

Конкретный перечень стратегически важных команд может значительно варьироваться от компании к компании, однако в любом случае в их число войдут правление, связки «штабной — линейный» менеджмент, руководители организационных звеньев — «цепочек создания стоимости», а также временные команды, сформированные для выполнения конкретных стратегических проектов.

Каковы задачи командного строительства, ответственность за решение которых также возлагается на HR-менеджмент? В первую очередь, это комплексная оценка организационных команд относительно профиля их эффективности и, соответственно, целенаправленная корректировка неудовлетворительных аспектов внутрикомандной активности (это также тема отдельного разговора). Еще одно направление работы в сфере HR — проектирование системы материального стимулирования, учитывающей не только индивидуальные, но и командные KPI. Первичными показателями результативности данной работы станут:

• % менеджерских команд, охваченных процедурой ассессмента;
• % менеджерских команд, охваченных (при необходимости) программами развития командной эффективности.

Итоговым критерием продуктивности предпринятых усилий является уровень конфликтов, срывов и сбоев в работе менеджерских команд.

Стратегически «заострить» организационную культуру

Практический интерес к организационной культуре как к одной из существенных составляющих стратегии резко возрос после выхода в свет работы X. Шварца, предложившего специальную матрицу оценки культурного риска. Основу данной матрицы составляют два измерения: во-первых, важность выполнения тех или иных конкретных задач для успешной реализации стратегии (небольшая, средняя, критическая), а во-вторых, степень совместимости этих задач (высокая, средняя, низкая) с профилем сложившейся в организации культуры. Последовательный анализ совместимости каждой задачи с различными аспектами культуры и заполнение на этой основе соответствующих квадрантов матрицы позволяет выделять зону критического риска. В нее попадают задачи, не совместимые с особенностями сложившейся культуры.

«Партизански-предпринимательская» культура, сложившаяся в период становления компании, будет являться барьером на пути реализации стратегии, требующей значительного роста организации и как следствие — усиления роли единых правил и регламентов работы.

Культура исполнительности и дисциплины, присущая компании, действующей в относительно стабильной среде и выпускающей простую однотипную продукцию, поставит под вопрос выполнение инновационных стратегических решений, когда менеджменту необходимо будет проявить предприимчивость, гибкость и инициативу. Культура, предполагающая «тепличный» режим работы, мягкость, опеку и поддержку работников, поставит организацию перед драматичным вопросом «быть или не быть» в случаях, когда рыночная ситуация потребует от руководства жесткого проведения болезненных реформ.

Наконец, организация, культивирующая клановую закрытость и самодостаточность, испытает значительные трудности при выходе на новые рынки, когда понадобится приток «свежей крови», открытость и терпимость к различиям. Логика работы HR-менеджмента на данном этапе состоит в следующем. Сначала необходимо сформулировать требования к организационной культуре, вытекающие из построенной Balanced Scorecard, и составить на этой основе Профиль стратегически ориентированной культуры.

Проведение комплексного анализа сложившейся культуры поможет выделить основные векторы ее развития и разработать соответствующие корпоративные программы, предполагающие внедрение обновленных стандартов корпоративного поведения, а также изменение корпоративных регламентов и процедур. Тему современных технологий анализа и управления культурой мы надеемся более подробно осветить в последующих статьях.

/ Менеджмент.com.ua /

Нынешние руководители твердо верят, что размер вознаграждения сотрудников должен зависеть от результатов их работы. Целое поколение топ-менеджеров считает единственно возможной систему измерения эффективности, которая привязывает действия к результатам и в конечном счете к вознаграждению, и четко усвоило, что активы должны работать «по полной программе».

Но чтобы процветать и впредь, компаниям нужны новые решения — только эксплуатируя существующие активы далеко не уедешь. Однако многим руководителям трудно выполнять сразу две задачи — вдохновлять подчиненных, чтобы они выдвигали новые идеи, и управлять текущей деятельностью.

Казалось бы, люди, высказывающие перспективные идеи, должны получать прибавку к зарплате. Однако, судя по нашему исследованию, этого не происходит. Как ни странно, но, похоже, чтобы убедить людей одновременно думать о развитии новых направлений и успешно заниматься существующими проектами, нужно поменьше полагаться на вознаграждение по результатам.

В самом деле, компании, которым удается и то и другое, не придают большого значения вознаграждению или применяют такие меры редко и более деликатно. У них есть другое «секретное оружие» — сильная культура вовлеченности. Сотрудники чувствуют, что их интересы во многом совпадают с интересами компании, и, естественно, пытаются делать все для ее нынешнего и будущего процветания, так же, как делали бы это для себя. Вознаграждение по результатам может иметь в таких компаниях большое значение, но ему отводится здесь роль скорее вспомогательного, нежели основного мотивирующего фактора.

Стимулирование роста и эффективности

За редким исключением при нынешних системах вознаграждения менеджеры могут заниматься либо текущими задачами, либо развитием и воплощением новых идей, но не двумя этими делами одновременно. В основном системы вознаграждения предназначены для стимулирования эффективности труда в уже существующем бизнесе.

Например, в розничной торговле вознаграждение зависит от совершенных продаж, в производственных компаниях — от объема производства и затрат на него. Сотрудники должны достичь запланированных на сегодня показателей, поэтому у них почти не остается времени на инновации. Вот что сказал об этом один менеджер транснациональной промышленной корпорации: «В нашей компании инновационные инициативы очень приветствуются — после 23.30».

Компании вознаграждают за результаты труда в основном бизнесе потому, что хорошо известными параметрами гораздо проще измерить эффективность использования существующих активов, чем исследовательскую и экспериментаторскую работу, хотя именно она является потенциальным источником роста.

Скажем, компания, которая хочет, чтобы ее торговые агенты продавали больше товаров или услуг, следит за тем, сколько контрактов они заключили, делает поправку на внешние, не поддающиеся воздействию факторы, например число потребителей в каждом регионе, и вознаграждает сотрудников в соответствии с результатами. Эти результаты обычно напрямую зависят от затраченных усилий, поэтому компания предполагает, что ее торговые агенты будут трудиться усерднее, если хорошо поощрять их работу.

Но если поставить перед этими сотрудниками другую задачу — с учетом изменяющихся потребностей покупателей высказать свежие идеи по поводу создания новых продуктов, — то количественно оценить, насколько они справились с заданием, будет гораздо сложнее. Простым подсчетом тут не обойтись, ведь иногда проходят годы, прежде чем становится очевидной ценность той или иной идеи.

Компания также должна считаться с не поддающимися оценке факторами, например желанием или нежеланием потребителей сообщать о своих предпочтениях. Все это чрезвычайно трудно измерить, поэтому, чтобы в таких случаях эффективно применять разные виды вознаграждений, компании пришлось бы буквально ежеминутно отслеживать, как каждый ее торговый агент взаимодействует с клиентами.

А продуктивность в научной работе, например в биохимических исследованиях или сценарном планировании, нельзя измерить в принципе. Кто скажет заранее, какие эксперименты окажутся успешными или какой из сценариев осуществится? Иногда можно составить приблизительный прогноз с помощью экспертной оценки.

Скажем, консультанты по управлению часто работают в командах и по ходу дела оценивают способность членов этих команд генерировать новые идеи. Но чаще всего компании не умеют определять успехи своих сотрудников в решении задач, ориентированных на развитие, так же эффективно, как они измеряют их деятельность, связанную с настоящим моментом.

Некоторые компании пытаются обойти проблему оценки исследовательской работы, обещая большой бонус тому, чья идея в будущем окажется коммерчески успешной. Но предлагая такие условия, они порой довольно сильно рискуют. В 1964 г. сотрудник Sears, Roebuck and Co. Питер Робертс изобрел новый торцовый ключ.

Компания заплатила ему за права на патент 10 тыс. долл. — совсем немало для 18-летнего изобретателя. Спустя пять лет Робертс подал в суд: он заявил, что компания умышленно занизила объем потенциальных продаж инструмента, заработав на нем миллионы. Суд обязал Sears выплатить Робертсу 8 млн долл. Компания подала апелляцию, и затем стороны сошлись на какой-то сумме, о которой не сообщалось.

Одна проблема — измерения эффективности сотрудников, занятых исследовательской работой, влечет за собой другую — разработку системы материального вознаграждения, которая способствовала бы развитию инноваций. Но еще сложнее создать схемы поощрения, которые побуждали бы людей уделять должное внимание и текущей, и исследовательской работе.

Кто должен решать обе задачи

Конечно, не все сотрудники и даже не все менеджеры должны распределять свое время на решение обеих задач. Как раз наоборот: очень выгодно, когда одни сотрудники занимаются первой задачей, а другие — второй. Поэтому в некоторых компаниях за эти два вида деятельности отвечают разные подразделения. Но даже в таких компаниях приходится распределять дефицитные ресурсы между работой, направленной на нынешний момент и на перспективу.

Цель разделительного принципа — возложить ответственность за обеспечение будущего роста и сегодняшней эффективности на руководство более высокого уровня: топ-менеджеры, а иногда и генеральный директор должны отбирать идеи, достойные воплощения, способствовать реализации многообещающих идей, следить за эффективным использованием ресурсов и избавляться от устаревших направлений. Иногда этот принцип проявляется в самой утрированной форме: все сотрудники, кроме гендиректора, должны решать только одну задачу — либо искать новые идеи на будущее, либо развивать существующий бизнес.

На самом деле этот принцип нежизнеспособен, если только речь не идет о самых мелких компаниях. В более крупных организациях топ-менеджеры слишком далеки от народа, они не знают, что происходит там, где рождаются идеи, а потому не могут судить, что хорошо и что плохо, и правильно мотивировать сотрудников.

Ничем не примечательная идея порой получает незаслуженное внимание лишь потому, что понравилась начальнику, а действительно талантливый, многообещающий проект остается незамеченным, и тогда его автор с чувством обиды уходит из компании и воплощает свой замысел в другом месте. Более того, если за компромисс между ростом и сегодняшней эффективностью будут отвечать люди, занимающие высокие позиции в компании, то трудности возникнут и на самом верху: топ-менеджеров захлестнет поток информации, хотя они по-прежнему должны будут вовремя «выдавать» решения.

Эффективнее всего сможет работать та компания, в которой руководители всех звеньев будут реализовывать новые идеи для бизнеса и контролировать текущую деятельность. В этом случае ей удастся развивать инновации, учитывая интересы своих потребителей и ситуацию на рынке. Но что нужно делать топ-менеджерам, как поощрять сотрудников всех уровней, чтобы они обеспечивали будущий рост и в то же время хорошо справлялись с нынешними проблемами, то есть преследовали столь разные на первый взгляд цели? Как убедить людей, что необходимо распределять свое время между этими задачами?

Правило сбалансированных стимулов

Чтобы сотрудники лучше работали, компании поощряют их с помощью разного рода стимулов — сильных или слабых. Сильные предполагают ощутимое материальное вознаграждение за трудовые успехи или очень низкое за плохую работу. Очень сильные стимулы у профессиональных спортсменов. Результаты их работы хорошо видны. Лучшие зарабатывают огромные деньги, неудачники выбывают из игры.

Напротив, в случае слабых материальных стимулов, к примеру если премия определяется по результатам работы группы или организации в целом, величина вознаграждения каждого отдельного человека почти не зависит от результатов его труда. Еще слабее нематериальные стимулы, дающие признание или определенный статус. В некоторых сферах, например, в судебной системе или церкви, финансовое поощрение вообще не предполагается (или оно совсем незначительно), хотя производительность работающих в них людей можно измерить.

Сильные стимулы предполагают ясную и прочную связь между действиями и результатами, поэтому компании обычно применяют сильные стимулы для работы, связанной с настоящим моментом, и более слабые — для работы на перспективу. Понятно, что при такой системе поощрения люди уделяют больше времени и сил той деятельности, которая принесет им большее вознаграждение.

Очевидно, что компаниям нужно найти золотую середину, если они хотят добиться от своих сотрудников одинакового трудового рвения на обоих фронтах. В этом случае им придется пойти против общей тенденции — вознаграждать по результатам работы. Возможно, им нужно будет меньше поощрять рутинную, легко измеримую работу и в любом виде деятельности придерживаться единого принципа — стимулировать решение самых трудноизмеримых задач. К примеру, если розничная компания хочет, чтобы продавцы лучше изучали потребности покупателей, она должна одинаково вознаграждать сотрудников за большой объем продаж и за сбор информации.

Многие руководители считают, что нелогично меньше стимулировать повседневную работу. Но за редким исключением система слабых стимулов, поощряющих работу на текущий момент и на перспективу, может оказаться более действенной, чем сбалансированная система сильных или набор плохо сочетаемых стимулов, обычный во многих организациях.

На самом деле система сильных стимулов редко себя оправдывает по двум причинам. Одна из них — боязнь рисковать: применяя сильные стимулы в отношении исследовательской работы, можно породить финансовую неопределенность, неприемлемую для большинства сотрудников. От каждого отдельного человека в организации зависят не все факторы, которые ведут к успеху и признанию работы на перспективу, тем не менее людей могут наказать или даже уволить по независящим от них причинам. Отнюдь не все руководители низшего звена готовы к такому финансовому риску.

Вторая проблема — споры вокруг того, как распределять вознаграждение за инновации. Компании, применяющей систему сбалансированных сильных стимулов, порой приходится существенную долю прибыли отдавать сотрудникам в качестве компенсации не только за их вклад, но и за дополнительный риск, который они берут на себя.

Хотят получить свой кусок пирога и акционеры, но то, что от него остается, порой кажется им недостаточным. Применять сильные стимулы для рутинной и инновационной деятельности могут лишь немногие компании — те, что предоставляют профессиональные услуги и выбрали такую форму организации, как партнерство, отчасти потому, что их ведущие сотрудники одновременно являются их акционерами.

Поэтому вряд ли сбалансированная система сильных стимулов подойдет для большинства компаний, гораздо перспективнее выглядит сбалансированная система слабых стимулов. Правда, в этом случае у сотрудников не будет веских причин работать в поте лица и прилагать дополнительные усилия, столь необходимые компаниям. Но решить эту проблему можно — за счет корпоративной культуры.

Создание культуры вовлеченности

Сотрудники компании с сильной мотивирующей культурой видят явное соответствие между своими собственными интересами и долгосрочными интересами организации. Следовательно, хотя при сравнительно низком материальном вознаграждении у них есть стимул усердно трудиться и творчески решать любую задачу, они еще успевают работать на перспективу и заниматься повседневными делами, что отвечает интересам бизнеса.

В таких компаниях корпоративная культура и системы поощрения усиливают друг друга. Там же, где сотрудники не чувствуют связи между собственными интересами и интересами организации, не обойтись без сильных стимулов, чтобы заставить их работать так, как нужно компании.

В личной жизни людям обычно удается найти компромисс между работой на сегодня и на будущее (это может быть планирование обучения детей или покупки новой квартиры). Преследуя свои интересы, они делают правильный выбор, поскольку знают, что им самим предстоит либо расплачиваться за свои действия, либо пожинать плоды успеха.

Но в большинстве компаний цепочка, связывающая действия человека с касающимися его лично последствиями, не так очевидна. Менеджеры должны определить все виды деятельности, к которым они хотят привлечь сотрудника, предусмотреть определенный стимул для каждого из выбранных направлений, оценить работу сотрудника и предоставить вознаграждение либо лишить его. Если компания полагается исключительно на такую формальную систему мотивации, то ей приходится особенно тщательно выстраивать эти цепочки, ведь, неточно измерив эффективность сотрудников, можно спровоцировать негативное отношение к работе, чего компания как раз стремится не допустить.

Однако чем сильнее корпоративная культура, при которой совпадают интересы сотрудников и организации, тем вероятнее, что люди сами, без каких-либо стимулов сумеют распределить свое время и усилия, также как делают это в личной жизни. Некоторые организации постепенно развили такую культуру. Среди их основных ценностей — высокое качество обслуживания клиентов, справедливость, внимание к проблемам сотрудников и открытый доступ к информации.

Очень важно, что при такой культуре у сотрудников появляется ощущение принадлежности к компании и они идентифицируют себя с ней. Хотя мы не совсем понимаем, как компаниям удается создать такую культуру, наше исследование показало, что сбалансированные слабые стимулы помогают им добиваться успехов и в области инноваций, и в текущей деятельности (см. врезку «Путь Schwab»).

Путь Schwab

Компания Charles Schwab, основанная чуть больше 30 лет назад и базирующаяся в Сан-Франциско, — крупный поставщик финансовых услуг. Среди брокерских компаний на рынке США она занимает лидирующее место в работе с частными инвесторами. С момента своего основания компания развивает новые направления и создает новые бизнес-модели, причем делает это без ущерба для текущей работы.

Schwab совершила большой рывок в середине 1990-х годов, предложив новую для того времени услугу — брокерские услуги через Интернет. Технология, лежащая в основе этой услуги, была разработана не Schwab, и компании пришлось существенно реформировать свою бизнес-систему, чтобы клиенты смогли легко перейти на онлайновое обслуживание.

К примеру, служащие должны были консультировать клиентов по Интернету, телефону и при непосредственном общении. Однако сотрудники опасались, что новый формат отрицательно отразится на их положении в компании. Перед руководством встал вопрос: как поощрять сотрудников, чтобы заинтересовать их в развитии интернет-трейдинга? Захотят ли они помогать клиентам, обратившимся через Интернет? Не станут ли саботировать этот канал из-за страха остаться не у дел?

Руководству пришлось убеждать всех в том, что открытие нового канала — задача одинаково приоритетная для сотрудников и для самой компании. Были разработаны три принципа, призванные помочь компании завоевать доверие служащих.

1. Общее понимание проблемы. Прежде всего необходимо было объединить всех сотрудников вокруг одной идеи — непревзойденного качества обслуживания клиентов. Именно это было целью Schwab с самого начала, но теперь каждый служащий, а не только руководители, обязан был усвоить, что клиент должен получать поддержку как через Интернет, так и по обычным каналам.

Но чтобы донести этот принцип до каждого, менеджерам пришлось не только посмотреть на проблему глазами рядовых сотрудников, но и обсудить ее с ними лично. Большая группа руководителей из головного офиса Schwab отправилась в филиалы компании, чтобы поговорить с сотрудниками о том, какое значение для клиентов, персонала и компании в целом имеет беспрепятственный переход от одного канала к другому. Стало ясно: ничто так не способствует упрочению корпоративной культуры вовлеченности, как беседа, во время которой люди могут свободно задавать вопросы.

2. Соответствие ценностям. Развертывание системы предложения брокерских услуг через Интернет очевидно угрожало занятости сотрудников в филиалах. Руководители компании учли вполне естественное беспокойство служащих и обещали не проводить сокращение штата, а дать людям время, чтобы они успели приспособиться к нововведению. Тем не менее Schwab осталась верной принципу коллективной и личной ответственности. Сотрудники по-прежнему могли лишиться работы, если не соответствовали стандартам компании.

3. Сбалансированные стимулы. Руководство компании хотело точно знать, что сотрудники филиалов не просто будут мириться с новым каналом, а сделают все от них зависящее, чтобы он успешно работал. Для этого пересмотрели систему компенсаций: упор был сделан на слабые стимулы, учитывающие эффективность групповой работы и компании в целом.

Один сотрудник признавался: «Было непросто создать систему, которая поддерживала бы командный дух, ведь брокеры привыкли работать в среде, где сильно развиты культура и этика индивидуализма. Но командный дух и работа в команде — это действительно часть наших ценностей. Поэтому мы должны были придумать, как поощрять командную работу и при этом обязательно вознаграждать тех, кто внес наибольший вклад».

В итоге была принята система, при которой никто из сотрудников Schwab не получал групповые, командные или иные коллективные бонусы, если все отделение не выходило на запланированные показатели. Вознаграждение каждого сотрудника зависело от его результатов и не превышало 25% базового оклада. Эта сумма была вполне приличной, хотя другие компании отрасли предлагали в то время гораздо больше.

Успешный переход Schwab к онлайновому трейдингу позволил сохранить прежний уровень занятости филиальной сети. Более того, филиальная сеть даже расширилась, поскольку новые клиенты, привлеченные посредством Интернета, выразили желание пользоваться услугами также и в самом банке.

Руководители, заинтересованные в том, чтобы сотрудники работали одинаково усердно на сегодня и на завтра, не должны определять величину вознаграждения за результаты с помощью простых формул. Им следует создать систему стимулов, которые обеспечили бы выполнение обеих задач. Эти стимулы будут еще эффективнее, если их поддерживает корпоративная культура, объединяющая интересы и компании, и сотрудников.

/ Корпоративный менеджмент /

Первобытное понятие «табу» тихо здравствует в кадровых службах компаний. Одни не берут на работу «неприкасаемых», другие шарахаются от «скверных» технологий. «Секрет фирмы» выяснил, чего больше всего боятся российские руководители.

Однажды руководитель кадрового центра «Ваши люди» Михаил Калашников разговорился на конференции с HR-директором торгово-производственной компании Glance. Та пожаловалась на нехватку менеджерских кадров, и Калашников, почуяв потенциального клиента, тут же предложил профессиональную помощь. Но в ответ услышал любопытную вещь: на технологии хедхантинга в Glance наложено табу. «„Охота за головами” противоречит принципам подбора персонала в нашей компании»,– пояснила HR-директор.

Слово «табу», прочно вошедшее в повседневный обиход, пришло из языка полинезийских аборигенов, где означало запрет на прикосновение к определенным предметам. Нарушение табу влекло за собой болезни и смерть.

Парадокс в том, что многие главы компаний по сей день используют первобытные табу в повседневной практике, составляя собственный список запретов. Подобно полинезийским аборигенам, они пытаются оградить себя от «вредных» (читай – «неэффективных») людей, способных разрушить их бизнес изнутри. «Большинство этих ограничений взято не с потолка, а обусловлено неудачным опытом»,– полагает управляющий партнер Bordin & Partners Алексей Бордин.

«Секрет фирмы» решил исследовать табу в кадровой политике российских компаний и выяснить, чего больше всего боятся работодатели. Совместно с Национальным союзом кадровиков мы провели опрос HR-специалистов и получили около 150 анкет с ответами. После их анализа и «живых» интервью мы выделили десять наиболее распространенных табу. Шесть из них связаны со сферой подбора персонала, что вполне закономерно: компании пытаются защититься от «чужаков», которых «нужно знать в лицо». Другая группа табу (их оказалось четыре) – запреты на определенные подходы и технологии внутри компании.

Смерть предателям

«Я не беру обратно бывших сотрудников,– ответил в анкете руководитель крупной мебельной фирмы.– Они предатели».

Самое популярное кадровое табу – запрет на прием бывших работников, а также сотрудников компаний-конкурентов. Его упомянули 27% наших респондентов. Соискателей из этих групп работодатели считают опасными для бизнеса: «бывшие» нелояльны и могут уйти вторично, а в перебежчике от конкурента иногда видят шпиона. Но не преувеличивают ли компании возможный риск? Президент логистической корпорации ЕМСТС Владимир Елин уверен, что бывшие сотрудники не несут никакой угрозы. «Мы всегда берем бывших, даже тех, кто увольнялся неоднократно,– говорит Елин.– Если человек поработал на стороне и решил вернуться к нам, значит, мы сильнее».

А табу в отношении работников компаний-конкурентов бессмысленны, если конкуренты не придерживаются аналогичного правила. По словам партнера хедхантинговой компании RusHunt Татьяны Андриевской, производитель жевательной резинки Wrigley категорически не берет людей из Dirol Cadbury. Зато Dirol охотно приглашает людей из Wrigley. «В такой ситуации табу как защитная реакция теряет всякий смысл, потому что конкурент получает информацию о внутренней кухне вашей компании, а вы о нем – нет»,– говорит Татьяна Андриевская. Некоторые фирмы, напротив, считают, что получить персонал конкурента – это дополнительное преимущество. «Мы не являемся лидерами рынка, поэтому табу лишило бы нас возможности брать людей из компаний с более высокой культурой»,– поясняет Владимир Елин.

Пятый пункт

«Мы не берем на работу мигрантов,– говорит один из участников нашего исследования.– Наш гендиректор относится к ним с презрением и часто говорит менеджерам по персоналу: „Чтобы никаких приезжих в компании не было!”».

Табу на происхождение кандидатов – второе по популярности (16% голосов). Люди «неправильной» национальности, а также нерезиденты – персоны нон грата во многих компаниях. Доходит до курьезов. «Мы принципиально берем на должность водителей только русских,– говорит другой наш респондент.– Однажды водитель-армянин скрылся с вверенной ему крупной суммой денег, и с тех пор мы с предубеждением относимся ко всем нерусским водителям».

Заместитель начальника отдела корпоративного развития компании «Миэль» Юрий Горковенко в свое время работал в фирме, директор которой как огня боялся кавказцев. От рекрутеров он требовал отсеивать кандидатов не только с «неподходящими» фамилиями, но и с характерной внешностью. «Мне было очень неприятно отказывать хорошим специалистам, однако я сознавал, что на финальном собеседовании с владельцем никаких шансов у них не будет»,– говорит Горковенко.

Но большинство руководителей понимают, что разбрасываться кадрами глупо: компания ничего не приобретает и ни от чего не страхуется. «Мы берем на работу и грузин, и армян, и евреев»,– отмечает вице-президент компании «ПиоГлобал эссет менеджмент» Ольга Исса.

«В подобных запретах нет логики,– считает директор по персоналу компании „Эстана” (эксклюзивный дистрибутор марок Мехх, Calvin Klein Jeans) Екатерина Днепровская.– Чем бы их ни оправдывали, в основе всегда лежит иррациональный страх руководителей».

Табу в законе

Российское трудовое законодательство прямо не регулирует использование стрессового интервью или, скажем, процедуру оценки топ-менеджеров. Однако некоторые распространенные табу на подбор персонала явно выпадают из законодательных рамок. Запрет на прием сотрудников в зависимости от национальности, происхождения, расы, демографических характеристик, пола, возраста, сексуальной ориентации, родственных связей, семейного статуса, беременности или наличия детей у женщин противоречат ст. 64 Трудового кодекса РФ. Кстати, за отказ в найме беременной женщины или женщины с ребенком до трех лет предусматривается и уголовная ответственность: согласно ст. 145 УК РФ за это грозит штраф в размере до 200 тыс. руб.

Дискриминация «возвращенцев» или кандидатов, работавших в компаниях с подмоченной репутацией, специально в ТК не оговаривается. Однако ст. 64 ТК РФ содержит формулировку о недопустимости отказа по обстоятельствам, не связанным с деловыми качествами сотрудника. Правда, само понятие «деловые качества» в ТК не определено. В любом случае работодатель по требованию кандидата обязан в письменной форме объяснить причины отказа в приеме на работу. И если человек считает, что его подвергли дискриминации, он имеет право обратиться в суд.

Темное прошлое

Бывший генеральный директор футбольного клуба «Алания» Руслан Тотров ищет новую работу с мая прошлого года. Его прежний работодатель растратил деньги клуба, после чего разразился скандал. Тотров не был фигурантом дела, но его не удивляет, что на тысячу отосланных им резюме приходило в среднем лишь пять ответов. «Я иногда ввожу свою фамилию в поисковиках и получаю сочетание „Алания–прокуратура–растрата”,– говорит Руслан Тотров.– Понятно, почему у кадровиков нет желания проводить собеседование».

Репутационные табу заняли третье место (13% голосов) по популярности в нашем рейтинге. Это запрет на прием сотрудников с нежелательным опытом: бывших чиновников, сотрудников разорившихся компаний, силовых структур и прочее. Порой от страха компаниям всюду мерещатся враги. «Мы производим внутриинъекционные растворы, малейшее загрязнение которых ведет к серьезным осложнениям у больных,– объясняет сотрудник региональной фармацевтической компании.– Поэтому очень опасаемся диверсий, которые возможны со стороны силовиков, и категорически не берем их на работу».

В отличие от большинства других запретов репутационные табу исходят не столько от руководства, сколько стихийно рождаются в низах. Многие HR-менеджеры, не желая возиться с проверкой конкретного соискателя, минимизируют риск и отправляют потенциально проблемные резюме в корзину.

Но далеко не всех руководителей отпугивают репутационные риски. «Я бы с удовольствием рассмотрел кандидатуру Руслана Тотрова, если бы у меня были сейчас вакансии,– говорит генеральный директор компании R2 Сергей Санько.– Для меня скандал вокруг какой-то компании или ее разорение – хорошая возможность относительно недорого набрать качественных менеджеров, которые непричастны к скандалу».

Табу на тату, полноту и страшноту

«Каюсь, беременную женщину я на работу не возьму,– признается один из участников нашего исследования.– Только вы сами судите, табу ли это или здравый смысл и забота об эффективности персонала».

Табу на физические и социально-демографические признаки (отказ принимать на работу людей нежелательного возраста, пола, семейного положения, сексуальной ориентации и т. п.) по популярности (13%) сравнялись в нашем рейтинге с репутационными. Они призваны защитить придуманный компаниями идеальный образ сотрудника от пагубного внешнего воздействия. Основные черты этого идеала – молодость, физическое и духовное здоровье. Например, управляющий партнер юридической фирмы «Альтор» Ольга Дмитриева не видит смысла нанимать на адвокатские позиции кандидатов старше 50 лет. «Дело не в том, что я не переношу пожилых адвокатов,–говорит Ольга Дмитриева.– Просто у людей старшего возраста замедляются мыслительные процессы». Несколько участников нашего опроса признались, что не берут на работу полных сотрудников, поскольку полнота – признак нездоровья. У другого кадровика логика тоже железная: «Откажем кандидату с татуировками, так как человек наверняка сидел в тюрьме».

Впрочем, как показывает опыт, табу можно отменить без всякого ущерба для бизнеса. Основатель ИД Gameland Дмитрий Агарунов – правоверный иудей и не жалует гомосексуалистов. В свое время даже запретил принимать их на работу. «Они бросают вызов морали» – так объяснял он свою позицию. «Правда, это не имело практического значения,– уточнил менеджер в беседе с корреспондентом СФ.– К нам отнюдь не стояла очередь из гомосексуалистов».

Но вскоре запрет пришлось отменить: на Агарунова повлияли его шведские инвесторы из компании Mint Capital, увидевшие в табу на лиц с нетрадиционной сексуальной ориентацией признак неполиткорректности. Теперь Агарунов рассуждает так: «Я по-прежнему считаю гомосексуализм грехом, но, если человек открыто не пропагандирует свои убеждения, я не вправе отказать ему в приеме на работу».

Долой кумовство

Табу на прием родственников – один из самых распространенных кадровых запретов. Среди коммерческих организаций его чаще всего применяют банки, страховые и инвестиционные компании. «Считается, что семейные узы сильнее корпоративных и родственники будут сообща играть против работодателя»,– поясняет генеральный директор компании Headhunter Юрий Вировец. Кроме того, работодатели опасаются, что сотрудники из разных отделов будут по-родственному обмениваться друг с другом служебной информацией.

«Когда я работала HR-директором на MTV, у нас существовал кодекс делового поведения (business conduct statement), который запрещал принимать на работу родственников»,– рассказывает Екатерина Днепровская. Правда, ей удалось убедить директора, что этот запрет незаконен, и в итоге всех новых сотрудников просто обязали сообщать о работающих в компании родственниках.

Впрочем, иногда business conduct statement приносил пользу. Когда один из руководителей MTV попытался пристроить на телеканал своего сына, у HR-директора был железный аргумент для отказа: «Я бы рада, но не могу, есть „бумажка”». «Наличие такого табу – палка о двух концах. Когда оно касается тебя лично, это кажется глупостью, но в отношении других иногда приносит пользу»,– резюмирует Екатерина Днепровская.

А вот для небольшого бизнеса родственники не представляют угрозы. «В нашей компании главный бухгалтер и финдиректор – муж и жена,– говорит Юрий Вировец.– Наш акционер знает этих людей со школьных лет, и мы им всецело доверяем».

Чужие здесь не ходят

Компания Procter & Gamble совсем не похожа на компанию McDonald’s. Тем не менее у них есть общая черта: обе фирмы не любят брать менеджеров со стороны. Чтобы сделать карьеру в этих компаниях, нужно начинать с нуля.

Табу на подбор топ-менеджеров на открытом рынке применяют немногие фирмы – об этом заявили лишь 4% опрошенных. «На важные и ответственные посты в нашей организации мы не берем персонал со стороны – продвигаем людей снизу»,– заявил HR-менеджер крупной питерской торговой компании.

Запрет на хедхантинг, пожалуй, единственное кадровое табу, причиной которого является не менеджерский волюнтаризм, а стратегия фирмы. В крупных западных компаниях ее обычно подкрепляют технологией продвижения изнутри (promotion from within). Так что табу на самом деле используют как способ мотивации сотрудников: зная, что кто-то из них через несколько лет пересядет в кресла топ-менеджеров, они будут нацелены на долгосрочную карьеру и сохранят лояльность.

Правда, таким способом трудно получить нужных людей, когда запускается новый проект, а времени на выращивание кадров нет. Кроме того, как говорят рекрутеры, некоторые российские компании используют это табу не от хорошей жизни: им просто не хватает денег на подбор топ-менеджеров – гораздо дешевле использовать внутренних выдвиженцев.

Кладбище слонов

Внутренняя кадровая работа тоже богата на табу, и главным самоограничением является запрет на увольнение. Как правило, речь идет о ветеранах или неэффективных сотрудниках, хотя порой это означает одно и то же.

Руководитель компании обычно испытывает признательность к ветеранам за их прошлые заслуги и не увольняет из жалости. В результате на рынке появляются компании, которые президент рекрутингового альянса Avenue Group Алексей Комаров иронично называет «кладбищами слонов» – в том смысле, что со своих должностей сотрудники уходят только на тот свет.

Алексей Комаров привел в пример одну подмосковную строительную компанию, работающую на рынке более десяти лет. Ее гендиректор сам понимает, что по мере развития бизнеса ситуация меняется и далеко не все люди соответствуют своим должностям. Но вместо того чтобы избавиться от них, он нанимает им в помощь молодых сотрудников. Понятно, что для молодых специалистов работа в этой компании – карьерный тупик.

Единственным способом не нарушить табу и не повредить бизнесу является почетная ссылка. «Несколько лет назад я участвовал в создании нового отдела одного из банков – за глаза его называли „группа хороших парней”,– рассказывает Юрий Горковенко.– Туда периодически передавали проекты, которые банку были не нужны. „Хорошие парни” оценивали их перспективность, а акционер раз в две недели выбирал время, чтобы слушать бред, который они несли».

Генеральный директор компании LiveInternet Герман Клименко на своем опыте убедился, сколь опасно консервировать неэффективных сотрудников. «Мне тоже было тяжело увольнять людей. Но сейчас я предпочитаю иметь дело с маленьким штатом, нежели с избыточным, потому что эти увольнения изрядно потрепали мне нервы»,– говорит Клименко.

Священные коровы

Топ-менеджеры и сами любят окружать свои персоны всевозможными табу. Во многих компаниях никто не смеет оценивать их работу, тогда как остальные сотрудники ежегодно проходят аттестацию. «Мы не оцениваем топ-менеджеров, этого просто никто не даст сделать»,– сказал один из HR-директоров. «Боимся непредсказуемых результатов»,– вторит другой.

В самих компаниях объясняют запрет на оценку деятельности топ-менеджеров нежеланием портить отношения с руководством. К тому же в ряде случаев оценивать менеджеров слишком рискованно. «Наша организация никогда не пойдет на проверку профессиональных качеств топ-менеджеров,– говорит один из участников исследования СФ и Национального союза кадровиков.– Что нам делать, если выявится их несоответствие занимаемым должностям? Других за такую же зарплату нам не найти».

Не оценивают «топов» и по другой причине: боятся их потерять. Герман Клименко отмечает: «В моей компании есть пять человек, которые пользуются безусловным доверием с моей стороны. Эти менеджеры могут уйти и создать такой же бизнес, поэтому на их оценку у нас установлено жесткое табу».

Между тем, отказываясь от оценки «топов», компания сильно рискует. Не зная сильных и слабых мест своей команды, руководители не способны оценить ее потенциал, то есть имеют шанс остаться с менеджерами, совершенно неготовыми для нового стратегического рывка.

Шоковая терапия

Арсенал приемов для оценки персонала каждый кадровик нарабатывает годами, и то, что нравится одним специалистам, не всегда подходит другим. Но есть одна технология, против которой большинство профессионалов единодушно возражают,– стрессовое интервью. «Мы никогда не используем стрессовые интервью при подборе персонала,– утверждает директор „А-Класс рекрутмент” Елена Булкина.– Рекрутеры, практикующие такие технологии, просто самоутверждаются за счет кандидата».

Табу на стрессовое интервью встречается в тех компаниях, где эту технологию считают аморальной. «Стрессовые интервью могут отпугнуть людей от нашей компании»,– отметил один из респондентов. «Можно ли ожидать, что сотрудник адекватно ответит, к примеру, на вопрос об отношении к групповому сексу на рабочем месте?» – возмущается Владимир Елин.

Подобные запреты возникают отчасти из-за недопонимания сути стрессового интервью. Многим кадровикам и соискателям оно представляется чуть ли не истязанием будущего сотрудника.

На самом же деле, считает Алексей Бордин, кадровики наделили эту технологию разрушительной силой, которой у нее на самом деле нет. «Стрессовое интервью очень эффективное средство оценки персонала,– говорит Бордин.– Его цель не унизить интервьюируемого, а поставить его в такую ситуацию, к которой он изначально не готовился, и дать возможность раскрыться с неожиданной стороны».

Кроме того, технике стрессового интервью нужно предварительно обучаться, и, как показывает практика, далеко не все HR-менеджеры умеют ею правильно пользоваться.

Лавка древностей

«В нашей компании запрещены любые управленческие инновации,– говорит один из опрошенных менеджеров.– Руководство считает, что все новое несет компании угрозу. Зачем что-то менять, если и так все неплохо работает?»

Замыкает наш рейтинг табу на обучение персонала и использование новых технологий. Существование подобного запрета связано с неофобией – патологическим страхом перед всем новым. Руководитель-неофоб превращает компанию в музей законсервированных технологий, с которых разрешено только сдувать пылинки.

Новый сотрудник может войти в такую компанию лишь как посетитель: все методы работы неприкосновенны, и попытки их изменить сурово пресекаются. Например, как отметил один респондент из HR-службы московской кондитерской фабрики, в компании введен запрет на обучение сотрудников.

Весьма часто проявляется неофобия в отношении к бизнес-образованию – тренингам и особенно программам MBA. Екатерина Днепровская припомнила одну автомобильную компанию, где существует табу на MBA: сотруднику, заикнувшемуся о желании учиться, не только не помогут с оплатой обучения – ему может грозить увольнение.

Запрет на инновации, пожалуй, самый тяжелый случай кадрового табу. Лучшее лекарство в такой ситуации – рынок: либо руководитель скрепя сердце решится на инновации, либо компания падет в конкурентной борьбе.

Застрахованные напрочь

Логику «затабуированных» компаний понять можно: кадровые риски действительно велики. Другое дело, что способы страховки выбираются не всегда удачно. «Кадровые табу в какой-то степени защищают бизнес, но это слишком уж радикальный инструмент,– считает председатель Национального союза кадровиков Софья Данилкина..– К тому же, снимая одни проблемы, люди сами создают другие».

Вводить всевозможные запреты компании вынуждены минимум по двум причинам. С одной стороны, табу отражают корпоративную культуру. В этом культурном пространстве может не найтись места для сомнительных кадровых технологий, а также для толстяков, нерусских, «возвращенцев», извращенцев и разных родственников.

С другой стороны, в табу воплощаются корпоративные страхи и суеверия, а также затаенные комплексы главы компании. «Любое табу в компании – зеркало внутренних проблем руководителя,– считает Екатерина Днепровская.– В запретах часто нет логики, один лишь волюнтаризм».

Впрочем, психоанализ описанного явления еще сто лет назад дан Зигмундом Фрейдом в книге «Тотем и табу».

/ Секрет фирмы /

Часто число реальных пользователей той или иной опции корпоративного соцпакета в 6-7 раз меньше, чем тех, кто ее заказывал. Возможно ли работодателю сэкономить на этих опциях, но так, чтобы не слишком разочаровать персонал?

Добровольное медицинское страхование (ДМС), страхование жизни и от несчастного случая, обеды, занятия спортом, пенсионное страхование (позволяет сотруднику в старости иметь дополнительную пенсию), ссуды, офисные детские сады, мобильная связь, транспорт, учеба, санаторный отдых, железнодорожные и авиабилеты — все это компании готовы предоставлять работникам, целиком или частично оплачивая затраты.

Банальным повышением зарплаты сотрудника и не привлечешь, и не удержишь, уверен Роман Иванов, партнер компании “Экопси Консалтинг”, руководитель направления “Управление эффективностью персонала”.

Да и не каждый работодатель готов участвовать в соревновании на самое быстрорастущее жалование, добавляет он. “Медстраховкой, дотацией на обеды — от 60 до 100 руб. в день — мы создаем комфортные условия труда, чтобы человек любил работу не только за зарплату”, — говорит Евгения Варламова, директор по персоналу интернет-магазина Ozon.ru. Конкуренция между работодателями идет на уровне эмоций, продолжает она. И российским расслабляться нельзя.

В 2006 г. эксперты PricewaterhouseCoopers (PwC), составляя “Обзор оплаты труда”, впервые сравнили соцпакеты отечественных компаний и российских “дочек” западных фирм. По ряду льгот разница существенная. Так, 74% иностранных компаний — участников обзора предоставляют дотации на питание, а из российских — лишь 36%. Жизнь персонала страхуют 70% западных работодателей и всего 17% российских.

Треть иностранных компаний оплачивают сотрудникам занятия спортом, выдают ссуды, предоставляют пенсионные планы. Среди отечественных работодателей — респондентов PwC нашелся всего один, кто освоил пенсионное страхование. Но уже через два года ДМС будет обычной льготой, а лет через 5-7 в порядке вещей станут и пенсионные планы, полагает Иванов.

Впрочем, требования рынка — это лишь одна сторона медали, другая — пожелания сотрудников. Не учитывать их невозможно, однако и идти на поводу у этих желаний опасно, достаточно вспомнить сказку о золотой рыбке. Хотеть больше, чем нужно на самом деле, — естественная черта человека, добавляет Алексей Молчанов, независимый консультант (с января 2004 г. по ноябрь 2005 г. — директор по персоналу группы компаний “Спортмастер”, формировал принципы соцпакета). По его словам, нередко реальных пользователей опцией соцпакета в 6-7 раз меньше, чем число тех, кто ее заказывал.

Молчанов рассказывает, как директор одного из фитнес-клубов нахваливал корпоративных клиентов: абонементы выкупают сразу на год вперед, а заниматься ходит в лучшем случае десятая часть желающих. Однако отмена даже самой непопулярной льготы может вызвать чье-то возмущение, не говоря уже про опцию, которая любима всем коллективом, предостерегает Варламова.

Не всем и не все

Внедрять льготу надо не по прихоти сотрудников — тем более что всем не угодишь, а для решения бизнес-задачи, констатирует Молчанов. И принцип “всем сестрам по серьгам” здесь неприменим. По мнению Варламовой, опция соцпакета сотрудника должна зависеть от фактора, важного для компании: “Для нас это удержание сотрудников, а значит, нам в первую очередь важны их опыт и знания”. Например, на абонемент в фитнес-клуб смогут рассчитывать люди, проработавшие в Ozon.ru не менее трех лет, делится планами Варламова.

К стажу логично привязать и размер компенсации, которую берет на себя компания: от трех до пяти лет — 50% стоимости абонемента, более пяти лет — 80%. Кстати, в Ozon.ru полис ДМС тоже направлен на воспитание в работниках постоянства — он выдается лишь тем, кто проработал в компании год. Я бы и треть оплаты за страховку перенесла на сотрудников, признается Варламова. Но уже поздно — все привыкли, что она для работника не стоит ни копейки.

Система кафетерия

Вложив в соцпакет собственные деньги, человек ценит его больше, считает Молчанов. С ним согласен Руслан Ильясов, HR-директор металлургической компании “Alcoa-Россия”. В “Alcoa-Россия” за санаторное лечение работник должен заплатить от 30% до 50% стоимости путевки, отмечает он. Разумным эксперты считают и дифференцированный подход к формированию соцпакета. Вполне естественно, если ценному сотруднику будут предложены дополнительные опции соцпакета, добавляет Молчанов.

Например, оплата поликлиники, не входящей в список ДМС, поиск няни для ребенка (если ценный кадр — молодая мама). Индивидуальный подход сказывается и на экономии средств, уверен Иванов. Не пустить деньги на ветер помогают и регулярные опросы персонала уже после внедрения льготы. Иванов вспоминает, как в одной региональной торговой компании, где средний возраст персонала 22-30 лет, вместо ДМС стали оплачивать мобильную связь и бензин.

В идеале у человека должна быть возможность выбирать опции соцпакета в установленных рамках — так называемая система кафетерия, полагает Варламова. В 2006 г. эксперты Ernst & Young впервые включили в вопросник для работодателей пункт о наличии “кафетерия льгот”. Лишь 3% компаний — респондентов E&Y имеют эту опцию.

Тренировать привыкание

Работодателю придется потратить силы и время, чтобы адаптировать соцпакет и персонал друг к другу. Сотрудники могут требовать полис ДМС, а потом им не пользоваться, делится наблюдениями Молчанов. А Иванов приводит пример, когда в компании сотрудники узнали о новой льготе через полгода после ее запуска. Все это время приказ об утверждении висел на стене. Первый контрольный “замер” нужно сделать через три месяца, говорит Молчанов. Если за этот срок льготой стали пользоваться половина сотрудников, опция в процессе внедрения. Если не более четверти, правильнее ее свернуть.

Главное, не надо пытаться соцпакетом вдохновлять работников на подвиги. Это скорее якорь, который удерживает людей в компании. Причем он крепче держит тех, кто имеет невысокую зарплату, уточняет Варламова. А мотивировать персонал эффективнее премиями и соревнованиями по выявлению лучшего.

/ ВЕДОМОСТИ /