Архивы Август 2009

Продажи по телефону: входящий звонок

В июне 2009 компания «ТВОЙ тренинг» провела два открытых тренинга для рынка оконных конструкций:

«ТЕЛЕФОННЫЕ ПРОДАЖИ: входящий звонок»

По признанию участников рынка, в этом сезоне, несмотря на рекламу, количество обращений снижается. Поэтому очень важно удержать каждого клиента, начиная с первого контакта – телефонного звонка. 05-06 июня прошел первый открытый тренинг. 23 июня состоялась аттестация уровня практических навыков.

В ходе тренинга участники изучили алгоритм действий и освоили систему речевых шаблонов («скрипт»), которые помогают развить интерес клиента, записать его на замер и завершить продажу в офисе. Были разработаны стандартизированные тексты ответов на часто задаваемые и «каверзные» вопросы: «Сколько стоит окно?», «Я слышала, что ваши окна промерзают», «У вас «Кемерлинг» есть?»…

На аттестации участники отработали общение с «трудным» клиентом, который использовал все основные типы возражений и манипуляций. Оценка навыков проходила по чек-листу, разработанному Консалтинговой компанией «SIMS-group» на основе модели компетенций специалиста по продажам. До начала тренинга средний балл участника составлял 4 ед., после обучения вырос до 22 ед. (более чем в 5 раз!). По результатам аттестации были вручены сертификаты.

Тренинг «ТЕЛЕФОННЫЕ ПРОДАЖИ: входящий звонок» оказался настолько востребованным операторами рынка, что в этом же месяце (26-27 июня) был проведен второй открытый тренинг.


Профиль компетенций специалиста по продажам

На основе маркетинговых исследований, проводимых более 8 лет, и практики обучения свыше 300 сотрудников оконных компаний, специалистами Консалтинговой компанией «SIMS-group» был разработан уникальный продукт для рынка металлопластиковых оконных конструкций – «Профиль компетенций специалиста по продажам».

В результате статистического отбора навыков успешных продавцов на рынках b2c в него включены компетенции наиболее критичные для достижения исключительных результатов. Всего выделяется 6 групп компетенций (кластеров), 17 компетенций.

Каждая компетенция описывается по четырем качественным уровням поведения. «Уровень 1» — базовый уровень исполнения, «Уровень 4» — исключительная степень владения. «Уровень 3» определяется как целевой уровень развития сотрудника.


Уроки бывалых. Антикризисные решения прошлых лет

Уроки бывалых. Антикризисные решения прошлых лет

Автор: Елена Малышко, Инна Примак

Источник: http://www.cig-bc.ru/library/112/?i_9432=111067

Кризис – явление циклическое. Первый промышленный кризис разразился в Англии в 1825 году. С тех пор экономические спады время от времени поражают бизнес, заставляя собственников и управленцев искать все новые и новые антикризисные решения. Программы, внедренные компаниями, которые успешно преодолели кризисы прошлых лет, могут подсказать выход и сегодня.

РЕКЛАМА: РЕЗАТЬ ИЛИ НЕ РЕЗАТЬ?

Пережив спад 30-х годов, Procter&Gamble усвоила важный урок: даже в тяжелые времена не стоит экономить на рекламе. Так что не случайно впоследствии компания добивалась успехов в условиях каждого серьезного кризиса. Когда конкуренты урезали рекламные бюджеты, P&G увеличивала расходы на рекламу. Благодаря радио о ее продукции услышали в каждом доме – с тех пор P&G удерживает лидерство на мировом рынке по эффективности использования радиорекламы. В дальнейшем, с появлением телевидения, компания спонсировала большинство транслируемых тогда сериалов. Подобным образом поступили в Chevrolet. В 20-е годы на один проданный Chevrolet приходилось десять автомобилей Ford. Несмотря на кризис, Chevrolet не урезал рекламный бюджет и не сократил масштаб кампании по продвижению своей продукции. И к 1931 году вышел на первое место по продажам в своем секторе рынка. И еще один пример. В 1920 году Camel был самой популярной маркой сигарет. В 1929-м его потеснила American Tobacco Co. – потребители отдали предпочтение ее торговой марке Lucky Strike. Через два года, как раз в разгар депрессии, Camel пришлось и второе место уступить конкурентам – Chesterfield. На этот проигрыш Camel отреагировал увеличением объема рекламы, что помогло ему вернуться на первое место в 1935 году.

ИННОВАЦИИ: ДЕЛАТЬ ИЛИ НЕ ДЕЛАТЬ?

В кризисные 30-е годы Томас Уотсон, один из создателей IBM, заложил основы стабильности своей компании. Несмотря на то что многие клиенты в период кризиса покинули IBM, а оставшиеся значительно сократили свои заказы, Уотсон решил не закрывать ни одну фабрику и не увольнять ни одного рабочего. Он подумал: оппоненты сейчас тоже переживают не лучшие времена, значит, можно сделать выгодные вложения, которые помогут упрочить положение компании после кризиса. В 1932 году IBM объявила, что собирается потратить $1 млн. (огромнейшую по тем временам сумму) на строительство автономной научно-исследовательской и опытно-конструкторской лаборатории. Все конкуренты напрочь отметали подобные идеи, а Уотсон нанимал новых рабочих и расширял производственные мощности. Заказов на перфокарточные машины IBM не было, но выпуск продолжался и продукция исправно поступала на переполненные склады. Естественно, продажи застопорились, финансовая нагрузка на компанию увеличивалась, инвесторы забили тревогу. В 1932 году акции IBM упали до стоимости 1921 года. Совет директоров поставил на обсуждение вопрос об увольнении Уотсона. Он попросил еще немного времени. Упорство Уотсона было вознаграждено в 1935 году, когда подписанный президентом Рузвельтом закон о социальном обес¬печении повлек за собой огромный спрос на вычислительные машины. Правительственным институтам они были нужны для расчета компенсаций рабочим и безработным, а компаниям – для сбора необходимой правительству информации. У кого на складах было огромное количество вычислительной техники? Ответ ясен. В то время как IBM производила новые машины и вкладывала деньги в новые технологии, ее конкуренты закрывали фабрики и сокращали расходы на исследования.

Лояльность во время кризиса. Спады в экономике дают возможность улучшить отношения с клиентами и повысить их лояльность. Когда активность покупателей практически на нуле, не стоит спешить с сокращением, и тем более с ликвидацией отдела по работе с клиентами. Наоборот, используйте это время для налаживания более тесных связей с покупателями. Постарайтесь донести до них информацию о перспективах вашего дальнейшего сотрудничества. Так поступила, например, компания La-Z-Boy, производитель мебели. Она выпустила свой потрясающий шезлонг в 1929 году, как раз перед крахом фондового рынка. В условиях кризиса La-Z-Boy нашла способ поднять продажи и заслужить любовь потребителей. Компания не только продавала свою новинку за наличные, но и реализовала посредством бартерного обмена: покупатели были готовы выменять шезлонг на что угодно – от зерна и угля до домашнего скота. Основатели компании делали все, чтобы «усадить» клиентов в свою продукцию: продлевали сроки оплаты, ускоряли выполнение заказов и просто помогали «остаться на плаву» во время кризиса. Когда депрессия пошла на спад, у La-Z-Boy было не только немаленькое стадо домашнего скота, у нее была многочисленная армия покупателей, лояльность которых она завоевала благодаря высокому качеству обслуживания.

Не хлебом единым. Настоящий расцвет во времена Великой депрессии пережила киноиндустрия. Появление звука и снижение стоимости производства фильмов давало киностудиям шанс неплохо заработать. Тем более что люди, вопреки прогнозам скептиков, не стали экономить на развлечениях, а наоборот – искали дешевый способ развеяться и отвлечься от злободневных проблем. По всей видимости, компьютерные игры, эквивалент кино в XXI столетии, тоже докажут свою кризисоустойчивость. Вы сможете в этом убедиться, понаблюдав за такими компаниями, как Nintendo или Electronic Arts. Время – деньги. Если не можете инвестировать деньги – инвестируйте время. Возможно, это и банально, однако необходимость – это действительно мать нововведений, ведь творческий потенциал лучше всего проявляется в условиях ограничений. Кстати, растворимый кофе – тоже детище депрессии. В 1930 году Brazilian Coffee Institute столкнулся с такой проблемой, как огромный излишек какао-бобов. Понимая, что увеличить объем потребления можно за счет нового продукта, институт обратился к Nestlé с запросом разработать «кофе, который быстро растворялся бы в горячей воде и при этом сохранял вкус натурального продукта». Логика была проста: если вы хотите быстро продать много кофе – нужно, чтобы он быстро заваривался. В 1930 году на рынке уже были кристаллизованные и жидкие аналоги. Однако у них был один большой недостаток – вкус! Поэтому бразильская идея казалась не только интересной, но и весьма реальной, такой, на внедрение которой было не жалко потратить время. Через семь лет после появления идеи, в 1938 году, началось производство Nescafé в Швейцарии. Вскоре он стал самым по-пулярным напитком во всем мире. Поэтому величайшая ошибка, которую вы сейчас можете допустить, – это исключить инновации как основу для развития компании в будущем. Ведь, чтобы думать, нужно не много денег, а много времени! Если денег нет, а рекламироваться все же хочется… Как ни странно, но именно в тяжелые времена рождаются шедевры. Причем воплощение действительно креативной идеи может стоить не так уж и дорого. Хрестоматийной стала история компании Ralston Purina, производителя кормов для домашних животных. Ее продажи с 1930-го по 1932 год упали с $60 млн. до $19 млн. Когда денег на рекламу не осталось совсем, компания придумала маркетинговый ход, который вошел в историю. Американский полярный исследователь, контр-адмирал Ричард Берд как раз собирался во Вторую полярную экспедицию. А Ralston Purina отправляла на Южный полюс свою продукцию – Dog Chow Checkers – еду для собак, участвующих в экспедиции. Стоит ли говорить, что внимание публики компании было обеспечено? Ведь работу экспедиции освещали самые крупные мировые СМИ.

НЕ ВСЕ РАСХОДЫ ОДИНАКОВО ПОЛЕЗНЫ.

Существуют «полезные» и «бесполезные» расходы. Полезные ведут к улучшениям, и во время кризиса их стоит увеличивать. Есть также расходы, которые можно объединить в группу под названием «в зависимости от» – от вида бизнеса, антикризисного плана и т.д. Это затраты на аутсорсинг, расширение резервной мощности, агрессивный демпинг. Безусловно, затраты на инновации – полезные затраты. Например, Gillette вышла на рынок с новой маркой товаров для бритья Gillette Sensor как раз во время кризиса 90-х. И это не помешало ей продать больше 8 млн. картриджей для бритья и 400 млн. бритвенных станков Sensor. К 1997 году 49% прибыли приносили компании новые товары, выпущенные за последние пять лет, а на научные разработки и исследования было потрачено $212 млн. К бесполезным затратам относят вложение денег в основной и оборотный капитал, производство, общие и административные расходы. Возможно, во время кризиса они даже помогут компании конкурировать по цене или повысить производительность, но в будущем скорее всего дадут обратный эффект. Теоретически такие затраты должны окупаться, но на практике, в погоне за увеличением мощности, пользу от них извлекают минимальную, а то и вовсе никакой. В 1990 году в Великобритании одна из компаний, оперирующих на рынке бумажной продукции, решила приобрести новейшее оборудование – чтобы снизить затраты на рабочую силу и повысить эффективность выполнения заказов. Но ожидаемое повышение прибыльности не состоялось – все заработанные деньги уходили на амортизацию и дорогих экспертов, которых приходилось привлекать к налаживанию процесса производства.

ЧТО ДЕЛАТЬ С ЦЕНАМИ?

В трудные времена потребители более осмотрительны, на счету каждый доллар, и решения о покупке быстро не принимаются. Если ваш продукт не экстраординарен, то, скорее всего, покупатель отложит его приобретение до лучших времен. Первая реакция большинства компаний на нерешительность покупателей во время кризиса – снижение цен. Но, прежде чем снизить цену, задумайтесь: сколько стараний вы вложили, чтобы установить эту цену, сколько времени и усилий ушло на то, чтобы занять эту нишу. Конечно же, ваши продажи страдают, но ведь на кону нечто большее – ваш бренд! Бренд – это святое, а при отсутствии инноваций поступательное снижение цен может его просто убить. Здесь можно поучиться на горьком опыте Vlasic, некогда знаменитого производителя консервированных огурцов. Во время кризиса 90-х розничная сеть Wal-Mart развернула акцию «Каждый день – низкая цена», в рамках которой гарантировала своим покупателям самые низкие на рынке цены. К этой акции подключилась и компания Vlasic: она не только снизила цену, но и расфасовала свои огурцы в банки вместительностью в 1 галлон (≈ 4 л). Эта продукция появилась в супермаркетах Wal-Mart по цене $2,97, что было меньше стоимости литровой банки огурцов в других магазинах. Продукт Vlasic был на руку супермаркету, так как привлекал внимание покупателей. Но, с другой стороны, кому нужно так много огурцов? Огурцы Vlasic оказались просто одним из продуктов в зале «низких цен» и сделали хорошую рекламу распродажам Wal-Mart.

В КРИЗИС – ТОЛЬКО ЛУЧШЕЕ!

Вместо того чтобы ставить под угрозу надежность и качество своих товаров или услуг, переходя на дешевое сырье и меньшую функциональность, используйте это время для повышения их качества и поиска новых возможностей. Главное – следовать верной стратегии. После краха фондовой биржи в 1929 году Адольф Охс, издатель газеты The New York Times, провозгласил перед своими сотрудниками воодушевляющий девиз: «Мы должны стать образцом оптимизма. Пусть каждый отдел работает на полную – так, как будто все лучшее еще впереди!» Хотя за одну неделю 15 рекламодателей аннулировали свои контракты, Охс провел минимальные сокращения и выделил $12 млн., чтобы выдать зарплату подчиненным. А также настоял, чтобы обложку печатали на бумаге высокого качества, несмотря на то что рекламы стало намного меньше. В результате престиж издания только вырос – с уменьшением количества рекламных материалов новостные освещались на прежнем, очень высоком уровне. Был еще один удачный ход. Самой важной новостью 1929 года газета представила исследование Антарктики адмиралом Бердом (первую экспедицию), вместо того чтобы раздувать ужасы финансового кризиса. К окончанию Великой депрессии в США читателей у The New York Times было больше, чем у любой другой газеты, что, в свою очередь, привлекло рекламодателей.

ПУСТЬ ПРОДАЮТ ВСЕ.

Коносуке Мацусита, основатель Matsushita Electric Industrial Co, сформулировал известный всему миру принцип бизнеса: «Чтобы внедриться на уже сформировавшийся рынок, нужно делать все на 30% лучше и на 30% дешевле». В период Великой депрессии на складах компании скопилось огромное количество товаров, но она пережила трудные времена. И преж¬де всего благодаря тому, что Мацусита никого не уволил, сократил рабочий день наполовину при сохранении прежней зарплаты и сумел убедить своих сотрудников, что каждый должен заняться продажей продукции компании, приложить к этому максимум усилий, привлечь друзей, знакомых, родственников. Несмотря на общий экономический спад, Matsushita Electric Industrial Co1. успешно развивалась и даже вышла на новый уровень – производство радиотоваров. Свой огромный предпринимательский опыт Коносуке Мацусита сформулировал в виде пяти заповедей создания успешной бизнес-команды:

  • Служение обществу.
  • Честность и достоинство.
  • Совместная работа на общее благо
  • Постоянное совершенствование.
  • Вежливость и человеколюбие.

11 октября 2008 года Matsushita Electric Industrial Co. Ltd. изменила свое название на Panasonic Corporation (Panasonic была одной из торговых марок этой компании)

/ Журнал «Управление компанией» /


Приглашать консультантов или учиться самим?

Автор: Завен Айвазян

Источник: http://www.cig-bc.ru/library/112/?i_9432=110826

Профессиональные консультационные услуги в России оказываются уже свыше десяти лет. Несмотря на столь длительных срок, ясного понимания того, для чего приглашать консультантов и нужно ли их вообще приглашать, среди потенциальных потребителей консультационных услуг пока не сложилось. Причиной этого во многом является неадекватное представление о том, что могут и чего не могут сделать консультанты, когда их имеет смысл приглашать и каковы необходимые условия успешного сотрудничества с консультантами.

Главная задача консультантов — оказывать помощь клиентам в решении их управленческих проблем. Решить эту задачу они могут несколькими путями:

  • Найти проблему и предложить пути решения.В ситуации, когда клиент осознает, что у него есть проблема, но не может определить, в чем именно она заключается, каковы ее истинные причины, консультанты могут проанализировать ситуацию и выявить проблему и причины ее возникновения, а также разработать и предложить клиенту пути ее решения. Это — так называемое экспертное консультирование, когда консультанты сами выполняют всю работу по обнаружению и решению проблемы.
  • Помочь клиенту самому найти проблему и определить пути ее решения. Бывают ситуации, когда клиент готов определить проблему и решить ее, но ему не хватает некоторой методологической поддержки для успешного осуществления своих намерений. Тогда консультанты могут оказать клиенту эту методологическую поддержку и пройти вместе с ним весь путь от обнаружения проблемы до ее решения. Такой подход называется процессным консультированием, т.е. консультированием в процессе управленческой деятельности клиента.
  • Научить клиента, как находить и решать проблемы. Создание у клиента системы практических знаний, механизма, позволяющего ему отныне и впредь находить и решать свои проблемы является сущностью третьего подхода, называемого обучающим консультированием. При этом подходе консультант не участвует непосредственно в процессе поиска и решения проблем, а только обучает клиента и проверяет правильность выполнения «домашнего задания».

На практике все три подхода зачастую пересекаются и взаимодополняют друг друга. Акценты смещаются в зависимости от того, что больше всего необходимо клиенту: чтобы решение проблемы нашли за него, или чтобы ему помогли решить проблему, или же чтобы научили, как ее решать. Определение степени этой необходимости, равно как и необходимости привлечения консультантов вообще, зависит от ряда факторов:

  • Время. Как правило, любая проблема вносит свои временные ограничения. В зависимости от того, насколько велик запас времени на решение конкретной проблемы, делается выбор в пользу того или иного подхода. Обычно экспертное консультирование является наиболее быстрым путем решения проблемы, если приглашенный консультант обладает наработанными методиками решения подобных проблем.
  • Трудовые ресурсы. Каждая проблема требует трудовых ресурсов, затрачиваемых на ее решение. Когда масштаб проблемы достаточно велик, бывает довольно трудно выделить людей, которые будут заниматься исключительно ее решением, учитывая, что у всех штатных сотрудников клиента есть свои повседневные обязанности в рамках текущей деятельности. Вместе с тем, нанимать и держать особый штат специалистов на случай возникновения каждой проблемы, как это иногда предпочитают делать некоторые компании, экономически нецелесообразно. Консультанты в данном случае являются дополнительным трудовым ресурсом, который доступен, когда он необходим, и удаляется, когда необходимость в нем прошла.
  • Деньги. Привлечение консультантов требует затрат. В зависимости от того, какие денежные ресурсы клиент может выделить на решение проблемы, выбирается тот или иной подход консультирования. Как правило, обучающее консультирование является наиболее дешевым способом решения проблем, если у клиента есть необходимые трудовые ресурсы и время на их обучение.
  • Знания. Уровень специальных знаний является не менее критическим фактором, чем время или деньги. Безусловно, знания можно получать путем самообразования. Однако степень закрепления знаний и навыки их практического применения при этом будут уже другими. Неслучайно эффективность очного обучения выше, чем заочного. Кроме того, самообразование — это учеба на собственных ошибках, тогда как, привлекая консультантов, можно учиться на чужих.
  • Объективность. Консультант представляет независимый взгляд со стороны на проблемы клиента. В силу его независимости он свободен от штампов и предубеждений, которые сложились у клиента за годы его деятельности и которые зачастую сами являются источниками проблем. Консультант может задавать вопросы, о которых клиент сам не задумывается, поскольку в силу сложившихся привычек не считает их вопросами. Наконец, консультант является незаинтересованным лицом в том смысле, что его единственным интересом является наиболее эффективное разрешение реальных проблем клиента и у него нет собственных интересов в рамках этих проблем.

Необходимо отметить и то, чего консультант не может или не должен делать для клиента и для чего их не следует приглашать:

  • Принятие решений. Консультант, как правило, не может принимать решения за клиента. Клиент сам несет ответственность за свой бизнес, ответственность перед собственниками, контрагентами, персоналом и самим собой, и ему принимать окончательные решения. Консультант лишь предлагает варианты решений, дает рекомендации по вопросу оптимального решения, но не принимает сами решения .
  • Игра с законом. Консультант не может и ни в коем случае не должен давать клиенту рекомендаций, идущих вразрез с действующим законодательством. Любая рекомендация , выполнение которой приводит клиента в конфликт с законом, является угрозой бизнесу клиента и сама по себе создает серьезную проблему. Таким образом, консультант не может и не должен, решая одни проблемы клиента, создавать ему другие, порой более серьезные — проблемы с законом.
  • Участие в конфликтах. Консультант не может и не должен участвовать во внутренних конфликтах клиента. Крайне неэтичной является ситуация, когда одни лица в руководстве клиента приглашают консультантов для того, чтобы «свалить» других. Консультант должен всегда быть выше личных или групповых конфликтов, выступать независимым арбитром, искать решения, полезные для бизнеса в целом, а не для отдельных лиц или групп лиц.
  • Формальные результаты. Целью консультационного содействия является решение проблем клиента, а не написание консультационного отчета. Задачей деятельности консультанта не должно быть создание красивых по форме и пустых по содержанию отчетов, «фантиков», которые используются для создания видимости полезной управленческой деятельности. Поэтому не стоит приглашать консультанта для написания такого отчета, который будет затем храниться в ящике стола и время от времени доставаться оттуда для демонстрации — это слишком дорогой и неоправданный способ производить впечатление.

Исходя и сказанного выше, можно сформулировать случаи, когда нужно приглашать консультантов. Вообще говоря, консультантов нужно приглашать тогда, когда имеется управленческая проблем, которую клиент хочет решить. Однако особо эффективным является участие консультанта в характерных ситуациях, приведенных ниже:

  • Когда проблема носит комплексный, системный характер. Если масштаб проблемы таков, что для ее решения необходимо осуществить радикальные комплексные преобразования в системе управления, принципах построения бизнеса, лучше всего пригласить сторонних экспертов, которые привнесут свежие идеи и предоставят необходимые трудовые ресурсы. Решение комплексных проблем обычно требует значительных трудовых затрат и специализированных знаний.
  • Когда проблема носит разовый, ситуационный характер. Если перед клиентом встала проблема, которая обусловлена стечением специфических обстоятельств и не носит повторяющегося, рутинного характера, а также требует оперативного решения, эффективнее не создавать внутренний организационный потенциал для ее решения, а осуществить разовое приглашение консультантов. Вместе с тем, не является эффективным приглашение консультантов для решения рутинных, повседневных задач, т.е. для осуществления текущей управленческой деятельности.
  • Когда существуют расхождения во взглядах на проблему и пути ее решения внутри руководства клиента или между руководством и собственниками. В этой ситуации консультанты являются оптимальным независимым арбитром, способным объективно оценить проблему и предложить объективно обоснованные пути ее решения.
  • Когда решение проблемы может повлечь за собой серьезные последствия, в том числе стратегические, финансовые или социальные. Это ситуация, похожая на предыдущую, с той лишь особенностью, что в данном случае цена решения проблемы и связанная с этим ответственность достаточно высока. Поэтому руководству клиента может потребоваться независимое экспертное обоснование определения и решения проблемы. Иногда это является способом для клиента разделить с консультантом ответственность, не в части принятия решения, но в части его разработки.

Могут быть и другие ситуации, когда лучше пригласить консультанта. Общими критериями для них всех является:

  • Наличие проблемы;
  • Недостаток временных или человеческих ресурсов для решения проблемы;
  • Недостаток специальных знаний для решения проблемы;
  • Высокая цена вопроса.

Нет необходимости говорить о том, что приглашенный консультант должен быть добросовестным профессионалом — это обязательное условие. Однако существует ряд принципиальных факторов, обуславливающих успех взаимодействия клиента с консультантами:

  • Правильный подбор консультанта. Ни один консультант не может знать всего. Одни консультанты хороши для решения одних видов проблем, другие — для других. Поэтому правильный подбор консультанта под конкретную проблему является крайне важным моментом. При этом необходимо учитывать, что известное название не всегда гарантирует правильность подбора. Существует много узкоспециализированных и просто малоизвестных консультантов, о которых клиент не может знать, пока не столкнется с проблемой, требующей их участия. Главное здесь — оценить методологию и практический опыт, которые предлагает консультант для решения проблем клиента.
  • Коммуникация. Консультант с клиентом должны пользоваться сходным понятийным аппаратом или, иными словами, говорить на одном языке. В противном случает может возникнуть ситуация, когда консультант, пользуясь своим аналитическим инструментарием, сможет определить проблему и найти пути ее решения, а вот клиент может не понять рекомендаций консультанта. Поэтому необходимо заранее договориться о значении тех понятий и терминов, которыми пользуются и клиент, и консультант.
  • Уровень подготовки. Рекомендации приносят эффект, только будучи внедренными. Но для того, чтобы использовать рекомендации консультанта, клиенту порой необходимо обладать соответствующим минимальным уровнем подготовки. Точно так же, как внедрение даже детально расписанного технологического процесса требует определенного уровня технической подготовки, так и внедрение самых подробных управленческих рекомендаций требует определенного уровня управленческой подготовки. Если такая проблема возникла, необходимо принять дополнительные меры для обеспечения подобной подготовки.
  • Понимание целей и задач. Бывают ситуации, когда клиент неясно представляет, чего именно он хочет, но он твердо намерен этого добиться. Это обычно приводит к наиболее серьезным проблемам во взаимодействии клиента с консультантом. Поэтому необходимо совместными усилиями определиться с целями и задачами, и только затем приступать к работе.

Таким образом, на вторую часть вопроса, сформулированного в названии этой статьи, можно ответить так: учиться нужно в любом случае — знания никогда не помешают, даже если (можно сказать — особенно если) приглашены консультанты. Однако само обучение, без практического применения полученных знаний, мало чего стоит. Когда последний раз кто-либо из высших руководителей предприятий имел возможность посетить серьезный образовательный курс? И какая часть полученных ими знаний реально применяется сегодня в повседневной управленческой практике? При работе же с консультантами — независимо от того, в режиме какого именно консультирования, — знания непосредственно воплощаются в практической деятельности, или, наоборот, приобретаются в процессе решения конкретных задач. В любом случае решение по первой части вопроса — приглашать или не приглашать консультантов — остается за клиентом. Консультанты, как и всегда, могут лишь дать необходимые рекомендации, что и было сделано в данной статье.

/ Портал «Корпоративный менеджмент» /


Управление изменениями

С 01 по 07 июня 2009 г. Дмитрий Борисов провел серию двухдневных тренингов «Управление изменениями» для ведущего банка Поволжья. Уникальная программа тренинга была разработана для кураторов внедрения «Lean–технологий» и включала следующие направления:

1. Сопротивление изменениям.

2. Процесс адаптации и управление стрессом.

3. Подготовка перемен и каскадное вовлечение организации

4. Научение и развитие сотрудника.

Тренинг «Управление изменениями» позволил сформировать у участников знания о структуре и особенностях каждого этапа процесса изменений, а также освоить базовые навыки управления переменами.


Продажи по телефону: входящий звонок

05-06 июня 2009 г. для рынка оконных конструкций компания «ТВОЙ тренинг» провела открытый тренинг: «Продажи по телефону»

Эксперты оконного рынка уверены, что если взять имя клиента, записать его на замер и пригласить в офис, то шанс совершить продажу вырастает до 85 %.

Как ответить на вопрос и удержать внимание клиента? Как узнать его телефон и записать на замер? Что сказать, чтобы он пришел в офис?

За два дня работы на тренинге участники получили ответы на эти и множество других практических вопросов:

1. Разобрали структуру телефонного разговора.

2. Рассмотрели особенности телефонного взаимодействия: каналы восприятия информации, управление голосом.

3. Изучили и освоили уникальные техники влияния, выстраивания экспертной позиции.

4. Написали восемь стандартизированных речевых шаблонов (скриптов) — убедительных ответов на самые сложные и часто задаваемые вопросы клиентов.

В раздаточном материале участники получили образец чек-листа для контроля эффективности работы персонала точек продаж.


Круглый стол «Продажи в кризис»

22 мая 2009 г. ГУСО «Самарский Региональный Ресурсный Центр» совместно с Консалтинговой компанией «SIMS-group» провели круглый стол для выпускников Президентской программы и руководителей предприятий городов РФ. Тема обсуждения и обмена опытом:

ПРИВЛЕЧЕНИЕ КЛИЕНТОВ & ПРОДАЖИ В в условиях экономического спада

В заседании круглого стола приняло участие 22 собственника и представителей топ-менеджмента операторов рынка оконных конструкций, строительных услуг, консалтинга из 4 городов РФ.

На первом workshop,е партнер Консалтинговой компании «SIMS-group» Андрей Кичатов предложил рассмотреть этапы взаимодействия с клиентом с точки зрения возможности влиять на решение клиента заключить сделку. При помощи «воронки продаж» была проведена декомпозиция всех

На втором workshop,е тренер проекта «ТВОЙ тренинг от «SIMS-group» Катарина Андреева представила фрагмент тренинга «Продажи по телефону: входящие звонки». Участники совместно с тренером разработали конкретный текст («скрипт») ответа на вопрос «Сколько стоит окно?» с учетом 4 групп ценностей и принципов «уступ» и «расширение границ». В качестве раздаточного материала участники получили образец чек-листа проверки работы сотрудников.(подробнее…)


Программа обучения для «КВЕ»

16 мая 2009 г. завершилась программа обучения персонала, разработанная специалистами Консалтинговой компании «SIMS-group» и Концерна profine GmbH (торговая марка «Trocal») для региональных партнеров ведущего производителя пластиковых окон Поволжья компании «Romax». Программа включала в себя шесть тренинговых дней по темам: «ТРЕНИНГ ПРОДАЖ: базовые навыки», «ТРЕНИНГ ПРОДАЖ: работа с возражениями», «ТЕЛЕФОННЫЕ ПРОДАЖИ: входящий звонок».

Отличительной особенностью проекта являлась:

• адаптация программы тренингов под потребности конкретной компании;

• значительно более высокая эффективность обучения, по сравнению с разовыми тренингами.

• большая ориентация на практическую отработку полученных знаний.

По результатам программы Консалтинговая компания «SIMS-group» разработала «Модель компетенций»

О партнёре 

Концерн profine GmbH – International Profile Group возник в 2003 году путем объединения профильных предприятий HT TROPLAST. Компания производит пластиковые профили для окон и дверей, системы визуальной защиты, а также плиты из ПВХ под брендами KBE, KÖMMERLING и TROCAL. International Profile Group является ведущим предприятием отрасли и занимает 26% рынка в Европе. В 2008 г. оборот Компании составил € 893 млн. На предприятиях Profine GmbH работают 3 700 сотрудников. Марка профиля КВЕ появилась на российском рынке в 1995 г. В настоящее время на профиле КБЕ в России работает более 1 500 фирм.

Обучение для МФО

13.05.2009 г. Консалтинговая компания «SIMS-group» провела мини-тренинг для сотрудников филиала финансовой компании (г. Чапаевск). В ходе тренинга были составлены скрипты (речевые шаблоны) для менеджеров по продажам по презентации: СЕБЯ / компании / услуги. Специально разработанные скрипты позволили установить высокий уровень навыков продаж, повысить эффективность аргументации и убедительности торгового персонала, а также зафиксировать опыт лучших продавцов компании.

О партнёре 

Международная компания «ФИНКА» (Foundation for Internation Comminuty Assistance – FINCA) специализируется на предоставлении финансовых услуг малому бизнесу и индивидуальным предпринимателям (микрофинансирование). В России ЗАО ФИНКА начала осуществлять свою деятельность в 1999 году и в н.в. «ФИНКА» работает в 9 областях, и имеет 24 офиса. В мае 2007 г. количество клиентов по России достигло 600 000 человек