Архивы Октябрь 2009

«Продажи по телефону: входящий звонок 2»

POST RELEASE

Оконный бизнес имеет ярко выраженную СЕЗОННОСТЬ. Как правило, пик продаж прихо-дится на сентябрь … ноябрь. Этот период необходимо отработать с максимальной эффектив-ностью. Осенью 2009 эксперты рынка отметили, что количество звонков СОКРАТИЛОСЬ в 2 раза . Сегодня, как никогда ранее, важен КАЖДЫЙ клиент, обратившийся в компанию.

09-10 октября 2009 г. для рынка оконных конструкций компания «ТВОЙ тренинг» прове-ла открытый тренинг:

«ТЕЛЕФОННЫЕ ПРОДАЖИ: входящий звонок»

Как ответить на вопрос и удержать внимание? Как записать на замер? Что сказать, чтобы пришел в офис? Есть убедительные ответы на возражения по цене? За два дня работы на тренинге участники получили ОТВЕТЫ на эти и множество других практических вопросов:

Читать далее


Как брать рекомендации

14.09.2009 г.

12 сентября 2009 г. тренеры проекта «ТВОЙ тренинг от «SIMS-group» Андрей Кичатов и Дмитрий Борисов провели очередной тренинг «Как брать РЕКОМЕНДАЦИИ» из цикла «ЭФФЕКТИВНЫЕ КОММУНИКАЦИИ с пациентом» для стоматологической клиники «Самарский Центр Дентальной Имплантации»
На тренинге сотрудники клиники:
1. Определили три уровня рекомендаций (пассивные, полуактивные и активные) и механизмы их формирования.
2. Получили СПОСОБЫ УБЕЖДЕНИЯ пациента предоставить рекомендацию.
3. Разработали РЕЧЕВЫЕ ШАБЛОНЫ работы с тремя группами возражений с учетом четырех групп ценностей.
4. Отработали ТЕЛЕФОННЫЙ ЗВОНОК по рекомендации потенциальному клиенту.

О партнёре 

Самарский Центр Дентальной Имплантации открылся в мае 2007 года. Приоритетное направление клиники – современные методы протезирования, в т.ч. дентальная имплантация. Также компания предлагает полный спектр стоматологических услуг в следующих областях: терапия, ортопедия, пародонтология, профессиональная гигиена зубов и полости рта.
Высококвалифицированный персонал, удобная для пациентов и эффективная организация лечебного процесса с использованием двух операционных, европейский сервис и постоянный контроль качества – составляющие успешной работы компании.

Управление доходностью в стоматологии

15 октября 2009 г. ГУСО «Самарский Региональный Ресурсный Центр» совместно с Консалтинговой компанией «SIMS-group» успешно провели круглый стол. В заседании круглого стола приняли участие собственники, руководители, главные врачи и их заместители ведущих частных и муниципальных стоматологических клиник Самары и области.

Читать далее


Второе пришествие

Автор: Михаил Кларин

Источник: http://www.cig-bc.ru/library/112/?i_9432=111121

Большинству собственников бизнеса пора признаться себе: их «второе пришествие» требуется лишь потому, что им так и не удалось выстроить на своих предприятиях эффективную систему профессионального менеджмента. Я, например, не согласен с тем, что экономический кризис требует от компаний какой-то особой скорости принятия решений, которую способно обеспечить одно лишь ручное управление. Еще год назад, когда мы находились в ситуации бурного экономического роста, быстрота реакции требовалась не меньшая. И профессиональный менеджмент уже тогда нужно было выстраивать так, чтобы он не «тормозил».

Многие изменения, которые компании вносят в свою жизнь в последнее время, производятся не столько по причине, сколько под предлогом кризиса — включая и возврат к ручному управлению. Если собственник вдруг спохватился, что компания требует его постоянного присутствия, это говорит о том, что, скорее всего, он и прежде в глубине души понимал, что управление было неэффективным. Просто раньше рынок, находившийся на подъеме, скрадывал неэффективность, а теперь — перестал. Подход был примерно таким: мы потеряли 15% времени там, 10% возможных доходов тут, но ничего — мы возьмем в другом месте! Теперь этот подход больше не работает, и собственник решает опять взяться за штурвал. Однако здесь высока вероятность, что недостаточная эффективность неотлаженного управленческого механизма сменится недостаточной эффективностью ручного управления.

Возврат к ручному управлению во время кризиса — это отнюдь не гарантия улучшения. Тут собственнику нелишне вспомнить мотивы, которые в свое время заставили его извлечь себя из управления бизнесом, и этапы этого пути.

Управление бизнесом по предпринимательской модели, с низкого старта — принципиально ручное. Есть близкий круг людей (команда), возможна коллегиальность, но все решения все равно принимает одна голова — предприниматель, на которого ложатся все риски и ответственность.

Рост масштабов бизнеса требует усложнения управленческой схемы и формализации управленческих процессов. Однако дело нередко заканчивается тем, что предприниматель создает лишь иллюзию многоуровневого управления. Случай из практики. Ко мне обратился успешный предприниматель, владелец сети из полусотни торговых точек, который стал испытывать сложности с управлением. Управленческую схему в своей компании он описал мне как трехуровневую: первый уровень — это он сам, второй — менеджеры по функциям, третий — старшие продавцы в торговых точках, также с непосредственным подчинением владельцу. То есть в практике его компании эти уровни можно было представить как «ромашку» с единым центром: «Я и все остальные». Предприниматель же представлял себе это как три разных уровня, поддавшись иллюзии многоуровневого управления.

Еще один пример — иллюзия делегирования. На начальном этапе в бизнесе вообще нет склонности к делегированию. За таковое владелец часто принимает простое поручение: доверил кому-то что-то сделать — стало быть, делегировал. Между тем подлинное делегирование предполагает передачу полномочий, ответственности и ресурсов. Забыл передать что-нибудь из этого набора — все, делегирование ущербное и не работает.

Первый уровень делегирования — это делегирование исполнительское, когда сотрудник принимает на себя ответственность за выполнение поставленной задачи. Следующий — передача ответственности более высокого порядка, управленческой. Внутренняя логика примерно такова: «Ты мой менеджер, и я даю тебе право самому принимать решения в установленных рамках и воплощать их в жизнь». Управленческая ответственность постепенно наращивается, пока не происходит разделения принятия ключевых и локальных управленческих решений. Предположим, я как владелец бизнеса принимаю принципиальное решение о закупке нового оборудования, а дальше мои менеджеры определяют, каким образом это должно быть реализовано.

В теории все выглядит просто, на деле же каждый этап сопровождается серьезной организационной ломкой внутри компании. Владелец невольно втягивается в управленческий «пинг-понг» (полномочия туда — полномочия сюда) и «подруливание», всякий раз норовя заглянуть через плечо принимающего решение менеджера. Понять, когда именно назрел момент перехода к новому этапу делегирования и что делать, чтобы процесс перехода не затянулся до бесконечности, предпринимателю непросто. Для этого ему нужно находиться в спокойном сознании и ясной памяти. А основатель бизнеса, который создал и вырастил свое дело, в таком состоянии пребывает очень редко, потому что предпринимательство — тяжелая работа, требующая форсированных усилий, страсти, а страсть не может не застилать глаза. И происходит это не по причине какой-то интеллектуальной неполноценности собственника. Напротив: чем выше интеллект, тем сложнее, потому что нередко интеллект начинает запутывать «картинку» дополнительными построениями.

Случается, что компания застревает на полпути. Она обрастает внешними атрибутами регулярного менеджмента, в обиход вводятся соответствующие слова — «совет директоров», «политики», «процедуры», за которыми в действительности ничего не стоит. Смысл политик и процедур в том, что они должны воплощаться неукоснительно, сквозь всю толщу компании. Но вся загвоздка в том, что первый, кто их не выполняет, — это сам владелец-гендиректор. И вниз эти политики и процедуры начинают транслироваться со значительными искажениями. Если партизанский отряд начинает употреблять звания и чины регулярной армии, это не меняет картину взаимоотношений между личным составом и характер командования. И вовсе не потому, что партизанский отряд — плохо, а регулярное соединение — хорошо. Партизанский отряд решает такие задачи, которые армии не под силу, и наоборот. Но только лишь от использования тех или иных слов преобразования не наступают. Зато у владельца бизнеса может возникнуть иллюзия, что он уже успешно внедрил у себя регулярный менеджмент.

Последний шаг при отказе от ручного управления наиболее сложен для собственника бизнеса. Он должен оставить себе одну лишь функцию управления активами, а все функции по управлению внутри активов передать профессиональным менеджерам. То есть до сих пор я реализовывал себя как человек, создавший бизнес и управляющий им, и представал в этом качестве — прежде всего в глазах самого себя и своего прямого окружения. И вот теперь я должен встать и выйти из своей «песочницы», оставив все свои любимые «совочки» и «формочки». Потому что, как я сам понимаю, объективно назрела ситуация, когда организация нуждается в профессиональном управлении, то есть отчужденном от меня, человека с особым видением и интересами, и переданном лицам, нацеленным на задачи (не интуитивные, а профессиональные), на основе критериев и знаний, которые можно почерпнуть, скажем, на курсах МВА. Для собственника этот процесс чреват кризисом потери идентичности и серьезными психологическими проблемами, поэтому и протекает весьма противоречиво.

Впрочем, преодолеть противоречия помогает осознание того, что владелец — это тоже профессия. То есть профессиональным должен быть не только менеджер, но и собственник. И в том и в другом случае профессионализм подразумевает под собой умение принимать обоснованные решения с учетом всех имеющихся рисков. Только владельческие решения касаются операций с активами, слияний, поглощений, выстраивания синергии и т. д. Профессиональный собственник не примет рискованное решение по принципу: «Я подумал, перекрестился — и вперед!». Конечно, он не обязан быть экспертом по всем видам стратегических решений. Зато он должен уметь привлекать достаточные экспертные ресурсы — внутреннюю экспертизу компании, внешних специалистов, наемные мозги, — чтобы понять, где присутствуют риски, какие риски он хочет исключить, а какие готов принять.

Предположим, предприниматель прошел все мытарства, связанные с разделением функций владения и управления. И вот грянул экономический кризис. Возврат к оперативному управлению компанией для собственника — вполне логичный ход. Это в природе любого бизнесмена — верить в то, что его предпринимательская интуиция способна придать новый импульс компании. И вера эта небезосновательна — иначе откуда было взяться успешному бизнесу?

Стоит ли решительно возвращаться к стопроцентному ручному управлению, как в былые времена, если механизм регулярного менеджмента в компании худо-бедно успел сложиться? На мой взгляд, не стоит — конечно, если масштабы бизнеса из-за кризиса не ужались слишком сильно и компания не вернулась к предпринимательской стадии. В серьезном бизнесе цена ошибки слишком высока, а предпринимательская интуиция — вещь коварная. Посмотрите на менее успешных конкурентов, которые в свое время безнадежно отстали или сошли с дистанции. У них тоже была интуиция, но ведь в какой-то момент она не сработала! Застрахованы ли вы от этого? Вряд ли. А поэтому ваши интуитивные озарения не должны быть рефлекторными, особенно в кризисные времена, когда напряжение особенно велико. Возникает необходимость предпринимательскую интуицию чем-то проверить: подтвердить или опровергнуть. Нужно иметь процедуру профессиональной проверки решения. Должна быть опора, но опереться можно только на то, что оказывает сопротивление. Такую опору может обеспечить именно правильно выстроенная система регулярного менеджмента. А значит, второе пришествие собственника в операционное управление бизнесом должно происходить в новом качестве. Поставив в компании вместо первой «наемной» головы свою собственную, он должен не тянуть все рычаги на себя, а лишь вернуть себе функции надзора и контроля над принятием управленческих решений со стороны того механизма регулярного менеджмента, который уже сложился. Может, для кого-то это и прозвучит парадоксально, но он должен вернуться, чтобы достроить и отладить этот механизм, а не разрушать его.

/ Журнал «Бизнес-журнал» /


Конкурентные стратегии на рынке услуг

Автор: Валерий Hикoлaйчyк

кандидат экономических наук (Российская экономическая академия им. Плеханова),

доцент кафедры маркетинга экономического факультета Донецкого национального университета.

Источник: http://www.cig-bc.ru/library/112/?i_9432=111228

В основе конкурентных стратегий лежат определенные преимущества. В зависимости от корпоративной политики эти преимущества можно сохранить или к ним добавить новые. На сохранение конкурентных преимуществ направлены оборонительные стратегии, а на развитие имеющихся и, главное, на создание новых направлены наступательные стратегические действия.

Выделяют шесть основных типов наступательных стратегий:

1. Стратегии, направленные на сбалансирование или превосходство сильных сторон конкурентов.

2. Стратегии, направленные на использование слабостей конкурентов.

3. Стратегии, предусматривающие наступление одновременно по нескольким направлениям (фронтальное наступление).

4. Стратегии, ориентированные на освоение незанятых и создание новых рынков.

5. Стратегия отвлечения.

6. Партизанская война.

Вкратце рассмотрим их суть, условия применения и некоторые разновидности.

1. Стратегии, направленные на сбалансирование или превосходство сильных сторон конкурентов

Стратегии этого типа называются силовыми. Их сущность заключается в том, чтобы бороться с противником, идя с ним нога в ногу, т. е. использовать качество против качества, цену против цены, модель предложения против модели предложения, способы продвижения услуг провайдера против способов продвижения услуг его соперника и т. п.

Силовые стратегии можно разбить на две группы:

1. стратегии подавления;

2. стратегии изматывания.

Первая группа стратегий применяется, когда появляется возможность отобрать часть рынка у более слабых соперников. Им бросается вызов в тех областях, в которых они считают себя сильнейшими. Для этого нападающей сервисной структуре необходимо иметь по всем характеристикам (структура, качество, цена…) хорошие модели предложений, обладать организационными возможностями и высоким внутренним потенциалом. Победа над не менее компетентным, но все же менее обеспеченным ресурсами противником надолго может отбить охоту мериться силами с провайдером у других его потенциальных конкурентов.

Вторая группа стратегий предполагает «сведение на нет» конкурентных преимуществ соперников, которые по силе не уступают провайдеру или даже превосходят его. В борьбе с примерно равным противником у продуцента деловых услуг могут быть «приличные» шансы не только нейтрализовать его преимущества, но и добиться определенного превосходства.

Если же борьба развернулась с более сильным конкурентом, то в этом случае победой сервисная структура может считать уже то, что она путем изматывания приведет соперника к решению приостановить активные контрдействия в отношении себя, смирившись с улучшением ее положения.

Использование силовых наступательных стратегий не может продолжаться долго. Соперники истощаются на радость другим членам корпоративного сообщества. Поэтому большинство провайдеров избегают данных стратегий и используют их только тогда, когда полностью уверены в своих силах или когда нет другого выхода.

2. Стратегии, направленные на использование слабостей конкурентов

Стратегии этого типа в сфере профессионального обслуживания используются чаще, чем силовые. Имеется множество примеров стратегических разработок того, как можно одержать победу, воспользовавшись слабыми сторонами противников. Перечислим некоторые из них.

1. Разрабатывать и выводить на рынок деловых услуг новые модели предложений, стараясь с их помощью заполнить ассортиментные пробелы конкурентов. Очень часто этот подход позволяет открыть новую нишу (технологическую). Данная стратегия наиболее эффективна в тех случаях, когда новые разработки удовлетворяют потребительские ожидания, не замеченные конкурентами.

2. Разрабатывать те сегменты потенциальных клиентов, которыми конкурент по каким-либо причинам пренебрегает или не имеет возможности обслуживать.

3. Предложить лучшие условия делового сервиса заказчикам тех конкурентов, которые плохо обслуживают своих целевых потребителей.

4. Повысить качество и гарантии профессионального обслуживания для важных (крупных, авторитетных, нужных) заказчиков своих противников, с помощью чего стимулировать отток клиентуры от конкурентов.

5. Попытаться «обложить» клиентов соперника активной рекламой и убедить их методами прямого (директ-) маркетинга. Создать впечатление, что они пользуются услугами второстепенных продуцентов, хотя могут за те же деньги получить обслуживание со стороны более солидной сервисной структуры.

6. Сфокусировать свои усилия и ресурсы на тех территориях, где конкурент не охватывает весь потенциальный рынок.

Практика показывает, что стратегии, направленные на использование слабостей конкурентов чаще приносят успех, чем силовые стратегии. Застать врасплох противника с неукрепленной стороны, задеть его уязвимые места — считается более разумной конкурентной политикой, чем лобовые столкновения с ним.

3. Стратегии, предусматривающие наступление одновременно по нескольким направлениям (фронтальное наступление)

Это стратегии, которые можно характеризовать как промежуточный вариант между силовыми и стратегиями использования слабостей конкурентов. Предполагается, что удары должны наноситься сразу по нескольким болевым точкам противника. Однако для овладения таким маркетинговым единоборством нужна хорошая подготовка. Для реализации этих стратегий потребуются значительные финансовые, производственные и иные ресурсы, которые позволят осуществить масштабное наступление по всей ширине фронта конкуренции (выведение на рынок новых моделей предложения, снижение цены, улучшение качества, усиление рекламы, применение оригинальных методов продвижения…).

Основной расчет в применении стратегий данного типа делается на то, чтобы рассеять внимание противника сразу по многим направлениям и заставить его распылить силы на одновременную защиту различных групп целевых клиентов. Как правило, это быстро выводит соперника из равновесия и выбивает его из колеи.

Провайдеру надо иметь в запасе несколько оригинальных моделей предложения, сделать рывок в повышении качества, подготовить убедительные аргументы для рекламы и прямого маркетинга, очень хорошо изучить потребности и желания целевых клиентов, а также, возможно, понадобится договориться о невмешательстве (идеальный случай заручиться поддержкой) других вероятных соперников.

Последнее считается самым трудным, но очень важным. Ведь, затронув интересы сразу нескольких потенциальных конкурентов, можно толкнуть их к объединению, что либо сильно осложнит борьбу, либо сделает ее невозможной. Чтобы обеспечить безопасность «тылов», надо, хотя бы на время, сделать врагов друзьями. Возможно, для этого потребуется уступить им часть прав на освоение некоторой доли рынка, отвоеванной у «врага № 1». При этом очень важно соблюсти ряд правил:

1. Нужно знать, с кем иметь дело, т. е. с кем заключать временные конкурентные соглашения, потому что «враги» тоже имеют друзей, а друзья «врагов» могут оказаться для фирмы еще большими «врагами».

2. Договариваться о невмешательстве (или поддержке) необходимо в последний момент перед наступлением, чтобы информация о готовящихся боевых действиях не стала известна противнику.

3. Не следует информировать «союзников» в полной мере о готовящемся плане нападения на конкурента.

4. Нужно быть готовым к «измене», т. е. не только предложить союзникам «лакомый кусок», но и принять меры предосторожности, сдерживающие их от нарушения конкурентных соглашений.

4. Стратегии, ориентированные на освоение незанятых и создание новых рынков

Данный тип стратегий заключается в том, чтобы маневрировать вокруг потенциальных противников и первым проникать в те области, где нет других производителей услуг. Фактически эти стратегии являются пионерскими и предполагают определенную склонность к авантюризму. Наиболее распространенные случаи — освоение незанятых территориальных рынков, куда еще не добрались конкуренты.

Гораздо сложнее создать новые сегменты на уже освоенной территории. Для этого сервисной структуре необходимы новые модели предложения, которые смогли бы привлечь достаточное количество клиентов.

Преимущества этого подхода в том, что создание новых видов услуг и организация оригинальных систем профессионального обслуживания, удовлетворяющих потребительские ожидания ограниченного, но коммерчески выгодного сегмента рынка, для сервисной структуры наиболее:

• безопасны (с точки зрения реакции конкурентов);

• долгосрочны (освоить новую продукцию труднее и дольше, чем способы и методы ее продвижения);

• удобны (относительно небольшая численность клиентов не позволяет внедриться соперникам);

• презентабельны (клиенты знают, что только здесь они могут получить редкую или уникальную услугу, в результате чего может вырасти известность, престиж провайдера);

• выгодны (редкие услуги могут стоить дороже, а во-вторых, всегда найдутся такие клиенты, которые захотят воспользоваться предложением из любопытства или «на пробу»).

5. Стратегия отвлечения

Главная цель данной стратегии состоит в том, чтобы заставить конкурента отвлечь свои ресурсы на защиту одного клиента, попав в ситуацию, когда приходится отказываться от другого или терять его неожиданно для себя.

Целенаправленные, хорошо продуманные маневры в рамках стратегии отвлечения открывают возможность провайдеру «захватить» этого второго клиента.

6. Партизанская война

Это, пожалуй, самая популярная группа наступательных стратегий в сфере профессионального обслуживания. Их используют не только малые и средние продуценты услуг, чтобы начать масштабную конкуренцию с превосходящими их противниками, но и крупные компании, чтобы ослабить соперника, разведать насколько прочно его положение, протестировать реакцию и в других целях.

Сущность стратегий, относящихся к партизанской войне, основывается на принципах «удар — отход — еще удар» и на использовании « диверсий» как способа парализовать на время деятельность противника. Особенность данных стратегий в том, что «партизан» свободен в выборе объекта, предмета, способа и времени атаки. Полученные преимущества он может выгодно использовать и вовремя ретироваться.

Существует большое количество вариантов ведения партизанской войны. Перечислим некоторые из них.

1. Атака на сегменты рынка деловых услуг, которые слишком широки для конкурента, и поэтому тот не в состоянии пока достичь нужной концентрации ресурсов для удовлетворительного обслуживания всех своих целевых клиентов. «Партизан» может:

o активно проводить агитацию и «обрабатывать» потребителей на отдаленных от конкурента, но закрепленных за ним территориях;

o сокращать сроки обслуживания, если сроки конкурентов кажутся клиентам затянутыми;

o улучшать качество отдельных услуг, когда конкурент испытывает трудности с организацией контроля за качеством всей своей продукции;

o предлагать потребителям услуги, подобные конкурентным, но с расширенной структурой;

o предлагать, наоборот, упрощенные модели, если у конкурента слишком широкий выбор сложных моделей, в которых клиенты не видят особых различий.

2. «Вербовка» заказчиков из числа потребителей, не представляющих большого интереса для основных конкурентов.

3. Переманивание тех клиентов, которые слабо привязаны к конкуренту или еще не имеют приверженности его сервисной марке.

4. Создать неприятности конкуренту чужими руками, что выражается в инициировании официальных действий по предотвращению нарушений конкурентами патентных прав, антимонопольного законодательства, проведения ими недобросовестной рекламы и т. п.

5. Предпринимать «точечные» атаки на позиции конкурентов с использованием тактики разового снижения цен, чтобы выиграть хороший заказ или перехватить перспективного клиента.

6. Попытаться дезориентировать основных конкурентов непоследовательными и не взаимосвязанными, но интенсивными всплесками активности по продвижению деловых услуг на рынок с целью выявить и привлечь тех клиентов, которые могли бы стать заказчиками соперников.

Для успешной деятельности на рынке наряду с наступательными стратегиями необходимо применять и оборонительные стратегии. В бизнесе для защиты своих территорий от соперников часто демонстрируется угрожающее и вызывающее поведение. Это не всегда срабатывает, но часто уменьшает на порядок число агрессивных проявлений.

Как правило, сервисные структуры, применяя оборонительные стратегии, преследуют одновременно несколько целей:

• Они стремятся снизить риск быть атакованными конкурентами.

• Если нападения не удается избежать, то перенести его с меньшими потерями.

• Оказать неформальное (психологическое) давление на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами.

• Попытаться создать оборонительную систему, защищающую конкурентные позиции фирмы и производимой ею продукции, а также сохранить и развить имеющиеся конкурентные преимущества.

/ Элитариум /