Продажи в кризис – FAQ

Продажи в кризис – FAQ !
часто задаваемые вопросы о продажах в кризис

Автор: Дмитрий Борисов

Консалтинговая компания «SIMS-group», партнер

Источник: www.Utraining.ru

Продажи в этом сезоне идут не так как раньше. Кто виноват кризис или система продаж компании? Возможно, Ваше управление продажами вчера соответствовало растущему рынку, а сегодня в условиях падения спроса ведет предприятие к банкротству?

Чем характерен этап роста — покупателей больше чем товара. Клиентов не надо убеждать. Достаточно навигации: «ТОВАР – ТАМ!» Вашу долю рынка определяют производственные мощности.

Падение спроса обостряет КОНКУРЕНЦИЮ (в т.ч. и ценовую). Произвести уже недостаточно. Нужно ПРИВЛЕЧЬ потребителя и УБЕДИТЬ в ценности Вашего товара. Вместо начальника производства на первое место выходит персонал продаж – сотрудники, которые

•  УМЕЮТ продавать и
•  прилагают к этому УСИЛИЯ (мотивированы).

Вы готовы к этой управленческой РЕ-волюции (на Э-волюцию времени нет)?

ЗАДАЧА НЕ ПРОСТО ПРОДАВАТЬ, А НЕ ОТСТАВАТЬ ОТ КОНКУРЕНТОВ!

В современном спорте победитель опережает других на доли секунды, но «золото» одно! В бизнесе не менее драматично: в условиях кризиса клиент ведет себя согласно поговорке «мы не настолько богаты, чтобы покупать дешевые вещи». Как следствие при снижении спрос неравномерно распределяется между игроками – у сильных продавцов объем заказов может вырасти, а у слабых и вчера было не много, а сегодня нет вообще.

Из нашего опыта АУДИТА СИСТЕМ ПРОДАЖ мы выделили пять часто встречающихся заблуждений руководителей о сотрудниках и управлении продажами:

1. «Персонал достаточно мотивирован процентом с выручки!»

2. «Персонал и так умеет продавать …»

3. «Тренинги – бесполезная трата денег»

4. «Научите чему-то новому, особенному … чтобы взбодрились!»

5. «Научите всех сотрудников разом …»

Эффективная денежная мотивация

1. СТИМУЛИРОВАНИЕ труда, а не мотивация. В чем разница? Распространено магическое заклинание «НУЖЕН РЕЗУЛЬТАТ». Вы верите в фокусы – результат без работы ?

•  Мотивация: мне нужны деньги, но не факт, что я буду интенсивнее работать. Наоборот – получить от работодателя наибольшую сумму, при МИНИМУМЕ усилий . Кто контролирует нижнюю границу этого минимума? При «каких» усилиях сотруднику уже хватает …, а у Вас постоянные издержки и точка безубыточности …
•  Стимулирование труда: ты получишь больше денег, когда будешь лучше, интенсивнее работать и (обязательно!) руководитель определяет СТАНДАРТЫ качества работы – конкретизирует результат для каждого сотрудника.

2. Процент от выручки не стимулирует усилия работника! Процент только отражает «справедливое» распределение доходов между участниками – культура клана, СЕМЬИ. Собственник надеется, что «мы в одной в лодке» и, поэтому, давайте честно работать . По факту – безответственное товарищество: риски собственнику, гарантированная доля дохода сотрудникам.

ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ культура – вознаграждение за исполнение стандартов работы, дисциплину труда. Стандарт работы включает и конкретный результат – план, нормирование труда. Оплата — оклад и штрафы за отклонения. Гасит инициативу.

РЫНОЧНАЯ культура – цель (результат) конкретизируется в ПЛАН и ступенчатые бонусы за исполнение 80 / 100 / 120 %%. Если план выполнен менее чем на 60 % — минимальный прожиточный оклад. Вот где МОБИЛИЗУЮТСЯ усилия преодолеть планку!

Эффективная СИСТЕМА МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ (СМС) сочетает

•  и контроль качества процессов (стандарты работы),
•  и бонусы за исполнение / перевыполнение плана.

Персонал умеет продавать …

Это утверждение подкрепляют фактами из недавнего и светлого прошлого:

•  «мы много раз отправляли людей на тренинги, вложили много денег …»
•  «они работают давно …»
•  «в прошлом году они прекрасно продавали»

1. Забудьте об «ИЗДЕРЖКАХ ВЛИПАНИЯ»

Вам нужно эффективное поведение СЕГОДНЯ, и не важно, почему оно не соответствует Вашим ожиданиям.

Вы «влипли»: потратились на плохие тренинги, знания не были внедрены в практику, вчерашний опыт неэффективен, люди просто забывают информацию … Чем быстрее Вы это осознаете и поменяете поведение, тем меньше понесете потерь.

Единственный критерий сотрудник ДЕЛАЕТ работу по стандарту качества или нет!

2. Мотивация не при чем!

Поддержка руководства (мотивация) нужна только на этапе формирования навыка (этап пост-тренингового сопровождения). Вспомните себя ребенком – ложкой есть удобнее? Результативный и освоенный навык ВЫГОДЕН лично продавцу:

•  Экономит усилия, время (вовремя домой к семье, покушать), здоровье (конфликтные клиенты, недовольство руководства).
•  Приносит удовольствие от работы, общения с людьми, благодарности от клиентов.
•  Дает «умное» выполнение работы, профессионализм, самоуважение и признание окружающих.
•  Влияет на вознаграждение и карьеру.

3. Профессиональное ВЫГОРАНИЕ.

Для сотрудников со стажем высока угроза де-мотивации:

•  потолок в карьерном росте и личностных навыках («я все знаю»),
•  пресыщенность и скука от «однообразной» работы и рутины,
•  уверенность в безопасности (не худший – не уволят).

РЕШЕНИЕ — планирование горизонтальной карьеры: 4 УРОВНЯ КОМПЕТЕНЦИЙ, объективная аттестация и жестко соблюдаемые сроки сдачи на следующий уровень.

На карьерной лестнице — вверх или в сторону. Цель — МОБИЛИЗОВАТЬ опытного сотрудника совершенствовать свои навыки, повышать ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ труда (больший индивидуальный план)!

Обучение – бесполезная трата денег

•  «я сам ничему не учился, а бизнес создал …»
•  «долго окупается»
•  «я вложу деньги, а сотрудник уволится …»

1. Капитал, человеческий капитал — трата денег или инвестиции? Можно обойтись без них? Как оценить возврат и снизить риски потери? Вопросы современной российской культуры инвестиций, которой нет. Это не биологический, и не бытовой навык. Наши дети научатся ему за ужином с родителями, а моему поколению приходится учиться иначе:

Российский бизнес в большинстве основан не на СОЗДАНИИ стоимости, а на ПЕРЕДЕЛЕ. Навык эффективных инвестиций не требовался.

Производственный этап развития рынка предполагал капиталовложения в оборудование. Инвестиции в людей – культура рынков с высокой конкуренцией. Кто первый это поймет, тот и ВЫЖИВЕТ.

2. Инвестировать в сотрудников без навыков управления персоналом – деньги на ветер. Клановые методы удержания не работают – обученный, уверенный работник не захочет играть роль ребенка в отношениях с руководителем, собственником: Вы направляете сотрудника на обучение, растут его компетенции и амбиции, а Ваш стиль управления остается прежним? Результат: вместо благодарности и роста прибыли – увольнение.

РЕШЕНИЕ – тренинги для руководителей.

•  «все чему учат на тренингах – теория. В жизни все иначе …, наша компания особенная – здесь все иначе …»
•  «лучше нанять «готовых» сотрудников с опытом …» Вопрос оценки компетенций: Вам предлагают специализированный тренинг или просто заменили название на обложке? Почему сотрудник / тренер успешен в одной компании и проваливается в другой? Как выбрать профессионала, а не шарлатана?

АУДИТ СИСТЕМЫ ПРОДАЖ создан, чтобы учитывать специфику:

•  ОРГАНИЗАЦИИ бизнеса Заказчика,
•  ПРОДУКТА (материальный товар или услуга, срок службы, фаза жизненного цикла …);
•  ПОТРЕБИТЕЛЯ (консерватор / пионер, цена к уровню дохода, экспертность …).

Все эти 18 факторов определяют отличия в техниках продажи и ключевые навыки для достижения результата. Построенная на этой базе МОДЕЛЬ КОМПЕТЕНЦИЙ ПРОДАВЦА, позволяет разрабатывать результативные тренинги под бизнес Заказчика и оценивать эффективность сотрудника (и кандидата, и штатного).

•  У нас концепция «бережливого производства» … на обучение персонала мы не тратим деньги (бережем) …

«Бережливое» – неполный перевод англоязычной концепции «Lean management» – «стройного», свободного от излишков и поэтому эффективного управления. Как может быть эффективен необученный работник?

Для «Lean» вдвойне важна модель компетенций на основе бизнес процессов и оценка сотрудника, потому что это:

•  Его личная эффективность на рабочем месте.
•  Эффективность обучения – не учить лишнему, только необходимому и полезному в работе.
•  … не тратим деньги на обучение персонала сторонними тренерами, есть свои (бережем – свои дешевле) …

Действительно, внутренний тренер – эффективное решение ЭКОНОМНОЙ ТРАНСЛЯЦИИ готового разработанного продукта на масштаб организации. Но и только… Как у любого инструмента есть ограничения.

Конкуренты уходят вперед. Кто разработает новые, более эффективные инструменты и программы?

•  Творческому, создающему психотипу неприемлемо тиражировать один продукт. Такие не задерживаются во внутренних тренерах.
•  Кругозор внутреннего тренера ограничен, нет развития на пограничных и внефирменных ситуациях, инструментах.
•  Навыки личных продаж и влияния внутреннего тренера, часто ограничены. Дополнительно, это усиливается эффектом «нет пророка в своем отечестве». Он становится неубедительным передатчиком теоретических и устаревших знаний.
•  Внутренний тренер работает без конкуренции и экспертной оценки качества его работы. Нет стимулов повышать качество обучения.
•  Для внутреннего тренера компания это единственный источник дохода, есть мотивация держаться за место … играть в политику. Он не будет объективно и независимо спорить с руководством, отстаивать качество обучения.
•   … пусть наш персонал обучат поставщики (программы дилерской поддержки)

Кто при этом в ответе за качество обучения? Обучение без результата?

Самое невинное, что мы видели в таких программах – уход насильно отправленных участников через час после начала обучения (в первый же кофе-брейк).

Научите «фокусам» …

•  «за один день и офис, и телефон, и … 72 техники продаж»

Тренинг – не лекция, а отработка УМЕНИЯ, поведения. Значит, каждый участник должен ПОПРОБОВАТЬ новый навык, и не один раз (чтобы запомнилось). Сколько времени на одно действие – упражнение? Пусть 3 минуты * на 14 участников * по 2 раза (с повышением сложности), тогда за 16 часовой тренинг можно отработать не более 8 навыков!

Именно поэтому, ВАЖНЕЙШАЯ часть разработки программы тренинга:

•  выявление КЛЮЧЕВЫХ навыков для успеха переговоров;
•  оценка УРОВНЯ фактического владения этими навыками участников (каждый навык по 4 уровням сложности).

Хорошо когда заявку на тренинг готовит отдел управления персоналом (ОУП) по МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИЙ (ранжированные ключевые навыки), с указанием существующего уровня сотрудников и ЦЕЛЕВОГО по окончании тренинга. В противном случае АУДИТ СИСТЕМЫ ПРОДАЖ и разработку модели компетенций должна сделать тренинговая компания.

•  «чему-то новому, особенному …»

Чтобы материал не вызывал отторжение для применения и лучше запомнился, тренинг обязан быть ВЕСЕЛЫМ и интересным. Это жесткое профессиональное требование к формату, к ЭМОЦИОНАЛЬНОМУ состоянию участников, но не к содержанию.

Спортсменов не кормят пирожными. Сладкое быстро снимает стресс, но не дает сил. Зачем Вы заказываете тренинг: развлечь персонал или получить устойчивый РЕЗУЛЬТАТ?

Ваши сотрудники устали, выдохлись, им нужна разрядка … эффективнее дать два дня отпуска. На тренинге придется РАБОТАТЬ! Работать больше, чем в привычном офисе – осваивать новое сложнее, больше стресса и требует больше сил.

Вам нужен стабильный результат от каждого сотрудника? Тогда давайте формировать простые эффективные навыки доступные для обычных сотрудников (и клиенты у Вас тоже обычные). ГЛАВНОЕ при этом:

•  определить модель продаж и выделить КЛЮЧЕВЫЕ навыки для эффективного достижения результата,
•  чтобы тренер сделал эту тяжелую работу веселой и УВЛЕКАТЕЛЬНОЙ,
•  РЕГУЛЯРНО оценивать уровень навыка сотрудника.

Научите всех сотрудников разом

•  «группа 30 человек» Когда Заказчик заявляет группу более 14 сотрудников, мы
•  либо уточняем задачу: тренинг заменяется лекцией с примерами? Нет! Тогда две группы. Можно одновременно – два тренера.
•  либо отказываемся – нельзя сокращать время на отработку поведения каждым участником без потери качества обучения! Более того, группе скучно смотреть повторяющийся сценарий: потеря внимания и ухудшается запоминание материала.
• «опытные сотрудники вместе с новичками …»
• «продавцы вместе с бухгалтером (тоже иногда делает расчеты)»

С одной стороны навыки коммуникации и влияния универсальны и полезны всем: и монтажнику, и новичку, и опытному, и … руководителю. С другой:

1. Конкретность / уровень обобщения.

Сотрудникам нужна отработка навыков непосредственно связанных с их опытом, их продуктом, их клиентами и возражениями. Отработка навыка на «чужих» примерах воспринимается как теоретическая и резко снижает вовлеченность участника, а в итоге и усвоение материала.

2. Уровень сложности / интерес.

Новичку непонятно и затруднительно освоить сложное поведение без базовых элементов.

Опытному сотруднику скучно повторяться. Опытный сотрудник стремится «показать класс» перед молодежью, а новички сникают – куда мне сравниться с таким (талант от Бога, а не рукотворный).

Сотрудник со стажем, в силу опыта, это авторитет, лидер мнений. Его отстраненность (скучно) передается на всю группу – материал малозначителен.

3. Сохранить лицо, защита позиции, статуса.

Установка «я должен это уметь, но вдруг опозорюсь при всех» вынуждает опытного участника агрессивно оспаривать полезность и практичность методики, упражнения. Защита лица, статуса приводит к повышенному сопротивлению участников в процессе тренинга, вплоть до развала группы.

Установка «мне это необязательно, не буду стараться и делать, чтобы не позориться» дает уход участника в пассивное наблюдение или отказ от работы.

В итоге смешанные группы показывают более низкую эффективность обучения, а значит и отдачу на вложенные средства. На этом экономить не получается.

•  «Направлю на тренинг ОДНОГО сотрудника, а он потом РАССКАЖЕТ всем остальным … можно записать на диктофон?»

Можно, пишите! Мы Вам еще и раздаточный материал дадим, и Ваши тексты, разработанные на тренинге соберем и оформим, и ответим на вопросы после первых недель применения … Чтобы Вам запомнилось, стало легко и полезно. А вот тем, кто не участвовал – сложнее.

1. Тренинг – не передача знаний, а изменение поведения.

У современного жителя в личном опыте много образования – передача знаний (школа, институт), и мало формирование практических навыков — тренингов. Поэтому, многие и воспринимают их как двухдневную лекцию с сеансом разоблачения фокусов и секретных материалов (знания). Дешевле читать книги!

К примеру: мы ЗНАЕМ, что улыбаться людям приятно и полезно. Многие были за границей и видели, как улыбается персонал их компаний …, но ВЕДЕМ себя иначе. Издайте приказ по компании, или впишите в должностные инструкции … Поможет?

Поведение взрослого человека формируется иначе. Строго говоря, всего 22 % психотипов могут самостоятельно адаптировать теоретические знания в свою практическую деятельность. Остальные осваивают навыки поведения только на основе ЛИЧНОГО ОПЫТА связанного с конкретной практической деятельностью – в ПРОЦЕССЕ работы.

Рассказать недостаточно. Надо прожить. Тренинг – маленькая жизнь в иной реальности. Цель – получить личный опыт, чтобы на его основе сформировались убеждения, знания и умения.

2. Один в поле не воин.

После тренинга сотрудник с новыми знаниями и навыками возвращается на старое место работы. Как поддержит его поведение руководство? Как отнесется коллектив? Столкнувшись с сопротивлением среды, как поведет себя оставшийся в одиночестве сотрудник?

Внедрение требует создание «снежного кома» перемен, вовлечения в изменения большинства группы. Мы рекомендуем обучать:

•  Новым навыкам — не менее 20 % коллектива и
•  Руководителя – технологиям правления изменениями и обучения.

• 
• 
•