HR-тренды: рост, кризис, … далее везде
Автор: Марк Розин, президент «ЭКОПСИ Консалтинг»
Источник: Журнал «Штат» ,18 Января 2010г.
Наступившее новое время изменило приоритеты в работе с персоналом. Сейчас уже с высокой степенью уверенности можно сказать, что многие изменения являются действительно долгосрочной сменой приоритетов и ориентаций, а не локальными изменениями на короткий период кризиса.
Карта целей
Чтобы разобраться, что именно изменилось, давайте посмотрим на карту целей в области работы с персоналом.
|
Отдача от персонала (деньги) |
Обеспеченность и качество персонала |
|
Качество процессов |
Удовлетворенность персонала (счастье) |
Карта целей представляет собой модель кадровых показателей «ЭКОПСИ», сделанную в идеологии Balance Score Card. Показатели делятся на 4 категории, за каждой из которых стоят разные заинтересованные лица или группы лиц:
- C точки зрения акционеров компании, прежде всего, важна финансовая отдача от персонала.
- Менеджмент компании заинтересован в том, чтобы персонал был – в необходимом количестве и качестве.
- Для третьей заинтересованной группы – HR-менеджеров – важно качество процессов, связанных с управлением персоналом.
- Нельзя забывать и еще об одной очень важной заинтересованной группе – самих сотрудниках. Персонал – единственный «живой» ресурс организации. Если ему что-то не понравилось – он «встал и ушел». Поэтому необходимо думать о том, чтобы люди были довольны и хотели работать в этой компании – поэтому мы ставим перед собой цели, связанные с удовлетворенностью персонала.
Рассматривая карту, мы видим интересную диагональ – деньги (отдача от персонала) находится напротив счастья (удовлетворенность).
- Понятно, что можно «выжать» персонал, достигая максимальной отдачи, но люди не захотят работать в этой компании, что рано или поздно приведет к оттоку качественного персонала.
- Точно также компания может являться «компанией мечты» для работника, но все вложения в персонал не будут оправданы, и акционер не получит возврата на свои инвестиции.
Приоритетные цели в области работы с персоналом в «тучные» годы
Давайте посмотрим, какие цели (и показатели) в области работы с персоналом были приоритетны для компаний в «тучные» годы.
| Отдача от персонала (деньги) | Обеспеченность и качество персонала:
|
Качество процессов
|
Удовлетворенность персонала (счастье)
|
Основные цели находились в квадрате «Обеспечение и качество персонала». Это связано со стремительным ростом бизнеса – кадровый ресурс не успевал за ростом оборотов ни с точки зрения количества (не хватало людей), ни с точки зрения качества (менеджеры и рядовые сотрудники не успевали повышать свою квалификацию с той скоростью, которая была необходима компании). Поэтому передовые компании ставили перед собой цель – быть привлекательными, чтобы люди хотели у них работать. Ключевой целью становилась заполненность штатного расписания. А перспективы диктовали цели, связанные с готовностью кадрового резерва, а также наличие перспективного резерва (имеется в виду внешний резерв, в том числе талантливые студенты, подготовленные для работы в нашей компании).
Другая часть целей была связаны с качеством персонала: квалификация, мотивация на результат и инновационность. Также понятно, что в «тучные» годы, когда люди выбирали, где им работать, важнейшими показателями правильной HR работы были: низкая текучесть, высокая степень удовлетворенности персонала, сильная корпоративная культура.
Другие цели были не столь приоритетны. Квадрат «Отдача от персонала» в кадровой стратегии очень часто оставался пустым.
Что изменилось?
Что изменилось, каковы кадровые приоритеты «тощих» лет?
Отдача от персонала (деньги)
|
Обеспеченность и качество персонала:
|
Качество процессов
|
Удовлетворенность персонала (счастье)
|
Самое основное – появились цели в области «Отдачи от персонала». Это могут быть цели связанные с повышением производительности труда, уменьшением удельных показателей расходов на персонал и другие. Важным показателем, в том числе является доля затрат на персонал в себестоимости продукции.
Другие цели в новое время стали менее актуальными. Например, привлекательность бренда как работодателя потеряла свою значимость. Исследование, проведенное «ЭКОПСИ» в самом конце 2008 года, показало, что привлекательность бренда возросла без каких бы то ни было усилий со стороны компании – потрудился кризис – люди стали больше ценить свои компании, потому что в новых условиях ценность самого факта наличия работы увеличилась.
Точно также из приоритетных целей ушли на задний план текучесть и удовлетворенность сотрудников.
Примечательно, что цели, связанные с наличием персонала и его качеством, ориентированные на перспективу, во многих компаниях сохранились – это очень позитивный факт. Многие компании продолжают заниматься кадровым резервом под ключевые позиции. Не смотря на то, что в сегодняшней ситуации людей найти легче, чем раньше, задача обеспечить компанию персоналом необходимого качества через год или два остается актуальной. Многие компании продолжают работать, в том числе и по перспективному резерву, немного сократив объем инвестиций. Цели, связанные с качеством персонала – его компетентностью и мотивацией – не только не утратили своей важности, а, наоборот, увеличили ее.
Процессы управления персоналом
Обратимся теперь к процессам в области управления персоналом и рассмотрим общую схему кадровых процессов:
|
|
|
|
|
|||
В этой схеме выделяется 5 ключевых областей:
- Планирование персонала. Эта область задает своего рода техническое задание для дальнейшей работы с персоналом.
Далее следует основная линия кадровых процессов:
- обеспечение персоналом,
- развитие и
- мотивация персонала.
- Важнейшим фундаментом, на котором стоят все базовые процессы, является оценка персонала по ключевым и по квалификационным показателям. Последние в свою очередь распадаются на 2 части: технические, или профессиональные знания и навыки и поведенческие, лидерские компетенции.
Оценка персонала – это действительно фундамент, потому что, только располагая данными о компетенциях и результатах работы персонала, мы способны выделять кадровый резерв, определять, кого из сотрудников будем продвигать, чему нужно учить, а также получаем объективные критерии для мотивирования.
«Тучные» года
В «тучные» года компании уделяли мало внимания планированию. Так происходило потому, что повсеместно был распространен подход: бери больше – кидай дальше. Нормировать было не столь важно, потому что людей все время не хватало, процессы и структуры так быстро развивались, что идея оптимизации оставалась не более чем перспективной мечтой. Даже долгосрочное прогнозирование, которое, по объективным основаниям, было важным, в малой степени реализовывалось. На практике действовал принцип: зачем прогнозировать, сколько конкретно ресурса нам понадобится, если доподлинно известно, что, сколько мы ни заготовим, его все равно не хватит.
|
|
|
|
|
|||
Зато весь процесс обеспечения обладал высочайшим приоритетом: наем персонала, кадровый резерв, подготовка людей. Интересно, что компании больше занимались управленческим обучением. На мой взгляд, причиной этому было неполное понимание важности технического обучения, а ведь именно оно может во многом определить конкурентное преимущество бизнеса.
Компании много усилий предпринимали в области мотивации: занимались как системами премирования, так и системами окладов. С точки зрения долгосрочного премирования топ-менеджеров, была актуальна система опционов, которая позволяла нацелить менеджеров на долгосрочные достижения, связанные с капитализацией компании. Многие компании предпринимали попытки выстроить систему KPI, оценку по результативности, занимались лидерством.
Что изменилось в «тощие» годы?
На первое место вышло планирование, так как сейчас компаниям важно понимать, сколько людей ей нужно сегодня, сколько понадобится завтра и каким образом их можно получить. Стали важны технологии, находящиеся на стыке кадровых вопросов и общей системы управления: оптимизация оргструктуры и бизнес-процессов компании.
|
|
|
|
|
|||
С точки зрения обучения, приоритет стал перемещаться в область развития технических компетенций сотрудников. Многие классические подходы управления, которым учили в «тучные» годы, по факту не сработали – под сомнением многие модели связанные со стратегическим мышлением, стратегическим лидерством. Сейчас идет процесс переосмысления, каким должен быть менеджер, а значит, нет твердого убеждения, что менеджеров надо учить тому же, чему их учили все предыдущие годы. На первый план вышло обучение профессионально-техническим знаниям и навыкам.
В области мотивации еще более важными стали процессы, связанные с управлением окладами и краткосрочным премированием. В ситуации, когда будущее не просматривается, ушли на задний план темы долгосрочной мотивации сотрудников.
Что касается оценки персонала, то еще более важной темой стала оценка результативности по ключевым показателям, поскольку эффективность и результативность – это то, что компании хотят добиться от своего персонала. При этом менее важной стала оценка по лидерским компетенциям – на передний план вышла оценка профессионально-технических компетенций, как способ, определяющий, чему учить в этой области.
Тренды, которые я описал, будут существовать в нашей действительности довольно долго, потому как вряд ли в ближайший период опять к нам вернутся «тучные» годы.
