Тренинг к ответу
Автор: Джим Киркпатрик, вице-президент SMR USA.
Источник: журнал «Штат», №9/2009
В ноябре 2009 года Четырехуровневой Модели Киркпатрика исполнилось полвека. За пятьдесят лет, которые прошли с ноября 1959 года, когда Дональд Киркпатрик впервые опубликовал свои идеи об оценке обучения, изменилось многое. Хотя четыре ключевых для понимания концепции слова: «реакция», «обучение», «поведение» и «результат» — остались неизменными, методы оценки обучения и ожидания клиентов претерпели массу изменений.
Джим, расскажите о том, какие изменения в ожиданиях клиентов Вы наблюдаете с момента начала экономического спада?
Изменений было много. Важно было понять, что происходит, и внести поправки, чтобы обеспечить контракты на тренинги и консалтинг и удовлетворить нуждам клиентов. Для ответа на этот вопрос давайте взглянем на ситуацию с двух сторон – с точки зрения внешнего клиента и внутреннего.
В первую очередь давайте посмотрим, как внешние обстоятельства и клиенты повлияли на работу консультантов. Внимание, я сейчас говорю исключительно о личном опыте! Клиентов интересует множество деталей – не подробности работы моей команды, а сухой остаток, конечные результаты, которые мы обеспечим.
Модель Киркпатрика начинается с оценки того, что такое успех для клиента, что работает в нашу пользу. Мы начинаем с четвертого уровня (результат) и постепенно двигаемся в обратном направлении:
- третий уровень — поведение на рабочем месте,
- второй уровень – обучение, и, наконец,
- первый уровень – реакция участников тренинга.
К сожалению, все пятьдесят лет, что существует Модель Киркпатрика, специалисты в области обучения считали, что она начинается с первого уровня! Все это привело к тому, что весь мир оценивает качество обучения, опираясь на «листы улыбок».
Довольно часто на результат уповают, тогда как его нужно добиваться. Магия эффективности тренинга достигается во многом благодаря третьему уровню, не первому и не второму. Внешние клиенты, к сожалению, судя по всему, ожидают от нас выполнения большей части их работы. Это проблема, поскольку тренинг как таковой может обеспечить 15% для Четвертого уровня – сухой остаток.
Линейные руководители, менеджеры, топ-менеджеры, IT-специалисты, HR и сами участники все должны работать в союзе с ведущими тренинга, чтобы должным образом восстановить недостающее звено – пробел между тренингом и результатом обучения, что и является третьим уровнем. Значительная часть нашего успеха зависит от того, насколько восполнен этот пробел.
Кроме того, в последнее время клиенты заинтересованы в сокращении расходов на обучение обучения, уменьшают продолжительность программ и ставки тренеров и консультантов.
А каких результатов ждут заказчики тренингов?
С точки зрения стратегии, руководители компаний, наши клиенты, теперь ожидают, что в результате тренинга получат работников, которые увеличат продуктивность за счет приобретенных и отточенных навыков. Они не переживают, все ли придут на тренинг, и насколько высокими будут оценки, которые поставят тренеру люди, которые прошли обучение.
Вот почему тренеры, отделы обучения и развития, должны, в первую очередь, создать ценность обучения, а затем продемонстрировать его важность бизнес-лидерам. Мы, Киркпатрики, называем такой подход «неопровержимым доказательством, которое предстанет перед корпоративным жюри присяжных». За этими людьми последнее слово, от них зависит наша занятость и бюджеты.
Джек Филлипс, председатель совета директоров ROI Institute Inc.
В свое время вы развили модель оценки эффективности обучения Киркпатрика, добавив пятую и шестую ступень к четырем имеющимся, в результате чего и появилась известная ROI Metodology. Какие пути дальнейшего развития своей методики вы видите? Не собираетесь ли добавить седьмой уровень?
Нам не нужны дополнительные уровни — довольно сложно понять даже то, что есть сейчас (смеется). Но позвольте мне рассказать предысторию.
С самого начала наши исследования базировались на опубликованной в 1959 году работе Дональда Киркпатрика. Он сформулировал четыре уровня оценки обучения в рамках своей кандидатской диссертации, которую защищал в Университете Висконсина. Он пытался оценивать тренинги супервайзеров, а когда закончил теоретическое исследование, напечатал свою работу и серию статей в US Training and Development Journal.
Затем, в 1975 году, вышла книга Evaluating Training Programs, опубликованная American Society for Training and Development (ASTD). Научная работа была очень логичной и принесла автору публичную известность. Но, как вы понимаете, в описании каждого из четырех уровней не было ничего о том, как работать с этими данными. Поиску ответов на этот вопрос мы посвятили поздние 60-е и 70-е.
В 1998 году Дональд Киркпатрик выпустил еще одну книгу — Evaluating Training Programs: The Four Levels, где дополнил свои идеи.
Вы рассматриваете собственную методику как развитие модели, предложенной Киркпатриком?
Мы, действительно, модифицировали то, что сделал Киркпатрик. К базовым четырем уровням (реакция, научение, побуждение и результат) мы добавили еще кое-что – запланированное действие и реакцию. И сделали изменения внутри существовавшей модели.
- Например, для обозначения четвертого уровня Киркпатрик использует термин «результат» (Result). А мы думаем, что лучше всего подходит термин «побуждение» (Impact).
- ROI – это пятый уровень.
- Кроме того, например, при оценке мы предлагаем учесть нематериальные преимущества (Intangible Measures).Это те изменения, которые трудно измерить. Например, возросшая степень удовлетворенности сотрудников, клиентов или любой другой целевой группы.
Он положил начало концепции, а мы ее выстроили. Хотя первую книгу в США по оценке отдачи от обучения мы напечатали почти на 10 лет раньше, чем Киркпатрик. А он издал свой труд на эту тему в 1994 году, после того, как вышел на пенсию в университете.
Это правда, что методику ROI в основном используют крупные компании?
Да, обычно ею пользуются очень большие организации с тысячами сотрудников. Среди них есть и государственные, и частные. Пожалуй, самое большое исключение из наших клиентов – маленькая компания из Ирландии с 11 сотрудниками. Они проводят тренинги по новым продуктам и хотят понимать, какова отдача. А один из наших спонсоров – правительство.
Но большинство компаний, которые интересуются методикой, все же крупные коммерческие организации, которые имеют значительные бюджеты. В США ROI применяют примерно 500 компаний. Например, систему использует один из крупнейших работодателей США, Wal Mart, где работает два миллиона сотрудников.
А когда действительно имеет смысл применять ROI?
Главное, чему мы учим людей – это расчет возврата инвестиций в человеческие ресурсы и кадровые программы (тренинги, рекрутинг и другие процессы). Когда вы инвестируете в людей, время от времени вам нужно понимать, какова отдача.
Чем дороже программа обучения, тем важнее измерять отдачу от инвестиций. Некоторые тренинговые программы могут стоить 25 000 рублей на человека. Это недорого. Но если речь идет о десятках или сотнях тысяч долларов, совсем другое дело. Такие расходы должны быть, по меньшей мере, предварительно проанализированы.
Показать отдачу важно, когда команда менеджеров заинтересована в детальном анализе. Как правило, в сфере обучения персонала это требуется в 5-10% случаев.
Как вы считаете, какие департаменты действительно нуждаются в измерениях отдачи от инвестиций, а какие нет?
Она хороша для изучения тех функций, где сложно измерить эффективность работы. Например, в поддерживающих подразделениях результат деятельности порой не очевиден (IT-подразделениях, консалтинге, маркетинге, HR).
Какие проблемы с внедрением методики вы заметили в России?
ROI — это четко структурированный процесс, наши стандарты очень консервативны. Один из элементов анализа возврата на инвестиции – бенчмаркинг. Но в России есть трудности со сбором данных с рынка. Например, сделать бенчмаркинг в области текучести кадров в разных сферах рынка непросто. В Америке все это доступно, а здесь приходится ориентироваться больше на свои данные и экспертные суждения, не подкрепленные статистикой.
К тому же, в российских компаниях есть много программ, которые не работают. Страх получить данные о том, что что-то не работает, мешает менеджерам решать проблемы. Если вы ждете, что продакт-менеджер, сейлз-менеджер или IT-менеджер придут и скажут: «Покажите мне, каков возврат на инвестиции», то напрасно теряете время. Намного лучше для HR-специалиста не терять времени даром и проявить инициативу. Более эффективно вовремя измерять программы обучения, чтобы изменить их к лучшему.
Важно понять, что отрицательный ROI – это закономерный показатель, с него начинают работу над ошибками большинство компаний. Одни из моих клиентов, которые пользуются ROI больше 10 лет – менеджеры американского банка – однажды сказали мне: «Мы проводим около 20 … 25 тренингов каждый год. Но недавно мы проанализировали все результаты ROI и увидели, что большая часть из них – негативные». Это значит, что обучение, не принесло ожидаемых финансовых результатов, и затраты на тренинги были выше, чем отдача от них. И знаете, что они об этом думают? Их совершенно устроило положение вещей! Эту информацию они использовали для того, чтобы изменить и усовершенствовать программы, которые не приносили ожидаемой отдачи.
