06 мая 2012 г.
Партнер компании «SIMS-group» Андрей Кичатов провел мастер-класс. Мероприятие прошло в рамках программы переподготовки по направлению «Связи с общественностью», организованной Центром Корпоративного Развития Самарского Государственного Экономического Университета.
29 апреля 2012 г. состоялся очередной тренинг для Центра Дентальной Имплантации «Сталант». В этот раз темой занятия стали «РЕКОМЕНДАЦИИ в медицине».
У частной клиники есть три основных способа генерирования потока пациентов:
2.1. Поток, полученный в результате рекламной активности
2.2. Поток от рекомендаций
Компания «ТВОЙ тренинг» 27-28 ноября провела открытый тренинг для руководителей операторов оконных конструкций.
Как сократить издержки? С каким персоналом начинать весну 2010 г.? Сокращать, сохранять или инвестировать? В «несезон» безделье и падение доходов сотрудников увеличивает давление на руководителей и повышает риск потери опытных кадров и инвестиций в обучение (причем уходят в первую очередь самые сильные).
В ходе тренинга участники получили практические инструменты повышения эффективности и стабильности системы продаж в НЕСЕЗОН: планирование, создание программ ЛОЯЛЬНОСТИ, управление персоналом.
15 октября 2009 г. ГУСО «Самарский Региональный Ресурсный Центр» совместно с Консалтинговой компанией «SIMS-group» успешно провели круглый стол:
УВЕЛИЧЕНИЕ ДОХОДНОСТИ & ПРИВЛЕЧЕНИЕ ПАЦИЕНТОВ стоматологической клиники
В заседании круглого стола приняли участие собственники, руководители, главные врачи и их заместители ведущих частных и муниципальных стоматологических клиник Самары и области.
Вели круглый стол известные тренеры, успешно зарекомендовавшие себя на медицинском рынке, Борисов Д.А. и Кичатов А.Б., партнеры Консалтинговой компании «SIMS-group».
В первой части мероприятия участники обсудили сложившуюся текущую ситуацию на региональном рынке стоматологии. Организаторы представили результаты исследования по изменению спроса на октябрь 2009 г.
Кравченко В.В., руководитель «Клиники Доктора Кравченко» обратил внимание собравшихся, что «рынок стоматологии очень фрагментирован, конкуренция растет с каждым днем… По статистике, ежегодно в Самаре закрывается 30-45 клиник, а открывается 50… Клиентов, квалифицированных докторов, медсестер, администраторов на всех не хватает …Выживают сегодня сильнейшие,… профессионалы во всем… особенно необходимо обратить внимание на обучение персонала, малобюджетную рекламу и менеджмент в целом… Вот чему стоит учиться… Ведь 93 % пациентов воспринимают клинику на психо-эмоциональном уровне и всего лишь 3 % по качеству лечения».
Автор: Игорь Владимирович Липcиц, доктор экономических наук, ординарный профессор Государственного университета — Высшая школа экономики, заместитель декана Высшей школы менеджмента ГУ BШЭ.
Источник: http://www.cig-bc.ru/library/112/?i_9432=112628
Дата публикации: 18-11-2009
Для обоснования ценовых решений (впрочем, как и большинства управленческих решений) необходимо вычленить из общего потока бухгалтерской информации только те данные, которые относятся к продукции, затрагиваемой такими решениями. Для того чтобы принимать обоснованные решения в сфере ценообразования, фирме необходимо обладать информацией о реальных удельных затратах на единицу продукции (услуг), которую она выпускает и ценами на которую должна управлять. Почему важно обладать этой информацией? На то существуют по крайней мере три причины.
1. Во-первых, это самый важный шаг к созданию системы управления затратами и контроля за их динамикой, адекватной нуждам ценообразования. Дело в том, что обычно бухгалтеры более озабочены контролем за динамикой переменных затрат. Однако, как показывает практика, даже самая лучшая система контроля переменных затрат не всегда позволяет уловить реальную динамику постоянных затрат, а ведь они, как мы уже установили выше, включают условно-постоянные затраты, которые способны существенно сказаться на результатах ценовых решений.
2. Во-вторых, определение таких затрат дает менеджерам фирмы возможность определить минимальную цену, по которой фирма может позволить себе реализовать дополнительное количество данной продукции. При этом становится возможным принять подобное решение таким образом,чтобы это не исказило результаты ценовых решений относительно других товаров или услуг фирмы.
3. В-третьих, появляется возможность определить величину выигрыша от продажи каждой дополнительной единицы товара. А это для нас особенно важно, поскольку позволяет принимать действительно хорошо обоснованные и ведущие к росту прибыльности фирмы ценовые решения. Показатель выигрыша (contribution) — важнейший инструмент финансового анализа деятельности фирмы, более важный даже, чем показатель прибыли. Под выигрышем понимается все, что остается фирме из выручки от продаж единицы товара за вычетом переменных (прямых) издержек изготовления товара (оказания услуги). Именно из выигрыша (если он есть) фирма покрывает свои постоянные издержки. А все, что остается сверх того, становится прибылью.
Наиболее корректная схема расчета величины выигрыша от продажи единицы товара описывается уравнением:
Cu = MR — MC
где: Cu — выигрыш от продажи единицы товара (unit contribution); MR — маржинальный доход от продажи товара (равен цене его фактической реализации (marginal revenue); МС — маржинальные издержки производства или цена приобретения плюс удельные торговые издержки по организации продажи единицы товара (marginal cost).
Если мы теперь рассчитаем размер выигрыша фирмы в процентах к цене товара, то получим относительный показатель «выигрышности продаж», очень важный для управленческого анализа. По сути дела, он показывает ту долю абсолютной величины цены, которая способствует возмещению постоянных издержек фирмы, увеличению ее прибылей или сокращению убытков. И чем выше относительный выигрыш для того или иного товара, тем легче фирма может пойти на снижение его цены ради увеличения объема продаж. Понимая это, мы можем теперь воспользоваться показателем выигрыша для количественного анализа границ приемлемости ценовых решений. Если мы владеем методами оценки реальных затрат и относительного выигрыша от продаж, то можем достаточно гармонично интегрировать учет затрат в ценностную модель ценообразования. Формирование такой процедуры включает два элемента. Первый из них — определение критерия оценки решений в области ценообразования. Такими критериями могут служить:
1. текущий уровень прибыльности,
2. желаемый, целевой уровень прибыльности,
3. соответствие развития операций фирмы некоему стратегическому плану
Второй элемент — определение приростной безубыточности для изменений цен, позволяющей оценить, при каких рыночных условиях намечаемые изменения цен окажутся прибыльными. Это, в свою очередь, позволяет маркетологам проанализировать, возможно ли достижение таких рыночных условий на практике, и, исходя из этого, рекомендовать руководству фирмы наиболее рациональный вариант ценовых решений.
Таким образом, способом соединения, интеграции количественных данных о затратах и качественных оценок последствий изменений цен является анализ приростной безубыточности. Обращаясь к процедуре анализа приростной безубыточности мы сосредоточиваем свое внимание лишь на изменении прибыльности в результате ценовых решений. Соответственно, точкой отсчета для менеджеров при проведении такого анализа становятся данные о текущих или проектируемых объемах продаж и уровнях прибыльности при ныне действующей (или ранее определенной) цене. И затем ставится вопрос «Может ли изменение цены улучшить ситуацию?».
Иначе этот вопрос можно сформулировать следующим образом:
• На сколько объемы продаж должны возрасти, чтобы это компенсировало потерю выручки из-за снижения цен?
• На сколько объемы продаж могут снизиться, чтобы не исчез прирост прибыли, обеспеченный повышением цены?
Для ответа на эти вопросы нам необходимо рассчитать безубыточное изменение продаж. Скажем, для варианта снижения цен он будет представлять собой тот минимальный прирост продаж который необходим, что бы снижение цен привело к росту относительного выигрыша по сравнению с точкой отсчета.
Предположим, что при прежнем уровне цены (Р1=12 тыс. руб) фирма продавала 6 тыс. единиц товара в месяц. Это обеспечивало фирме объем реализации в сумме 72 млн. руб. Из этой выручки фирма покрывала переменные затраты в сумме 6 тыс. руб на единицу товара, или 36 млн. руб на весь месячный выпуск. Следовательно, до изменения цены выигрыш фирмы от продажи продукции составлял 36 млн. руб (72-36).Отсюда мы можем сделать первое заключение чтобы снижение цен оправдало себя, выигрыш после снижения цены должен быть в расчете на месяц больше 36 млн. руб.
Чтобы понять, при каких условиях этот результат может быть достигнут, рассмотрим следующую ситуацию. Предположим, что цена снижена на 10%, те с 12 до 10,8 тыс. руб (Р2). В расчете на прежний объем производства сокращение выигрыша фирмы составит 7,2 млн. руб (1,2 тыс. руб/шт. х 6 тыс. шт.) Тогда при прежнем объеме производства (продаж) выигрыш фирмы будет равен лишь 28,8 млн. руб (4,8 тыс. руб /шт. х 6 тыс. шт. ).
Но поскольку мы имеем дело с нормальным товаром (величина спроса на который возрастает при снижении его цены), то справедливо ожидать, что удешевление товаров, продаваемых данной фирмой, приведет к росту объемов их реализации. Однако величина выигрыша, который получит фирма в результате такого изменения ситуации, нам неизвестна. Единственное, что мы пока можем сказать, что фирма не проиграет от снижения цены, если выигрыш, полученный за счет роста величины продаж, будет не меньше потери выигрыша в результате снижения цены и, соответственно, — величины выигрыша с единицы товара. Иными словами, изменение цены оправдывает себя для фирмы в том случае, если дополнительный выигрыш, полученный благодаря изменению объемов продаж, будет не меньше, а больше сокращения выигрыша в расчете на прежний объем продаж из-за снижения цены. При повышении цены фирма соответственно достигает лучших результатов в том случае, если дополнительный выигрыш от реализации продукции по более высокой цене превышает сокращение выигрыша из-за падения объемов продаж.
В этой ситуации задача анализа безубыточности состоит в определении того минимального прироста объемов продаж, который должен быть достигнут, чтобы влияние эффекта объема уравновесило влияние эффекта цены.
Если же величина прироста выигрыша в результате проявления эффекта объема будет больше величины сокращения выигрыша в результате проявления эффекта цены, то снижение цены действительно приведет к росту прибыли фирмы
Как же определить безубыточный прирост продаж?
Мы уже установили, что сокращение выигрыша фирмы в результате снижения цены составит 7,2 млн. руб. Соответственно, и величина выигрыша в результате проявления эффекта объема должна составить ту же сумму. Нетрудно рассчитать, что после снижения цены выигрыш фирмы с каждого проданного изделия составит 4,8 тыс. руб (10,8-6,0). Значит, чтобы суммарный выигрыш от увеличения объема продаж уравнялся с потерей выигрыша в результате снижения цены фирма должна продавать дополнительно 1,5 тыс. изделий (7,2 млн. руб 4,8 тыс. руб /шт.).
Величина минимального прироста продаж необходимого для сохранения прежней общей суммы выигрыша после изменения цены, может быть рассчитана и арифметически с помощью следующей формулы
BSC P = — ∆P / (СМ + ∆P)
где BSC P — безубыточный прирост продаж в результате изменения цены, % (break-even sales change); Р — изменение цены (указывается с учетом знака а именно «+» при повышении цены и «-» при снижении цены); СМ — удельный выигрыш.
В этом уравнении величины изменений цен и выигрыша могут быть выражены любым, но одинаковым образом (в абсолютных величинах, в процентах или десятичных дробях). В итоге мы все равно получим процентный показатель того, на сколько должно измениться число продаваемых изделий, чтобы и после изменения цены общая сумма выигрыша фирмы осталась неизменной.
Знак в числителе этого уравнения напоминает нам об альтернативе, с которой связано изменение цены увеличение цены ведет не только к сокращению числа продаваемых изделий, но и к сокращению числа изделий, которые надо продать, чтобы достичь нужного уровня прибыльности. Напротив, снижение цены ведет не только к росту числа продаваемых изделий, но и к увеличению числа изделий, которые надо суметь продать, чтобы достичь нужного уровня прибыльности.
Чем больше масштаб снижения цены, тем более существенно надо прирастить число продаваемых изделий, чтобы сохранить хотя бы прежнюю общую величину выигрыша фирмы от продажи такого товара. А безубыточный прирост продаж в абсолютном выражении может быть найден с помощью формулы:
BSC a = (BSC P x S0) / 100
где BSC a, BSC P — безубыточный прирост продаж при изменении цен, соответственно в абсолютном и в процентном выражении; S0 — объем продаж до изменения цен, натуральных ед.
В нашем примере он составит 0,25 х 6 тыс. = 1,5 тыс. шт. Соответственно, если реальный прирост объема продаж превышает величину безубыточного прироста, то фирма не только ничего не теряет в результате изменения цены, но даже получает дополнительную прибыль. И эта логика существенно может влиять на формирование коммерческой политики фирмы. Скажем, если руководство фирмы на данном этапе заинтересовано преимущественно в захвате большей доли рынка, а не в увеличении массы прибыли, то оно может пойти на снижение цены даже в том случае, если прирост числа продаваемых изделий не превысит безубыточного количества (в нашем случае 1,5 тыс. шт.). Напротив, если основной задачей фирмы в данном периоде является максимизация прибыли, то она может идти на такое снижение цен лишь в том случае, если имеются веские основания ожидать роста числа продаваемых изделий более чем на 25%.
Оценку влияния изменения объемов продаж на величину выигрыша фирмы можно сделать очень просто. Для этого надо лишь умножить разницу между реально достижимым после изменения цены объемом продаж и безубыточным объемом продаж на новую величину удельного выигрыша (т.е. ту величину, которая сложится после изменения цен).
Возвращаясь к нашему примеру, предположим, что после изменения цены объем продаж у фирмы возрастет на1,7 тыс. шт. Что касается новой величины удельного выигрыша, то она в соответствии с формулой будет равна 4,8 тыс. руб. (10,8-6).
Тогда прирост прибыли этой фирмы составит:
(1,7 тыс. шт. — 1,5 тыс. шт.) х (10,8 тыс. руб. — 6 тыс. руб.) = 960,0 тыс. руб.
Точно такая же логика используется и при анализе изменений цен, связанных с их повышением.
Автор: Борисов Дмитрий
Источник: www.Utraining.ru
Во всех российский исследованиях и опросах руководители и собственники медицинских компаний регулярно отмечают, что их основной канал привлечения клиентов – «сарафанное радио». Так ли это удивительно?
Началось все с того, что компания «Ford» решила выяснить, что конкретно приводит покупателя в салон «Ford»? Были проведены большие исследования. Оказалось, самым главным фактором, влияющим на решение покупателя, было чувство доверия или недоверия возникающее при личной беседе или по телефону с продавцом — консультантом. А все технические параметры машин оказались вторичны – подавляющее большинство клиентов просто не считало себя экспертами.
Какой процент населения полагает себя экспертом при выборе лечебного учреждения? Мировая практика подтверждает, что при выборе лечащего врача самое значительное влияние оказывает совет друзей, родственников, знакомых, собственный опыт и только затем реклама.
Понимание процесса выбора подводит нас к следующему шагу: продажа медицинской услуги не заканчивается согласием пациента на осуществление лечения и даже внесение денег в кассу. Главной особенностью успешных клиник является то, что практически все первичные пациенты становятся постоянными. По меткому выражению врачей: «У нас лечатся пациенты, их дети и родители, и когда у детей появятся свои дети, они приведут их к нам».
Важнейшей особенностью бизнеса в таких компаниях является «горизонтальное», от пациента к пациенту распространение информации. При этом естественно затраты на рекламу есть, но минимальны. Состав врачей постоянен, огромное внимание уделяется квалификации всех сотрудников. В клинике царит атмосфера уюта и доброжелательности.
Еще реже учитывается другой аспект коммуникации — возможность чрезвычайно сильного влияния на эффективность лечебного процесса, на то, как пациент будет себя чувствовать в процессе лечения. То, что нам известно, на сегодняшний день о плацебо эффекте — убедительно показывает: вера пациента во врача, степень доверия к методу лечения, убежденность в том, что в данном медицинском учреждении все хорошо, обладает огромным влиянием на все механизмы, участвующие в процессе выздоровления.
В рамках консультации и лечебного процесса, мы просто вынуждены затронуть тему влияния веры пациента во врача на характер течения лечебного процесса. Соответственно, такие факторы, как боязнь или страх пациента по отношению к лечебным процедурам, переживание им физического или эмоционального дискомфорта на любой стадии лечения будут играть наиважнейшую роль. Они будут сказываться не только в том, какие выводы сделает для себя пациент по поводу дальнейшего лечения в данном учреждении, но и насколько легко и благоприятно будет протекать даже процесс заживления.
Таким образом, можно сформулировать главную, как нам представляется, особенность медицинской услуги как товара: коммуникация между сотрудником лечебного учреждения и пациентом влияет в процессе оказания услуги на качество лечебного процесса и формирование у клиента ощущения доверия врачу и клинике. Можно сказать, что своеобразным тестом успешности продажи медицинской услуги является доверие пациента.
Существенно и то, что проявления доверия пациента к врачу чрезвычайно благоприятно сказываются на эмоциональном состоянии самого врача. И это в свою очередь, является лучшей профилактикой «Профессионального выгорания»
Давайте подведем итоги:
1. Медицинская услуга как товар обладает рядом важных особенностей, главная из которых, влияние характера коммуникации между пациентом и всеми участниками лечебного процесса на:
a. эффективность лечебного процесса
b. степень удовлетворенности клиента
c. формирование у клиента чувства доверия к специалисту и клинике в целом
2. Доверие клиента к врачу и медучреждению является важнейшим признаком успешности всей работы и закономерно приводит к появлению феномена добровольной дистрибуции со стороны пациента. 3. Обучение сотрудников медицинских учреждений эффективной коммуникации является необходимой составной частью финансового успеха.
15 октября 2009 г. ГУСО «Самарский Региональный Ресурсный Центр» совместно с Консалтинговой компанией «SIMS-group» успешно провели круглый стол. В заседании круглого стола приняли участие собственники, руководители, главные врачи и их заместители ведущих частных и муниципальных стоматологических клиник Самары и области.
Консалтинговая компания «SIMS-group» и проект «Твой тренинг» начала проект по реорганизации дилерской сети ведущего оператора рынка оконных конструкций г. Тольятти. Основная цель программы изменений – реализация производственного потенциала через дилерскую сеть на территориальных рынках сбыта. Проект состоит из нескольких этапов:
1. Определение целевых территорий продаж
1.1. Определение потенциала территории.
1.2. Уровень конкуренции на выбранной территории.
1.3. Выявление характеристик дилерской сети на территории.
2. Управление дилерами на территориях: «Треугольник бренда»
2.1. Формирование лояльности рынков b2b и b2c.
2.2. Построение системы продаж.
2.3. Повышение известности
3. Структура и персонал подразделений маркетинга и сбыта
3.1. Описание структуры подразделений по управлению сбытом на территориях
3.2. Комплектация структуры сотрудниками
22 мая 2009 г. ГУСО «Самарский Региональный Ресурсный Центр» совместно с Консалтинговой компанией «SIMS-group» провели круглый стол для выпускников Президентской программы и руководителей предприятий городов РФ. Тема обсуждения и обмена опытом:
ПРИВЛЕЧЕНИЕ КЛИЕНТОВ & ПРОДАЖИ В в условиях экономического спада
В заседании круглого стола приняло участие 22 собственника и представителей топ-менеджмента операторов рынка оконных конструкций, строительных услуг, консалтинга из 4 городов РФ.
На первом workshop,е партнер Консалтинговой компании «SIMS-group» Андрей Кичатов предложил рассмотреть этапы взаимодействия с клиентом с точки зрения возможности влиять на решение клиента заключить сделку. При помощи «воронки продаж» была проведена декомпозиция всех
На втором workshop,е тренер проекта «ТВОЙ тренинг от «SIMS-group» Катарина Андреева представила фрагмент тренинга «Продажи по телефону: входящие звонки». Участники совместно с тренером разработали конкретный текст («скрипт») ответа на вопрос «Сколько стоит окно?» с учетом 4 групп ценностей и принципов «уступ» и «расширение границ». В качестве раздаточного материала участники получили образец чек-листа проверки работы сотрудников.(подробнее…)
22 мая 2009 г. ГУСО «Самарский Региональный Ресурсный Центр» совместно с Консалтинговой компанией «SIMS-group» провели круглый стол для руководителей предприятий рынка оконных конструкций. Тема обсуждения и обмена опытом:
В заседании круглого стола приняло участие 22 собственника и руководителя компаний рынка оконных конструкций, строительных услуг, консалтинга из 4 городов РФ.В В первой части мероприятия участники обсудили текущую ситуацию на рынке оконных конструкций. Организаторы представили результаты маркетингового исследования: в мае 2009 г. были опрошены 37 собственников и топ-руководителей операторов рынка оконных конструкций г. Самара.
