Круглый стол «Маркетинг & технологии продаж: малобюджетные инструменты»

ГУСО «Самарский Региональный Ресурсный Центр» совместно с Консалтинговой компанией «SIMS-group» 20 марта 2009 г. провели круглый стол для выпускников Президентской программы и руководителей предприятий Самарской области. Тема обсуждения и обмена опытом: «Маркетинг & технологии продаж: малобюджетные инструменты».

В начале мероприятия участники выделили три тенденции в области маркетинга и продаж:

  1. Сокращение рекламных бюджетов.
  2. Требование повышения эффективности маркетинговых решений.
  3. Необходимость измерения эффективности используемого инструментария.

Партнер Консалтинговой компании «SIMS-group» Андрей Кичатов предложил обсудить два инструмента оперативного стимулирования продаж:

  • маркетинговые усилия по привлечению клиентов и
  • повышение эффективности продаж.

Консультант компании «SIMS-group» Екатерина Клестова на первом workshop,е поделилась профессиональными секретами. Участникам были предложены несколько вариантов оценки эффективности маркетинговых мероприятий, в т.ч. CPT, GRP и ROMI. Все отметили простоту и практичность этих методов.

На втором workshop,е тренер проекта ТВОЙ тренинг от «SIMS-group»» Мария Маркачева представила фрагмент тренинга «Холодные звонки» – принципы и текст вступительного обращения. В качестве конкретных инструментов были предоставлены правила общения с клиентом по телефону, «скрипт» (стандартизированный текст), позволяющий взять ФИО и телефон клиента, и чек-лист проверки работы сотрудников.

Для повышения эффективности продаж участникам был предложен уникальный инструмент «Аудит системы продаж», разработанный консультантами «SIMS-group»:

  • анализ продукта / потребителя;
  • разработка и внедрение регламентов продаж;
  • обучение персонала и изменение системы управления (управление по целям & мотивация).

Методы повышения эффективности рекламы

Методы повышения эффективности рекламы

Уменьшение эффективности рекламы может происходить часто и в большинстве случаев не является показателем плохой работы рекламодателей. Уменьшение эффективности зачастую связано с процессом насыщения, при котором рост количества новых клиентов продолжается, но не так интенсивно, как раньше.

Совершенно иначе могут обстоять дела при падении эффективности или сильном ее уменьшении. В большинстве этих случаев рост числа новых клиентов прекращается, а динамика для всех клиентов может поменяться на противоположную — к падению. Возможных причин может быть много. Сам факт сильного уменьшения эффективности не страшен — важно уметь прогнозировать этот процесс или же улавливать моменты, указывающие на возможность таких изменений. Важно быть подготовленным, тогда можно сосредоточить основные усилия на противодействии неблагоприятному фактору или же перенести усилия на другую продукцию, не подверженную такому влиянию.

Ниже рассмотрены наиболее актуальные варианты сильного уменьшения эффективности.

1. Нарушение цепочки передачи информации; например, потеря возможности дозвониться до фирмы, дающей рекламу

Рекомендации: Осуществление контроля связи. Если возможность (вероятность) дозвониться с трех попыток хуже 60—70%, то такую связь следует менять.

Условия восстановления эффективности: Введение многоканальных телефонов. Можно добиться возможности (вероятности) дозвониться с трех попыток до 90—99%. Введение передачи безналичных платежей по факсу. Осуществление различных форм оплаты.

2. Вытеснение своего объявления рекламой чужой фирмы. Например, воздействие на одну общую аудиторию двух видов рекламы (своей и чужой), из которых одна подавляет другую

Рекомендации: Сравнение с предыдущим периодом по своей рекламе. Составление рейтинга по объему и значимости рекламы для ближайших конкурентов и для группы лидеров по отрасли. Выбор предпочтительного объема своей рекламы.

Условия восстановления эффективности: Видоизменение своей рекламы таким образом, чтобы она не «затенялась» конкурирующей, а, наоборот, привлекала к себе внимание. Восстановление объема своей рекламы до уровня рекламы ведущих лидеров по отрасли. Осуществления тактики «скачка» или прорыва в рекламе и занятие передовых позиций.

3. Появление конкурента по одному или ограниченному числу видов товаров

Рекомендации: Анализ изменения эффективности рекламы по срокам. Выявление момента появления конкуренции, выявление.

Условия восстановления эффективности: Регулирование цен и качества товаров, охваченных конкуренцией. Улучшение сервиса, связанного с данным видом товара. Рекламирование сильных сторон конкурента. Построение карты клиентов для данного вида товаров и конкурентов лучших потребительских свойств. В крайнем случае — переход на другой ассортимент по данному виду товара или открытие филиалов в районах, удаленных от конкурента. Установление цен ниже средних по группе ближайших конкурентов данного товара.

4. Появление конкурента по всем или большинству видов товаров.

Рекомендации: Построение карты клиентов всех категорий и конкурентов. Выявление момента появления сильной конкуренции. Выявление сильных сторон конкурента и его тактики размещения рекламы. Определение средних цен по группе лидеров, группе ближайших конкурентов и по всей отрасли.

Условия восстановления эффективности: Аналогично предыдущему случаю, с добавлением в виде установления цен ниже средних по отрасли для начального привлечения дополнительных клиентов с дальнейшим их восстановлением пропорционально имеющемуся уровню сервиса.

5. Насыщение рынка отдельными видами товаров

Рекомендации: Систематический анализ конъюнктуры рынка. Определение емкости и степени насыщения рынка, рыночной и рекламной доли.

Условия восстановления эффективности: Конъюнктуру рынка изменить трудно, но можно придать новое привлекательное наполнение потребительским свойствам. Можно перейти на другие товары данной товарной группы, не подверженные эффекту насыщения.

6. Существенное снижение платежеспособности корпоративных клиентов

Рекомендации: Временной анализ объемов покупок корпоративными клиентами. Анализ причин изменения платежеспособности.

Условия восстановления эффективности: Улучшение удовлетворения потребностей корпоративных клиентов. Если причина в ослаблении положения этих клиентов, то переход на другую клиентуру, расширение рекламы в Интернете, прямых почтовых отправлений (direct mail), презентаций, участия на выставках.

7. Существенное снижение платежеспособности целевых групп или всего населения

Рекомендации: Слежение за уровнем инфляции и платежеспособности целевых групп и всего населения. Вычисление средних цен по отрасли, по группе лидеров в отрасли и основных конкурентов.

Условия восстановления эффективности: Не уменьшать объемы продаж, «не ужиматься». Использовать момент для более интенсивного привлечения мигрирующих клиентов ослабленных фирм. Наоборот, принятие дополнительных мер по усилению рекламы на фоне общего снижения ее эффективности. В случае падения курса доллара принятие тактики упреждающего установления цен с ускорением времени оборачиваемости средств.

8. Достижение превалирующей доли постоянных клиентов

Рекомендации: Постоянный контроль за абсолютным и относительным количеством всех клиентов, новых, привлекаемых по рекламе и через знакомых.

Условия восстановления эффективности: Для превалирующей доли постоянных клиентов, более 70—80%, влияние рекламы резко снижается, а на первый план выходит влияние постоянных клиентов и привлекаемых через знакомых. На последние две категории клиентов наибольшим образом влияет уровень сервиса. Поэтому предпочтение следует отдавать всестороннему развитию различных сторон сервиса.

9. Потеря новизны или моды

Рекомендации: Постоянный анализ за конъюнктурой рынка, слежение за продвижением отечественных торговых марок и зарубежных брэндов. Составление рейтингов предпочтений по моде.

Условия восстановления эффективности: Улучшение качества и моды. В случае невозможности или сильного влияния брэнда конкурирующей компании занятие другой ниши на рынке, достижение другого уровня качества. Возможен переход на обновленный ассортимент. Возможен франчайзинг с покупкой прав на модную продукцию под патронажем продавца (франчайзи).

10. Сильное воздействие фактора сезонности

Рекомендации: Сохранение в памяти компьютера или другими способами всех графиков изменения количества счетов и новых клиентов и категорий за предыдущий год и другие периоды времени. Сравнение графиков изменения всех счетов и только новых — за текущий и предыдущий сезоны.

Условия восстановления эффективности: Можно заблаговременно прогнозировать изменение фактора сезонности и корректировать план рекламы на этот период. Используя относительный способ определения эффективности рекламы, можно отделить сезонность и получить результат в чистом виде.

11. Неправильный выбор носителя рекламы. Например, выбор «сезонного» — дачного, летнего, зимнего и др. — носителя рекламы для товаров и услуг противоположного назначения

Рекомендации: Сравнение с предыдущим периодом и осуществление «привязки» удачных носителей рекламы с ее объемом и видом носителя. Анализ рекламы по отрасли и среди группы лидеров. «Привязка» объема их рекламы к носителям.

Условия восстановления эффективности: Возможны два варианта. Первый — изменение носителя рекламы и повторение прежнего текста объявления. Второй — пробный, или пилотный, вариант объявления, даваемый в несколько носителей рекламы, заведомо увеличенных по количеству. Далее производится выбор наиболее успешного.

12. Неправильный выбор раздела носителя рекламы; например, выбор непрофильного раздела, где его не ищут целевые респонденты

Рекомендации: Аналогично предыдущему п11.

Условия восстановления эффективности: Аналогично предыдущему п11.

13. Несоответствие текста рекламы выбранному носителю рекламы

Рекомендации: Проверка соответствия текста рекламы характеру носителя рекламы. Например, проверка для общих изданий соответствия текста по общим принципам привлечения — для дома, для офиса, для дачи.

Условия восстановления эффективности: Восстановление соответствия. Для специализированного издания — наличия приоритета по главным специфическим параметрам, дополненного общими привлекательными положениями по скидкам, качеству, полезности, наградам, сервису и т. д.

14. Потеря глубины содержания и креативности текста

Рекомендации: Проверка на наличие акцента внимания на символы торговой марки, на ее «затененность» другими рисунками и содержанием. Экспертная оценка эффективности прежнего текста. Оценка тестированием. Сравнение с предыдущими объявлениями и рекламой группы лидеров.

Условия восстановления эффективности: Создание нового варианта текста. Его оценка методом тестирования или экспертной оценкой. Возможна экспертная оценка нового текста, проводимая сотрудниками или независимыми экспертами. Можно опробовать эффективность текста на респондентах на выставках, семинарах, презентациях. Возможны пилотные варианты.

/ Элитариум /


Маркетинговые стратегии роста

Маркетинговые стратегии роста

Автор: Анатолий Федорович Крюков, доктор экономических наук, руководитель кафедры организации производства и управления на предприятиях АПК Красноярского государственного университета. Материал опубликован на портале дистанционного образования www.elitarium.ru

Для рассмотрения маркетинговых стратегий роста в данной публикации воспользуемся их классификацией, разработанной профессором О. Виханским. Им дается более расширенная классификация в сравнении с предложенной П. Диксоном. Виханский рассматривает стратегии роста как единственно возможные и называет их эталонными стратегиями. Диксон кроме стратегий роста выделяет портфельные и конкурентные стратегии.

По классификации Виханского первую группу стратегий роста составляют стратегии концентрированного роста, т.е. стратегии, связанные с изменением продукта и рынка. В случае следования им организация пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя отраслевой принадлежности. Что касается рынка, то она ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо переходит на новый рынок.

Типы стратегий роста

Стратегиями первой группы являются:

1. стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с конкретным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для ее реализации требуются большие маркетинговые усилия. При этом допускается осуществление «горизонтальной интеграции», при которой предприятие пытается установить контроль над своими конкурентами;

2. стратегия развития рынка, которая заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

3. стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном ею рынке.

Вторую группу стратегий роста составляют стратегии бизнеса, которые предполагают расширение организации при добавлении новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно их применяют, если у организации есть сильный бизнес, но она не может использовать стратегию концентрированного роста, однако в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Организация осуществляет интегрированный рост как путем приобретения дополнительной собственности, так и путем внутреннего расширения. При этом в обоих случаях ее положение внутри отрасли меняется. Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста:

1. стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост предприятия за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать благоприятные результаты вследствие уменьшения зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки для предприятия как центра расходов могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

2. стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления влияния на конечных потребителей, выгодна в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы;

3. стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если организация не может дальше развиваться на данном рынке с имеющимся продуктом в рамках определенной отрасли. Стратегиями данного типа являются:

— стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в имеющемся бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующие производства остаются в центре бизнеса. А новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо других сильных сторонах функционирования фирмы,

— стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии организация должна ориентироваться на производства таких технологически не связанных продуктов, которые использовали имеющиеся ее возможности, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителей основного продукта, то по своим качествам он должен соответствовать уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка организацией собственной компетентности в производстве нового продукта,

— стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что предприятие расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми и реализуемых на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития. Ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности персонала (в особенности менеджеров), сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег.

4. стратегии сокращения реализуются тогда, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста. Это делается в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады или кардинальные изменения в экономике, например структурная перестройка. Реализация данных стратегий часто проходит болезненно. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и стратегии роста. При определенных обстоятельствах их невозможно избежать, так как это единственно возможные стратегии обновления бизнеса.

Выделяют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

1. стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

2. стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время сбора урожая. Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки и рабочую силу. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

3. стратегия сокращения заключается в том, что организация закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение видения границ основного бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами, если одно из производств не сочетается с другими. Выполняется эта стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективного бизнеса;

4. стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведения мероприятий по сокращению затрат. Ее особенности: она больше ориентирована на устранение небольших источников затрат; ее реализация имеет характер временных или краткосрочных мер (снижение производственных затрат, повышение производительности, сокращение найма и даже увольнение персонала, прекращение производства неприбыльных товаров и закрытие неприбыльных мощностей). В практике предприятий может одновременно реализовываться несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Сравнительная характеристика разных стратегий роста

Процесс выбора стратегий роста включает следующие основные шаги:

1. выяснение текущей стратегии;
2. анализ портфеля продукции;
3. набор стратегий развития организации;
4. оценка выбранной стратегии.

Выяснение текущей стратегии очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления о том, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы выяснения текущей стратегии. Один из возможных подходов предложен Томсоном и Стрикландом. Они считают, что существует пять факторов как внешней, так и внутренней среды, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией. К ним относятся следующие.

Внешние факторы:

— размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность продукции;

— общий характер и природа недавних приобретений организации и продаж ею части своей собственности;

— структура и направленность ее деятельности за последний период;

— возможности, на которые она была ориентирована в последнее время;

— отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы:

— цели организации;

— критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;

— отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с ее реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой;

— уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;

— стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинга, производства, в кадрах, финансах, НИОКР).


«Маркетинг&продажи: мало-бюджетные инструменты»

POST RELIES

20 марта 2009 г. ГУСО «Самарский Региональный Ресурсный Центр» совместно с Консалтинговой компанией «SIMS-group» провели круглый стол для выпускников Президентской программы и руководителей предприятий Самарской области. Тема обсуждения и обмена опытом:

«МАРКЕТИНГ & ТЕХНОЛОГИИ ПРОДАЖ:   мало-бюджетные инструменты»

В заседании круглого стола приняло участие 18 управленцев, представлявших 9 отраслей: строительство, металлургия, производство строительных материалов, информационные технологии, масс-медиа, туризм, оптовая торговля (кондитерские изделия, текстиль), образовательные услуги, консалтинг.  

Читать далее


Маркетинг и продажи v.2009

«Маркетинг и продажи v.2009»

Автор: Клестова Екатерина, Деренченко Андрей

Краткий анализ ситуации

Начавшееся в конце мая 2008 года снижение котировок акций российских компаний стало перерастать в обвал в конце июля. В августе после военной компании в Грузии началось массовое бегство инвесторов из страны (по оценке экспертов , в первые несколько недель после начала боевых действий из России ушло инвестиций на сумму в двадцать один миллиард долларов). Дополнительными негативными факторами стала общая нестабильность мировых фондовых рынков и падение цен на нефть, от которых зависит финансовое благополучие России. Вектор падения, наметившийся на рынках в результате бегства инвесторов, стал особенно резким после того, как внутренние инвесторы стали сталкиваться с маржевыми требованиями по акциям, купленным на заемные средства.

Под воздействием этих процессов существенно ослабляется рубль, а падение национальной валюты вызывает серьезные социальные проблемы, поскольку падает платежеспособность населения. На этом фоне почти 30% российских компаний планируют или уже начали сокращения штата сотрудников. На фоне неблагоприятно складывающейся ситуации на рынке труда и снижения личных доходов начинается следующий виток кризиса. По данным исследования Nielsen — 35% респондентов говорят, что их доходы снизились в той или иной мере, и при этом 72% опрошенных сообщили, что считают свои перспективы в области трудоустройства на ближайший год не очень хорошими или плохими.

В этих условиях потребление начинает падать — по данным опроса Nielsen, 73% участников стали более экономно относиться к покупке продуктов питания и товаров повседневного спроса, чем 3 месяца назад (сентябрь-октябрь 2008 г.). Каждый пятый опрошенный сообщил, что за последние 3 месяца стал покупать меньше. По словам тех, кто сократил потребление, в среднем они уменьшили объем своих каждодневных закупок на четверть. В условиях снижения покупательской активности повышается уровень безработицы: по данным Росстата на 01.02.2009 количество безработных, включая скрытую, составило 5,8 млн. человек (7,7% экономически активного населения). До конца 2009 года эта цифра может увеличится по разным прогнозам от 7 до 12 млн. человек. Аналитики Росстата считают, что тех, кто сохранит работу, с большой долей вероятности, ожидают задержки по выплатам зарплаты.

Ситуация в маркетинге

«… если ты мгновенным озабочен, твой жребий страшен и твой дом непрочен» .

В условиях финансового кризиса многие компании урезают рекламные бюджеты. Согласно проведенным исследованиям Bellwether Британского института рекламной практики (IPA) за январь 2009 г. маркетинговые бюджеты 300 принявших в нем участие компаний упали до самого низкого уровня за 7-летнюю историю проведения подобных исследований. Сильнейший удар, сообщается в отчете, был нанесен по бюджетам на традиционную рекламу в СМИ, PR, спонсорство мероприятий и исследования рынков. Четверть крупнейших рекламодателей России намерены сократить рекламные расходы в 2009 г., а половина обещает оставить затраты на уровне 2008 г., выяснили исследователи агентства PR Technologies по заказу компании IMHO VI.

В целом, действия предприятий в условиях кризиса в отношении маркетинга сводятся к следующим:

  • сокращение рекламного/маркетингового бюджета;
  • сокращение персонала блока маркетинга;
  • централизация функций маркетинга;
  • перераспределение функций маркетинга на коммерческий блок.

О сокращении штата блока маркетинга

Подавляющее большинство компаний, которые сокращают персонал, скорее всего это делают без плана или сценария, и уж точно не в рамках принятой стратегии. Целью в этом случае является краткосрочное сокращение ФОТ на ближайший квартал, без учета тенденций развития отрасти даже в краткосрочном периоде 6-12 месяцев.

К чему приводит сокращение?

  • В связи с сокращением численности служб маркетинга все функции маркетинга купируются, кроме функции ежедневного, как правило, спонтанного «залатывания» дыр в системе сбыта и поддержания аналитики в как можно более актуальном состоянии. В этом случае можно говорить об отстранении службы маркетинга от разработки стратегии выхода из кризиса и сведения его в ранг «пожарника».
  • При перераспределении функций маркетинга на другие подразделения, в частности на коммерческие службы, региональных представителей, менеджеров отделов продаж и других специалистов, не учитывается их квалификация, что может привести к еще больших проблемам в области сбыта. Причинами будущих проблем могут стать отсутствие времени на анализ информации, отсутствие опыта, применение неэффективных и дорогих средств продвижения, включая стимулирование сбыта, решение оперативных проблем в противовес среднесрочной стратегии развития компании и пр. В этом случае даже абсолютное невыполнение функции порой лучше некачественного ее выполнения.
  • При централизации функций маркетинга производится сокращение специалистов в регионах. Это приводит, с одной стороны, к нивелированию региональной специфики, в т.ч. к ухудшению качества анализа конкурентной ситуации конкретного региона, с другой стороны – к повышению затрат на маркетинг в конкретном регионе за счет командировок специалистов центрального офиса в регион, отсутствию необходимых налаженных связей/скидок/личных взаимоотношений с региональными контрагентами. Такой вариант оптимизации оправдан в случае национальной компании, имеющей долгосрочные договора с фиксированными скидками, отлаженную систему отчетности и квалифицированный персонал в регионе, предоставляющей оперативно и в полной мере данные для всестороннего анализа изменений на региональном рынке.

О сокращении бюджетов маркетинга

По мнению большинства аналитиков , сокращение маркетинговых бюджетов является логичным в существующих кризисным условиях. Наиболее логичным является снижение затрат на поддержку бренда. Построение стоимости бренда для компаний с весьма ограниченными ресурсами менее приоритетная задача. По мнению некоторых аналитиков, и это мнение, к сожалению, доминирует на рынке, затраты на маркетинговые исследования также могут быть сокращены, так как они не смогут нормально отобразить существующую картину на быстро меняющемся рынке. Данное утверждение весьма спорно.

Изменяя маркетинг – изменяем компанию

Кризис привел к изменению задач, которые стоят перед российскими компаниями: вместо вопроса, как приумножить, руководители компаний сейчас озабочены вопросом, как сохранить. Из реальных принимаемых мер — кардинальное сокращение расходов (непрофильных, неприбыльных направлений, инвестпланов) и сокращение персонала . По данным исследований , в основном увольняют административных работников, сотрудников служб маркетинга, продаж, кадров, а также финансистов и бухгалтеров.

Кризис 1998 года показал, что те компании, которые уделили внимание в период трудностей развитию службы продаж и маркетинга, в момент начала роста рынка получили большое преимущество.

С другой стороны, в условиях изменений должен меняться и сам маркетолог. Хороший маркетолог сейчас – это маркетолог, который владеет навыками в области финансового менеджмента, понимает принципы построения и оптимизации бизнес-процессов, а благодаря творческому мышлению умеет видеть ситуацию под любым углом и быть на один-два шага впереди конкурентов. Это несколько идеалистичная картина, но нужно учиться преобразовывать идеи в прибыльные продукты, используя все инструменты маркетинга. К примеру, человеческие инстинкты, с которыми никто не в силах бороться даже с пустым карманом, смогут удержать клиентов и в кризис. Постоянный поиск новых путей развития с учетом новых исходных данных текущей ситуации, оперативность реакции на изменения, корректировка направления развития и стратегии деятельности, мобильность в отношении требований потребителей и рынка.

Для маркетологов ключевыми принципами работы и, как следствие, факторами успеха их компаний сейчас является время, своевременность и проактивность. Если это сегодня не сделать, то для вашей компании «завтра» может уже не наступить. Новые решения нужны здесь и сейчас, иначе или не хватит ресурсов, или новый виток изменений захлестнет вас так быстро, что вчерашняя цепочка умозаключений и выводов станет уже неактуальной и потянет ко дну всю компанию.

Быстрота изменений рыночной ситуации, покупательской активности и в целом настроений в обществе приводит к тому, что одни маркетологи никак не могут отойти от вчерашних планов, другие выжидают некого временного затишья. Развитие экономики и постоянное повышение доходов предприятий и населения последних лет приучили многих к тому, что продавать товары и услуги не так трудно. Они обязательно кому-нибудь будут нужны. Что же происходит сейчас? Объемы потребления и закупок снижаются, предложение становится избыточным. В результате растет конкуренция, но ведь бизнес не прекратился совсем!

Именно в этой ситуации на первое место выходит маркетинг, благодаря которому можно повысить свою конкурентоспособность, «остаться на плаву» или занять новые рынки/ниши, в зависимости от правильного использования представившихся возможностей:

1. «Переформатируем» бизнес-процессы. 

Кризис — это возможность успешно провести «переформатирование» работы предприятия с учетом новых целей и задач. Значит, маркетологи должны внести предложение по выпуску новых продуктов, причем они могут быть принципиально новыми. Инновационный маркетинг – один из ключей к успеху. «Переформатирование» может включать серьезные изменения в продуктовой стратегии. Под новые задачи необходимо изменить структуру, менеджмент и в том числе службу маркетинга. Если предприятие предложит рынку новый вид продукции или услуг, то кризис не помешает клиентам оценить преимущества таких товаров.

2. Повышаем гибкость

  • ассортиментной политики. Необходимо пересмотреть предлагаемый продуктовый перечень. Возможно, какие-то позиции нужно вывести из ассортимента, ввести на рынок новые продукты, отказавшись от морально устаревшей части продукции.
  • ценовой политики. Необходимо учитывать ситуацию «здесь и сейчас»: система скидок и бонусов должна быть «подвижной», нацеленной на решение конкретных задач.
  • системы продвижения. Необходимо меньше вкладывать денег в дорогостоящие рекламные кампании, а уделить внимание малобюджетному, «партизанскому» маркетингу.
  • аналитики. Нужен постоянный мониторинг и прогноз развития рынка, чтобы владеть рыночной ситуацией и не упустить момент начала возрождения всего рынка или его отдельных сегментов. В кризисе есть один парадокс — вкупе с глобальным крахом освобождается целый ряд ценовых и товарных ниш. Это может происходить и в дорогих, и в средних сегментах. Понятно, что слабые, либо совсем молодые марки не в состоянии поддерживать на должном уровне свою рекламную активность, качество дистрибуции, да и сам брэнд. Они будут уступать место более сильным, поскольку выбор у них невелик: либо уйти совсем, либо переместиться в другой сегмент. В общем – дорогу тем, у кого есть возможность для завоеваний. Известно, что рынок, как и природа, не терпит пустоты, поэтому эти ниши должны быть кем-то заняты. Именно здесь необходимо, проанализировав ситуацию, потребительский спрос, ответить на вопросы кто, по какой цене, когда, по каким каналам готов сегодня приобретать продукцию, та ли это продукция, которую готовы приобретать или ее надо модифицировать. Хорошим вариантом для некоторых компания будет концентрация всех усилий в рамках рыночной ниши. Это позволит, сократив расходы, получить «своего» клиента, который будет стабильно приносить прибыль. Если покупатель (даже в кризис) видит товар подходящий «только» для него, он готов заплатить большую цену, а ниша, имеющая достаточный размер и перспективы роста, может принести хорошую выгоду.

3. Сокращаем срок планирования. 

Необходим переход на краткосрочные маркетинговые проекты на период от 1 недели до 3 месяцев, согласованные со стратегией развития бизнеса. В условиях кризиса, составленный на неделю или месяц маркетинговый план, в проектном исполнении, способен кратно увеличить эффективность работы компании в период кризиса.

4. Повышаем лояльность. 

Конкурентная борьба усиливается, поскольку емкости рынков уменьшаются. Отсюда вывод – важно бороться за каждого существующего клиента. Значит программы клиенториентированости, лояльности, нужно также «переформатировать», скорректировать их с учетом сегодняшнего рынка. Именно за этими программами кроется будущий прорыв. Лучший сервис, а именно больше внимания, чуткости, заботы, предупредительности, элементарной вежливости. Это понимают все, но что-то предпринимают для реального улучшения дел — единицы.

На первое место выходит гибкость в условиях изменяющегося рынка и имеющихся ресурсов, а также такие качества как динамичность, инновационность и креативность. Именно маркетолог способен совместить эти качества, воплотив их в виде планов и руководств к действию.

Реклама и кризис совместимы

«У нас не было денег, поэтому нам приходилось думать!» .

Кризис – это всегда победа сильных за счет слабых, быстрых за счет медленных. С одной стороны люди могут обратиться к маркам, к которым они были лояльны до кризиса. Но с другой стороны в этот очень подходящий момент могут выступить другие, которые проявят рекламно-маркетинговую активность во время кризиса. И будут вознаграждены усилением брэнда, долей рынка, лояльностью потребителей.

Так стоит ли вопрос о сокращении затрат на продвижение, если продвижение – это «живая вода» для каналов сбыта? Слишком урезав средства по этим статьям сегодня, завтра есть риск потратить на продвижение бизнеса несравненно больше.

Итак, если вопрос о целесообразности уже не стоит, то встает вопрос о способах – какая нужна реклама, если в стране кризис?

Целевая. 

Отслеживайте поведение своих потребителей, ведь во время кризиса для людей характерен переход из одной целевой группы в другую – со своими возможностями и скрытыми мотивами. Важно понимать, как живут сейчас потребители, о чем думают, каковы их страхи, с чем они связывают свои надежды. При понимании четкой цели Вашего рекламного сообщения, учитывающего поведение Вашей аудитории, можно подстегнуть аудиторию к импульсным покупкам даже на товары длительного спроса.

Актуальная. 

Глобальные брэнды более неповоротливы в своей маркетинговой политике. Их рекламная активность прописана на годы вперед. Локальные марки, наоборот, имеют возможность оперативно перестраивать свою рекламную политику, точечно аккумулировать свои бюджеты, либо сохранять средства и корректировать свои планы на ходу. Продвигайте актуальную полезность Вашей продукции именно для Вашей ниши.

Эффективная. 

В период кризиса стоимость прямой рекламы также дешевеет. С учетом того, что каждая 4-ая компания сокращает количество своих рекламных каналов, а январская заполняемость рекламных инструментов в некоторых городах не превышает 30-50%, можно не только выбирать наиболее эффективное время и место размещение (наружная реклама и печатные СМИ), но и получать бесплатно позиционирование в рекламном блоке в электронных СМИ. Выберите тематику, определите заново целевые каналы рекламы и, сэкономив серьезные деньги, бейте точно в цель. Экономия на этапе производства возможна с учетом специфики перегруженности информацией потребителя сегодня – донесите пользу своего товара в простых словах.

Приносящая прибыль.

Ресурсы ограничены и на завтрашний день нужно зарабатывать. Перейдите на ежедневную оценку полученной прибыли посредством показателя ROMI (Return Of Marketing Investments), т.е. возвратности инвестиций в маркетинг. Инвестиции в маркетинг — это в первую очередь инвестиции в добавленную стоимость продукции или услуг, а не в продажи. Отсутствие инвестиций в маркетинг — упущенная выгода и потеря рынка. Расчет ROMI позволяет получить максимальную окупаемость инвестиций, при этом затраты на маркетинговые коммуникации прекращают иметь определение «текущих издержек» и начинают рассматриваться как инвестиции. Показатель рентабельности инвестиций становится незаменим, если необходимо принять решение относительно тех мероприятий, которые направлены на:

  • повышение степени лояльности клиентов;
  • максимизацию пожизненной ценности клиента;
  • повышение степени удовлетворенности потребителей.

В период кризиса становится как никогда очевидно, что качество рекламных акций должно оцениваться доходом. Компания имеет ограниченный бюджет и инвестиции в рекламу, наравне с другими, оцениваются по прибыли на один вложенный рубль. На основе расчета ROMI можно сразу же вносить коррективы в бюджет и, расставив грамотно приоритеты, сократить издержки.

Нетривиальная. 

В период кризиса в ход идут нестандартные рекламные решения с ограниченным бюджетом. Какими конкретно они будут, это уже вопрос целей и задач. В последнее время все громче и громче заявляют о себе адепты так называемого «партизанского» маркетинга. По большому счету, ничего «партизанского» в этом подходе нет, он всего лишь позволяет, оторвавшись от укоренившихся стереотипов, переоценить значимость тех или иных инструментов маркетинга, методы их использования и позиционирования. Особую ценность такой подход представляет собой ввиду того, что единственным критерием всей маркетинговой деятельности является прибыль. Минимизация затрат на маркетинговую деятельность и максимизация прибыли – эти, казалось бы несовместимые вещи, как никогда актуальны для современных предприятий.

Синергетическая.

Если бюджет не позволяет полноценную рекламную активность, можно ее разделить на «двоих»: скооперироваться с другими брэндами и делать совместные рекламные кампании: автомобилисты с продавцами шин и масел, страховые компании с полисами КАСКО и ОСАГО, чайные компании – с кондитерами, компьютерщики – с провайдеры и т.д.

Итак, сейчас идеальное время для обновления компании. Выживет лишь тот, кто сумеет грамотно распорядиться ограниченными ресурсами и творчески подойдет к решению множества возникающих задач. Выживет лишь тот, кто сделает свой маркетинг умным, гибким, экономным и эффективным.


Мерчендайзинг

Отрасль: мелкооптовая и розничная торговля (супермаркет)

Мерчендайзинг

    По данным исследований 60-70 %% решений о покупке совершается в момент, когда покупатель видит товар. Как сделать так, чтобы товар «увидели» и … захотели его купить?

    Мероприятия в области мерчендайзинга включают в себя не только осуществление выкладки товаров на полке магазине и выделение ее POS-материалами, но и:

  •  контроль остатков на складе и ежедневное информирование отдела продаж об их состоянии;
  •  корректировка модели выкладки на основе замеров продаж;
  •  информирование о новых продуктах;
  •  мотивация персонала торговых точек на поддержания ассортимента, рекламных материалов.

ЦЕЛЬ

Познакомить участников с методами стимулирования сбыта продукции и оценивать их эффективность. Освоить навыки формирования потребительского спроса путем визуального содействия продажам: приемы расположения и выкладки товаров, использование POS-коммуникаций. Сформировать системный подход к мерчендайзингу. Получить знания и навыки для организации и контроля системы мерчендайзинга в торговых точках.

ЗНАНИЯ И НАВЫКИ, осваиваемые участниками на тренинге

1. Механизм действия

    1.1. Понятие комплекса продвижения товара. Целевые клиентские группы.

    1.2. Приемы стимулирования сбыта продукции. Оценка эффективности методов стимулирования. 

    1.3. Анализ запланированных и фактических покупок. Причины упущенных возможностей. 

    1.4. Критерии принятия решения при покупке того или иного товара конечным покупателем. 

    1.5. 4 принципа мерчендайзинга: 

  •  экспозиция (видимость и доступность);
  •  воздействие;
  •  презентация цены;
  •  удобство.

2. Концепция

    2.1. Торговые каналы распространения продукции и категории. 

    2.2. Классификация мест продажи.

    2.3. Категорийный мерчендайзинг. 

  •  понятие товарной и ассортиментной группы;
  •  анализ продаж и доходности (АВС-анализ); 
  •  прогноз стабильности продаж (XYZ-анализ). Прогноз продаж новых товаров (анализ ассортимента по параметрам влияния);
  •  анализ сбалансированности ассортимента, продуктовая матрица.

    2.4. 3 закона мерчендайзинга: запас, расположение, представление.

3. Закон Запаса 

    3.1. Цели управления торговым запасом (оборачиваемость, рентабельность, обеспечение). 

    3.2. Правило ассортимента. 

    3.3. Правило уровня (буферный запас). 

    3.4. Правило FIFO 

    3.5. Правило присутствия.

    3.6. Правило ротации на полке.

4. Закон Расположения 

    4.1. Формирование покупательских потоков:

  •  функциональные зоны продажи: наружное оформление, входная группа, торговый зал — комплекс представления и расположения, прикассовая зона;
  •  зонирование торгового зала. «холодные» и «горячие» зоны в магазине. Товары «горячей зоны»: товары повседневного спроса, периодичного спроса, импульсного спроса. Как предотвращать образование «холодных» зон. Правила оформления углов;
  •  правило приоритетного места и расположение товарных групп в торговом зале. Достоинства и недостатки традиционных типов планировки и способов размещения оборудования: «Решетка», «Трек-петля», «Выставочная планировка», «Смешанная планировка»;
  •  дополнительные места продажи в торговом зале. 

    4.2. Правило порядка. Распределение приоритетного места и расположение различных марок, сортов и упаковок внутри одной товарной группы на месте продажи. Алгоритм создания группировок внутри одной товарной группы (кейс).

    4.3. Создание акцентов на местах продажи для привлечения внимания покупателя.

  •  мерчендайзинг для производителя и мерчендайзинг для торговой точки. Правило корпоративного блока. Фирменные места продажи и другое торговое оборудование в торговом зале;
  •  правила: «стены замка», «дублирование», «лицом к покупателю», «цветовая блокировка», «контраст по форме», «недорогое вперед», «принцип двух пальцев», «принцип чересполосицы», «эффект кариеса», «насыщенная выкладка», «золотая линия», «уровень глаз», «разбивка длинного ряда».

5. Закон Представления 

    5.1. Правила чистоты, ценников, повторения 

    5.2. Правило баланса:

  •  освещение и световые эффекты;
  •  цвет, цветовые сочетания и сезонность;
  •  звуки и музыка;
  •  запахи;
  •  восприятие форм и объемов;
  •  композиция в выкладке товаров;
  •  знаки и указатели.

    5.3. Формирование оптимальной выкладки товаров. Товары «магниты» и «спутники». «Перекрестное опыление». Составление мерчендайзинговых планограмм:

  •  составление планограммы для товара-новинки;
  •  составление планограммы для известной группы товара;
  •  составление планограммы для неизвестного товара;
  •  составление планограммы для лидера категории.

    5.4. Правила размещения рекламных материалов. 

  •  технические средства: воблеры, стикеры, шелф-токеры, диспенсеры, упаковка;
  •  стандарты размещения POS-материалов. POS-материалы для наружного размещения, входной зоны, торгового зала, прикассовой зоны. 

    5.5. Принцип помощи покупателю. 

  •  поведение продавца. Психологический контакт с покупателем;
  •  имидж продавца в системе мерчендайзинга. Представление товара и торговой марки.

6. Организация мерчендайзинга в компании 

    6.1. Корпоративные стандарты. 

    6.2. Контроль над соблюдением стандартов мерчендайзинга. Правила проверки магазина Р.I.O.Р.М.А. (Ргерагаtiоn, Iпtгoduction, Оutlet Сheсk, Ргеsentation, Мегсhаndising, Аdministration). Система оценки мерчендайзинговой активности.


Круглый стол «Управление изменениями»

Консалтинговая компания «SIMS-group» совместно с Ассоциацией Управленческих Кадров «Олимп» провели XIX . В заседании круглого стола приняло участие 17 управленцев, представлявших 10 отраслей: металлургия, рекламные услуги, дистрибуция продуктов питания, телекоммуникации, нефтепереработка, информационные технологии, фармацевтика, электротехническое производство, образовательные услуги и консалтинг.
Рассматривая финансовые, маркетинговые и человеческие факторы управления, участники обсудили ситуации и возможные решения с ценообразованием на энергоносители, изменения на рынке труда и направления возможной экономии, адаптацию продуктов кадрового агентства, сдвиг рекламных стратегий к инструментам PR, взгляд на кризис как лучшее время для наступательных маркетинговых стратегий, усиление государственного регулирования, проявления и причины некомпетентности менеджмента.
В ходе проведения круглого стола участникам были представлены два workshop,s:

  1. «Технология управления переменами» (тренер Дмитрий Борисов) и
  2. «Анализ потерь при коммуникации клиентов с компанией» (тренер Андрей Кичатов)