Метка Антикризисный менеджмент

Продажи в зимний период

06 ноября 2009 г. ГУСО «Самарский Региональный Ресурсный Центр» совместно с Консалтинговой компанией «SIMS-group»успешно провели круглый стол для собственников и руководителей компаний – операторов рынка оконных конструкций из четырех городов РФ:

Читать далее


Продажи в кризис – FAQ

Продажи в кризис – FAQ !
часто задаваемые вопросы о продажах в кризис

Автор: Дмитрий Борисов

Консалтинговая компания «SIMS-group», партнер

Источник: www.Utraining.ru

Продажи в этом сезоне идут не так как раньше. Кто виноват кризис или система продаж компании? Возможно, Ваше управление продажами вчера соответствовало растущему рынку, а сегодня в условиях падения спроса ведет предприятие к банкротству?

Читать далее


Стоматологическая сбормашина

Стоматологическая сбормашина

Автор: Алексей Боярский

Источник: www.sostav.ru

Нынешний кризис показал справедливость поговорки, что последними умрут от голода дантисты. Хотя для многих посещение стоматолога — серьезный удар по бюджету, на зубах и сегодня стараются не экономить. При этом сумма, которую выкладывает пациент, в большой степени определяется маркетинговой политикой клиники и совестью врача.

Деваться некуда

В советское время стоматология, как и все остальные отрасли медицины, официально была бесплатна. Теоретически даже золотые зубы должны были вставить за казенный счет, коли того требовали медицинские показания. Однако и тогда хороший зубной техник при ставке 100 руб. в месяц на левых заказах зарабатывал около 1 000 руб., а врач — еще больше. Сейчас в рамках программы ОМС пациент теоретически может рассчитывать на весь спектр медицинских процедур вплоть до протезирования, кроме разве что сугубо косметических. Другое дело, что оплачиваемые ОМС технологии по большей части давно устарели. А что касается протезирования, то бесплатно оно осуществляется по решению органов социальной защиты и в порядке очереди, растягивающейся на неопределенный срок. Ну а дентальную имплантацию или, скажем, установку более или менее удобного протеза ОМС не предполагает вовсе. Получается, что выбор в пользу платной стоматологии в большой степени предопределен.

По данным консалтинговой компании «Амико», официальный объем продаж на рынке стоматологических услуг России в 2008 году составил около $125 млн. (3,7 млрд. руб.) В прошлом году рынок потерял около 6 % объема, тогда как раньше увеличивался на 25-35% в год. На самом деле официальные данные по объему рынка явно сильно занижены. Согласно исследованию «Амико», на конец 2008 года в Москве насчитывалось 1 280 негосударственных стоматологических клиник с более чем 4,7 тыс. стоматологическими установками (кресло со всем необходимым). Для сравнения, в государственных клиниках Москвы таких установок 6 500. Одно кресло в среднем дает оборот 500 тыс. руб. в месяц (в экономклассе — меньше, в VIP — больше), и выходит, что годовой оборот только частной московской стоматологии — около $1 млрд. Сюда можно добавить суммы, оседающие вчерную в карманах врачей государственных медучреждений (в госсекторе занято около 70-80% всех стоматологов). «Москва уже перенасыщена стоматологией настолько, что новые, в том числе сетевые клиники открываются в основном в области,— рассказывает владелец клиник «Никадент» Евгений Лопатин.— Например, у нас в Мытищах уже 20 клиник». Действительно, на первый взгляд накал конкуренции высок. «Для кого-то конкуренция огромная, для кого-то ее не существует,— замечает, однако, Борис Агами, врач-имплантолог, основатель и владелец центра «Агами».— По моему собственному опыту, на территории Москвы конкуренции нет. Я работал в Израиле, где в радиусе 500 метров расположено 25 стоматологических клиник. Вот там действительно конкуренция».

Оборот, по словам владельцев клиник, снизился с начала 2009 года на треть. Поднять цены, следуя за инфляцией и удорожанием (согласно курсу валют) импортных материалов, решились далеко не все. Лучше какое-то время терять прибыль, чем потерять клиентов. Конечно, когда зубы не в порядке, деваться некуда, однако пациенты стали отдавать предпочтение более дешевым вариантам работ и материалов. Значительно упал спрос на эстетические процедуры. Некоторые клиники, в основном мелкие, уже закрылись или сократили количество кресел.

Практика и бизнес

«Прежде чем открывать клинику, нужно четко понять, на какой уровень пациентов она будет ориентирована,— говорит Павел Павлов, главврач и владелец «Стоматологической клиники N 7″.— Именно этим будут определяться вложения в помещение и оборудование». Однако, по словам Павлова, в стоматологии «для среднего класса» и «для VIP» качество работы и материалов абсолютно одинаковое. Разница цен определяется исключительно имиджем и незначительными отличиями в сервисе. Однако имидж требует и иных вложений не только во внешний антураж вроде мраморной стойки администратора, но и в стоматологические установки. Например, установка корейского производителя обойдется в $10 тыс., а раскрученного итальянского — в $50 тыс. И та и другая вполне надежны, разницы в возможностях практически нет, однако в VIP-клиниках принято устанавливать все самое дорогое. Соответственно, если изначально промахнуться, то потом перепозиционироваться не получится — снижение стоимости услуг не позволит окупить дорогое оборудование, равно как и богатые пациенты не пойдут в клинику экономкласса.

Стартовые вложения в заведение среднего уровня на три-четыре кресла составят около $100 тыс. вместе с ремонтом, покупкой необходимого оборудования и оформлением. В не самом лучшем случае месячной оборот такой клиники — около $35 тыс., чистая прибыль на арендуемой площади — примерно 20%. Большой подводный камень стоматологического бизнеса — аренда помещения. В кризис арендаторы, не договорившись с владельцами о снижении платы, перебираются в другое место, у стоматологов же все сложнее: переезжать со своим оборудованием и переоформлять лицензию на новое помещение — задача почти нерешаемая.

Как заметил врач-стоматолог Сергей Никитин, частная стоматология бывает в двух вариантах: бизнес и практика. В первом случае коммерсант вкладывает деньги и нанимает управляющего-главрача. Такой вариант был распространен в 1990-е годы — стоматологические заведения открывали не врачи, а владельцы квадратных метров. Сегодня на первое место вышла практика: клиника открывается действующим стоматологом, который не только руководит, но и практикует рядом с обычными сотрудниками. Так значительно проще следить за тем, чтобы нанятые врачи оказывали услуги должного качества и не работали налево. Кстати, наладить частную практику сейчас вполне реально и без больших вложений: примерно за 5 тыс. руб. в день можно снять кабинет со всем необходимым в готовой клинике и работать со своими пациентами. В начале 1990-х многие стоматологи вели прием на собственной жилплощади, сегодня таких практически нет (квартиру под кабинет использовать можно, только если вывести ее из жилого фонда, что само по себе непросто).

Последние годы значимую часть дохода стоматологам приносят клиенты с полисом ДМС, как правило, оплаченным работодателем. Если страховка включает широкий спектр работ, то, соответственно, и оплата больше, и проблем с пациентом меньше — не нужны утомительные объяснения на тему «это не страховой случай». Но получить на обслуживание компанию, оплатившую дорогую страховку, непросто — в большой степени это дело личных связей со страховыми компаниями. Если же страховка дешевая, то, по словам экспертов, она превращается в источник головной боли. «Лично я пока не вижу выгоды для своих клиник в обслуживании пациентов по линии ДМС,— говорит Евгений Лопатин.— Для этого необходимо было бы полностью изменить принципы работы моих врачей. Коллеги, которые заключили договор со страховщиками на прием пациентов по ДМС, выделяют отдельного врача, который принимает только этих пациентов и получает оклад. Необходимо все время помнить, что можно предлагать пациенту и будет оплачено страховкой, а что нет, какие материалы можно ставить, что является страховым случаем и т. д. То есть нормально обслуживать, как обычных пациентов, здесь не удается — приходится уподобляться государственной поликлинике».

Дорогие дантисты.

Серьезная проблема рынка стоматологических услуг — квалифицированный персонал. «Квалифицированного персонала в Москве не хватало всегда,— говорит Елена Терентьева, главврач и владелец стоматологии «Святая Варвара».— Большая часть работающих врачей — не москвичи. Те же, кто родился в Москве и учился здесь, в основном открывают свои клиники или организуют иную частную практику». Заметим, что далеко не все квалифицированные врачи хотят работать в коммерческих клиниках — как и в советские времена, многим неплохие деньги приносит «халтура» на рабочем месте в госучреждении. Кстати, по словам владельцев клиник даже среднего уровня, конкурентов в таких врачах они не видят — цены у тех зачастую не намного ниже.

Нанять «дешевого» высококвалифицированного дантиста нереально уже потому, что стать профи стоит дорого — даже при бесплатном шестилетнем обучении в медицинском вузе. «После окончания вуза необходимо пройти два года ординатуры и/или год интернатуры, обучение в аспирантуре — еще три года,— говорит завотделением стоматологии ФГУ ГНИЦ ПМ Минздравсоцразвития Дмитрий Колтунов.— Даже если это формально бесплатно, то все равно к хорошему врачу-учителю зачастую попасть можно только за деньги — $3-5 тыс. в год. Потом лет пять нужно набирать практику. Так что после института лет пять-шесть зарабатывать вообще не удастся или удастся крайне мало (если подрабатывать ассистентом стоматолога). Все сложные актуальные методики, которые появляются каждый год, осваиваются исключительно на платных курсах. Стоимость курса от $50 до $1500 за пару дней. В год таких курсов я посещаю три-четыре минимум. Но я хирург, а терапевты могут и больше. Зато потом, если попадешь в хорошее место, эти инвестиции отбиваются года за три». Средняя зарплата наемного врача в частной клинике Москвы — $2-3 тыс.

Из-за дефицита высококвалифицированных кадров многие клиники, особенно сетевые, брали и берут на работу кого попало. «Известны случаи, когда сети набирали врачей-гастарбайтеров,— рассказывает Сергей Никитин.— Селили в съемных квартирах и организовали работу вахтовым методом. Прямо как на стройке». Ругать своих коллег — дурной тон, однако все опрошенные врачи признались, что им периодически приходится исправлять чужую непрофессиональную работу. «Решил вырвать давно разрушенный мертвый зуб,— рассказывает создатель Caricatura.ru Руслан Курепин.— Процедура простая, поэтому пошел в одну из ближайших клиник. Правда, выбрал ту, что выглядела посолиднее. Врач спросил, какой дергать — я сказал, что верхний левый. Ошибиться трудно — он там один такой. Когда через два часа отошла заморозка, я обнаружил, что вырвали не тот зуб». Комментируя эту историю, Елена Терентьева отмечает — дело даже не том, что врач «не так понял». Увидев, что зуб, который пациент хочет удалить, можно сохранить, стоматолог обязан был сообщить ему об этом и предложить лечение. Видимо, там, откуда этот доктор прибыл, до сих пор рвут зубы по первому требованию пациента.

Врач-рвач

Другая опасность, которая подстерегает клиента коммерческой стоматологии,— навязывание лишних процедур. «Будут ли врачи в клинике раскручивать на деньги или вести себя честно — зависит исключительно от руководителя и выбранной им политики,— говорит Евгений Лопатин.— Есть клиники, ориентирующиеся на постоянный приток людей по рекламе — человека там раскручивают по полной, понимая, что больше он к ним не придет. Правда, сейчас, мне кажется, такие заведения уже не выживут».

«Видел по телевизору рекламу сетевой клиники: «У нас пломба — 800 руб.»,— рассказывает Павел Павлов.— Это в чистом виде развод. Действительно, формально самая простая пломба у них стоит 800 руб., однако когда пациент уже будет сидеть в кресле, они накрутят в несколько раз больше на всем, что сопровождает процедуру». Бывает, что реклама декларирует «бесплатный осмотр». Человек приходит в клинику и ему объясняют, что осмотр действительно бесплатный, однако чтобы его пройти, необходимо сдать анализы, сделать рентген всей челюсти и т. д.— за плату.

«По моим наблюдениям, примерно 70% клиник ориентированы исключительно на выкачивание денег,— говорит Сергей Никитин.— Знаю сетевую клинику, где для врачей даже есть специальные обучающие курсы по раскрутке пациентов. Более того, иногда даже банковский кредит на лечение предлагают оформить прямо на месте». Как рассказывает Никитин, нарваться можно и на откровенное мошенничество, когда, например, пациенту ставят дешевую допотопную пломбу, потом светят на нее лампой и говорят, что поставили светоотверждающую. Или могут поставить светоотверждающую, но при этом отверждать ее будут не послойно, что может занять два часа, а посветят пару раз — и все: время — деньги. Ну простоит такая пломба не 20 лет, а два года — пациент все равно с рекламацией не вернется. Врач в частной клинике напрямую заинтересован в сумме чека, так как работает за процент от собранных с клиентов сумм — 20-30%.

«Бывает, что врач что-то не умеет,— рассказывает Елена Терентьева.— В этом случае он должен передать пациента профильному специалисту. Однако так поступают далеко не все. Скажем, вместо того чтобы отправить пациента к пародонтологу и попытаться сохранить зубы, такой врач предлагает то, что умеет,— вырвать и поставить протезы». Нередко владельцам клиники не удается обеспечить загрузку нанятых врачей даже на половину рабочего дня. Соответственно, у врача есть соблазн раскрутить уже попавшего к нему в кресло по максимуму. Тем более что основные деньги стоматология делает на ортопедии и имплантологии. Хороший доход дает и ортодонтия — исправление прикуса, когда ставятся очень дорогие брекет-системы, а само лечение длится до двух лет. Мелкие же работы вроде пломбирования весомой доли дохода в большинстве клиник не приносят. Заметим, что нечестные дантисты не редкость и на Западе. При этом США и Европе почти все врачи страхуют свою ответственность перед пациентами — количество рекламаций от пациентов велико, а запрашиваемые ими суммы компенсаций астрономические.

Установка на сохранение

Как уже говорилось, стоматологи без куска хлеба не останутся никогда. Другое дело, что спектр услуг постоянно трансформируется. Так, для специалистов очевидно, что с годами ортопедия будет уступать место профилактике и гигиене. «Стоматология XXI века — это гигиена, имплантология и ортодонтия,— говорит Елена Терентьева.— Если человек грамотно следит за гигиеной во рту, то есть попросту правильно чистит зубы, то лечить их ему, возможно, никогда не придется. Следить за зубами, уметь правильно их чистить необходимо с раннего возраста. К нам, например, привозят малышей с шести месяцев, как только прорезывается первый зуб. В Швеции 12 лет назад стартовала госпрограмма: за счет бюджета для всех подростков проводили регулярное обучение и контроль гигиены зубов с учетом индивидуальных особенностей. Сейчас видно, что у этого поколения значительно меньше проблем с зубами, чем у их родителей в таком же возрасте». Заметим, что сейчас детям услуги оказывают меньше 10% частных клиник.

По словам Терентьевой, как кардиологические лекарства не принимают по назначению телевизора, так и зубную щетку, пасту и другие средства (нити, ирригаторы и т. п.) необходимо выбирать по назначению врача, исходя из индивидуальных особенностей зубов, десен и т. д. Плюс необходимо, чтобы врач научил, как правильно этими средствами пользоваться. Кстати, такое обучение уже можно получить как отдельную услугу — за отдельную плату.


Второе пришествие

Автор: Михаил Кларин

Источник: http://www.cig-bc.ru/library/112/?i_9432=111121

Большинству собственников бизнеса пора признаться себе: их «второе пришествие» требуется лишь потому, что им так и не удалось выстроить на своих предприятиях эффективную систему профессионального менеджмента. Я, например, не согласен с тем, что экономический кризис требует от компаний какой-то особой скорости принятия решений, которую способно обеспечить одно лишь ручное управление. Еще год назад, когда мы находились в ситуации бурного экономического роста, быстрота реакции требовалась не меньшая. И профессиональный менеджмент уже тогда нужно было выстраивать так, чтобы он не «тормозил».

Многие изменения, которые компании вносят в свою жизнь в последнее время, производятся не столько по причине, сколько под предлогом кризиса — включая и возврат к ручному управлению. Если собственник вдруг спохватился, что компания требует его постоянного присутствия, это говорит о том, что, скорее всего, он и прежде в глубине души понимал, что управление было неэффективным. Просто раньше рынок, находившийся на подъеме, скрадывал неэффективность, а теперь — перестал. Подход был примерно таким: мы потеряли 15% времени там, 10% возможных доходов тут, но ничего — мы возьмем в другом месте! Теперь этот подход больше не работает, и собственник решает опять взяться за штурвал. Однако здесь высока вероятность, что недостаточная эффективность неотлаженного управленческого механизма сменится недостаточной эффективностью ручного управления.

Возврат к ручному управлению во время кризиса — это отнюдь не гарантия улучшения. Тут собственнику нелишне вспомнить мотивы, которые в свое время заставили его извлечь себя из управления бизнесом, и этапы этого пути.

Управление бизнесом по предпринимательской модели, с низкого старта — принципиально ручное. Есть близкий круг людей (команда), возможна коллегиальность, но все решения все равно принимает одна голова — предприниматель, на которого ложатся все риски и ответственность.

Рост масштабов бизнеса требует усложнения управленческой схемы и формализации управленческих процессов. Однако дело нередко заканчивается тем, что предприниматель создает лишь иллюзию многоуровневого управления. Случай из практики. Ко мне обратился успешный предприниматель, владелец сети из полусотни торговых точек, который стал испытывать сложности с управлением. Управленческую схему в своей компании он описал мне как трехуровневую: первый уровень — это он сам, второй — менеджеры по функциям, третий — старшие продавцы в торговых точках, также с непосредственным подчинением владельцу. То есть в практике его компании эти уровни можно было представить как «ромашку» с единым центром: «Я и все остальные». Предприниматель же представлял себе это как три разных уровня, поддавшись иллюзии многоуровневого управления.

Еще один пример — иллюзия делегирования. На начальном этапе в бизнесе вообще нет склонности к делегированию. За таковое владелец часто принимает простое поручение: доверил кому-то что-то сделать — стало быть, делегировал. Между тем подлинное делегирование предполагает передачу полномочий, ответственности и ресурсов. Забыл передать что-нибудь из этого набора — все, делегирование ущербное и не работает.

Первый уровень делегирования — это делегирование исполнительское, когда сотрудник принимает на себя ответственность за выполнение поставленной задачи. Следующий — передача ответственности более высокого порядка, управленческой. Внутренняя логика примерно такова: «Ты мой менеджер, и я даю тебе право самому принимать решения в установленных рамках и воплощать их в жизнь». Управленческая ответственность постепенно наращивается, пока не происходит разделения принятия ключевых и локальных управленческих решений. Предположим, я как владелец бизнеса принимаю принципиальное решение о закупке нового оборудования, а дальше мои менеджеры определяют, каким образом это должно быть реализовано.

В теории все выглядит просто, на деле же каждый этап сопровождается серьезной организационной ломкой внутри компании. Владелец невольно втягивается в управленческий «пинг-понг» (полномочия туда — полномочия сюда) и «подруливание», всякий раз норовя заглянуть через плечо принимающего решение менеджера. Понять, когда именно назрел момент перехода к новому этапу делегирования и что делать, чтобы процесс перехода не затянулся до бесконечности, предпринимателю непросто. Для этого ему нужно находиться в спокойном сознании и ясной памяти. А основатель бизнеса, который создал и вырастил свое дело, в таком состоянии пребывает очень редко, потому что предпринимательство — тяжелая работа, требующая форсированных усилий, страсти, а страсть не может не застилать глаза. И происходит это не по причине какой-то интеллектуальной неполноценности собственника. Напротив: чем выше интеллект, тем сложнее, потому что нередко интеллект начинает запутывать «картинку» дополнительными построениями.

Случается, что компания застревает на полпути. Она обрастает внешними атрибутами регулярного менеджмента, в обиход вводятся соответствующие слова — «совет директоров», «политики», «процедуры», за которыми в действительности ничего не стоит. Смысл политик и процедур в том, что они должны воплощаться неукоснительно, сквозь всю толщу компании. Но вся загвоздка в том, что первый, кто их не выполняет, — это сам владелец-гендиректор. И вниз эти политики и процедуры начинают транслироваться со значительными искажениями. Если партизанский отряд начинает употреблять звания и чины регулярной армии, это не меняет картину взаимоотношений между личным составом и характер командования. И вовсе не потому, что партизанский отряд — плохо, а регулярное соединение — хорошо. Партизанский отряд решает такие задачи, которые армии не под силу, и наоборот. Но только лишь от использования тех или иных слов преобразования не наступают. Зато у владельца бизнеса может возникнуть иллюзия, что он уже успешно внедрил у себя регулярный менеджмент.

Последний шаг при отказе от ручного управления наиболее сложен для собственника бизнеса. Он должен оставить себе одну лишь функцию управления активами, а все функции по управлению внутри активов передать профессиональным менеджерам. То есть до сих пор я реализовывал себя как человек, создавший бизнес и управляющий им, и представал в этом качестве — прежде всего в глазах самого себя и своего прямого окружения. И вот теперь я должен встать и выйти из своей «песочницы», оставив все свои любимые «совочки» и «формочки». Потому что, как я сам понимаю, объективно назрела ситуация, когда организация нуждается в профессиональном управлении, то есть отчужденном от меня, человека с особым видением и интересами, и переданном лицам, нацеленным на задачи (не интуитивные, а профессиональные), на основе критериев и знаний, которые можно почерпнуть, скажем, на курсах МВА. Для собственника этот процесс чреват кризисом потери идентичности и серьезными психологическими проблемами, поэтому и протекает весьма противоречиво.

Впрочем, преодолеть противоречия помогает осознание того, что владелец — это тоже профессия. То есть профессиональным должен быть не только менеджер, но и собственник. И в том и в другом случае профессионализм подразумевает под собой умение принимать обоснованные решения с учетом всех имеющихся рисков. Только владельческие решения касаются операций с активами, слияний, поглощений, выстраивания синергии и т. д. Профессиональный собственник не примет рискованное решение по принципу: «Я подумал, перекрестился — и вперед!». Конечно, он не обязан быть экспертом по всем видам стратегических решений. Зато он должен уметь привлекать достаточные экспертные ресурсы — внутреннюю экспертизу компании, внешних специалистов, наемные мозги, — чтобы понять, где присутствуют риски, какие риски он хочет исключить, а какие готов принять.

Предположим, предприниматель прошел все мытарства, связанные с разделением функций владения и управления. И вот грянул экономический кризис. Возврат к оперативному управлению компанией для собственника — вполне логичный ход. Это в природе любого бизнесмена — верить в то, что его предпринимательская интуиция способна придать новый импульс компании. И вера эта небезосновательна — иначе откуда было взяться успешному бизнесу?

Стоит ли решительно возвращаться к стопроцентному ручному управлению, как в былые времена, если механизм регулярного менеджмента в компании худо-бедно успел сложиться? На мой взгляд, не стоит — конечно, если масштабы бизнеса из-за кризиса не ужались слишком сильно и компания не вернулась к предпринимательской стадии. В серьезном бизнесе цена ошибки слишком высока, а предпринимательская интуиция — вещь коварная. Посмотрите на менее успешных конкурентов, которые в свое время безнадежно отстали или сошли с дистанции. У них тоже была интуиция, но ведь в какой-то момент она не сработала! Застрахованы ли вы от этого? Вряд ли. А поэтому ваши интуитивные озарения не должны быть рефлекторными, особенно в кризисные времена, когда напряжение особенно велико. Возникает необходимость предпринимательскую интуицию чем-то проверить: подтвердить или опровергнуть. Нужно иметь процедуру профессиональной проверки решения. Должна быть опора, но опереться можно только на то, что оказывает сопротивление. Такую опору может обеспечить именно правильно выстроенная система регулярного менеджмента. А значит, второе пришествие собственника в операционное управление бизнесом должно происходить в новом качестве. Поставив в компании вместо первой «наемной» головы свою собственную, он должен не тянуть все рычаги на себя, а лишь вернуть себе функции надзора и контроля над принятием управленческих решений со стороны того механизма регулярного менеджмента, который уже сложился. Может, для кого-то это и прозвучит парадоксально, но он должен вернуться, чтобы достроить и отладить этот механизм, а не разрушать его.

/ Журнал «Бизнес-журнал» /


Уроки бывалых. Антикризисные решения прошлых лет

Уроки бывалых. Антикризисные решения прошлых лет

Автор: Елена Малышко, Инна Примак

Источник: http://www.cig-bc.ru/library/112/?i_9432=111067

Кризис – явление циклическое. Первый промышленный кризис разразился в Англии в 1825 году. С тех пор экономические спады время от времени поражают бизнес, заставляя собственников и управленцев искать все новые и новые антикризисные решения. Программы, внедренные компаниями, которые успешно преодолели кризисы прошлых лет, могут подсказать выход и сегодня.

РЕКЛАМА: РЕЗАТЬ ИЛИ НЕ РЕЗАТЬ?

Пережив спад 30-х годов, Procter&Gamble усвоила важный урок: даже в тяжелые времена не стоит экономить на рекламе. Так что не случайно впоследствии компания добивалась успехов в условиях каждого серьезного кризиса. Когда конкуренты урезали рекламные бюджеты, P&G увеличивала расходы на рекламу. Благодаря радио о ее продукции услышали в каждом доме – с тех пор P&G удерживает лидерство на мировом рынке по эффективности использования радиорекламы. В дальнейшем, с появлением телевидения, компания спонсировала большинство транслируемых тогда сериалов. Подобным образом поступили в Chevrolet. В 20-е годы на один проданный Chevrolet приходилось десять автомобилей Ford. Несмотря на кризис, Chevrolet не урезал рекламный бюджет и не сократил масштаб кампании по продвижению своей продукции. И к 1931 году вышел на первое место по продажам в своем секторе рынка. И еще один пример. В 1920 году Camel был самой популярной маркой сигарет. В 1929-м его потеснила American Tobacco Co. – потребители отдали предпочтение ее торговой марке Lucky Strike. Через два года, как раз в разгар депрессии, Camel пришлось и второе место уступить конкурентам – Chesterfield. На этот проигрыш Camel отреагировал увеличением объема рекламы, что помогло ему вернуться на первое место в 1935 году.

ИННОВАЦИИ: ДЕЛАТЬ ИЛИ НЕ ДЕЛАТЬ?

В кризисные 30-е годы Томас Уотсон, один из создателей IBM, заложил основы стабильности своей компании. Несмотря на то что многие клиенты в период кризиса покинули IBM, а оставшиеся значительно сократили свои заказы, Уотсон решил не закрывать ни одну фабрику и не увольнять ни одного рабочего. Он подумал: оппоненты сейчас тоже переживают не лучшие времена, значит, можно сделать выгодные вложения, которые помогут упрочить положение компании после кризиса. В 1932 году IBM объявила, что собирается потратить $1 млн. (огромнейшую по тем временам сумму) на строительство автономной научно-исследовательской и опытно-конструкторской лаборатории. Все конкуренты напрочь отметали подобные идеи, а Уотсон нанимал новых рабочих и расширял производственные мощности. Заказов на перфокарточные машины IBM не было, но выпуск продолжался и продукция исправно поступала на переполненные склады. Естественно, продажи застопорились, финансовая нагрузка на компанию увеличивалась, инвесторы забили тревогу. В 1932 году акции IBM упали до стоимости 1921 года. Совет директоров поставил на обсуждение вопрос об увольнении Уотсона. Он попросил еще немного времени. Упорство Уотсона было вознаграждено в 1935 году, когда подписанный президентом Рузвельтом закон о социальном обес¬печении повлек за собой огромный спрос на вычислительные машины. Правительственным институтам они были нужны для расчета компенсаций рабочим и безработным, а компаниям – для сбора необходимой правительству информации. У кого на складах было огромное количество вычислительной техники? Ответ ясен. В то время как IBM производила новые машины и вкладывала деньги в новые технологии, ее конкуренты закрывали фабрики и сокращали расходы на исследования.

Лояльность во время кризиса. Спады в экономике дают возможность улучшить отношения с клиентами и повысить их лояльность. Когда активность покупателей практически на нуле, не стоит спешить с сокращением, и тем более с ликвидацией отдела по работе с клиентами. Наоборот, используйте это время для налаживания более тесных связей с покупателями. Постарайтесь донести до них информацию о перспективах вашего дальнейшего сотрудничества. Так поступила, например, компания La-Z-Boy, производитель мебели. Она выпустила свой потрясающий шезлонг в 1929 году, как раз перед крахом фондового рынка. В условиях кризиса La-Z-Boy нашла способ поднять продажи и заслужить любовь потребителей. Компания не только продавала свою новинку за наличные, но и реализовала посредством бартерного обмена: покупатели были готовы выменять шезлонг на что угодно – от зерна и угля до домашнего скота. Основатели компании делали все, чтобы «усадить» клиентов в свою продукцию: продлевали сроки оплаты, ускоряли выполнение заказов и просто помогали «остаться на плаву» во время кризиса. Когда депрессия пошла на спад, у La-Z-Boy было не только немаленькое стадо домашнего скота, у нее была многочисленная армия покупателей, лояльность которых она завоевала благодаря высокому качеству обслуживания.

Не хлебом единым. Настоящий расцвет во времена Великой депрессии пережила киноиндустрия. Появление звука и снижение стоимости производства фильмов давало киностудиям шанс неплохо заработать. Тем более что люди, вопреки прогнозам скептиков, не стали экономить на развлечениях, а наоборот – искали дешевый способ развеяться и отвлечься от злободневных проблем. По всей видимости, компьютерные игры, эквивалент кино в XXI столетии, тоже докажут свою кризисоустойчивость. Вы сможете в этом убедиться, понаблюдав за такими компаниями, как Nintendo или Electronic Arts. Время – деньги. Если не можете инвестировать деньги – инвестируйте время. Возможно, это и банально, однако необходимость – это действительно мать нововведений, ведь творческий потенциал лучше всего проявляется в условиях ограничений. Кстати, растворимый кофе – тоже детище депрессии. В 1930 году Brazilian Coffee Institute столкнулся с такой проблемой, как огромный излишек какао-бобов. Понимая, что увеличить объем потребления можно за счет нового продукта, институт обратился к Nestlé с запросом разработать «кофе, который быстро растворялся бы в горячей воде и при этом сохранял вкус натурального продукта». Логика была проста: если вы хотите быстро продать много кофе – нужно, чтобы он быстро заваривался. В 1930 году на рынке уже были кристаллизованные и жидкие аналоги. Однако у них был один большой недостаток – вкус! Поэтому бразильская идея казалась не только интересной, но и весьма реальной, такой, на внедрение которой было не жалко потратить время. Через семь лет после появления идеи, в 1938 году, началось производство Nescafé в Швейцарии. Вскоре он стал самым по-пулярным напитком во всем мире. Поэтому величайшая ошибка, которую вы сейчас можете допустить, – это исключить инновации как основу для развития компании в будущем. Ведь, чтобы думать, нужно не много денег, а много времени! Если денег нет, а рекламироваться все же хочется… Как ни странно, но именно в тяжелые времена рождаются шедевры. Причем воплощение действительно креативной идеи может стоить не так уж и дорого. Хрестоматийной стала история компании Ralston Purina, производителя кормов для домашних животных. Ее продажи с 1930-го по 1932 год упали с $60 млн. до $19 млн. Когда денег на рекламу не осталось совсем, компания придумала маркетинговый ход, который вошел в историю. Американский полярный исследователь, контр-адмирал Ричард Берд как раз собирался во Вторую полярную экспедицию. А Ralston Purina отправляла на Южный полюс свою продукцию – Dog Chow Checkers – еду для собак, участвующих в экспедиции. Стоит ли говорить, что внимание публики компании было обеспечено? Ведь работу экспедиции освещали самые крупные мировые СМИ.

НЕ ВСЕ РАСХОДЫ ОДИНАКОВО ПОЛЕЗНЫ.

Существуют «полезные» и «бесполезные» расходы. Полезные ведут к улучшениям, и во время кризиса их стоит увеличивать. Есть также расходы, которые можно объединить в группу под названием «в зависимости от» – от вида бизнеса, антикризисного плана и т.д. Это затраты на аутсорсинг, расширение резервной мощности, агрессивный демпинг. Безусловно, затраты на инновации – полезные затраты. Например, Gillette вышла на рынок с новой маркой товаров для бритья Gillette Sensor как раз во время кризиса 90-х. И это не помешало ей продать больше 8 млн. картриджей для бритья и 400 млн. бритвенных станков Sensor. К 1997 году 49% прибыли приносили компании новые товары, выпущенные за последние пять лет, а на научные разработки и исследования было потрачено $212 млн. К бесполезным затратам относят вложение денег в основной и оборотный капитал, производство, общие и административные расходы. Возможно, во время кризиса они даже помогут компании конкурировать по цене или повысить производительность, но в будущем скорее всего дадут обратный эффект. Теоретически такие затраты должны окупаться, но на практике, в погоне за увеличением мощности, пользу от них извлекают минимальную, а то и вовсе никакой. В 1990 году в Великобритании одна из компаний, оперирующих на рынке бумажной продукции, решила приобрести новейшее оборудование – чтобы снизить затраты на рабочую силу и повысить эффективность выполнения заказов. Но ожидаемое повышение прибыльности не состоялось – все заработанные деньги уходили на амортизацию и дорогих экспертов, которых приходилось привлекать к налаживанию процесса производства.

ЧТО ДЕЛАТЬ С ЦЕНАМИ?

В трудные времена потребители более осмотрительны, на счету каждый доллар, и решения о покупке быстро не принимаются. Если ваш продукт не экстраординарен, то, скорее всего, покупатель отложит его приобретение до лучших времен. Первая реакция большинства компаний на нерешительность покупателей во время кризиса – снижение цен. Но, прежде чем снизить цену, задумайтесь: сколько стараний вы вложили, чтобы установить эту цену, сколько времени и усилий ушло на то, чтобы занять эту нишу. Конечно же, ваши продажи страдают, но ведь на кону нечто большее – ваш бренд! Бренд – это святое, а при отсутствии инноваций поступательное снижение цен может его просто убить. Здесь можно поучиться на горьком опыте Vlasic, некогда знаменитого производителя консервированных огурцов. Во время кризиса 90-х розничная сеть Wal-Mart развернула акцию «Каждый день – низкая цена», в рамках которой гарантировала своим покупателям самые низкие на рынке цены. К этой акции подключилась и компания Vlasic: она не только снизила цену, но и расфасовала свои огурцы в банки вместительностью в 1 галлон (≈ 4 л). Эта продукция появилась в супермаркетах Wal-Mart по цене $2,97, что было меньше стоимости литровой банки огурцов в других магазинах. Продукт Vlasic был на руку супермаркету, так как привлекал внимание покупателей. Но, с другой стороны, кому нужно так много огурцов? Огурцы Vlasic оказались просто одним из продуктов в зале «низких цен» и сделали хорошую рекламу распродажам Wal-Mart.

В КРИЗИС – ТОЛЬКО ЛУЧШЕЕ!

Вместо того чтобы ставить под угрозу надежность и качество своих товаров или услуг, переходя на дешевое сырье и меньшую функциональность, используйте это время для повышения их качества и поиска новых возможностей. Главное – следовать верной стратегии. После краха фондовой биржи в 1929 году Адольф Охс, издатель газеты The New York Times, провозгласил перед своими сотрудниками воодушевляющий девиз: «Мы должны стать образцом оптимизма. Пусть каждый отдел работает на полную – так, как будто все лучшее еще впереди!» Хотя за одну неделю 15 рекламодателей аннулировали свои контракты, Охс провел минимальные сокращения и выделил $12 млн., чтобы выдать зарплату подчиненным. А также настоял, чтобы обложку печатали на бумаге высокого качества, несмотря на то что рекламы стало намного меньше. В результате престиж издания только вырос – с уменьшением количества рекламных материалов новостные освещались на прежнем, очень высоком уровне. Был еще один удачный ход. Самой важной новостью 1929 года газета представила исследование Антарктики адмиралом Бердом (первую экспедицию), вместо того чтобы раздувать ужасы финансового кризиса. К окончанию Великой депрессии в США читателей у The New York Times было больше, чем у любой другой газеты, что, в свою очередь, привлекло рекламодателей.

ПУСТЬ ПРОДАЮТ ВСЕ.

Коносуке Мацусита, основатель Matsushita Electric Industrial Co, сформулировал известный всему миру принцип бизнеса: «Чтобы внедриться на уже сформировавшийся рынок, нужно делать все на 30% лучше и на 30% дешевле». В период Великой депрессии на складах компании скопилось огромное количество товаров, но она пережила трудные времена. И преж¬де всего благодаря тому, что Мацусита никого не уволил, сократил рабочий день наполовину при сохранении прежней зарплаты и сумел убедить своих сотрудников, что каждый должен заняться продажей продукции компании, приложить к этому максимум усилий, привлечь друзей, знакомых, родственников. Несмотря на общий экономический спад, Matsushita Electric Industrial Co1. успешно развивалась и даже вышла на новый уровень – производство радиотоваров. Свой огромный предпринимательский опыт Коносуке Мацусита сформулировал в виде пяти заповедей создания успешной бизнес-команды:

  • Служение обществу.
  • Честность и достоинство.
  • Совместная работа на общее благо
  • Постоянное совершенствование.
  • Вежливость и человеколюбие.

11 октября 2008 года Matsushita Electric Industrial Co. Ltd. изменила свое название на Panasonic Corporation (Panasonic была одной из торговых марок этой компании)

/ Журнал «Управление компанией» /


Приглашать консультантов или учиться самим?

Автор: Завен Айвазян

Источник: http://www.cig-bc.ru/library/112/?i_9432=110826

Профессиональные консультационные услуги в России оказываются уже свыше десяти лет. Несмотря на столь длительных срок, ясного понимания того, для чего приглашать консультантов и нужно ли их вообще приглашать, среди потенциальных потребителей консультационных услуг пока не сложилось. Причиной этого во многом является неадекватное представление о том, что могут и чего не могут сделать консультанты, когда их имеет смысл приглашать и каковы необходимые условия успешного сотрудничества с консультантами.

Главная задача консультантов — оказывать помощь клиентам в решении их управленческих проблем. Решить эту задачу они могут несколькими путями:

  • Найти проблему и предложить пути решения.В ситуации, когда клиент осознает, что у него есть проблема, но не может определить, в чем именно она заключается, каковы ее истинные причины, консультанты могут проанализировать ситуацию и выявить проблему и причины ее возникновения, а также разработать и предложить клиенту пути ее решения. Это — так называемое экспертное консультирование, когда консультанты сами выполняют всю работу по обнаружению и решению проблемы.
  • Помочь клиенту самому найти проблему и определить пути ее решения. Бывают ситуации, когда клиент готов определить проблему и решить ее, но ему не хватает некоторой методологической поддержки для успешного осуществления своих намерений. Тогда консультанты могут оказать клиенту эту методологическую поддержку и пройти вместе с ним весь путь от обнаружения проблемы до ее решения. Такой подход называется процессным консультированием, т.е. консультированием в процессе управленческой деятельности клиента.
  • Научить клиента, как находить и решать проблемы. Создание у клиента системы практических знаний, механизма, позволяющего ему отныне и впредь находить и решать свои проблемы является сущностью третьего подхода, называемого обучающим консультированием. При этом подходе консультант не участвует непосредственно в процессе поиска и решения проблем, а только обучает клиента и проверяет правильность выполнения «домашнего задания».

На практике все три подхода зачастую пересекаются и взаимодополняют друг друга. Акценты смещаются в зависимости от того, что больше всего необходимо клиенту: чтобы решение проблемы нашли за него, или чтобы ему помогли решить проблему, или же чтобы научили, как ее решать. Определение степени этой необходимости, равно как и необходимости привлечения консультантов вообще, зависит от ряда факторов:

  • Время. Как правило, любая проблема вносит свои временные ограничения. В зависимости от того, насколько велик запас времени на решение конкретной проблемы, делается выбор в пользу того или иного подхода. Обычно экспертное консультирование является наиболее быстрым путем решения проблемы, если приглашенный консультант обладает наработанными методиками решения подобных проблем.
  • Трудовые ресурсы. Каждая проблема требует трудовых ресурсов, затрачиваемых на ее решение. Когда масштаб проблемы достаточно велик, бывает довольно трудно выделить людей, которые будут заниматься исключительно ее решением, учитывая, что у всех штатных сотрудников клиента есть свои повседневные обязанности в рамках текущей деятельности. Вместе с тем, нанимать и держать особый штат специалистов на случай возникновения каждой проблемы, как это иногда предпочитают делать некоторые компании, экономически нецелесообразно. Консультанты в данном случае являются дополнительным трудовым ресурсом, который доступен, когда он необходим, и удаляется, когда необходимость в нем прошла.
  • Деньги. Привлечение консультантов требует затрат. В зависимости от того, какие денежные ресурсы клиент может выделить на решение проблемы, выбирается тот или иной подход консультирования. Как правило, обучающее консультирование является наиболее дешевым способом решения проблем, если у клиента есть необходимые трудовые ресурсы и время на их обучение.
  • Знания. Уровень специальных знаний является не менее критическим фактором, чем время или деньги. Безусловно, знания можно получать путем самообразования. Однако степень закрепления знаний и навыки их практического применения при этом будут уже другими. Неслучайно эффективность очного обучения выше, чем заочного. Кроме того, самообразование — это учеба на собственных ошибках, тогда как, привлекая консультантов, можно учиться на чужих.
  • Объективность. Консультант представляет независимый взгляд со стороны на проблемы клиента. В силу его независимости он свободен от штампов и предубеждений, которые сложились у клиента за годы его деятельности и которые зачастую сами являются источниками проблем. Консультант может задавать вопросы, о которых клиент сам не задумывается, поскольку в силу сложившихся привычек не считает их вопросами. Наконец, консультант является незаинтересованным лицом в том смысле, что его единственным интересом является наиболее эффективное разрешение реальных проблем клиента и у него нет собственных интересов в рамках этих проблем.

Необходимо отметить и то, чего консультант не может или не должен делать для клиента и для чего их не следует приглашать:

  • Принятие решений. Консультант, как правило, не может принимать решения за клиента. Клиент сам несет ответственность за свой бизнес, ответственность перед собственниками, контрагентами, персоналом и самим собой, и ему принимать окончательные решения. Консультант лишь предлагает варианты решений, дает рекомендации по вопросу оптимального решения, но не принимает сами решения .
  • Игра с законом. Консультант не может и ни в коем случае не должен давать клиенту рекомендаций, идущих вразрез с действующим законодательством. Любая рекомендация , выполнение которой приводит клиента в конфликт с законом, является угрозой бизнесу клиента и сама по себе создает серьезную проблему. Таким образом, консультант не может и не должен, решая одни проблемы клиента, создавать ему другие, порой более серьезные — проблемы с законом.
  • Участие в конфликтах. Консультант не может и не должен участвовать во внутренних конфликтах клиента. Крайне неэтичной является ситуация, когда одни лица в руководстве клиента приглашают консультантов для того, чтобы «свалить» других. Консультант должен всегда быть выше личных или групповых конфликтов, выступать независимым арбитром, искать решения, полезные для бизнеса в целом, а не для отдельных лиц или групп лиц.
  • Формальные результаты. Целью консультационного содействия является решение проблем клиента, а не написание консультационного отчета. Задачей деятельности консультанта не должно быть создание красивых по форме и пустых по содержанию отчетов, «фантиков», которые используются для создания видимости полезной управленческой деятельности. Поэтому не стоит приглашать консультанта для написания такого отчета, который будет затем храниться в ящике стола и время от времени доставаться оттуда для демонстрации — это слишком дорогой и неоправданный способ производить впечатление.

Исходя и сказанного выше, можно сформулировать случаи, когда нужно приглашать консультантов. Вообще говоря, консультантов нужно приглашать тогда, когда имеется управленческая проблем, которую клиент хочет решить. Однако особо эффективным является участие консультанта в характерных ситуациях, приведенных ниже:

  • Когда проблема носит комплексный, системный характер. Если масштаб проблемы таков, что для ее решения необходимо осуществить радикальные комплексные преобразования в системе управления, принципах построения бизнеса, лучше всего пригласить сторонних экспертов, которые привнесут свежие идеи и предоставят необходимые трудовые ресурсы. Решение комплексных проблем обычно требует значительных трудовых затрат и специализированных знаний.
  • Когда проблема носит разовый, ситуационный характер. Если перед клиентом встала проблема, которая обусловлена стечением специфических обстоятельств и не носит повторяющегося, рутинного характера, а также требует оперативного решения, эффективнее не создавать внутренний организационный потенциал для ее решения, а осуществить разовое приглашение консультантов. Вместе с тем, не является эффективным приглашение консультантов для решения рутинных, повседневных задач, т.е. для осуществления текущей управленческой деятельности.
  • Когда существуют расхождения во взглядах на проблему и пути ее решения внутри руководства клиента или между руководством и собственниками. В этой ситуации консультанты являются оптимальным независимым арбитром, способным объективно оценить проблему и предложить объективно обоснованные пути ее решения.
  • Когда решение проблемы может повлечь за собой серьезные последствия, в том числе стратегические, финансовые или социальные. Это ситуация, похожая на предыдущую, с той лишь особенностью, что в данном случае цена решения проблемы и связанная с этим ответственность достаточно высока. Поэтому руководству клиента может потребоваться независимое экспертное обоснование определения и решения проблемы. Иногда это является способом для клиента разделить с консультантом ответственность, не в части принятия решения, но в части его разработки.

Могут быть и другие ситуации, когда лучше пригласить консультанта. Общими критериями для них всех является:

  • Наличие проблемы;
  • Недостаток временных или человеческих ресурсов для решения проблемы;
  • Недостаток специальных знаний для решения проблемы;
  • Высокая цена вопроса.

Нет необходимости говорить о том, что приглашенный консультант должен быть добросовестным профессионалом — это обязательное условие. Однако существует ряд принципиальных факторов, обуславливающих успех взаимодействия клиента с консультантами:

  • Правильный подбор консультанта. Ни один консультант не может знать всего. Одни консультанты хороши для решения одних видов проблем, другие — для других. Поэтому правильный подбор консультанта под конкретную проблему является крайне важным моментом. При этом необходимо учитывать, что известное название не всегда гарантирует правильность подбора. Существует много узкоспециализированных и просто малоизвестных консультантов, о которых клиент не может знать, пока не столкнется с проблемой, требующей их участия. Главное здесь — оценить методологию и практический опыт, которые предлагает консультант для решения проблем клиента.
  • Коммуникация. Консультант с клиентом должны пользоваться сходным понятийным аппаратом или, иными словами, говорить на одном языке. В противном случает может возникнуть ситуация, когда консультант, пользуясь своим аналитическим инструментарием, сможет определить проблему и найти пути ее решения, а вот клиент может не понять рекомендаций консультанта. Поэтому необходимо заранее договориться о значении тех понятий и терминов, которыми пользуются и клиент, и консультант.
  • Уровень подготовки. Рекомендации приносят эффект, только будучи внедренными. Но для того, чтобы использовать рекомендации консультанта, клиенту порой необходимо обладать соответствующим минимальным уровнем подготовки. Точно так же, как внедрение даже детально расписанного технологического процесса требует определенного уровня технической подготовки, так и внедрение самых подробных управленческих рекомендаций требует определенного уровня управленческой подготовки. Если такая проблема возникла, необходимо принять дополнительные меры для обеспечения подобной подготовки.
  • Понимание целей и задач. Бывают ситуации, когда клиент неясно представляет, чего именно он хочет, но он твердо намерен этого добиться. Это обычно приводит к наиболее серьезным проблемам во взаимодействии клиента с консультантом. Поэтому необходимо совместными усилиями определиться с целями и задачами, и только затем приступать к работе.

Таким образом, на вторую часть вопроса, сформулированного в названии этой статьи, можно ответить так: учиться нужно в любом случае — знания никогда не помешают, даже если (можно сказать — особенно если) приглашены консультанты. Однако само обучение, без практического применения полученных знаний, мало чего стоит. Когда последний раз кто-либо из высших руководителей предприятий имел возможность посетить серьезный образовательный курс? И какая часть полученных ими знаний реально применяется сегодня в повседневной управленческой практике? При работе же с консультантами — независимо от того, в режиме какого именно консультирования, — знания непосредственно воплощаются в практической деятельности, или, наоборот, приобретаются в процессе решения конкретных задач. В любом случае решение по первой части вопроса — приглашать или не приглашать консультантов — остается за клиентом. Консультанты, как и всегда, могут лишь дать необходимые рекомендации, что и было сделано в данной статье.

/ Портал «Корпоративный менеджмент» /


Обновление кадров

Обновление кадров

Автор: Мэтью Гатридж, Джон Макферсон, Уильям Вулф

Номер 20 (2008)

Статья была опубликована в The McKinsey Quarterly, декабрь 2008

При экономических спадах стратегические планы компаний по усилению кадрового состава трещат по швам. Как только ухудшаются экономические результаты, предприятия начинают резко сокращать штат. И тут легко наделать ошибок и потерять самых ценных сотрудников, подорвать моральный дух коллектива, подмочить свою репутацию работодателя или же отказаться от нужных программ повышения квалификации. Но есть и другой путь. Для сотрудников — и нынешних, и потенциальных — очень важно, если, сокращая издержки, компании бережно относятся к людям. Эти усилия наверняка окупятся, а значит, у таких компаний к моменту, когда экономическая ситуация исправится, уже будет надежный плацдарм для роста.

На самом деле нужно правильно воспользоваться необходимостью сократить издержки — увидеть в этом возможность изменить суть работы людей, чтобы она стала более интересной, и тогда специалисты — свои и сторонние — будут по-прежнему высоко оценивать компанию. Круг ответственности, степень самостоятельности, сфера контроля — удовлетворенность работой зависит от всех этих факторов. Сокращение штата заставляет компании эффективнее использовать оставшихся сотрудников, перераспределяя должностные обязанности и управленческие роли — тем самым появляется больше шансов на то, что должности с более широкими функциями займут лучшие из лучших.

Посмотрим, как проблему сокращения штата решали в трудные времена в Cisco Systems. В 2001 г. из-за ухудшения финансовых показателей компания сократила восемь с половиной тысяч рабочих мест. При этом, чтобы отладить более тесное взаимодействие подразделений и устранить все дублирующие виды работ, было по-новому составлено штатное расписание и определены должностные обязанности . Была сделана ставка на сотрудничество и коллегиальность, что пришлось по душе большинству. Удовлетворенность людей работой сразу же отразилась на производительности их труда. Подобного рода инициативы увенчиваются успехом, если компании начинают программы сокращения издержек именно с перераспределения должностных обязанностей и делают все возможное, чтобы не упустить самых талантливых сотрудников.

И конечно, очень важно сохранить все существовавшие до того программы повышения квалификации. Это нужно не только чтобы поддержать боевой дух в коллективе и обеспечить на будущее повышение производительности: люди должны освоить навыки, необходимые для выполнения более широкого круга обязанностей.

Во время предыдущего спада компания International Paper не отменила курсы подготовки для руководителей, но вести их стали не нанятые специально для этого преподаватели, а свои топ-менеджеры . Благодаря этому компании удалось и сэкономить, и усовершенствовать учебную программу: она стала больше соответствовать реальным задачам, стоящим перед компанией, поскольку ее составители хорошо понимали, от каких решений и навыков напрямую зависит эффективность работы компании.

Точно так же поступили и в IBM: здесь даже в самое непростое время середины и конца 1980-х продолжались все учебные программы. Компания снова крепко встала на ноги после того, как ее возглавил Лу Герстнер и была сформулирована новая стратегия, тем не менее успех во многом объяснялся инвестициями в повышение квалификации сотрудников.

Прежде чем начинать широкомасштабное сокращение штата, нужно с помощью системы обеспечения эффективности выявить лучших специалистов. У компаний, которые регулярно и объективно оценивают работу сотрудников и их потенциал, всегда и во всем следуя принципу меритократии, больше шансов принять грамотные кадровые решения. Очень важно в кадровой политике учитывать и общую стратегию бизнеса. Необходимо понять, от сотрудников каких категорий в первую очередь зависит процветание компании сегодня и от каких категорий будет зависеть года через три; какие специалисты есть у нее сейчас и какие будут в дальнейшем (скажем, через два года бизнес-школы окончат новые выпускники, сейчас поступающие на программы MBA). Также нужно понимать, каким категориям сотрудников нужно довольно много времени, чтобы подготовить себе смену (речь идет, например, об инженерах энергосистем общего пользования: при массовом выходе на пенсию целого поколения таких специалистов предложение в этом профессиональном сегменте резко сокращается). Если система обеспечения эффективности привязана к основным стратегическим задачам, то компания может свести к минимуму отрицательные последствия сокращения штата, добиваться лучших результатов и выявлять самых ценных сотрудников, которых необходимо сохранить.

Сокращая штат, следует уделять особое внимание тому, как эта мера отражается на корпоративной культуре, общем настроении коллектива и репутации компании. Конечно, специалисты всегда стремятся в известные и престижные компании, но восстановить свое доброе имя им очень трудно, если подорваны устои корпоративной культуры. Компании порой так топорно увольняют людей, что моральное состояние оставшихся резко ухудшается, что не может не отразиться на производительности их труда. Кроме того, лучшие специалисты, видя бесцеремонное обращение с людьми, начинают уходить по собственному желанию, а это сильно уменьшает шансы компании найти крепких профессионалов в будущем — они не будут уверены в прочности своего положения.

Важно не допустить таких последствий, и противостоять им нужно творчески. В 2001 г. Cisco предложила увольняемым щедрое выходное пособие и помощь в поиске новой работы. Компания также запустила программу, по которой бывшие сотрудники получали треть своей прежней зарплаты, льготы и опционы на акции, если соглашались работать в местной благотворительной или общественной организации. Тем самым Cisco защитила свою репутацию как работодателя: уволенные сотрудники не чувствовали себя выброшенными на улицу, а оставшиеся поняли, насколько компания дорожит ими. Результат был вполне конкретным: сотрудники, как и раньше, высоко оценивали свою компанию, а сама Cisco по-прежнему занимала место в списке предприятий — лучших работодателей журнала Fortune.

Такая репутация важна и для компаний, которые ищут специалистов определенной категории, даже если в целом они сокращают издержки на персонал. Экономический спад оказывается самым подходящим временем для поиска профессионалов, уволенных из других компаний. Исследования показывают, что хотя в период рецессий компании набирают меньше новых сотрудников, чем в более благополучные годы, качество нанимаемых специалистов обычно выше . В нынешний кризис — а сейчас из-за массовых сокращений в секторе финансовых услуг на рынке труда появилось большое количество хорошо образованных и мотивированных профессионалов, которые прежде и не думали о том, чтобы искать работу вне своих компаний или своих отраслей, — компаниям тем более стоит воспользоваться этим шансом.

Некоторым предприятиям удается очень быстро воспользоваться возможностями, открывающимися на рынке труда. В конце октября 2008 г. Налоговое управление США провело на Манхэттене ярмарку вакансий, стремясь привлечь профессионалов, уволенных из компаний финансового сектора. Ярмарку посетило более 1300 человек, многие стояли в очереди по три часа, чтобы подробнее узнать о потенциальном работодателе, который предлагает новое для этого рынка преимущество — стабильную занятость.

Сокращать издержки в период спада зачастую необходимо, чтобы обеспечить рентабельность компании на это время и ее конкурентоспособность на будущее. Но не стоит останавливать все программы набора и профессиональной подготовки персонала. Куда лучше воспользоваться этим временем, чтобы найти новых высококлассных специалистов и понять, как получить большую отдачу от уже работающих. Для этого стоит часть денег, сэкономленных за счет сокращения издержек, потратить, например, на дополнительный отбор кандидатов и курсы повышения квалификации, в мероприятия, способствующие упрочению корпоративной культуры, в пересмотр штатного расписания и должностных обязанностей, чтобы оставшимся стало интереснее работать.


Или ты эффективный, или ты мертвый

«Или ты эффективный, или ты мертвый»

Автор: Моженков Владимир, генеральный директор компании «Ауди Центр Таганка»

Источник: www.cig-bc.ru/library/112/?i_9432=109754

Сегодня хорошее время, чтобы повысить эффективность работы Вашей компании. А достичь этого можно за счет увеличения производительности труда и оптимизации расходов (не уменьшения, а именно оптимизации). В бизнес-среде бытует выражение: «Или ты быстрый, или ты мертвый». В нынешних условиях я бы его переформулировал так: «Или ты эффективный, или ты мертвый». Третьего не дано.

Занимаясь повышением эффективности, не забывайте об инновациях: разрабатывайте новые продукты, услуги, применяйте новые подходы в отношениях с клиентами. Эффективность, достигнутая сокращениями, спасет на короткий период. Сначала ты сжимаешься, как пружина, но дальше, чтобы пружина распрямилась, нужен будет рывок, а это возможно лишь за счет новых подходов, новых услуг. Поэтому Генеральному Директору сейчас необходимо оптимизировать бизнес-процессы, создавать условия для роста производительности труда и в то же время привносить в компанию что-то новое.

Вообще, кризис действует как мотиватор: я даже могу сказать ему спасибо. Именно кризис заставил меня и моих коллег иначе взглянуть на те вещи, на которые мы раньше не обращали внимания.

От худшего будем освобождаться всегда

Как только мы почувствовали на себе кризис, первым делом просчитали эффективность каждого сотрудника по четырем показателям:

  • сколько он нам дал в прошлом году выручки;
  • сколько – валовой прибыли;
  • сколько – чистой прибыли;
  • каковы были издержки на этого сотрудника.

По результатам оценки в период с октября по декабрь 2008 года мы сразу сократили 20% персонала, впервые за время существования компании. Конечно, коллектив обновляли и раньше, но, когда рынок рос, на неэффективных сотрудников обращали меньше внимания, основное время тратили на набор людей и их обучение.

После сокращений я провел общее собрание, на котором сказал своим сотрудникам: «Вот, мы перышки почистили, теперь в этом составе будем работать, выживать и стремиться быть лучшими. Но знайте: от худшего будем освобождаться всегда». Отныне мы будем измерять эффективность ежемесячно, чтобы каждый человек больше зарабатывал и меньше тратил – как спортсмен, который не позволяет себе съесть сладкого и набрать лишних полкилограммчика. Мы стали строже следить за выполнением показателей. Раньше увольняли человека, если он в течение двух кварталов не выполнял плана. На растущем рынке можно было дать работнику шанс «дотянуть», но сейчас мы предупредили всех сотрудников, что за невыполнение плана в квартале – увольнение и что «второго шанса» не будет. Но даже в таких случаях я всегда говорю человеку: «Это не ты нам не подошел, а мы тебе не подошли. Эта компания не твоя. Найди свою компанию, и у тебя все будет хорошо».

Мы изменили систему оплаты труда менеджеров. Раньше у нас было так: 50% – постоянная часть, 50% – переменная; сейчас постоянная часть составляет всего 20%. Мы расширили круг обязанностей каждого работника, а на некоторых участках сделали людей взаимозаменяемыми, чтобы дать им возможность больше вырабатывать и, соответственно, зарабатывать (это практически сразу повысило производительность труда). Могу сказать, что такие жесткие меры подействовали на сотрудников положительно и оздоровили коллектив.

Мы должны занимать сторону клиента и смотреть, что ему интересно

Сегодня мы вспоминаем кризис 1998 года. И хотя автомобильный рынок того времени и 2009 года – небо и земля, мы все равно учитываем прежний опыт. Только адаптируем его к сегодняшней действительности.

В 1998 году мы только вышли на рынок. Наша главная задача была выстроить долговременные отношения с клиентами (кроме нас, было еще пять дилерских центров). Поэтому мы сделали ставку на постпродажное обслуживание. Выводили на рынок новые услуги. Например, устраивали акции: какой-то вид работы осуществляли бесплатно. В мае, скажем, предлагали бесплатно провести диагностику ходовой части. После чего один из десяти клиентов благодарил и ехал к дяде Васе менять рычажок, а девять человек говорили: «Спасибо – исправьте». Вот мы и получили девять клиентов! В следующем месяце бесплатно проводили диагностику двигателя, потом пришло лето, начал лететь тополиный пух – проводили диагностику кондиционера. Так мы привлекали и удерживали клиентов в течение почти двух лет.

Сегодня мы должны занимать сторону клиента и следить за его интересами. Поэтому мы решили выпустить антикризисную карточку на 2009 год для автовладельцев так называемого второго сегмента (чьи машины старше четырех лет). Мы понимаем: именно этим клиентам будет сложнее всего. Карточка предполагает пакет услуг, которые касаются как ремонта автомобилей (чтобы они не поехали их ремонтировать в гаражные авто­ремонты), так и замены старых машин на новые. Скидка на работы и услуги для держателей такой карточки – 20%.

Цельтесь выше – попадете в десятку

Нам пришлось пересмотреть планы: в октябре мы запланировали, что продажи в 2009 году должны быть на уровне 2008 года, но потом поняли, что это невозможно. Составили еще три плана (второй, третий и четвертый – самый кризисный). Для каждого из них определили бюджет. Сейчас работаем по третьему плану. Мы по-прежнему применяем в системе планирования метод трех периодов1, но теперь решили, что 2009 год будем сравнивать не только с 2008-м, но и с 2007 годом. Почему? 2007-й был годом роста рынка, 2008-й – годом перелома (восемь месяцев рынок рос, а в конце года наступила стагнация), а 2009-й – год кризиса. Вот мы и будем каждый месяц текущего года сравнивать с тем, что было год и два назад, чтобы понять, где мы находимся сейчас. Так же будем строить и планы продаж на кварталы.

Кстати, в IV квартале 2008 года нам удалось не только удержать долю рынка, но даже «откусить» у других полпроцента. В январе тоже повезло, потому что Audi не поменяла рублевые цены на машины и январский план по продаже автомобилей мы перевыполнили в два раза – вместо 43 продали 83. Таких продаж в январе у нас за десять лет работы еще не было! По нормо-часам по станции тоже перевыполнили план (на 298 нормо-­часов). Конечно, после этого мы сразу немного изменили планы на февраль и март. И все же мы понимаем, что завтра будут новые цены и будет привыкание к ним клиентов, что в этом году будет продано меньше автомобилей, чем в прошлом, и маржинальная прибыль с объема продаж будет меньше. Поэтому мы запланировали восполнить доходы, которые потеряем от продажи новых машин, за счет продаж автомобилей с пробегом и за счет расширения зоны сервисного обслуживания (для этого переводим часть работников в ночную смену).

План, конечно, очень напряженный, но он показывает, что за счет перераспределения ресурсов мы сможем стать более эффективными. Даже в сложные времена нужно ставить амбициозные цели. Если ты продавал на рынке 100 тонн материала, а твои конкуренты – 90 или 95 тонн, а сейчас все стали продавать по 10 тонн, то ты продай 11. Я всем своим коллегам говорю: «Цельтесь выше – попадете в десятку. Будете целиться в десятку – попадете в девятку или восьмерку».

Время перейти на ручное управление

Сейчас Генеральному Директору нужно ежедневно проводить мониторинг ситуации. Вот почему я полностью перешел на ручное управление. В конце каждого рабочего дня у меня на столе лежит листок с цифрами. Я сравниваю плановые и фактические продажи, оцениваю ежедневную выручку, анализирую тенденции. Запустили рекламную кампанию – смотрю, кто звонит, кто пришел, какие вопросы задают, какая динамика. Если раньше я все это анализировал еженедельно, то сейчас ситуация требует ежедневного контроля. Я стал больше общаться с клиентами, ежедневно сам продаю машины. Конечно, изучаю ситуацию внутри коллектива, потому что изменилась система мотивации, изменились условия.

Кроме того, кризис заставил меня иначе взглянуть на мелкие расходы. На перспективном рынке основная задача руководителя – инвестировать в дальнейшее развитие компании. И он не обращает внимания на тысячи рублей, потому что измеряет все миллионами. Но сейчас я досконально изучаю все цифры, все счета. Часть расходов мы просто запретили. Считаю, что каждый руководитель в годы кризиса должен рассматривать издерж­ки вплоть до копеечных расходов, как бы трудно это ни было. Это учит систематизировать расходы и дает эффект оздоровления бизнеса.

Каждый месяц продавайте по «броневику» – и все будет хорошо!

Сейчас особенно важны драйв и энтузиазм в работе команды. Если же сотрудники не понимают сути изменений, которые проводит лидер, и начинают их тихо саботировать, одновременно боясь быть уволенными, – это угроза для бизнеса. Поэтому я все время говорю сотрудникам: «Вы же ездите по Шоссе Энтузиастов?2 Ну вот и вы должны быть полны энтузиазма!». В период кризиса руководителю надо больше хвалить сотрудников, говорить им добрые слова, даже если и не все в работе ладится. Недавно ко мне приходил начальник отдела продаж утверждать зарплату. Он был единственным, кто не выполнил своих KPI. Я знаю, что отдел пережил реструктуризацию, что один из продавцов сломал ногу (месяц его не было на работе, и некем было его заменить). Смотрим: в целом финансовые показатели отдела выполнены очень достойно. Конечно, некоторые KPI не были достигнуты, но я принял решение поддержать этого работника, потому что он со своим отделом продал бронированную Audi А8, а это событие! Я ему сказал: «Здорово, так держать! Каждый месяц продавайте по «броневику» – и все будет хорошо!».

С началом кризиса я ввел два новых метода во­одушевления людей. Первый: по понедельникам выбираю интересное высказывание известного человека и рассылаю его сотрудникам. Сейчас одно из моих любимых – фраза основателя фирмы Gillette Кинга Кэмпа Жиллетта. Он сказал: «Менеджер должен давать результат или искать новую работу. Никаких компромиссов». Теперь эту фразу я часто повторяю сотрудникам, спрашивая: «У тебя бритва «Жиллетт» есть? Ты бреешься утром?» – «Да, бреюсь». – «Ну вот: теперь каждое утро вспоминай фразу главы компании Gillette». Очень действует!

И второе нововведение: каждую неделю я рассылаю описание превосходной работы какого-то сотрудника. Например, двое работают в разные смены на одном участке, один заболел, а второй всю неделю выходит на работу – и за себя, и за него. Или еще случай. Недавно ко мне пришел мастер кузовного цеха и говорит: «Я решил приходить на работу на час раньше – к восьми, чтобы успеть распределить работу между своими сотрудниками». И я в еженедельной рассылке рассказываю, кто у нас герой компании. Это позитивно влияет на людей.

Произошли нововведения и в группе компаний: если раньше каждый директор дилерского центра получал бонусы и премии только за свои результаты, то с 1 января 2009 года все Генеральные Директора дилерских центров завязаны на общий результат. Потому что если у тебя все хорошо, а остальные завалили план, то может пострадать вся группа. Теперь мы стали больше общаться, обмениваться новыми идеями, делиться проблемами и успехами.

Обучение и самообучение – основные задачи каждого менеджера

Если менеджер не занимается саморазвитием, то завтра у него будет кризис в голове. С такими нам не по пути. Основная задача сейчас, как я говорил, сжаться, как пружина, и как только появится возможность, выстрелить быстрее всех. Поэтому у нас есть правило: каждый руководитель ежемесячно проводит занятия со своими сотрудниками.

Сейчас многие компании урезали бюджет на обучение. Но во время кризиса опасно вариться в соб­ственном соку: ты можешь просто вовремя не увидеть тенденций. На мой взгляд, в России менеджеры не очень любят учиться у тех, у кого нужно. Мы больше говорим о каком-то русском характере, о русской душе и о чем угодно, только чтобы не учиться. Самообучающиеся организации – это конкурентное преимущество, которое перенять вообще нельзя. Это должно быть в системе. Идеальный вариант, ко­гда каждый сотрудник сам обучается, сам находит для себя стимулы и сам себя контролирует.

У нас, к примеру, ежегодно проходит оценка сотрудников по компетенциям. Руководитель сам определяет, чего ему не хватает, в каком направлении он должен развиваться. В конце года я встречаюсь с каждым директором и наряду с разбором его KPI мы говорим о тех компетенциях, которые он приобрел, и о тех, над которыми нужно поработать (обычно их одна-две). Я записываю все в специальную тетрадь и в течение года наблюдаю, как человек над собой работает.

Любая цель должна быть обеспечена ресурсами

Сегодняшний кризис развалил тысячи компаний, даже те, у которых было устойчивое положение. Пример – компания «Инком-авто». Она входила в пятерку самых крупных быстроразвивающихся компаний. Набрали кредитов и не смогли на пике продаж реализовать контрольный пакет акций другому инвестору, в итоге – банкрот. Не уследили за финансовым рычагом: собственные средства оказались минимальными, а кредитный портфель – максимальным. Поэтому сегодня я стал обращать больше внимания на товарные запасы, на коэффициент оборачиваемости товара, на дебиторскую задолженность для того, чтобы финансовые показатели у нас были в норме. Любую цель нужно обеспечить ресурсами.

Бизнес сегодня должен быть сбалансирован как никогда. Легко добиваться выполнения только одного показателя. А вот попробуй охватить целый спектр – и финансы, и бизнес-процессы, и персонал! Поэтому я советую менеджерам мысленно подняться на вертолете и посмотреть на проблему сверху. Когда стоишь в лесу, видишь лишь несколько деревьев. А вот с высоты можно увидеть все: где дерево, где куст, где дубовая роща, а где сос­новый бор. Охвати взглядом целое – тогда тебе будет легче принимать правильные решения.

Исполнительность и эмоциональность важны как никогда

Какие личные качества важны в период кризиса? На первое место я бы поставил исполнительность. Ведь бизнес – это спорт, моя функция как руководителя – поставить цель, а функция подчиненного – добиться результата. В этом году я перед многими сотрудниками поставил задачу – работать над исполнительностью. Все поручения выполнять на пять с плюсом, точно и в срок. Сейчас все решения принимаются с определенной долей риска, времени на все должно тратиться меньше, поэтому я люблю быстрых менеджеров. Стоит мне сказать «А» – он говорит «Б»: приняли решение и пошли дальше.

Второе важное качество, необходимое в годы кризиса, – эмоциональность. Если я вижу, что человеку этого недостает, то говорю: «Вот смотри: ты умный, честный, порядочный, но в общении с клиентами не хватает эмоциональности; будем над этим работать». Когда у руководителя улыбка на лице (несмотря на то что не все у него в порядке) и все – клиенты, коллеги, продавцы – это видят, значит, все хорошо. Во времена кризиса необходимо вселять уверенность в каждого человека!

Что ж рынок к нам не приходит?

Сегодня можно сделать бизнес эффективнее за счет изменения управленческой структуры. Мы должны быть гибкими, должны даже быть приспособленцами, хоть это и плохое слово. Сейчас действительно нужно приспосабливаться к обстоятельствам и условиям рынка. Иначе рынок пойдет в одну сторону, а мы со вчерашней структурой – в другую и будем думать: «Что ж это рынок к нам не приходит?».

Мы, например, чтобы ускорить прохождение управ­ленческих решений, убрали одно линейное звено. Начальников некоторых отделов направили вниз – на инженерные и менеджерские должности. Конечно, люди говорили: «Я начальник отдела, раньше только руководил продавцами, отвечал за показатели, а теперь должен еще и продавать». Один даже подал заявление об увольнении, я его подписал, а он через три дня вернулся, сказал, что хорошо подумал и берет заявление обратно. В результате этот человек в январе показал феноменальный результат по продажам! Как только мы поймем, что кризис миновал, мы с легкостью вернем это звено на место, так как все бизнес-процессы отлажены.

Кроме того, работники на станции стали работать по графику «четыре через четыре» вместо «два через два». Мы понимаем, что на четвертый день человек устает, но ведь потом у него четыре дня отдыха! По итогам января поняли, что этот график нужен в первую очередь клиентам: повысилось качество ремонта автомобилей, а сроки сократились. К тому же практически не стало «переходных» машин (раньше на пересдаче смены терялась взаимосвязь, упускались какие-то важные моменты). Теперь один сотрудник ремонтирует машину от и до. Мы еще немного подкорректируем этот график и сделаем его постоянным. Когда почувствуем, каков рынок и какова реакция на новые цены, то изменим, возможно, еще какие-то бизнес-процессы.

Кризис – хорошее время для оправданий, но оправдания сейчас никому не интересны

Сегодня возрастает цена любой ошибки. Но лучше ошибиться и пойти дальше, чем не принять решения и не приобрести этого опыта. Не говорите: «У меня все так плохо, и я ничего не делаю, потому что кризис». Кризис – хорошее время для оправданий, но оправдания сейчас никому не интересны. А вообще, мне нравится выражение Уинстона Черчилля относительно кризиса. Однажды у него спросили: «Чем отличаются оптимисты от пессимистов?». Он ответил: «Пессимисты во всем видят проблему, а оптимисты в любой проблеме видят возможности». Вот сейчас, в годы кризиса, наступают времена возможностей. Смотрите на конкурентов, подмечайте их ошибки, заполняйте те ниши, из которых они, возможно, уйдут. От того, как Вы реализуете свои возможности сейчас, зависит, каким будет успех Вашей компании после кризиса. А ведь за ним обязательно последует подъем – в это надо верить и на это надо работать!?


Выбрать меньшее из зол

Когда компания переживает кризис, ее акционеры вынуждены решать очень непростую проблему: кому доверить выводить бизнес из кризиса. Приходится делать выбор — или оставить у руля хорошо знакомых менеджеров, или пригласить специалистов со стороны.

Назначение любого менеджера на пост антикризисного управляющего связано с риском. А от точности выбора часто зависит судьба компании. Чтобы не ошибиться, собственникам необходимо разобраться в причинах кризиса, говорит Тони Томпсон, руководитель управления консультационных услуг международной аудиторской компании KPMG по России и СНГ.

Если причины внешние — к примеру, внезапные изменения на рынке или конкуренция, — вполне возможно, что старый менеджмент способен справиться с ситуацией. Если же основные причины внутренние, то руководителей, которые завели компанию в тупик, придется менять, отмечает он.

Своим не доверяют

Начинать вывод из кризиса необходимо с детального анализа деятельности компании, говорит Томпсон. “До определенного момента каждая компания сохраняет возможность собственными силами выйти из кризиса, — размышляет он. — Главная трудность в том, чтобы не пропустить этот момент. В противном случае время для исправления ошибок может быть упущено и единственной реальной альтернативой останется банкротство”.

“В России более чем в половине случаев собственники предпочитают решать вопросы силами уже существующего менеджмента”, — считает Валерий Коновалов, исполнительный директор консалтинговой компании “Нексиа Пачоли”. Осенью 1998 г. производственные компании United Beverages и Continental Bottlers, принадлежащие одному собственнику, столкнулись с серьезным кризисом сбыта. Россияне перестали покупать тоник Schweppes.

Объемы продаж этого напитка только в Москве упали в пять раз. Акционеры решились на объединение активов компаний. Выводить объединенную компанию из кризиса поручили человеку, хорошо с ней знакомому: бывшему старшему административному менеджеру обеих компаний Анатолию Евсюкову.

Действовать пришлось быстро и решительно, вспоминает он. Часть производственных мощностей была законсервирована. В компании ввели режим жесткой экономии. Иностранным менеджерам было предложено собрать вещи и вылететь домой — их опыт в условиях кризиса оказался не нужен. Кадровый состав объединенного предприятия был сокращен более чем втрое: с 400 до 120 человек.

“Все понимали, что ситуация экстраординарная, — вспоминает Евсюков, — поэтому скандалов практически не было. Лишь два человека позднее попытались оспаривать увольнения в суде”. Главным же решением, которое помогло в итоге не только сохранить компанию, но и вывести ее на уровень прибыльности уже в следующем году, стал отказ от производства тоников Schweppes (из дорогого западного сырья) и переход на линейку Classic — 12 разновидностей газированных напитков из более дешевого иностранного и российского сырья.

Но доверять собственным менеджерам не всегда правильно, отмечает Коновалов. В этом случае собственник рискует попасть в психологическую зависимость от совершенных действий, поясняет он. Мало кто решается признать ошибочность выбранной стратегии. Поэтому зачастую собственник продолжает настаивать на действиях, доказавших свою неэффективность. Что может привести лишь к дальнейшему углублению кризиса, говорит он.

Чужеродное тело

Приглашение внешнего антикризисного менеджера со стороны тоже не панацея. Для собственников бизнеса это всегда очень ответственный поступок. У постороннего менеджера может просто не хватить времени на то, чтобы разобраться в ситуации. “Судить о кризисе лишь по внешним финансовым показателям — все равно что вести машину, глядя в зеркало заднего вида”, — говорит Коновалов.

Да и не может быть никаких гарантий, что компания не отторгнет новую команду и новые методы руководства. “Хедхантерам хорошо известны случаи, когда назначенного сверху нового гендиректора команда не принимала, окружала его стеной отчуждения и не предоставляла полной информации о происходящем. В таких случаях новому гендиректору приходится покидать компанию”, — говорит Марина Ялымова, старший консультант хедхантинговой компании RosExpert.

Ситуацию усугубляет и то, что в России к антикризисным управляющим зачастую относятся как к гробовщикам бизнеса. “На самом деле их правильнее сравнивать с врачами. Ведь их главная задача — оздоровление компании и подготовка ее к продаже или поглощению. Часто таких менеджеров назначают даже не в момент возникновения кризиса, а как только находится потенциальный покупатель”, — уверена Екатерина Мацкевич, партнер хедхантинговой компании Ward Howell International.

В 2001 г. управляющим Каменск-Уральского металлургического завода (с 2000 г. входящего в “Суал-холдинг”) был приглашен Радик Арасланов. Прежде чем выработать стратегию выхода из кризиса — выйти на уровень рентабельности производства, Арасланов отправился в Японию, чтобы ознакомиться с опытом работы трех ведущих металлургических комбинатов. Он обнаружил, что по сравнению с японскими российский завод устроен очень неэффективно. Если японское производство было сфокусировано исключительно на основной деятельности, а все остальные операции были переданы на аутсорсинг, то российский завод производил все необходимое, вплоть до спецовок рабочих. Штат российского завода был раздут по сравнению с японскими минимум вдвое.

Но применить японский опыт оказалось невозможно. О серьезном сокращении штата не могло быть и речи. Предприятие считалось градообразующим. Передать побочное производство на аутсорсинг было просто некому. Арасланов сделал ставку на человеческий фактор. Больше месяца он ежедневно встречался с сотрудниками, выслушивал их претензии, проблемы и предложения.

Эти беседы помогли ему выделить ключевое подразделение предприятия, от которого зависел результат всех реформ. Им оказался литейный цех, который уже давно терял своих лучших рабочих. С помощью увеличения зарплаты текучесть кадров удалось остановить. Более того, многие старожилы вернулись на свои места. Когда литейный начал выполнять план — ожило все производство. За год Арасланову удалось увеличить выпуск продукции на 15% и сделать предприятие более рентабельным.

Но этот результат не устроил акционеров. “К сожалению, Арасланову не удалось решить все поставленные задачи в заданные сроки. Дальнейшее развитие предприятия требовало более широкого подхода к управлению бизнесом. Поэтому через полтора года вся привлеченная команда была заменена на более эффективных и универсальных специалистов группы “Суал”, отметили в пресс-службе компании. Пока новая команда справляется с поставленными задачами.

Редкое амплуа

“Вывод компании из кризиса требует от менеджеров проведения необычных с точки зрения нормального состояния мероприятий, иногда приходится осуществлять даже такие рискованные действия, которые в обычном состоянии просто неприемлемы, — размышляет Коновалов из «Нексиа Пачоли». — А это значит, что антикризисный менеджер должен обладать уникальными психологическими характеристиками, например, он должен уметь ломать сложившиеся в компании стереотипы”.

Особым спросом пользуются люди, имеющие опыт успешного вывода компаний из кризиса. Для многих из них реформирование компаний превращается в своеобразное амплуа. В 2002 г. Анатолий Евсюков был назначен техническим директором Ульяновского автозавода в команду Виктора Клочая. Убытки завода по итогам 2001 г. достигли 264 млн руб. “Самое сложное — переубедить старых сотрудников: инженеров и мастеров, — вспоминает Евсюков. — Люди привыкли заниматься разработкой и внедрением новых моделей по семь-восемь лет, их трудно было переубедить, что устаревшие военные внедорожники на рынке неконкурентоспособны, к тому же — плохого качества”.

“У нас тут не Ford”, — то и дело слышала новая команда от старых мастеров УАЗа. Но она стала систематически заменять последовательные производственные процессы параллельными и модернизировать модельный ряд. Впервые за много лет у завода появились новые модели “Хантер” и “Патриот”.

Первые результаты реформ компания почувствовала уже на следующий год, который закончила с прибылью в 1,57 млрд руб. “Существует множество различных методов и способов вывода компаний из кризиса, рассказывать о которых можно очень долго. Вкратце могу сказать, что обычно для улучшения финансовых показателей и оптимизации организационной структуры компании предусматривается сочетание финансовых и операционных мер. Никакие отдельные меры, будь то сокращение расходов или избавление от того или иного актива, не помогут найти по-настоящему действенное решение”, — говорит Томпсон.

Сейчас Анатолий Евсюков продолжает карьеру антикризисного менеджера (о своем новом назначении он предпочел умолчать). Чтобы антикризисные менеджеры могли работать по-настоящему эффективно, они должны быть независимыми, уверен Томпсон. Только в этом случае они будут пользоваться доверием всех заинтересованных лиц: акционеров, кредиторов, сотрудников компании и смогут мобилизовать необходимые ресурсы для решения стоящих перед компанией проблем, говорит он. Лучше всего с этой задачей способны справиться профессиональные финансисты или юристы с опытом управления бизнесом, считает Томпсон.

/ ВЕДОМОСТИ /


Патологии организаций и управленческих решений

Автор: Аркадий Ильич Пригожин, доктор философских наук, профессор, руководитель Национального института сертифицированных консультантов по управлению.

Подобно врачу или адвокату, руководителю организации приходится иметь дело с патологиями и ошибками в построении организаций и управлении ими, которое следует квалифицировать как отклонение от нормы. Вопрос о том, можно ли сформулировать какую-то организационную норму и в каких случаях это возможно, неясный. Полного отсутствия болезней, абсолютного здоровья не бывает.

Иначе говоря, само по себе представление об организационной норме, об организационных нормативах очень спорно.

Оргпатологии можно разделить на две группы: в строении организаций и в управленческих решениях. Рассмотрим их по порядку и проиллюстрируем примерами из опыта практической работы.

Патологии в строении организаций

Господство структуры над функцией. Есть такой управленческий инстинкт у многих руководителей: если возникла проблема, нужно создать организацию или подразделение для ее решения. В советское время это было особенно распространено: если плохо с овощами — образовать Министерство плодоовощной продукции; если неладно с кормами для скота — рождалось Министерство машиностроения для кормопроизводства и т. д.

Министерств и ведомств получалось множество, их приходилось объединять в специализированные бюро Совета Министров, но и этих бюро становилось все больше… Словом, структура разрасталась чудовищно, государство выглядело культуристом.

Но реальные дела по оргструктурам не разведешь. По закону департаментализации цели у каждой организации были свои, границы между ними разделяли общее дело, оно барахталось в согласованиях на стыках, подавлялось неадекватной структурой.

Приведем пример: когда Б. Н. Ельцин возглавил Московский горком КПСС, группу социологов пригласили оценить проект новой структуры партийных органов в городе. В орготделе горкома вывесили плакаты со схемами, был рассказ о проектах. Потом спросили: как специалисты смотрят на все это? Ответ был такой: «Оценить новую структуру мы не можем потому, что, согласно нашей науке, функция определяет структуру, а не наоборот. И если Вы скажете — как меняются функции в Москве, мы скажем, насколько предлагаемая структура им соответствует».

Договорившись о проведении оргдиагностики, они скоро пришли к выводу, что политическим функциям действовавшая тогда отраслевая оргструктура горкома, райкомов совершенно не соответствовала, а выстроенный под нее аппарат был в состоянии выполнять только контрольно-хозяйственные функции, но не политические.

В новой России, как и во всем мире, эта разновидность оргпатологий тоже проявляется нередко, особенно в крупных организациях. Иногда они и крупными становятся именно этим патологическим способом, когда структура господствует над функцией.

Итак, функция первична по отношению к структуре. Последняя, вообще, нужна только в той мере и в том виде, в каком она наилучшим образом обеспечивает выполнение функции.

Верный путь предупреждения такой оргпатологий — избегание чисто структурных решений организационных проблем и задач. Стараться там, где только можно, вместо подразделения или организации создавать механизм (типа программы, мотивации, новых приоритетов и т. д.). Структуры тем полезнее, чем меньше в них уровней, т. е. их надо строить «плоскими».

Бюрократия. Это особый вид оргпатологий. Рутина, неразбериха, аппаратность, культ процедур в ущерб целям и т. п., конечно, имеют прямое отношение к теме бюрократии, но суть не в этом.

Любая должность есть стандарт на исполнение. Но это такой стандарт, который не может не допускать колебания в служебном поведении. Никто не в силах формализовать должность так, чтобы не оставалась некоторая амплитуда колебаний в исполнении тем или иным способом, — на усмотрение исполнителя, когда тот и другой способ поведения законен и приемлем для организации.

Феномен личного усмотрения присущ любой должности. Однако работник может «приватизировать» эту возможность выбора конкретного поведения, использовать названное усмотрение в личных интересах. Прежде всего — поставить других в одностороннюю зависимость от себя, искусственно приподнять свой статус, усилить свое влияние в организации.

Итак, бюрократизм присущ не только власти, он возникает и в горизонтальных отношениях. Его источник, на наш взгляд, — эксплуатация «личного усмотрения».

Сказанное здесь означает, что эта разновидность оргпатологии, в отличие от предыдущей, неустранима. Лучший способ сопротивления ей — прозрачность деятельности, унификация учета и доступность его для обзора. Сильное средство — обозначение порока публично или в узком кругу, т. е. предъявление работнику понимания средой типа его поведения как именно такой формы оргпатологии.

А еще более надежный путь — формирование корпоративной культуры, т. е. объединения персонала вокруг общефирменных целей.

Бессубъектность. Возникает тогда, когда от работника ничего не зависит, и он не в состоянии принять свое решение, тем более — реализовать его. То есть он — не субъект в своей деятельности, в организации. Это старая наша болезнь.

И сейчас бессубъектность работников оборачивается для фирм слабой инициативностью, неподвижностью, безразличием персонала. Хотя ставка на сугубую исполнительность глубоко укоренилась у нас и в частных, и государственных организациях.

Нередко бывает, что на предпринимательскую по сути должность берут человека с психологией служащего, а на должность служащего хотят усадить явного предпринимателя. Тут серьезная дилемма: служащий будет лоялен и дисциплинирован, но — малоэффективен. Предприниматель будет весьма успешен, но однажды он скажет: спасибо за все, но теперь я начну собственное дело.

Так что определение меры субъектности, уровня субъективации конкретного работника — трудная задача.

Стагнация. Этот вид оргпатологии означает неспособность к проведению изменений, уклонение от назреваемых нововведений или неумение их осуществлять. Еще точнее: стагнация есть пассивный риск, который возникает от дефицита изменений, в отличие от активного риска, сопровождающего радикальные обновления.

В ходе оргдиагностики нередко приходится констатировать стагнацию у многих клиентов. Иной раз даже введение в их оборот понятия «пассивный риск» само по себе настораживает руководителей и побуждает задуматься над опасностями такой неподвижности. Дело в том, что основная проблема нововведений отнюдь не в отсутствии необходимых новшеств, т. е. проектов желаемых состояний.

Проблема — в переходе от исходного состояния к желаемому. А переход этот есть особая технология, о которой мало кто из руководителей имеет представление. И поэтому обычно давят, заставляют. Бывает, получается. Но долго, с перенапряжением сил, конфликтами и увольнениями.

Надо сказать, что разработка технологий изменений в последние десятилетия оказалась в центре внимания многих консультантов и руководителей. Более того, эффективность управления, мотивации, стратегии оцениваются сегодня в развитых странах именно по способности к изменениям, умению вовремя их начинать и быстро проходить переходный этап.

Неуправляемость. Имеется в виду потеря контроля управляющей подсистемы организации над ее управляемой подсистемой. Конечно, такой контроль никогда не может быть полным. Управляемость возможна лишь в какой-то мере, абсолютной она не бывает. Потому хотя бы, что цели управляемых не тождественны целям управляющих.

Чаще всего неуправляемость дает о себе знать в условиях роста организации, появления у нее новых подразделений, филиалов, увеличения численности и т. п. Тогда руководитель испытывает перегрузку по двум параметрам: непомерный объем информации и неохватное количество подчиненных и отношений с ними.

Другая причина неуправляемости — в нарастающих расхождениях между формальной и неформальной структурами организации, когда руководитель направляет свои воздействия на одну систему связей и норм, а в действие приходит другая, причем совсем непредусмотренным для него образом.

Причиной неуправляемости бывает также слабая мотивированность персонала на цели фирмы. Тогда люди не заинтересованы в работе и выполняют свои обязанности на нижнем пределе допустимого. В результате общефирменные цели не достигаются, хотя каждый с работой справляется, инструкций не нарушает.

Обеспечить управляемость — значит, прежде всего, снять противоречия между ростом и развитием. Иначе говоря, успевать с изменениями в методах управления, стимулирования и т. д.

Если, к примеру, президент крупного банка говорит: «Мы развиваемся: создали несколько филиалов», то это означает, что для него нет разницы между ростом и развитием. Для него руководить филиальной сетью то же, что и отделами в центральном офисе: он так же часто и по мелочам вмешивается в их дела. Многим приходилось видеть феномен «директора цеха»: продвинувшись до верхней ступеньки на своем предприятии, он заводом руководит как цехом, но просто очень большим.

Руководитель с трудом меняет параметры требуемой информации, даже сферу своей новой компетенции и ответственности, стараясь покрыть возросший диапазон контроля большей энергией, продолжительностью работы.

Каковы меры по повышению, восстановлению управляемости? Преодоление противоречий между ростом и развитием, точнее — признание правила: рост без развития опасен. Он должен сопровождаться агрегированием целей, параметров контроля, а также декомпозицией системы на более автономные части. Начать же надо с диагностики управления, выявления точек неуправляемости. Ибо, как уже говорилось, причины ее различны.

Конфликт. Это далеко не всегда патология. Отношения между производящими и сбытовыми службами, конструкторами и технологами на производстве тоже нередко антагонистичны: одни представляют интересы покупателя, другие ограничены возможностями производства, кто-то стремится к обновлению конструкции выпускаемого изделия, а для других это означает мороку с переналадкой оборудования и т. д. и т. п.

С какого же момента подобный конфликт становится патологическим? С того, когда этот структурный, позиционный конфликт насыщается личностным содержанием, когда в него вовлекаются индивидуальные, групповые амбиции, предубеждения, негативы во взаимооценках и все прочее, всем нам хорошо известное. Вот тогда много сил уходит на борьбу, сотрудничество оказывается невозможным. Организация разрушается.

Вот пример из истории института, проектировавшего гидростанции. Был объявлен конкурс на очередной проект для ГЭС. К тому времени в этом деле уже сложились две инженерные школы, сторонники каждой из них были примерно одинаково распределены по разным отделам и лабораториям и мирно уживались.

Но когда на конкурсе им предоставилась возможность открытого и прямого состязания, жюри сочло преимущества и недостатки обоих проектов примерно равновеликими, и все решали детали. Борьба вокруг них воспламенила коллектив, преувеличение слабостей противника и дискредитация его личных достоинств (не только по делу, но и персонально) стали всеобщим занятием. Все делились по принципу: ты за кого? В отделах, лабораториях, даже в дирекции люди группировались вокруг своих идейных лидеров, линия раздела уже затронула вспомогательные службы.

И все же поразительно не столько такое развитие событий само по себе, сколько нежелание руководителей использовать в подобных случаях профессиональные методы разрешения конфликтов, предлагаемые консультантами. Это много раз подтверждалось в трудовых конфликтах между администрацией (предприятии, городов, областей) и профсоюзами.

Клика. Этим термином обозначается группа руководящих или просто влиятельных работников организации, использующих ее. Ресурсы в собственных, корыстных целях, нанося ей урон, порождая дисфункции.

Иногда явление клики возникает противозаконно. К примеру, намеренное доведение предприятия до банкротства с определенной выгодой для некоторых руководителей. Чаще же Уголовный кодекс ни при чем. Вот пример. В любой области есть статистическое управление, которое обязано заниматься сбором анализа определенной информации. Но вот в областной администрации создается и аналитический отдел, со штатом 18 человек, который тоже обязывается собирать и анализировать такую же информацию. Зачем такое дублирование?

Оказывается, бывший заместитель губернатора, остававшийся на время без поста до очередных выборов главы области, был на время пристроен на престижную должность, чтобы пересидеть до подходящего предложения. Чистый случай клики. В ущерб областному бюджету, ради корыстных интересов одного человека с частью его прежней команды. Подобные структурные подделки настолько распространены, что даже ничего предосудительного тут часто не заметно.

Преодолению этого вида оргпатологии, видимо, может лучше всего способствовать введение понятия «клика» в управленческий оборот с предложенным здесь содержанием. А существующее понятие требует своей идентификации, напрашивается на применение.

Несовместимость личности с функцией. Начнем опять с примера. Вот владелец и директор собственной фирмы, специализирующейся в деловом международном туризме. Фирма достигла расцвета на его неординарных идеях, выросла по доходам и численности. Он пригласил консультанта наладить управление. Тот с ходу предложил оргструктуру, которая действительно по объективным параметрам больше всего подходит для такого бизнеса. Клиент ее радостно приветствовал со словами «Наконец у меня будет порядок!».

Персонал тоже счел ее лучшей из возможного. Через пару месяцев консультант снова приехал на эту фирму. И увидел, что от той структуры остались лишь жалкие следы. Клиент объяснил «Не получается у меня соблюдать четкое распределение функций. Ну как я могу давать поручение тому, кто сейчас отсутствует или занят другим, хотя он за это формально отвечает? Ведь рядом оказывается более свободный в данный момент сотрудник, да он и покладистее к тому же».

Консультанту пришлось обратиться к типологии личностей по методике Майерс-Бригс, и стало ясно его клиент — это сугубо интуитивный, творческий тип, хорошо порождающий идеи, но не в силах организовать их выполнение. Любая система, лимитирующая его поведение, отношения с персоналом, ему чужда, а то и невыносима.

Люди подобного типа могут быть успешны в создании бизнеса и в его обогащении новшествами. Но им противопоказано заниматься практическим управлением, совмещать учредительство и владение с постом директора. Для них эти функции следует тщательно разделять, подобрать умелого администратора на текущее управление. Правда, и здесь остается трудность: налаживание отношений собственника с управляющим. Первый будет то и дело стремиться вмешиваться в работу второго, подминать его под себя.

Патологии управленческих решений

Маятниковые решения. Разделить-объединить, централизовать-децентрализовать — повторение подобных колебаний и составляет этот вид оргпатологии.

Однажды к консультанту по управлению обратился за советом главный конструктор одного очень большого завода: «В управлении главного конструктора у нас есть отделы, лаборатории, группы. Лет пять назад стало ясно, что границы отделов слишком тормозят взаимодействие конструкторов разных направлений, приводят к несогласованности их решений. Мы упразднили уровень отделов. Но два года назад мы их воссоздали, потому что трудно координировать работу такого множества мелких подразделений. Теперь жалеем: отделы все-таки сильно давят. Наверное, их надо снова убрать, как Вы считаете?» Консультант ответил контрвопросом: «А потом Вы опять будете жаловаться на трудности координации?»

Все дело в том, что за маятниковыми решениями стоят какие-то проблемы, которые авторы этих решений не видят или намеренно не замечают. Та же проблема координации может решаться не обязательно структурным путем. Гораздо успешнее могут работать механизмы горизонтальных связей между конструкторами разных специальностей.

Разрыв между решением и исполнением. Удивительно, как в нашей управленческой культуре относятся к реализации принятых решений. Реализация вообще не воспринимается как самостоятельная стадия и технология управленческого процесса. Более того, решения почти не просчитываются на реализуемость.

Хотя еще на стадии его выработки и принятия должна выявляться связка с возможностями и трудностями его осуществления: длительность стадии выполнения заданий, соотношение сил, содействующих и противодействующих этому, вероятность искажения, изменения условий и прочее.

Между тем осуществляемость управленческих решений есть важнейший показатель управляемости организации. В наших условиях он обычно колеблется около 60%. Но, что особенно характерно, среди причин невыполнения решений одинаковые или вполне сопоставимые объемы приходятся как на низкую исполнительскую дисциплину, так и на пороки, ошибки в самих решениях. Однако 90% руководителей на вопрос о подобных причинах едва ли не все их с ходу относят именно на «исполнительскую дисциплину».

Демотивирующий стиль руководства. Суть его: явное преобладание указаний на упущения сотрудников над оценками их достижений Дефицит позитивов! — так следует диагностировать характер таких отношений руководства — подчинения в организации, систему их мотивации. Показательно, что сами руководители редко считают это патологией и вообще сколько-нибудь значимой проблемой.

Так поступали и поступают с ними, так повелось вокруг, они не видели другого. Чувствительность подчиненных к этой стороне отношений их удивляет, но они склонны видеть за жалобами на этот счет любые другие мотивы: недовольство оплатой, физическими условиями труда и пр.

Упущенные возможности отсюда огромные: безынициативность, неудовлетворенность сказываются на количестве и качестве труда. Преодоление этого вида оргпатологии связано с развитием культуры и потому требует немалого времени. Процедурно же начать это движение доступно через введение этических стандартов (да, поначалу именно стандартов) в документы, заседания (благодарности за сделанное, просто вежливость, приказы за достижения и т. д.).

Инверсия означает состояние, когда результат управленческого воздействия оказывается противоположным его цели. Кстати, демотивирующий стиль руководства приводит именно к такой патологии, т. е. демотивированные сотрудники осложняют достижение целей.

/ Элитариум /