Метка Ценообразование

Как менять цены себе не в ущерб

Автор: Игорь Владимирович Липcиц, доктор экономических наук, ординарный профессор Государственного университета — Высшая школа экономики, заместитель декана Высшей школы менеджмента ГУ BШЭ.

Источник: http://www.cig-bc.ru/library/112/?i_9432=112628

Дата публикации: 18-11-2009

Для обоснования ценовых решений (впрочем, как и большинства управленческих решений) необходимо вычленить из общего потока бухгалтерской информации только те данные, которые относятся к продукции, затрагиваемой такими решениями. Для того чтобы принимать обоснованные решения в сфере ценообразования, фирме необходимо обладать информацией о реальных удельных затратах на единицу продукции (услуг), которую она выпускает и ценами на которую должна управлять. Почему важно обладать этой информацией? На то существуют по крайней мере три причины.

1. Во-первых, это самый важный шаг к созданию системы управления затратами и контроля за их динамикой, адекватной нуждам ценообразования. Дело в том, что обычно бухгалтеры более озабочены контролем за динамикой переменных затрат. Однако, как показывает практика, даже самая лучшая система контроля переменных затрат не всегда позволяет уловить реальную динамику постоянных затрат, а ведь они, как мы уже установили выше, включают условно-постоянные затраты, которые способны существенно сказаться на результатах ценовых решений.

2. Во-вторых, определение таких затрат дает менеджерам фирмы возможность определить минимальную цену, по которой фирма может позволить себе реализовать дополнительное количество данной продукции. При этом становится возможным принять подобное решение таким образом,чтобы это не исказило результаты ценовых решений относительно других товаров или услуг фирмы.

3. В-третьих, появляется возможность определить величину выигрыша от продажи каждой дополнительной единицы товара. А это для нас особенно важно, поскольку позволяет принимать действительно хорошо обоснованные и ведущие к росту прибыльности фирмы ценовые решения. Показатель выигрыша (contribution) — важнейший инструмент финансового анализа деятельности фирмы, более важный даже, чем показатель прибыли. Под выигрышем понимается все, что остается фирме из выручки от продаж единицы товара за вычетом переменных (прямых) издержек изготовления товара (оказания услуги). Именно из выигрыша (если он есть) фирма покрывает свои постоянные издержки. А все, что остается сверх того, становится прибылью.

Наиболее корректная схема расчета величины выигрыша от продажи единицы товара описывается уравнением:

Cu = MR — MC

где: Cu — выигрыш от продажи единицы товара (unit contribution); MR — маржинальный доход от продажи товара (равен цене его фактической реализации (marginal revenue); МС — маржинальные издержки производства или цена приобретения плюс удельные торговые издержки по организации продажи единицы товара (marginal cost).

Если мы теперь рассчитаем размер выигрыша фирмы в процентах к цене товара, то получим относительный показатель «выигрышности продаж», очень важный для управленческого анализа. По сути дела, он показывает ту долю абсолютной величины цены, которая способствует возмещению постоянных издержек фирмы, увеличению ее прибылей или сокращению убытков. И чем выше относительный выигрыш для того или иного товара, тем легче фирма может пойти на снижение его цены ради увеличения объема продаж. Понимая это, мы можем теперь воспользоваться показателем выигрыша для количественного анализа границ приемлемости ценовых решений. Если мы владеем методами оценки реальных затрат и относительного выигрыша от продаж, то можем достаточно гармонично интегрировать учет затрат в ценностную модель ценообразования. Формирование такой процедуры включает два элемента. Первый из них — определение критерия оценки решений в области ценообразования. Такими критериями могут служить:

1. текущий уровень прибыльности,

2. желаемый, целевой уровень прибыльности,

3. соответствие развития операций фирмы некоему стратегическому плану

Второй элемент — определение приростной безубыточности для изменений цен, позволяющей оценить, при каких рыночных условиях намечаемые изменения цен окажутся прибыльными. Это, в свою очередь, позволяет маркетологам проанализировать, возможно ли достижение таких рыночных условий на практике, и, исходя из этого, рекомендовать руководству фирмы наиболее рациональный вариант ценовых решений.

Таким образом, способом соединения, интеграции количественных данных о затратах и качественных оценок последствий изменений цен является анализ приростной безубыточности. Обращаясь к процедуре анализа приростной безубыточности мы сосредоточиваем свое внимание лишь на изменении прибыльности в результате ценовых решений. Соответственно, точкой отсчета для менеджеров при проведении такого анализа становятся данные о текущих или проектируемых объемах продаж и уровнях прибыльности при ныне действующей (или ранее определенной) цене. И затем ставится вопрос «Может ли изменение цены улучшить ситуацию?».

Иначе этот вопрос можно сформулировать следующим образом:

• На сколько объемы продаж должны возрасти, чтобы это компенсировало потерю выручки из-за снижения цен?

• На сколько объемы продаж могут снизиться, чтобы не исчез прирост прибыли, обеспеченный повышением цены?

Для ответа на эти вопросы нам необходимо рассчитать безубыточное изменение продаж. Скажем, для варианта снижения цен он будет представлять собой тот минимальный прирост продаж который необходим, что бы снижение цен привело к росту относительного выигрыша по сравнению с точкой отсчета.

Предположим, что при прежнем уровне цены (Р1=12 тыс. руб) фирма продавала 6 тыс. единиц товара в месяц. Это обеспечивало фирме объем реализации в сумме 72 млн. руб. Из этой выручки фирма покрывала переменные затраты в сумме 6 тыс. руб на единицу товара, или 36 млн. руб на весь месячный выпуск. Следовательно, до изменения цены выигрыш фирмы от продажи продукции составлял 36 млн. руб (72-36).Отсюда мы можем сделать первое заключение чтобы снижение цен оправдало себя, выигрыш после снижения цены должен быть в расчете на месяц больше 36 млн. руб.

Чтобы понять, при каких условиях этот результат может быть достигнут, рассмотрим следующую ситуацию. Предположим, что цена снижена на 10%, те с 12 до 10,8 тыс. руб (Р2). В расчете на прежний объем производства сокращение выигрыша фирмы составит 7,2 млн. руб (1,2 тыс. руб/шт. х 6 тыс. шт.) Тогда при прежнем объеме производства (продаж) выигрыш фирмы будет равен лишь 28,8 млн. руб (4,8 тыс. руб /шт. х 6 тыс. шт. ).

Но поскольку мы имеем дело с нормальным товаром (величина спроса на который возрастает при снижении его цены), то справедливо ожидать, что удешевление товаров, продаваемых данной фирмой, приведет к росту объемов их реализации. Однако величина выигрыша, который получит фирма в результате такого изменения ситуации, нам неизвестна. Единственное, что мы пока можем сказать, что фирма не проиграет от снижения цены, если выигрыш, полученный за счет роста величины продаж, будет не меньше потери выигрыша в результате снижения цены и, соответственно, — величины выигрыша с единицы товара. Иными словами, изменение цены оправдывает себя для фирмы в том случае, если дополнительный выигрыш, полученный благодаря изменению объемов продаж, будет не меньше, а больше сокращения выигрыша в расчете на прежний объем продаж из-за снижения цены. При повышении цены фирма соответственно достигает лучших результатов в том случае, если дополнительный выигрыш от реализации продукции по более высокой цене превышает сокращение выигрыша из-за падения объемов продаж.

В этой ситуации задача анализа безубыточности состоит в определении того минимального прироста объемов продаж, который должен быть достигнут, чтобы влияние эффекта объема уравновесило влияние эффекта цены.

Если же величина прироста выигрыша в результате проявления эффекта объема будет больше величины сокращения выигрыша в результате проявления эффекта цены, то снижение цены действительно приведет к росту прибыли фирмы

Как же определить безубыточный прирост продаж?

Мы уже установили, что сокращение выигрыша фирмы в результате снижения цены составит 7,2 млн. руб. Соответственно, и величина выигрыша в результате проявления эффекта объема должна составить ту же сумму. Нетрудно рассчитать, что после снижения цены выигрыш фирмы с каждого проданного изделия составит 4,8 тыс. руб (10,8-6,0). Значит, чтобы суммарный выигрыш от увеличения объема продаж уравнялся с потерей выигрыша в результате снижения цены фирма должна продавать дополнительно 1,5 тыс. изделий (7,2 млн. руб 4,8 тыс. руб /шт.).

Величина минимального прироста продаж необходимого для сохранения прежней общей суммы выигрыша после изменения цены, может быть рассчитана и арифметически с помощью следующей формулы

BSC P = — ∆P / (СМ + ∆P)

где BSC P — безубыточный прирост продаж в результате изменения цены, % (break-even sales change); Р — изменение цены (указывается с учетом знака а именно «+» при повышении цены и «-» при снижении цены); СМ — удельный выигрыш.

В этом уравнении величины изменений цен и выигрыша могут быть выражены любым, но одинаковым образом (в абсолютных величинах, в процентах или десятичных дробях). В итоге мы все равно получим процентный показатель того, на сколько должно измениться число продаваемых изделий, чтобы и после изменения цены общая сумма выигрыша фирмы осталась неизменной.

Знак в числителе этого уравнения напоминает нам об альтернативе, с которой связано изменение цены увеличение цены ведет не только к сокращению числа продаваемых изделий, но и к сокращению числа изделий, которые надо продать, чтобы достичь нужного уровня прибыльности. Напротив, снижение цены ведет не только к росту числа продаваемых изделий, но и к увеличению числа изделий, которые надо суметь продать, чтобы достичь нужного уровня прибыльности.

Чем больше масштаб снижения цены, тем более существенно надо прирастить число продаваемых изделий, чтобы сохранить хотя бы прежнюю общую величину выигрыша фирмы от продажи такого товара. А безубыточный прирост продаж в абсолютном выражении может быть найден с помощью формулы:

BSC a = (BSC P x S0) / 100

где BSC a, BSC P — безубыточный прирост продаж при изменении цен, соответственно в абсолютном и в процентном выражении; S0 — объем продаж до изменения цен, натуральных ед.

В нашем примере он составит 0,25 х 6 тыс. = 1,5 тыс. шт. Соответственно, если реальный прирост объема продаж превышает величину безубыточного прироста, то фирма не только ничего не теряет в результате изменения цены, но даже получает дополнительную прибыль. И эта логика существенно может влиять на формирование коммерческой политики фирмы. Скажем, если руководство фирмы на данном этапе заинтересовано преимущественно в захвате большей доли рынка, а не в увеличении массы прибыли, то оно может пойти на снижение цены даже в том случае, если прирост числа продаваемых изделий не превысит безубыточного количества (в нашем случае 1,5 тыс. шт.). Напротив, если основной задачей фирмы в данном периоде является максимизация прибыли, то она может идти на такое снижение цен лишь в том случае, если имеются веские основания ожидать роста числа продаваемых изделий более чем на 25%.

Оценку влияния изменения объемов продаж на величину выигрыша фирмы можно сделать очень просто. Для этого надо лишь умножить разницу между реально достижимым после изменения цены объемом продаж и безубыточным объемом продаж на новую величину удельного выигрыша (т.е. ту величину, которая сложится после изменения цен).

Возвращаясь к нашему примеру, предположим, что после изменения цены объем продаж у фирмы возрастет на1,7 тыс. шт. Что касается новой величины удельного выигрыша, то она в соответствии с формулой будет равна 4,8 тыс. руб. (10,8-6).

Тогда прирост прибыли этой фирмы составит:

(1,7 тыс. шт. — 1,5 тыс. шт.) х (10,8 тыс. руб. — 6 тыс. руб.) = 960,0 тыс. руб.

Точно такая же логика используется и при анализе изменений цен, связанных с их повышением.

Время — секретное оружие бизнеса

Автор: Джордж Сток, мл. (George Stalk, Jr.), вице-президент Boston Consulting Group. Материал публикуется в сокращенном и адаптированном переводе с английского на портале дистанционного образования www.elitarium.ru

Многие менеджеры уверены, что наилучшее конкурентное преимущество традиционно достигается за счет предоставления большей ценности при наименьших издержках. Однако теперь выработалась новая парадигма корпоративного успеха, которая требует того же самого, но в течение кратчайшего времени. Все большее число компаний добивается успеха, устанавливая конкурентно-реагирующие преимущества. Эти ориентированные на время конкуренты принадлежат к новому поколению компаний, которые управляют и конкурируют различными способами. Компании, относящиеся к новой парадигме:

— используют временные затраты как ключевой параметр управления и стратегии;

— используют скорость реакции и гибкость для того, чтобы быть ближе к своим покупателям, повышая их зависимость от своих услуг;

— быстро перестраивают свои бизнес-модели для обслуживания наиболее привлекательных сегментов, вынуждая конкурентов работать с наименее привлекательными;

— устанавливают темп инноваций в своей отрасли;

— растут быстрее и демонстрируют более высокую прибыль, чем их конкуренты.

Новые поколения игроков получают прекрасные результаты, фокусируя свои организации на гибкости и отзывчивости. Вы сможете включиться в конкуренцию, основанную на времени, если выполните три условия:

— ваша система представления ценности в два-три раза более гибкая и быстро реагирующая, чем у ваших конкурентов;

— вы определили, как покупатели оценивают ваше предложение, и определили его цену в соответствии с этим;

— у вас есть стратегия, основанная на новом подходе ко времени, которая может застать врасплох ваших конкурентов.

Большую часть времени до потребителя продукт или услуга проводит в ожидании. Задержки происходят по следующим причинам:

— процедурные помехи, включая малый размер производственных или информационных мощностей, неэффективную практику составления графиков и процедур согласования;

— проблемы качества, т.е. необходимость физических и интеллектуальных доработок вследствие некачественной изначальной разработки продукта;

— структурные трудности, например, запутанные товарные и информационные потоки, функциональные помехи, а также удаленность друг от друга связанных между собой средств обслуживания.

При этом основной причиной негибкости является бизнес-модель, построенная на экономии от масштаба и контроле, а не на принципах быстрого реагирования.

Для повышения скорости реакции компания должна быть организована с прицелом на экономию времени и большую дальновидность. Для этого многие компании расформировывают свои функциональные подразделения и создают взамен постоянные многофункциональные команды. Члены таких групп фокусируются на всем процессе, продуктах, проектах, покупателях и/или конкурентах. Команды включают в себя каждого» кто способен замедлить или ускорить процесс, и часто размещаются в одном месте. Критерием их деятельности является стремление к достижению цели, а не просто использование ресурсов.

Цена за преимущества, предоставленные вашим покупателям

Покупатели ориентированных на время компаний получают особую ценность, хотя иногда они не понимают важности более быстрой реакции на их потребности. Гибкая, более быстрая реакция вознаграждает вашего клиента за счет того, что:

— требуется меньше складских запасов;

— решения о покупках можно принимать не заранее, а ближе к требуемому времени;

— снижается риск отмены или изменения заказов покупателем;

— движение наличных денежных средств ускоряется;

— обеспечивается более специализированное обслуживание и индивидуализированная продукция.

Эти и другие выгоды воздействуют на экономическое положение покупателей, таким образом создавая потребительскую ценность. Ориентированные на время конкуренты сохраняют у себя часть увеличенной ценности за счет более высоких цен и большей доли рынка. Например, один производитель ускорил скорость реагирования на запросы и благодаря этому приращивает долю рынка и устанавливает цену на 20 процентов выше. Его дистрибьюторы могут платить более высокие цены и при этом зарабатывать больше денег, поскольку оборот товара на их складе в четыре раза быстрее, чем в среднем по индустрии.

Ускоренная реакция создает у покупателей более сильную зависимость и таким образом увеличивает долю на рынке. Поставщик изготовляемого на заказ промышленного продукта не смог повысить свою долю продаж, используя традиционные средства, но добился этого после сокращения времени реакции на 75 процентов по каждому заказу, включая полуфабрикаты. Как только покупатели поняли, что они могут положиться на эту компанию как на единственного поставщика, его доля в их покупках выросла с 30 до 45 процентов.

Удивляйте конкурентов

Величайший риск, с которым вы встречаетесь, становясь основанным на времени игроком, заключается в том, что один из ваших конкурентов может сделать то же самое одновременно с вами. Если вы и ваш конкурент повысите вашу скорость реакции в равной степени, любое преимущество, которого каждый из вас достигнет, будет нейтрализовано на рынке, и в выгоде окажутся только ваши покупатели.

Истинная ценность и дополнительные прибыли появятся только в том случае, если вы сможете добиться основательного преимущества в реакции над вашими конкурентами, которое для них будет трудно, если не невозможно. Вы можете сделать это следующим образом:

— инициировать и реализовывать программы по сокращению задержек в вашей организации;

— отказаться от предоставления выгод покупателям до тех пор, пока эти выгоды не станут значительными (т.е. не действовать преждевременно);

— фокусировать ваши маркетинговые ресурсы на тех клиентах, которые получат наибольшую выгоду от ускоренной реакции и, таким образом» пожелают платить надбавку к цене;

— выиграть время за счет переключения внимания ваших конкурентов от происходящих у вас изменений;

— сохранять свое лидерство посредством регулярного улучшения реакции.

Инициирование и исполнение программы, которая быстро увеличивает скорость реакции организации, — непростое дело. Она должна выдерживать конкуренцию с другими требующими внимания программами. Кроме того, трудно делегировать эту работу подчиненным, потому что повышение скорости реакции требует разрушения функциональных границ и препятствий. Таким образом, вы постоянно должны оставаться вовлеченными в процесс. В дополнение к этому реализация программ поддержки скорости реакции вызывает изменение философии бизнеса: высший менеджмент должен сместить свой фокус с издержек на время, а свои функции — с контроля и функциональной оптимизации подразделений на предоставление ресурсов для сокращения затрат времени во всей организации. Важно понять, что время — ваш конкурент номер один.

Время и качество

Скорость на рынке стала популярной целью. Чем раньше компания может внедрить инновацию или выполнить заказ, тем выше покупательская лояльность и больше возможностей ею управлять. Но проблема заключается в том, как примирить качество со скоростью. Качество фокусируется на правильности исполнения. Скорость на рынке означает обгон конкурентов. Но ведь поспешишь — людей насмешишь!

В действительности улучшение качества и уплотнение времени согласуются между собой: преследуя одну цель, добиваешься и другой. Проблемы с качеством в большинстве своем проявляются именно в потере времени: из-за некачественных комплектующих, не поступившей вовремя информации, необходимости повторного выполнения работы, не решившего проблемы визита сотрудников сервиса и так далее. Фокус на времени поневоле заставляет ликвидировать эти недоработки. «Быстрые» компании добиваются качества во всех своих процессах — от разработки новой продукции до ее отгрузки потребителю.

Не надо удивляться тому, что качество и скорость на рынке идут нога в ногу. Посмотрите, что делают компании с хорошей, организованной культурой качества — то же, что и компании, фокусирующиеся на уплотнении времени.

Общими тенденциями являются:

Способность воспринять компанию как набор процессов. Руководители обычно представляют компанию как набор организаций и контролирующих установок. Но те, кто преследует качество и скорость, рассматривают свои компании еще и как набор процессов, которые должны работать слаженно и правильно. Корпорация, серьезно относящаяся к качеству, задает себе те же вопросы, что и компания, уплотняющая рабочий цикл: «Что собой представляют наши процессы? С чем они взаимодействуют? Как мы можем сделать их более надежными? В каких этапах мы не нуждаемся, если сделаем наиболее важные шаги правильно?»

Измерение. Бизнес должен суметь измерить процесс до того, как вводить усовершенствования. Это применимо как к регистрации заказа, так и к перевозке» разработке и использованию. Motorola, к примеру, измеряет временной цикл наряду с измерениями объемов выработки и отклонений. При разработке нового продукта отсчета времени начинается уже в момент его задумки.

Общие цели и межфункциональная координация. Компании обычно организованы для удобства административного управления ими: продавцы — в рамках одной руководящей и финансовой системы, инженеры — в рамках другой, и т.д. Но ведь покупатель не рассматривает своего поставщика таким образом. Вместо этого он желает видеть единую организацию, связанную с его бизнесом — от продавца до инженера, — работающей как единое подразделение с одной общей целью — его заказом.

Уполномочивание сотрудников. Сейчас уже стало клише, что действия топ-менеджмента — это первое, что требуется для усовершенствования качества и времени. Но как эти действия измеряются? Количеством произнесенных речей или посещенных церемоний вручения наград? Сотрудники имеют один очень хороший индикатор деятельности топ-менеджмента: уполномочивает ли он их находить проблемы, разрабатывать решения и управлять новыми процессами?

Правила реагирования

Корпоративные операции — точнее, их системы создания стоимости — подчиняются некоторому набору правил. Это так называемые правила реагирования. Руководители, которые оценивают значимость этих правил и используют их, могут достигнуть потрясающих результатов. К таким правилам относятся следующие:

— Правило от 0,05 до 5

— Правило 3/3

— Правило 1/4 — 2 — 20

— Правило 3×2

— Правило от 0,05 до 5

В любом бизнесе количество времени, требуемого для оказания услуги или выполнения заказа (производства и поставки продукта), намного меньше, чем действительное время, которое услуга или продукт проводит в системе создания стоимости.

Например, производителю тяжелых транспортных средств требуется 45 дней для подготовки заказа и только 16 часов — для сборки. В действительности продукт создается за менее чем 1 процент того времени, которое он проводит в системе.

Правило от 0,05 до 5 проливает свет на крайне низкую продуктивность большинства организаций. Большинство продуктов и многие услуги действительно создают ценность только лишь в течение от 0,05 до 5 процентов того времени, которое они проводят в системах создания стоимости своих компаний.

Правило 3/3

В течение от 95 до 99,95 процентов времени продукт или услуга не приобретает стоимости, находясь в системе ее создания; продукт или услуга ждет.

Время ожидания состоит из трех частей:

— составление партии, частью которой является конкретный продукт или услуга;

— составление предшествующей партии;

— подготовка к принятию и исполнению решения послать партию на следующий этап процесса добавления стоимости.

В общем, от 95 до 99,95 процентов потерянного времени распределяется относительно равномерно между этими тремя категориями.

На количество потерянного времени очень мало влияет напряженность работы. Но умный подход все меняет. Компании, которые сокращают размер производимых ими партий (независимо от того, физические это товары или пакеты информации) и упрощают рабочие потоки, значительно сокращают потери времени в своих системах добавления ценности.

Например, когда производитель больничного оборудования уменьшил размер стандартной производственной партии вдвое, время, требуемое для производства, сократилось на 65 процентов. После того как производственный поток был упрощен с целью уменьшить время обработки материалов, а число промежуточных событий, требующих составления графика, было сокращено, общее время сократилось еще на 65 процентов.

Поскольку эти усовершенствования являются существенными, эта компания попросту избежала правила от 0,05 до 5. Продуктивность ее времени увеличилась более чем на 200 процентов.

Правило 1/4 — 2 — 20

Компании, которые всерьез занимаются вопросами экономии времени, ощущают значительные улучшения в своей работе. При снижении времени, необходимого для предоставления продукта или услуги, на 1/4, производительность труда и капитала часто может удваиваться, что приводит к 20-процентному снижению издержек.

Американский производитель товаров длительного пользования сократил время поставки с пяти недель до немногим более одной недели. Эффективность использования труда и активов выросла более чем вдвое. Издержки значительно снизились, а прибыли стали существенно выше среднего.

Правило 3×2

Компании, которые сократили потери времени, добились ощутимого конкурентного преимущества. Рост в три раза больший, чем в среднем по отрасли, при двукратном росте прибыльности — вполне достижим.

Производитель строительных материалов сократил время, требуемое для выполнения любого заказа, до менее чем десяти дней. Большинство заказов может оказаться в распоряжении покупателя через один-три дня с момента их размещения. Другим конкурентам требуется от 30 до 45 дней для этого.

«Быстродействующая» компания росла более чем на 10 процентов в год в течение последних десяти лет, став лидером рынка; средняя скорость роста по отрасли за этот период была менее 3 процентов. Доход по чистым активам быстрореагирующего игрока до налогообложения составляет 80 процентов — превышая более чем вдвое средние цифры по отрасли.

Резюме

Правила реагирования применимы как к сервисным, так и к производственным бизнесам. Компании, инвестирующие во время и учитывающие эти правила:

— будут расти значительно быстрее конкурентов и окажутся прибыльнее их;

— станут ближе и важнее для своих покупателей;

— займут лидирующие позиции в своих отраслях.