Метка Консалтинг

HR-тренды: рост, кризис, … далее везде

Автор: Марк Розин, президент «ЭКОПСИ Консалтинг»

Источник: Журнал «Штат» ,18 Января 2010г.

Наступившее новое время изменило приоритеты в работе с персоналом. Сейчас уже с высокой степенью уверенности можно сказать, что многие изменения являются действительно долгосрочной сменой приоритетов и ориентаций, а не локальными изменениями на короткий период кризиса.

Читать далее

При подготовке тренинговых программ мы проводим различные исследования:

Отчет по исследованию «HR потенциал компании»

Во 2 … 3 квартале 2010г. консалтинговой компанией «SIMS-group» было проведено собственное исследование «HR потенциал» — как предприятия Самарского рынка изменили свою кадровую стратегию

Читать далее

Автор: Александр Литой

Источник: www.chaskor.ru , 6 февраля 2009 года

О том, что влечет российских врачей на Запад и чем наша медицина отличается от американской, «ЧасКору» рассказал психиатр Марк Лейнгольд, несколько лет назад переехавший из Москвы в Нью-Йорк.

«В США я приехал в 53 года, без нормального знания языка, и начал, так сказать, с самой bottom line, с низов, — помогал с уборкой в госпитале. В Америке, чтобы работать врачом, нужно сдать сложнейший шестичасовой тест по английскому, физиологии, анатомии. А потом еще 2—3 года резидентуры, в которую неохотно берут людей, не получивших образования в США. Тем не менее многие наши соотечественники всё это проходят — наши иммигранты очень упорны и вообще считаются одними из самых успешных за всю историю переселенческих потоков в Соединенные Штаты.

Я же понял, что в моем возрасте пройти такую серьезную переподготовку нереально, и пошел другим путем. У нас я работал психиатром, а в США стал психотерапевтом. Психотерапевт у американцев считается не врачом, а социальным работником. Ну а по сути, я делаю то же самое, что и раньше. Только лекарства не имею права выписывать. Компания, в которой я работаю, заинтересована в психотерапевте для русскоязычных иммигрантов. Она оплатила мне образование в очень престижном New York University. И я получил лицензию, позволяющую иметь частную практику, которая, что важно, оплачивается страховками клиентов.

Читать далее

Частным медицинским центрам придется научиться бороться за пациентов в новых условиях – сокращения платежеспособного спроса и ценового демпинга со стороны государственных клиник

Источник: http://www.expert.ru/printissues/northwest/2009/07/chastnaya_medicina/

В эпоху потребительского ажиотажа частные клиники Санкт-Петербурга были переполнены. Им прощались огрехи сервиса и даже огрехи качества. Экономический кризис поставил частную медицину в совершенно новые условия: сокращение потенциального спроса совпало с ростом издержек и ужесточением конкуренции со стороны государственных лечебно-профилактических учреждений (ЛПУ), предоставляющих платные услуги. Частным клиникам придется сосредоточиться на том, что в период растущего рынка казалось второстепенным, – на умении бороться за пациента, находясь в более сложных исходных условиях, чем конкуренты из государственного здравоохранения.

Читать далее

Эволюция или смерть!

Автор: Федор Нестеров

Источник: http://www.cig-bc.ru/library/112/?i_9432=112653

Компании не стоят на месте – они развиваются. Это развитие можно разделить на некоторые этапы. Потребности компании на разных этапах развития – разные. Поэтому на каждом этапе для руководителя все меняется:

• Его роль и значение для компании

• Приоритетность выполняемых функций

• Состав подчиненных подразделений и распределение полномочий между ними

• Применяемые инструменты

• Требования к характеру руководителя как человека.

Чтобы понимать, как себя вести, руководителю и владельцу нужно точно знать, на каком этапе развития находится компания и какое поведение руководителя на данном этапе оптимально для обеспечения дальнейшего развития организации.

Спрос со стороны руководителей на сколько-нибудь приемлемую теорию вызвал появление различных моделей жизненных циклов организации. Многочисленные попытки практического использования моделей для развития конкретных предприятий выявили их общий недостаток: пользоваться ими невозможно. Берешь любую модель. Вcе понятно и теоретически – красиво. Накладываешь на конкретную компанию – не лезет:

• Либо внутри модели возникают противоречия: что-то не вяжется друг с другом, упрощенность модели не дает конкретных рекомендаций для практических действий;

• Либо все вяжется, но возникает сложность с объективным определением положения компании на кривой развития.

Я долго разбирался с этой проблемой и в конце концов определил причину происходящего. Дело в том, что все модели жизненного цикла компании – плоские, то есть двумерные. Обычно это зависимость какого-то параметра развития компании от времени. А ведь жизнь у нас не плоская, а объемная. Отсюда возникла гипотеза о том, что для четкого позиционирования компании на кривой развития одной модели жизненного цикла недостаточно – нужно использовать несколько моделей одновременно.

Поэкспериментировав с различными моделями, я отобрал три из них, которые (с моей точки зрения) позволяют удобно, быстро и объективно (не допуская двузначного толкования) определить положение конкретной компании на кривой развития. Эту совокупность моделей я «скромно» назвал бизнес-координаты Нестерова:

• Жизненный цикл компании (наиболее приемлемая версия предложена Ицхаком Адизесом в его книге «Управление жизненным циклом корпорации»)

• Эволюция системы управления компании (разработана мною на основании теории Владимира Тарасова о восьми уровнях управленческого искусства руководителя)

• Эволюция организационной структуры компании.

Использование бизнес-координат Нестерова позволяет точно определить положение компании на кривой развития и получить ответы на множество практических вопросов, например, таких как:

• Где компания находится сейчас?

• Достоинства и недостатки ее нынешнего положения

• Какова ближайшая цель для дальнейшего развития компании?

• Что нужно сделать, чтобы компания продвинулась на следующий этап в своем развитии?

• Как должен себя вести руководитель на данном этапе?

В результате развитие компании превращается в движение по бесконечной лестнице, состоящей из множества ступенек, и вы просто шагаете вверх с одной ступеньки на другую.

Модель жизненного цикла хорошо описана в трудах самого Адизеса, поэтому в данной статье мы рассмотрим менее известную модель эволюции системы управления компании по Нестерову-Тарасову. О чем идет речь? Дело в том, что в процессе развития компании ее система управления тоже проходит в своем развитии через определенные этапы (см. таблицу).

Содержание этапов эволюции системы управления компанией по Нестерову-Тарасову

Этапы развития компании	Содержание этапа
1	2
Личное управление	Первый руководитель лично принимает все важные решения в компании.
Процедурное управление	Создание системы управления компанией  с помощью формализованных правил и процедур: Создание оргструктуры и подбор кадров Делегирование полномочий Правила принятия решений и тому подобное.
Оптимизация бизнес-процессов	Выбор из множества действующих процедур оптимальных и закрепление их в качестве обязательных стандартов.
Корпоративная культура	Культура как главный фактор, отличающий компанию от других и определяющий ее развитие.

Личное управление

Начинается все с личного управления. Это когда один человек в компании лично принимает все самые главные решения в компании: что делать, с кем работать, сколько платить, кому платить и тому подобное. На начальном этапе он принимает вообще все решения, а потом – только самые главные.

До определенного момента развития компании личная система управления не просто подходит, а является единственно возможным вариантом. Например, на уровнях Ухаживания и Младенчества (стадии развития компании по Адизесу) без личной системы управления просто невозможно существовать. Возможных вариантов принятия решения так много, что только единоначалие обеспечивает хоть сколько-нибудь приемлемую управляемость компании.

Но уже на этапе Давай-Давай начинается бурный рост компании, и рано или поздно ее потребности в принятии управленческих решений превышают возможности одного человека. Или это происходит на территориальной основе – например, появляется множество филиалов, и один человек просто уже не в состоянии одновременно находиться в нескольких местах. Или количество операций становится настолько велико, что один человек уже физически не в состоянии просмотреть и одобрить каждую из них. Или что-нибудь еще происходит… Результат всегда один – руководитель компании перестает успевать принимать все решения в компании. Внешний признак этого – очередь в приемную первого лица, толстая папка документов, ждущих одобрения, и тому подобное. Если решения не принимать вовремя, то компания начинает упускать благоприятные возможности и накапливать неблагоприятные последствия. Личность руководителя становится фактором, сдерживающим развитие компании.

Процедурное управление

Для перехода на следующий уровень развития компания должна, образно говоря, взять своего руководителя, который успешно принимает правильные решения, и размножить его в нужном для компании количестве.

Те, кто подумал о клонировании, – забудьте: мы говорим не о размножении людей, а о размножении их образа действий. Иными словами, руководитель должен часть своей операционной деятельности по принятию решений передать своим подчиненным. А чтобы они не наломали дров – он должен вместе с полномочиями передать им и правила принятия решений. Эти правила описываются в политиках компании – процедурах. То есть управлять поведением людей уже начинает не человек, а процедура, описывающая, как подчиненные должны принимать решения. Поэтому и система управления называется процедурной.

Переход от личного управления к процедурному всегда происходит очень болезненно для компании, и поэтому далеко не все организации могут его преодолеть. Многие так и застывают на личном управлении и поэтому неизбежно останавливаются в своем развитии. Можно даже сказать, что этот переход – одна из главных причин, почему успешно стартовавшие бизнесы достигают определенного уровня и дальше не растут. Это происходит вследствие двух вещей:

• Для того чтобы написать процедуры, руководитель сначала должен сформулировать правила принятия правильных решений. А он их и сам не знает – ведь пока человек принимает решение сам, он вообще не задумывается, как оно к нему приходит. Раз – и все ему стало понятно. А как это объяснить другим? Вот и начинаются мучения руководителя – смотри на меня, делай, как я, ну, как тебе, дураку, не понятно… И мучения подчиненного – ну, я и смотрю, сижу так же, как и ты, выражение лица то же, а вот мысли почему-то приходят совершенно другие.

Очень редко руководитель в состоянии решить эту задачу самостоятельно. Обычно кто-то другой (предположительно, квалифицированный консультант:)) должен в буквальном смысле слова выпытать у руководителя, что и как он делает в процессе принятия решений, и из этой горы информации выделить и сформулировать правила принятия решений.

• Всю организацию необходимо перестроить на управление с помощью более слабых сигналов – процедур.

О чем идет речь? Личное управление оказывает на подчиненного наиболее мощное энергетическое воздействие. Ведь в процессе передачи приказа руководитель воздействует на подчиненного одновременно по множеству каналов: взгляд, поза, голос, тембр, жестикуляция и так далее. Кроме этого, в процессе передачи приказа руководитель также получает от подчиненного обратную связь: он его видит, слышит, ощущает. Если реакция подчиненного руководителю не понравится, он может усилить свое воздействие на подчиненного: объяснить, отругать, поощрить… Вплоть до увольнения этого подчиненного и передачи задачи на исполнения другому.

А процедурное управление – существенно менее слабое энергетическое воздействие. Представьте себе, что в удаленный филиал пришел новый приказ, выполнять который подчиненному в этом филиале не хочется.

Что такое приказ? Бумажка с текстом!

Бумажка на него смотрит? Нет!

Говорит? Нет!

Слышит? Нет!

А если ей дулю показать? А запросто! Вот тебе, вот тебе и вот тебе! Думаешь, я все бросил и кинулся тебя исполнять? Щас!

Поэтому генеральная задача перехода на процедурное управление – научить и заставить всю компанию подчиняться безличностным правилам (в бумажном, электронном или любом другом виде), а не личным решениям. Для этого придется всю компанию переделать:

• Сделать понятную организационную структуру

• Расставить на должности подходящих людей

• Написать правила для всех случаев, когда люди должны подчиняться процедурам

• Создать систему контроля исполнения принятых решений (для обратной связи)

• Уволить всех бунтарей, которые не захотят подчиняться процедурам, и заменить их на тех, кто будет подчиняться

• И прочая, прочая, прочая…

И только в конце этого многострадального пути организация научится подчиняться процедурам. Но зато в результате этого она сможет неограниченно расти, поскольку во всех своих частях она сможет в процедурах тиражировать механизм принятия правильных решений.

С помощью шкалы эволюции системы управления становится понятно, почему граждане России, Украины и других постсоветских государств никак не могут стать законопослушными. Да просто потому, что законопослушные граждане появляются только при процедурной системе управления государством, при которой обеспечивается главенство процедуры (закона) над личными решениями. А в наших странах пока главенствует личная система управления. Страной руководят личности: президент, премьер-министр, парламентарии, министры, губернаторы, мэры и тому подобное. У каждой личности есть своя зона, в которой действуют ее решения, и каждая личность хочет, чтобы она сама никому не подчинялась, но ей бы подчинялись другие. Каждый плодит свои процедуры-законы, но сам не хочет подчиняться чужим процедурам-законам. Вот наши граждане и живут в соответствии с правилами личной системы управления, то есть стараются договариваться с личностями, принимающими решения, и не обращают никакого внимания на законы.

Точно так же становится понятно, почему наши страны замедляют свое развитие – да просто потребности государства в принятии решений уже давно превысили возможности личных систем управления. Поэтому многочисленные чиновники место занимают, ресурсы потребляют, а решений – не принимают. Или принимают, но такие, что лучше бы уже просто сидели и ничего не делали…

Проблема в том, что самостоятельный переход с одной системы управления на другую в принципе невозможен. Единственный вариант – приход к власти диктатора, который сначала огнем и мечом заставит всех подчиняться законам, а потом сам, добровольно передаст власть новому, уже законопослушному правительству, которое будет управлять новой, уже законопослушной страной. Именно по такому сценарию происходило формирование демократии в Чили, Корее и некоторых других странах. И только после этого все эти страны переживали небывалый экономический рост. Причина роста понятна – переход на более совершенную систему управления. Парадокс в том, что впоследствии очень часто новая законопослушная страна быстро забывала о былых ужасах личной системы управления. Поэтому многие диктаторы-благодетели в конце жизни вместо благодарности потомков получали законодательные преследования за те неизбежные прегрешения, которые они были вынуждены совершать в процессе превращения своей страны в законопослушную.

Что же происходит дальше?

Оптимизация бизнес-процессов

Растущая организация сталкивается с различными ситуациями и каждый раз рождает новые процедуры для принятия решений в данных ситуациях. Рано или поздно наступает момент, когда этих процедур становится слишком много или же они просто устаревают и перестают соответствовать действительности.

В этот момент в организацию снова приходит хаос:

• Вариант первый – процедур становится настолько много, что в каждом отдельном случае можно найти несколько взаимоисключающих. Например, мы создали двадцать филиалов, и теперь у нас есть пятнадцать процедур открытия филиалов, так что тот, кто открывает двадцать первый филиал, уже может выбрать для себя любую процедуру открытия. Теперь он полностью свободен, поскольку любое его поведение, с точки зрения процедуры, – правильное.

• Вариант второй – процедуры начинают требовать такого поведения, которое уже не соответствует окружающей ситуации.

И в том, и в другом случае, механизм принятия решений в организации начинает сбоить и перестает давать правильные решения. Чтобы выжить, организация должна произвести чистку своих процедур: убрать неправильные, оставить самые эффективные. Этот процесс и этап развития системы управления называется «оптимизация бизнес-процессов». Именно это в свое время назвали «реинжинирингом корпорации».

Пример с филиалами: вместо пятнадцати процедур открытия филиала появляются процедуры открытия:

• В столице

• В городе-миллионнике

• В областном (губернском) центре

• В районном центре

• В поселке

• В нестандартном случае

А все остальные процедуры уничтожаются. В итоге вместо пятнадцати процедур осталось шесть, каждая из которых оптимизирована для определенных условий.

Конечный результат этого этапа – появление нового свода правил компании: более простого, более эффективного, лучше работающего. И поэтому компания может снова расти дальше, продолжая оставаться эффективной.

Очевидно, что ставить задачу оптимизации бизнес-процессов для компании, которая еще находится на этапе личного управления, не имеет смысла: компания еще не живет по процедурам. Поэтому даже если процедуры и есть, ими никто не пользуется. Вся работа по их оптимизации пропадет зря. В этом, возможно, одна из главных причин того, что большая часть проектов по внедрению ERP-систем не оправдала вложенные инвестиции.

Корпоративная культура

Но и это еще не все. Рано или поздно компании вырастают до такого размера, когда уже и оптимизация бизнес-процессов не спасает их от потери управляемости. Просто к этому моменту некоторые управленческие решения уже опускаются на уровень линейных сотрудников. И уже от их действий начинает зависеть эффективность управления компанией.

Само собой разумеется, что мы сейчас очень сильно упрощаем из-за краткости изложения. Но вы, вероятно, не забыли, что различные шкалы и модели в реальности описывают одну и ту же компанию. Поэтому различные процессы взаимосвязаны. Так, например, взаимосвязаны кривая жизненного цикла товара и эволюция системы управления.

Кривая жизненного цикла товара по форме напоминает перевернутую параболу. На начальном этапе своего жизненного цикла товар единичен, поэтому покупатели его расхватывают при относительно небольших усилиях продавцов и компании в целом. Личной системы управления более чем достаточно. Чем более зрелым становится товар, тем больше у него конкурентов и заменителей, тем большие усилия требуются от компании для его продвижения и продажи. Апофеоз – момент, когда товар становится массовым и практически не отличается от своих конкурентов. Пример: бытовая техника. И теперь для продажи товара нужны усилия всей компании: не только маркетологов и продавцов, но уже и бухгалтеров, и логистов, и мерчандайзеров, и вообще всех людей по всей цепочке.

Другой пример: компания становится настолько большой, что уже практически не отличается от компании-конкурента. Как LG и Samsung. У них похожие организационные структуры, похожие товарные линейки, их сотрудники заканчивали одинаковые или даже одни и те же учебные заведения, они пользуются одинаковым оборудованием и так далее. В общем, единственное, чем они отличаются друг от друга, – это своими сотрудниками.

И в этот момент начинается система управления с помощью корпоративной культуры. Просто резервы других рычагов управления к этому моменту уже исчерпаны. Конечно, корпоративная культура как свод неформальных и формальных правил поведения сотрудника в компании зарождается не на этом этапе, а гораздо раньше. Ее основы закладываются еще учредителем и первыми поколениями сотрудников. Но на данном этапе корпоративная культура становится главным инструментом управления компанией, когда управленческие решения принимаются на самых нижних уровнях. И на этих уровнях управления уже невозможно предписать каждому четкий алгоритм поведения. Можно только предоставить сотрудникам определенную свободу принятия решений, но ограничить ее с помощью формальных и неформальных кодексов поведения: вот так поступать у нас принято, а вот так – не принято. И тогда сотрудник компании IBM в типовой ситуации начинает себя вести не так, как сотрудник компании Dell, но так же, как другой сотрудник IBM.

Что компании получают в результате? Возможность еще раз повысить эффективность своего управления при еще больших размерах организации.

Дальнейшие этапы пока рассматривать нецелесообразно, поскольку компаний с такими системами управления на территории наших стран просто нет.

Что же из этого следует?

С одной стороны, компания с системой управления более высокого уровня с большей вероятностью победит в конкурентной борьбе компанию с системой управления более низкого уровня. С другой стороны, каждой системе присущи и свои достоинства, и свои недостатки. Например, небольшая компания с личной системой управления за счет своей гибкости и оперативности легко выиграет отдельную битву (отвоюет продуктовую нишу) у корпорации с более громоздкой процедурной системой управления. Но неизбежно ей проиграет всю войну, поскольку процедурная компания будет обладать большими ресурсами и захватит большую часть рынка.

Транснациональные корпорации с огромными ресурсами и системами управления на уровне бизнес-процессов или даже корпоративной культуры приходят в постсоветские страны и здесь сталкиваются с молодыми национальными бизнесами, подавляющее большинство которых находится на этапе личного управления или перехода от личного к процедурному. Понятно, что правила поведения сотрудников в компаниях с различными системами управления различаются драматически. Возможно, этот факт объясняет разницу в конкурентных подходах зарубежных и национальных компаний. А также – почему с таким трудом приживаются западные менеджеры в наших национальных корпорациях.

Знание того, каковы системы управления вашей компании и организаций вашего окружения (партнеры, конкуренты, контрагенты…) позволяет с приемлемой вероятностью прогнозировать процесс принятия решений в каждой из компаний.

В общем, можно сказать, что шкала эволюции системы управления объективна, и место конкретной компании на ней определяется совершенно однозначно, независимо от субъективных оценок отдельных личностей.

Продажи в кризис – FAQ !
часто задаваемые вопросы о продажах в кризис

Автор: Дмитрий Борисов

Консалтинговая компания «SIMS-group», партнер

Источник: www.Utraining.ru

Продажи в этом сезоне идут не так как раньше. Кто виноват кризис или система продаж компании? Возможно, Ваше управление продажами вчера соответствовало растущему рынку, а сегодня в условиях падения спроса ведет предприятие к банкротству?

Читать далее

Автор: Валерий Hикoлaйчyк

кандидат экономических наук (Российская экономическая академия им. Плеханова),

доцент кафедры маркетинга экономического факультета Донецкого национального университета.

Источник: http://www.cig-bc.ru/library/112/?i_9432=111228

В основе конкурентных стратегий лежат определенные преимущества. В зависимости от корпоративной политики эти преимущества можно сохранить или к ним добавить новые. На сохранение конкурентных преимуществ направлены оборонительные стратегии, а на развитие имеющихся и, главное, на создание новых направлены наступательные стратегические действия.

Выделяют шесть основных типов наступательных стратегий:

1. Стратегии, направленные на сбалансирование или превосходство сильных сторон конкурентов.

2. Стратегии, направленные на использование слабостей конкурентов.

3. Стратегии, предусматривающие наступление одновременно по нескольким направлениям (фронтальное наступление).

4. Стратегии, ориентированные на освоение незанятых и создание новых рынков.

5. Стратегия отвлечения.

6. Партизанская война.

Вкратце рассмотрим их суть, условия применения и некоторые разновидности.

1. Стратегии, направленные на сбалансирование или превосходство сильных сторон конкурентов

Стратегии этого типа называются силовыми. Их сущность заключается в том, чтобы бороться с противником, идя с ним нога в ногу, т. е. использовать качество против качества, цену против цены, модель предложения против модели предложения, способы продвижения услуг провайдера против способов продвижения услуг его соперника и т. п.

Силовые стратегии можно разбить на две группы:

1. стратегии подавления;

2. стратегии изматывания.

Первая группа стратегий применяется, когда появляется возможность отобрать часть рынка у более слабых соперников. Им бросается вызов в тех областях, в которых они считают себя сильнейшими. Для этого нападающей сервисной структуре необходимо иметь по всем характеристикам (структура, качество, цена…) хорошие модели предложений, обладать организационными возможностями и высоким внутренним потенциалом. Победа над не менее компетентным, но все же менее обеспеченным ресурсами противником надолго может отбить охоту мериться силами с провайдером у других его потенциальных конкурентов.

Вторая группа стратегий предполагает «сведение на нет» конкурентных преимуществ соперников, которые по силе не уступают провайдеру или даже превосходят его. В борьбе с примерно равным противником у продуцента деловых услуг могут быть «приличные» шансы не только нейтрализовать его преимущества, но и добиться определенного превосходства.

Если же борьба развернулась с более сильным конкурентом, то в этом случае победой сервисная структура может считать уже то, что она путем изматывания приведет соперника к решению приостановить активные контрдействия в отношении себя, смирившись с улучшением ее положения.

Использование силовых наступательных стратегий не может продолжаться долго. Соперники истощаются на радость другим членам корпоративного сообщества. Поэтому большинство провайдеров избегают данных стратегий и используют их только тогда, когда полностью уверены в своих силах или когда нет другого выхода.

2. Стратегии, направленные на использование слабостей конкурентов

Стратегии этого типа в сфере профессионального обслуживания используются чаще, чем силовые. Имеется множество примеров стратегических разработок того, как можно одержать победу, воспользовавшись слабыми сторонами противников. Перечислим некоторые из них.

1. Разрабатывать и выводить на рынок деловых услуг новые модели предложений, стараясь с их помощью заполнить ассортиментные пробелы конкурентов. Очень часто этот подход позволяет открыть новую нишу (технологическую). Данная стратегия наиболее эффективна в тех случаях, когда новые разработки удовлетворяют потребительские ожидания, не замеченные конкурентами.

2. Разрабатывать те сегменты потенциальных клиентов, которыми конкурент по каким-либо причинам пренебрегает или не имеет возможности обслуживать.

3. Предложить лучшие условия делового сервиса заказчикам тех конкурентов, которые плохо обслуживают своих целевых потребителей.

4. Повысить качество и гарантии профессионального обслуживания для важных (крупных, авторитетных, нужных) заказчиков своих противников, с помощью чего стимулировать отток клиентуры от конкурентов.

5. Попытаться «обложить» клиентов соперника активной рекламой и убедить их методами прямого (директ-) маркетинга. Создать впечатление, что они пользуются услугами второстепенных продуцентов, хотя могут за те же деньги получить обслуживание со стороны более солидной сервисной структуры.

6. Сфокусировать свои усилия и ресурсы на тех территориях, где конкурент не охватывает весь потенциальный рынок.

Практика показывает, что стратегии, направленные на использование слабостей конкурентов чаще приносят успех, чем силовые стратегии. Застать врасплох противника с неукрепленной стороны, задеть его уязвимые места — считается более разумной конкурентной политикой, чем лобовые столкновения с ним.

3. Стратегии, предусматривающие наступление одновременно по нескольким направлениям (фронтальное наступление)

Это стратегии, которые можно характеризовать как промежуточный вариант между силовыми и стратегиями использования слабостей конкурентов. Предполагается, что удары должны наноситься сразу по нескольким болевым точкам противника. Однако для овладения таким маркетинговым единоборством нужна хорошая подготовка. Для реализации этих стратегий потребуются значительные финансовые, производственные и иные ресурсы, которые позволят осуществить масштабное наступление по всей ширине фронта конкуренции (выведение на рынок новых моделей предложения, снижение цены, улучшение качества, усиление рекламы, применение оригинальных методов продвижения…).

Основной расчет в применении стратегий данного типа делается на то, чтобы рассеять внимание противника сразу по многим направлениям и заставить его распылить силы на одновременную защиту различных групп целевых клиентов. Как правило, это быстро выводит соперника из равновесия и выбивает его из колеи.

Провайдеру надо иметь в запасе несколько оригинальных моделей предложения, сделать рывок в повышении качества, подготовить убедительные аргументы для рекламы и прямого маркетинга, очень хорошо изучить потребности и желания целевых клиентов, а также, возможно, понадобится договориться о невмешательстве (идеальный случай заручиться поддержкой) других вероятных соперников.

Последнее считается самым трудным, но очень важным. Ведь, затронув интересы сразу нескольких потенциальных конкурентов, можно толкнуть их к объединению, что либо сильно осложнит борьбу, либо сделает ее невозможной. Чтобы обеспечить безопасность «тылов», надо, хотя бы на время, сделать врагов друзьями. Возможно, для этого потребуется уступить им часть прав на освоение некоторой доли рынка, отвоеванной у «врага № 1». При этом очень важно соблюсти ряд правил:

1. Нужно знать, с кем иметь дело, т. е. с кем заключать временные конкурентные соглашения, потому что «враги» тоже имеют друзей, а друзья «врагов» могут оказаться для фирмы еще большими «врагами».

2. Договариваться о невмешательстве (или поддержке) необходимо в последний момент перед наступлением, чтобы информация о готовящихся боевых действиях не стала известна противнику.

3. Не следует информировать «союзников» в полной мере о готовящемся плане нападения на конкурента.

4. Нужно быть готовым к «измене», т. е. не только предложить союзникам «лакомый кусок», но и принять меры предосторожности, сдерживающие их от нарушения конкурентных соглашений.

4. Стратегии, ориентированные на освоение незанятых и создание новых рынков

Данный тип стратегий заключается в том, чтобы маневрировать вокруг потенциальных противников и первым проникать в те области, где нет других производителей услуг. Фактически эти стратегии являются пионерскими и предполагают определенную склонность к авантюризму. Наиболее распространенные случаи — освоение незанятых территориальных рынков, куда еще не добрались конкуренты.

Гораздо сложнее создать новые сегменты на уже освоенной территории. Для этого сервисной структуре необходимы новые модели предложения, которые смогли бы привлечь достаточное количество клиентов.

Преимущества этого подхода в том, что создание новых видов услуг и организация оригинальных систем профессионального обслуживания, удовлетворяющих потребительские ожидания ограниченного, но коммерчески выгодного сегмента рынка, для сервисной структуры наиболее:

• безопасны (с точки зрения реакции конкурентов);

• долгосрочны (освоить новую продукцию труднее и дольше, чем способы и методы ее продвижения);

• удобны (относительно небольшая численность клиентов не позволяет внедриться соперникам);

• презентабельны (клиенты знают, что только здесь они могут получить редкую или уникальную услугу, в результате чего может вырасти известность, престиж провайдера);

• выгодны (редкие услуги могут стоить дороже, а во-вторых, всегда найдутся такие клиенты, которые захотят воспользоваться предложением из любопытства или «на пробу»).

5. Стратегия отвлечения

Главная цель данной стратегии состоит в том, чтобы заставить конкурента отвлечь свои ресурсы на защиту одного клиента, попав в ситуацию, когда приходится отказываться от другого или терять его неожиданно для себя.

Целенаправленные, хорошо продуманные маневры в рамках стратегии отвлечения открывают возможность провайдеру «захватить» этого второго клиента.

6. Партизанская война

Это, пожалуй, самая популярная группа наступательных стратегий в сфере профессионального обслуживания. Их используют не только малые и средние продуценты услуг, чтобы начать масштабную конкуренцию с превосходящими их противниками, но и крупные компании, чтобы ослабить соперника, разведать насколько прочно его положение, протестировать реакцию и в других целях.

Сущность стратегий, относящихся к партизанской войне, основывается на принципах «удар — отход — еще удар» и на использовании « диверсий» как способа парализовать на время деятельность противника. Особенность данных стратегий в том, что «партизан» свободен в выборе объекта, предмета, способа и времени атаки. Полученные преимущества он может выгодно использовать и вовремя ретироваться.

Существует большое количество вариантов ведения партизанской войны. Перечислим некоторые из них.

1. Атака на сегменты рынка деловых услуг, которые слишком широки для конкурента, и поэтому тот не в состоянии пока достичь нужной концентрации ресурсов для удовлетворительного обслуживания всех своих целевых клиентов. «Партизан» может:

o активно проводить агитацию и «обрабатывать» потребителей на отдаленных от конкурента, но закрепленных за ним территориях;

o сокращать сроки обслуживания, если сроки конкурентов кажутся клиентам затянутыми;

o улучшать качество отдельных услуг, когда конкурент испытывает трудности с организацией контроля за качеством всей своей продукции;

o предлагать потребителям услуги, подобные конкурентным, но с расширенной структурой;

o предлагать, наоборот, упрощенные модели, если у конкурента слишком широкий выбор сложных моделей, в которых клиенты не видят особых различий.

2. «Вербовка» заказчиков из числа потребителей, не представляющих большого интереса для основных конкурентов.

3. Переманивание тех клиентов, которые слабо привязаны к конкуренту или еще не имеют приверженности его сервисной марке.

4. Создать неприятности конкуренту чужими руками, что выражается в инициировании официальных действий по предотвращению нарушений конкурентами патентных прав, антимонопольного законодательства, проведения ими недобросовестной рекламы и т. п.

5. Предпринимать «точечные» атаки на позиции конкурентов с использованием тактики разового снижения цен, чтобы выиграть хороший заказ или перехватить перспективного клиента.

6. Попытаться дезориентировать основных конкурентов непоследовательными и не взаимосвязанными, но интенсивными всплесками активности по продвижению деловых услуг на рынок с целью выявить и привлечь тех клиентов, которые могли бы стать заказчиками соперников.

Для успешной деятельности на рынке наряду с наступательными стратегиями необходимо применять и оборонительные стратегии. В бизнесе для защиты своих территорий от соперников часто демонстрируется угрожающее и вызывающее поведение. Это не всегда срабатывает, но часто уменьшает на порядок число агрессивных проявлений.

Как правило, сервисные структуры, применяя оборонительные стратегии, преследуют одновременно несколько целей:

• Они стремятся снизить риск быть атакованными конкурентами.

• Если нападения не удается избежать, то перенести его с меньшими потерями.

• Оказать неформальное (психологическое) давление на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами.

• Попытаться создать оборонительную систему, защищающую конкурентные позиции фирмы и производимой ею продукции, а также сохранить и развить имеющиеся конкурентные преимущества.

/ Элитариум /

Автор: Завен Айвазян

Источник: http://www.cig-bc.ru/library/112/?i_9432=110826

Профессиональные консультационные услуги в России оказываются уже свыше десяти лет. Несмотря на столь длительных срок, ясного понимания того, для чего приглашать консультантов и нужно ли их вообще приглашать, среди потенциальных потребителей консультационных услуг пока не сложилось. Причиной этого во многом является неадекватное представление о том, что могут и чего не могут сделать консультанты, когда их имеет смысл приглашать и каковы необходимые условия успешного сотрудничества с консультантами.

Главная задача консультантов — оказывать помощь клиентам в решении их управленческих проблем. Решить эту задачу они могут несколькими путями:

• Найти проблему и предложить пути решения.В ситуации, когда клиент осознает, что у него есть проблема, но не может определить, в чем именно она заключается, каковы ее истинные причины, консультанты могут проанализировать ситуацию и выявить проблему и причины ее возникновения, а также разработать и предложить клиенту пути ее решения. Это — так называемое экспертное консультирование, когда консультанты сами выполняют всю работу по обнаружению и решению проблемы.
• Помочь клиенту самому найти проблему и определить пути ее решения. Бывают ситуации, когда клиент готов определить проблему и решить ее, но ему не хватает некоторой методологической поддержки для успешного осуществления своих намерений. Тогда консультанты могут оказать клиенту эту методологическую поддержку и пройти вместе с ним весь путь от обнаружения проблемы до ее решения. Такой подход называется процессным консультированием, т.е. консультированием в процессе управленческой деятельности клиента.
• Научить клиента, как находить и решать проблемы. Создание у клиента системы практических знаний, механизма, позволяющего ему отныне и впредь находить и решать свои проблемы является сущностью третьего подхода, называемого обучающим консультированием. При этом подходе консультант не участвует непосредственно в процессе поиска и решения проблем, а только обучает клиента и проверяет правильность выполнения «домашнего задания».

На практике все три подхода зачастую пересекаются и взаимодополняют друг друга. Акценты смещаются в зависимости от того, что больше всего необходимо клиенту: чтобы решение проблемы нашли за него, или чтобы ему помогли решить проблему, или же чтобы научили, как ее решать. Определение степени этой необходимости, равно как и необходимости привлечения консультантов вообще, зависит от ряда факторов:

• Время. Как правило, любая проблема вносит свои временные ограничения. В зависимости от того, насколько велик запас времени на решение конкретной проблемы, делается выбор в пользу того или иного подхода. Обычно экспертное консультирование является наиболее быстрым путем решения проблемы, если приглашенный консультант обладает наработанными методиками решения подобных проблем.
• Трудовые ресурсы. Каждая проблема требует трудовых ресурсов, затрачиваемых на ее решение. Когда масштаб проблемы достаточно велик, бывает довольно трудно выделить людей, которые будут заниматься исключительно ее решением, учитывая, что у всех штатных сотрудников клиента есть свои повседневные обязанности в рамках текущей деятельности. Вместе с тем, нанимать и держать особый штат специалистов на случай возникновения каждой проблемы, как это иногда предпочитают делать некоторые компании, экономически нецелесообразно. Консультанты в данном случае являются дополнительным трудовым ресурсом, который доступен, когда он необходим, и удаляется, когда необходимость в нем прошла.
• Деньги. Привлечение консультантов требует затрат. В зависимости от того, какие денежные ресурсы клиент может выделить на решение проблемы, выбирается тот или иной подход консультирования. Как правило, обучающее консультирование является наиболее дешевым способом решения проблем, если у клиента есть необходимые трудовые ресурсы и время на их обучение.
• Знания. Уровень специальных знаний является не менее критическим фактором, чем время или деньги. Безусловно, знания можно получать путем самообразования. Однако степень закрепления знаний и навыки их практического применения при этом будут уже другими. Неслучайно эффективность очного обучения выше, чем заочного. Кроме того, самообразование — это учеба на собственных ошибках, тогда как, привлекая консультантов, можно учиться на чужих.
• Объективность. Консультант представляет независимый взгляд со стороны на проблемы клиента. В силу его независимости он свободен от штампов и предубеждений, которые сложились у клиента за годы его деятельности и которые зачастую сами являются источниками проблем. Консультант может задавать вопросы, о которых клиент сам не задумывается, поскольку в силу сложившихся привычек не считает их вопросами. Наконец, консультант является незаинтересованным лицом в том смысле, что его единственным интересом является наиболее эффективное разрешение реальных проблем клиента и у него нет собственных интересов в рамках этих проблем.

Необходимо отметить и то, чего консультант не может или не должен делать для клиента и для чего их не следует приглашать:

• Принятие решений. Консультант, как правило, не может принимать решения за клиента. Клиент сам несет ответственность за свой бизнес, ответственность перед собственниками, контрагентами, персоналом и самим собой, и ему принимать окончательные решения. Консультант лишь предлагает варианты решений, дает рекомендации по вопросу оптимального решения, но не принимает сами решения .
• Игра с законом. Консультант не может и ни в коем случае не должен давать клиенту рекомендаций, идущих вразрез с действующим законодательством. Любая рекомендация , выполнение которой приводит клиента в конфликт с законом, является угрозой бизнесу клиента и сама по себе создает серьезную проблему. Таким образом, консультант не может и не должен, решая одни проблемы клиента, создавать ему другие, порой более серьезные — проблемы с законом.
• Участие в конфликтах. Консультант не может и не должен участвовать во внутренних конфликтах клиента. Крайне неэтичной является ситуация, когда одни лица в руководстве клиента приглашают консультантов для того, чтобы «свалить» других. Консультант должен всегда быть выше личных или групповых конфликтов, выступать независимым арбитром, искать решения, полезные для бизнеса в целом, а не для отдельных лиц или групп лиц.
• Формальные результаты. Целью консультационного содействия является решение проблем клиента, а не написание консультационного отчета. Задачей деятельности консультанта не должно быть создание красивых по форме и пустых по содержанию отчетов, «фантиков», которые используются для создания видимости полезной управленческой деятельности. Поэтому не стоит приглашать консультанта для написания такого отчета, который будет затем храниться в ящике стола и время от времени доставаться оттуда для демонстрации — это слишком дорогой и неоправданный способ производить впечатление.

Исходя и сказанного выше, можно сформулировать случаи, когда нужно приглашать консультантов. Вообще говоря, консультантов нужно приглашать тогда, когда имеется управленческая проблем, которую клиент хочет решить. Однако особо эффективным является участие консультанта в характерных ситуациях, приведенных ниже:

• Когда проблема носит комплексный, системный характер. Если масштаб проблемы таков, что для ее решения необходимо осуществить радикальные комплексные преобразования в системе управления, принципах построения бизнеса, лучше всего пригласить сторонних экспертов, которые привнесут свежие идеи и предоставят необходимые трудовые ресурсы. Решение комплексных проблем обычно требует значительных трудовых затрат и специализированных знаний.
• Когда проблема носит разовый, ситуационный характер. Если перед клиентом встала проблема, которая обусловлена стечением специфических обстоятельств и не носит повторяющегося, рутинного характера, а также требует оперативного решения, эффективнее не создавать внутренний организационный потенциал для ее решения, а осуществить разовое приглашение консультантов. Вместе с тем, не является эффективным приглашение консультантов для решения рутинных, повседневных задач, т.е. для осуществления текущей управленческой деятельности.
• Когда существуют расхождения во взглядах на проблему и пути ее решения внутри руководства клиента или между руководством и собственниками. В этой ситуации консультанты являются оптимальным независимым арбитром, способным объективно оценить проблему и предложить объективно обоснованные пути ее решения.
• Когда решение проблемы может повлечь за собой серьезные последствия, в том числе стратегические, финансовые или социальные. Это ситуация, похожая на предыдущую, с той лишь особенностью, что в данном случае цена решения проблемы и связанная с этим ответственность достаточно высока. Поэтому руководству клиента может потребоваться независимое экспертное обоснование определения и решения проблемы. Иногда это является способом для клиента разделить с консультантом ответственность, не в части принятия решения, но в части его разработки.

Могут быть и другие ситуации, когда лучше пригласить консультанта. Общими критериями для них всех является:

• Наличие проблемы;
• Недостаток временных или человеческих ресурсов для решения проблемы;
• Недостаток специальных знаний для решения проблемы;
• Высокая цена вопроса.

Нет необходимости говорить о том, что приглашенный консультант должен быть добросовестным профессионалом — это обязательное условие. Однако существует ряд принципиальных факторов, обуславливающих успех взаимодействия клиента с консультантами:

• Правильный подбор консультанта. Ни один консультант не может знать всего. Одни консультанты хороши для решения одних видов проблем, другие — для других. Поэтому правильный подбор консультанта под конкретную проблему является крайне важным моментом. При этом необходимо учитывать, что известное название не всегда гарантирует правильность подбора. Существует много узкоспециализированных и просто малоизвестных консультантов, о которых клиент не может знать, пока не столкнется с проблемой, требующей их участия. Главное здесь — оценить методологию и практический опыт, которые предлагает консультант для решения проблем клиента.
• Коммуникация. Консультант с клиентом должны пользоваться сходным понятийным аппаратом или, иными словами, говорить на одном языке. В противном случает может возникнуть ситуация, когда консультант, пользуясь своим аналитическим инструментарием, сможет определить проблему и найти пути ее решения, а вот клиент может не понять рекомендаций консультанта. Поэтому необходимо заранее договориться о значении тех понятий и терминов, которыми пользуются и клиент, и консультант.
• Уровень подготовки. Рекомендации приносят эффект, только будучи внедренными. Но для того, чтобы использовать рекомендации консультанта, клиенту порой необходимо обладать соответствующим минимальным уровнем подготовки. Точно так же, как внедрение даже детально расписанного технологического процесса требует определенного уровня технической подготовки, так и внедрение самых подробных управленческих рекомендаций требует определенного уровня управленческой подготовки. Если такая проблема возникла, необходимо принять дополнительные меры для обеспечения подобной подготовки.
• Понимание целей и задач. Бывают ситуации, когда клиент неясно представляет, чего именно он хочет, но он твердо намерен этого добиться. Это обычно приводит к наиболее серьезным проблемам во взаимодействии клиента с консультантом. Поэтому необходимо совместными усилиями определиться с целями и задачами, и только затем приступать к работе.

Таким образом, на вторую часть вопроса, сформулированного в названии этой статьи, можно ответить так: учиться нужно в любом случае — знания никогда не помешают, даже если (можно сказать — особенно если) приглашены консультанты. Однако само обучение, без практического применения полученных знаний, мало чего стоит. Когда последний раз кто-либо из высших руководителей предприятий имел возможность посетить серьезный образовательный курс? И какая часть полученных ими знаний реально применяется сегодня в повседневной управленческой практике? При работе же с консультантами — независимо от того, в режиме какого именно консультирования, — знания непосредственно воплощаются в практической деятельности, или, наоборот, приобретаются в процессе решения конкретных задач. В любом случае решение по первой части вопроса — приглашать или не приглашать консультантов — остается за клиентом. Консультанты, как и всегда, могут лишь дать необходимые рекомендации, что и было сделано в данной статье.

/ Портал «Корпоративный менеджмент» /

СОВРЕМЕННЫЙ КОНСАЛТИНГ

Автор: Викентьев И.Л.
Источник: журнал «The Сhief», 2005 г., N 4, с. 12-15.

В последнее время наблюдается явный рост консалтингового рынка. Так, одних только консалтинговых компаний в Петербурге зарегистрировано более 1000… Это суровая необходимость или дань моде?
Большая доля консалтинга в мире — это аудит, и последние годы стремительно растет доля IT-консалтинга. Ниже мы будем рассматривать другое — консалтинг в области решения каких-либо бизнес-проблем. Когда к консультантам обращаются за помощью «в наболевшем»… Говорить о том, что какие-либо стандарты приняты на всем консалтинговом рынке России пока еще рано, — он слишком молод. У российских консультантов, как правило, не более 3-8 лет профессионального стажа, поскольку в СССР такого бизнеса формально не существовало…

Врачебный опыт
С другой стороны, есть профессии, которые занимаются консалтингом уже столетиями и даже тысячелетиями, и Вы с ними регулярно сталкиваетесь. Это врачи, педагоги, священники, юристы. Другой дело, что обычно это не называют «консалтингом», но дело же не в названии, верно?
Стоит обратить внимание на несколько приемов, которые наработали врачи. Во-первых, все население независимо от пола, возраста, образования и даже величины уставного капитала знает, что врач, во-первых, расспросит Вас и сделает запись в карточку «со слов больного…». Во-вторых, проверит жалобы, послушает, постучит, направит на анализы, поставит диагноз, который, кстати, может сильно отличаться от жалоб больного… И, наконец, в-третьих, наметит план решения задачи, т.е. план лечения.
При этом студентам в медицинских вузах крепко «вбивают» в голову: больного нельзя лечить «по жалобе», больной не может сам поставить себе диагноз… Если когда-либо придется лечить близких людей (родственников) — будьте чрезвычайно осторожны, т.к. можете быть эмоционально вовлечены и «напахать»… Показателен опыт, поставленный в Харькове: в участковой поликлинике сидел высококлассный психотерапевт, и к нему направляли всех посетителей, прежде чем пропустить к любому врачу… Оказалось, что до 50% больных (в основном пенсионеры), далее не шли. Вероятно, этим людям было нужно вовсе не лечение, а скорее «общение по поводу их лечения»…
Кроме того, люди с детства приучены, что лекарство может быть «горьким», а лечение — болезненным. Хотя известно, что в медицинских вузах, к сожалению, тоже бывают троечники, но «с врачом не спорят»… У консультантов подобной культуры пока нет, но, тем не менее, аналогии просматриваются самые прямые.

Тревожные симптомы
Часто к консультантам обращаются как к «палочке-выручалочке», последнему средству, когда фирма уже «неоперабельна». И в подобной ситуации бывает, что после консультации, но не по ее причине, фирма-Заказчик все-таки разваливается… «Инъекция в протез» бесполезна. Естественно, консультант отвечает за свои решения, но за бизнес отвечает его владелец, и окончательное решение принимает он. Это его деньги, его фирма.
Характерно, что компании, живущие под лозунгом «а мы не хуже других», как правило, к услугам консультантов прибегают редко. И мы всегда чувствуем всплеск заказов с тех рынков, на которых резко обострилась конкуренция. Это такой индикатор: как пошли к нам российские автозаводы — значит, на этом рынке стало «жарко»; как посыпались заказы от всевозможных мобильных телефонистов — значит и на этом рынок нешуточная конкуренция…

Последние 3-4 года растет спрос на консалтинг в области продвижения продукции. И здесь очень характерны следующие запросы.

1. Компания N и ее дилерская сеть стремительно выросли, но у ее сотрудников отсутствуют единые модели и единый язык принятия решений.
2. Компания N традиционно работала с единичными заказами. И вот поток заказов резко возрос — а это совершенно иная технология работы, отсутствующая на фирме…
3. Противоположная задача: по неясным причинам резко упало количество клиентов, менеджеры компании N «мечутся» в поисках решения…
4. На рынке появились нешуточные конкуренты, нужно делать «Отстройку от конкурентов» Очень часто — это проблема региональных компаний, которых «давят» столичные сети с хорошими бюджетами и правом на демпинг…

Вот несколько характерных примеров. Намеренно привожу их в формулировке Заказчиков, что называется, «со слов больного».
«Сеть салонов бытовой техники, локализованная когда-то в одном городе, разрослась на пол-России. Управлять этой системой сложно, персонал на местах необученный, руководство компании плохо представляет себе, что творится в регионах. Параллельно несколько конкурирующих сетей приходят в те же города».

«Мы являемся эксклюзивным дистрибьютором оборудования Х. Оборудование качественное, дорогое, но не очень популярное в России. Дилеры, а их у нас много, работают плохо. Реально работающих Дилеров — от силы процентов 5. Как заставить их продавать?»

«Построили элитный малоэтажный комплекс. Квартиры так или иначе продаются, но… только не самые дорогие. Их очень тяжело продать…»

«Уже пробовали идти через врачей. Так к ним две очереди стоят: очередь больных и очередь менеджеров, предлагающих новые препараты. А у нас не лекарство, а аппарат для физиотерапевтических процедур — конкурент дорогим лекарствам. Все разрешения получены, но продажи пока идут слабо».

Более подробный перечень бизнес-задач приведен здесь.

Когда есть чем поделиться
«Зачем нужны консультанты и почему, например, Вы — консультируете?» — часто этот вопрос задает нам Заказчик за обедом первого или второго дня консультации. Дело в том, что мы просим его говорить за обедом о чем угодно, но только не о заказе, чтобы дать всем возможность отдохнуть. И ответ на его вопрос имеет несколько «этажей».
Первый ответ: я уверен, что почти все наши уважаемые Заказчики расставят мебель у меня дома рациональнее или функциональнее, чем это сделал я. Например, я привык, что на данном кресле любил спать кот… Увы, кота уже нет, кресло стоит и занимает место. Любой здравый человек, не отягченный этим эмоциональным опытом, предложит это кресло выкинуть, и правильно сделает. И сыграет роль консультанта. Получается, что я глупее его? Нет, просто я, как любой человек, нахожусь в рамках своих стереотипов, привычек, предубеждений…
Второй ответ: часто наш Заказчик впервые столкнулся с проблемой N. А опытные консультанты, благодаря своим частым командировкам и гигантскому переработанному количеству литературы, уже решали ее десятки раз и относятся к ней как к одной из клеточек таблицы умножения…
Третий ответ: существуют различные методики решения как стандартных, так и нестандартных задач. Как и профессия дирижера, режиссера, профессия Консультанта — все-таки профессия второй половины жизни, после 30. Здесь помимо знаний нужно иметь некоторый жизненный и бизнес-опыт. Как выразился английский экономист Калверт Макхем: «Консалтинг — это армия, в которой самый младший чин — полковник».
К этому можно добавить также разъяснение легендарного С.Н. Паркинсона:
«… уместно вспомнить о различии между торговцем-мореплавателем и капитаном спасательного судна. Первый из этих двух людей, достигнув старости, почти наверняка сможет вспомнить только пару случаев, когда на его глазах корабль садился на мель. Поэтому он лишь отдаленно представляет себе, что нужно делать в такой ситуации. Капитан же спасательного судна, напротив, редко имеет дело с кораблем, который не сел на мель. Он присутствует при всевозможных бедствиях и спешит на место любого кораблекрушения. Каждый месяц ему приходится иметь дело с очередной катастрофой, но обо всех прочих сторонах жизни у него, по-видимому, есть лишь поверхностное представление. То же самое относится и к консультанту по вопросам управления: он хорошо знаком именно с промышленными кризисами. Его квалификацию можно также сравнить с опытом, обретаемым хирургом в палате скорой помощи. Для таких людей кризис — повседневное явление. Хирург учится распознавать симптомы контузии, перелома и шока — консультант по вопросам управления обретает сходный опыт.
Такие аналогии помогают понять ценность таких специалистов. Пять лет работы консультантом — то же самое, что пятидесятилетний опыт обычного бизнесмена, ведь все эти пять лет консультант занимался сложнейшими проблемами. Пусть даже сначала он знает немногим больше своего клиента, но работает он под началом у опытного специалиста. Кроме того, со временем консультант начинает учиться чему-то у своих клиентов, и прежде всего — на их ошибках. Его роль в бизнесе чем-то напоминает роль пчелы, которая перелетает с одного растения на другое и опыляет каждое из них ради общего блага. Спустя какое-то время ему уже достаточно одного взгляда, чтобы понять, чего стоит тот или иной «цветок»».
Паркинсон С.Н., Законы Паркинсона, Минск, «Попурри», 2002 г., с. 325-326.

Ищем «фишку»
К нам обычно обращаются со сложными случаями. И тут нужно сформулировать еще одно консалтинговое правило: при решении простых задач область постановки задачи и область ее решения совпадают (скажем, нужна Заказчику серия PR-статей — он ее и получил). При решении сложных задач — области постановки и решения, как правило, не совпадают — см. Рис.1.

Пример. Опыт показывает, что если Вы собираетесь устанавливать окна, или кондиционеры, или фильтры для воды, спутниковую антенну и т.п., то Вы, как хозяин квартиры, напрягаетесь, поскольку ожидаете некого бардака-ремонта в квартире… Квартира Вам дорога, в нее вложено немало сил. И некоторые даже специально дожидаются большого беспорядка типа летнего ремонта, чтобы «утопить в нем малый бардак» и заодно установить еще и антенну…
Теперь посмотрим на эту ситуацию с другой стороны. Фирма, занимающаяся установкой антенн, обращается за консультацией к нам, и жалоба звучит примерно так: «Конкурентов — море. И что-то к нам клиент не идет».
И когда задача была честно и грамотно поставлена по нашим стандартам, то одно из решений было следующим. Когда клиент звонит в эту фирму и, с понятным опасением, спрашивает: «Как все это будет происходить?», — то диспетчер отвечает: «Не беспокойтесь, наш мастер придет со своими тапочками, переобуется, мусора будет немного, и он все сам за собой уберет. У нас так принято». Это привлекает своей необычностью, а во-вторых — несколько уменьшает страхи. И если после такого разговора действительно придет мастер и первым делом достанет фирменные тапочки (с логотипом), переоденет их, да плюс ко всему еще и не опозорится в основном сервисе, то высока вероятность, что его запомнят, и про эту фирму будут рассказывать друзьям: «Мне ставила окна/двери/антенну «фирма с тапочками».
Обратите внимание: как была поставлена в начале задача? Задавить конкурентов… А одно из полученных решений — а всего их было предложено около 30 — носить с собой тапочки. Совершенно, на первый взгляд, несовпадающие области постановки и решения… Задача может ставиться как рекламная — а решаться как маркетинговая, управленческая, финансовая, инженерная…
Иногда при решении задач, связанных с продвижением товара либо услуги, решением может оказаться… создание нового товара, услуги, рынка. Пример, который мне очень нравится: все хорошо знают одноразовые пластиковые тарелки. Как их производителям рекламироваться, продвигаться, отстраиваться друг от друга? Товар очень простой и не особо креативный… Теперь представьте себе тарелку из многослойного полиэтилена: поел, снял верхний слой — и тарелка снова чистая. Целевая аудитория для нового товара — менеджеры, холостяки, дачники, студенты… И посудомоечные машины не нужны. И рекламироваться просто.

Сила мелочей
Приведу еще один пример. Он очень типичный, его элементы многократно встречались нам в разных городах России. Фирма торгует недешевыми жидкокристаллическими и плазменными панелями. Базовая комплектация, без наворотов, начинается от $5000. Обращается к нам за консультацией: «Придумайте нам забойный слоган!».
Вариант первый: можно действительно придумать и продать им слоган типа «Повесьте на стену иномарку!». Это несложно, большинство креаторов так бы и сделали.
Вариант второй, принятый у нас: воспринять запрос лишь как повод, «жалобу», и постараться поставить честный диагноз.
Мы «выехали на место» и за час работы (время — реальное) выявили несколько так называемых «барьеров на пути клиента».
Барьер 1. На ступеньках магазина — наросты льда, рядом с витринами — скользко (персонал входит со двора через служебный ход).
Барьер 2. На вопрос клиента, повесят ли ему дорогостоящую панель на стенку его квартиры — ответ продавца: «Надо поговорить с Пашей, когда он будет…».
Барьер 3. На просьбу показать панель в действии, сотрудник говорит: «Это очень просто, вы сами разберетесь», — при этом тут же зовет другого продавца с просьбой помочь ему разобраться в 2-х пультах…
Барьер 4. Русскоязычная инструкция к самым новым и дорогим модификациям панелей существует в единичном экземпляре только в московском офисе, поэтому клиент получает рассыпающуюся пачку «слепых» ксерокопий в 200 страниц…
Барьер 5. При безналичной оплате выписывается накладная с названием фирмы, никак не связанной с магазином, с другим адресом, при этом сотрудники просят пробить ее печатью Заказчика под свое устное обещание «мы вам потом панель привезем»…
Барьер 6. В момент оплаты возникает неопрятный грузчик, который требует (на фоне цены в 5000 $): «Ребята, надо будет доплатить 70 рублей за поднятие на каждый этаж!»
Барьер 7. Какого-либо сервисного обслуживания клиентов, хотя бы с целью напомнить о себе, просто не предусмотрено…
Обратите внимание: если действительно сделать хороший слоганчик, хорошо разместить рекламу, это увеличит входной поток потенциальных клиентов, которых существующий бизнес-процесс, судя по всему, не в состоянии «переварить», потому что правильной сделкой «магазин-клиент» управляет в том числе низкооплачиваемый грузчик… И успешно срывает продажи, обнуляя весь потраченный рекламный бюджет.
Второй момент. Когда эти проблемы выявлены, они вполне разрешаемы без участия консультантов — были бы воля и желание. Более того, по каждому пункту возможна гамма решений. Например, по пункту, связанному с наростами льда, можно элементарно сколоть лед силами здорового парня-охранника магазина — 10 минут. Можно приплачивать местному дворнику. Можно нанять старшеклассницу из соседнего дома, которая будет намеренно неспешно и с порошком мыть тротуар перед магазином. О таких причудах в западной Европе слышали многие, но у себя на родине не видел никто…
Здесь мы использовали маленькую консалтинговую хитрость, которая называется «Цепочка действий клиента«, и которую читатели, имеющие инженерное образование, хорошо знают. Когда инженеров-технологов готовят на производстве, то им объясняют, что если «идет брак» и его причины не очень понятны, то нужно исследовать всю технологическую цепочку, по который идет выпускаемое изделие. Т.е. фактически встать рядом с конвейером, по которому ползет изделие, и не спеша пройти вдоль него, общаясь с мастерами, рабочими и собирая все возможные ошибки, сбои, отклонения от нормы. В задачах на продвижение продукции обрабатываемое «изделие» — человек, поэтому мы, во-первых, честно встаем на позицию клиента, а не персонала или руководства фирмы. Во-вторых, движемся по цепочке обслуживания клиента и собираем те барьеры, которые мешают ему на пути. В-третьих, оцениваем, насколько собранные барьеры критичны, и «убираем их».
Обратите внимание на книжные магазины: с исчезновением прилавка — барьера на пути клиента — количество контактов покупателя с книгой резко возросло, а значит — выросло и количество продаж.
При этом полезно помнить об устойчивом мифе, в который, как показывает опыт, верят мэры крупных городов, политики, бизнесмены, что уж говорить о среднем персонале. Это вера в «одну таблетку от всех болезней» — в одно решение, один хитрый ход, который решит все проблемы. Надо только его найти. Бизнес усложняется, и ситуации типа «вот придумаем забойный слоганчик — и обеспечим поток продаж» чрезвычайно редки. Сила мелочей в том, что их много…
Этот трудный выбор…
Несколько слов о критериях качества консультантов. За последние два года мне пришлось участвовать в десятках конференций для маркетологов, бизнес-тренеров, консультантов. На нескольких конференциях я руководил научной частью и мне пришлось ознакомиться с сотнями докладов и тезисов. Есть совершенно жесткая корреляция, которая, я думаю, сохранится в течение ближайших 5-10 лет. Это наличие практических примеров в тексте письменного доклада. Количество примеров однозначно характеризует профессионализм докладчика. Желательно, чтобы примеры были красивые, «вкусные», убедительные. Пока формируется консалтинговое сообщество в России, другие факторы (наличие званий, степеней, ведение курсов для невинных студентов, знание наукообразных слов и личное знакомство с Котлером) не очень важны.
Если таких примеров нет, то с очень высокой вероятностью можно сказать, что человек либо фирма непрофессиональны… Постараюсь объяснить. Консультант, естественно, не имеет права и по моральным соображениям, и на основании договора, разглашать информацию, полученную от Заказчика. Поэтому многие фирмы намекают на очень большое тайное know-how, которое они готовы раскрыть лишь за деньги.
Все так, однако, в приличных тренингово-консалтинговых фирмах:

• ряд решений уже внедрены и стали общедоступными;
• несколько решений выполнены в инициативном порядке, и о них можно говорить открыто;
• по ряду договоров истек срок давности;
• некоторые решения не приняты заказчиком, не оплачены, и о них можно свободно информировать общественность;
• не обязательно рассказывать все решения в деталях, называть заказчика. при серьезном объеме работ, в силу законов рынка, масса решений, выполненных для разных заказчиков, имеет много общего…;

• при определенной квалификации для демонстрации возможностей можно предложить пару (но не более) новых решений для нового Заказчика.

В виде метафоры: опытный фокусник может позволить себе раскрыть зрителям секреты 2-3-х фокусов, так как в его арсенале еще 100…
В качестве других критериев профессионализма можно назвать следующие. Во-первых, как правило, при внедрении грамотных решений не должно требоваться какого-то уникального оборудования, уникальных выдающихся специалистов либо значительных дополнительных затрат на услуги этих или иных консультантов. Парадоксально, но качественные консалтинговые решения понижают требования к квалификации персонала, а не повышают их.
Во-вторых, признаком профессионализма консультанта является предложение им целой гаммы решений проблемы, а не одного оригинального хода.
И, в-третьих, замечу, что с консультантом (впрочем, как и со всеми остальными людьми) полезно вести себя вежливо, но очень твердо добиваться решений, доступных обычному здравому смыслу.
Если убрать все умные термины, не превратятся ли его рекомендации в банальность?

Автор:  Александров Сергей, Саламбаш Нина, Русаудит Дорнхоф,
ООО «Евсеев и партнеры»
Источник: http://www.cig-bc.ru/library/112/?i_9432=110808

ЗАЧЕМ НУЖЕН КОНСУЛЬТАНТ
Если сформулировать, зачем, собственно, предприятия привлекают консультантов, то наиболее общим определением окажется следующее: для осуществления или поддержки изменений, приводящих к улучшению результатов деятельности предприятий. Изменения, какими бы незначительными они ни были и насколько локальную область они не затрагивали, можно представить как некоторый проект, требующий затрат времени, денег и усилий. Если усилия и ответственность, затрачиваемые на проект, предприятие готово поделить с консультантами, то такой проект становится консультационным.
В целом к сфере консалтинга можно отнести широкую гамму деловых услуг. Так, можно говорить о консультациях в области юриспруденции, как о правовом консалтинге, о внедрении автоматизированных систем, как об информационном консалтинге и т.п. В то же время понятно, что крупные, комплексные проекты не обходятся без участия консультантов самых различных направлений. Для описания таких случаев, будем говорить о наличии среди консультантов генерального подрядчика и субподрядчиков, а всех вместе их будем называть соисполнителями1.
Успех такого масштабного мероприятия, каким является консультационный проект, подвержен разнообразным рискам. И их рассмотрение представляется нам достаточно актуальной темой: во-первых, в силу того, что консалтинг становится нормой в хозяйственной жизни предприятий; во-вторых, потому что, несмотря на развитие консультационной деятельности, до сих пор ощущается дефицит информационных и аналитических материалов по данной тематике. В большинстве случаев заказчик может судить о качестве выполняемых консультантами работ только по материалам рекламного характера. В то же время судить о намерениях, опыте и добросовестности самого заказчика привлекаемый консультант может только по косвенным признакам. Все это и порождает области вероятного действия неблагоприятных факторов и нежелательных событий.
В самом общем виде риск — это наличие вероятности наступления неблагоприятных событий и действия неблагоприятных факторов, способных отрицательно повлиять на достижение цели.
Если проанализировать влияние рисков на исход проекта, то получится всего три результирующих фактора: качество реализации, сроки и стоимость проекта. Если происходит хотя бы одно из неблагоприятных событий, риск наступления которого не предусмотрен и не «застрахован» в проектной документации и действиях участников проекта, то это событие в какой-либо комбинации отразится на результирующих факторах. Либо сроки сдвинутся, либо дорого обойдется, либо результаты проекта не будут соответствовать поставленным задачам, а значит, проект провален.

КАЧЕСТВО И КАК С НИМ НЕ БОРОТЬСЯ
Качество является наиболее важным критерием, определяющим эффективность тех изменений, на которые направлен консультационный проект. Среди факторов, способных так или иначе повлиять на качество, хочется особенно отметить:

• высокую квалификацию команды консультантов (соисполнителей);
• достаточный опыт менеджера проекта;
• эффективность координации рабочей группы в процессе выполнения проекта;
• понимание сотрудниками предприятия целей проекта;
• адекватность ожиданий заказчика;
• эффективность взаимодействия консультантов и персонала компании заказчика.

Собственно качество выполнения консультационных проектов целиком и полностью зависит от рабочей группы. Решающую роль здесь играет личность менеджера проекта, ведь в самом начале проекта ему предстоит собрать вокруг себя команду людей, которые будут не просто исполнять свои обязанности, но «чувствовать» проект и делать его с интересом. И именно на менеджера ляжет ответственность за общий результат проекта. Так, в рабочей группе могут быть собраны высококлассные специалисты, но если между ними не налажено взаимопонимание, то состыковать этапы, выполненные разными людьми (группами людей), становится очень непросто. Однако для опытного менеджера это не должно составлять непреодолимой трудности. Существует набор методов по координации действий рабочей группы — формализация рабочих заданий, планирование работ, структурирование будущих отчетных материалов и т.п.
На первый взгляд, это не выглядит очевидным, но качество выполнения работ сильно зависит от специалистов, участвующих в проекте со стороны заказчика. Первое, с чем приходится сталкиваться консультанту, — это понимание целей консалтинга конкретными специалистами отделов, участвующих в проекте, — у каждого оно свое. Причем это более всего касается структурных подразделений, в которых внедряемое управленческое решение не предусматривает кардинальных изменений. Во-первых, сотрудникам таких подразделений бывает непонятно, зачем все это происходит, если в подразделении и так все работает хорошо. Во-вторых, с их точки зрения, какой особенный смысл в том, чтобы регламентировать несколькими документами и так осуществляемую деятельность? Как правило, общее понимание идеи присутствует только у руководства. Результатом подобной позиции является не предоставление или же неполное предоставление информации на уровне подразделений о процессах, составляющих модель деятельности. Складывается ситуация, когда большой опыт работы сотрудников перерастает в убежденность в исчерпывающих знаниях о своей компании в целом. Такое «позиционирование» зачастую ведет к открытому саботажу изменений или к необходимости долгих согласований и разъяснительных бесед.
Разумеется, неполное предоставление информации негативно влияет на качество регламентных и нормативных документов, описывающих взаимодействие вовлеченных в проект и «неохваченных» проектом структурных подразделений.

СЛИШКОМ ПОЗДНО — ТОЖЕ СРОК
Можно с достаточной уверенностью утверждать, что лишь незначительное число проектов завершаются в срок. Отставание от плана, несогласованные документы, а также сотрудники заказчика, зачастую открыто препятствующие деятельности консультантов, — самые распространенные «ночные кошмары» менеджеров проектов.
Существует несколько ключевых моментов, вызывающих затягивание сроков по вине консультанта. Им стоит уделить достаточное внимание еще на стадии планирования проекта:

• отсутствие взаимодействия с заказчиком, с одной стороны, и непонимание необходимости взаимодействия с консультантом, с другой;
• отсутствие процедуры проведения согласований, доработок и принятия работ;
• неспособность согласовывать коррективы внутри компании заказчика;
• неправильное определение объема, состава и последовательности работ;
• использование непроверенных/ неизученных методологий;
• непоследовательность действий (неспособность принять результаты и следовать рекомендациям).

На стадии предпроектного исследования исполнителем могут быть неправильно сформулированы или не в полной мере осознаны реальные потребности заказчика. Зачастую сбор первичных данных осуществляют специалисты невысокой квалификации. Такая организация работ позволяет снизить стоимость предпроектного этапа, но именно этот подход скрывает риск, что в отсутствие четкой методологии его проведения даже адаптированные к конкретному предприятию опросные листы, могут не охватить некоторые существенные вопросы. Анализ собранной информации проводят консультанты более высокой квалификации, но потери информации при первичном сборе не могут быть компенсированы даже их опытом и профессионализмом. Чтобы исключить подобный риск, необходим тесный контакт с персоналом заказчика для конкретизации полученной информации и четкой и ясной формулировки целей проекта в дальнейшем.
Немаловажным является также закрепление процедур согласования, доработок и принятия выполненных работ со стороны как консультанта, так и заказчика. На первый взгляд, ограничение количества дней, выделенных на согласования, кажется лишней строгостью. На деле же бесконечные доработки и «переосмысления» принципиально не улучшают достигнутого результата, однако требуют времени. В данном случае весьма уместно руководителям проекта от обеих заинтересованных сторон помнить поговорку, «что лучшее — враг хорошего». Иначе проект может значительно затянуться в борьбе за «идеальное» качество.
Одной из самых распространенных ошибок исполнителей при составлении плана-графика работ является неправильный расчет объема работ. В самом деле, со 100%-ной точностью невозможно определить трудоемкость всех работ, даже если они выполнялись ранее. Каждый проект уникален, поэтому применение готовых сценариев и проверенных решений часто оказывается неэффективным. Никто не поручится, что именно в четверг на совещании в 9 часов найдется гениальное решение ключевой проблемы и на это уйдет ровно 4 часа. Как правило, от 30 до 60% всего времени проекта приходится только на разработку. Трудоемкость технических работ можно прогнозировать довольно точно, а вот трудоемкость «рождения идеи» подсчитать невозможно.
Срок работ также неразрывно связан с используемой методологией. Консультационные проекты, как правило, не имеют четко закрепленной методологии. В ходе решения нетипичных комплексных задач могут возникать решения, в корне меняющие методологию или создающие новый подход. В таком случае под действием обстоятельств может произойти нарушение или, скорее, изменение логической последовательности выполнения работ и даже блоков работ. Когда такая методологическая работа происходит в процессе выполнения проекта, риск отставания существенно повышается. Часто в подобном процессе возникает необходимость коррекции результатов целых блоков уже завершенных работ в связи с принципиальными изменениями, вносимыми по ходу проекта. Разумеется, такая ситуация требует либо согласования изменения времени выполнения работ в контракте, либо сверхусилий от консультанта.

«НЕ ТОРГУЙСЯ, НЕ СКУПИСЬ?»
Последней из рассматриваемых является группа факторов, влияющих на бюджет проекта:

• неверная оценка необходимых ресурсов;
• изменяемость проекта (постоянные изменения, инициируемые заказчиком, выражающиеся в дополнительных трудозатратах).

Зачастую развитие и само существование проекта упирается именно в бюджетные ограничения. Проект на завершающем этапе уже разительно отличается от того, каким он представлялся в самом начале, когда планировался бюджет. Не потому, что на этапе планирования был занижен объем необходимых финансовых ресурсов, хотя бывает, что дело обстоит именно так2, а потому, что все изменения и корректировки, происходящие в процессе реализации проекта, находят свое отражение в составе работ и трудоемкости.
В ходе реализации проекта становится более понятным, что делается, для чего и как нужно делать дальше, чтобы проект развивался и в конечном итоге достиг намеченной цели. Изменения, инициируемые как консультантом в процессе поиска оптимального решения, так и заказчиком, также в стремлении повысить эффективность деятельности предприятия, выражаются в дополнительных трудозатратах. В итоге дополнительные трудозатраты превращаются в ощутимое превышение бюджетного ограничения. Стоимость проекта растет, в то время как его цена закреплена контрактными документами. Данная ситуация может быть воспринята сторонами как «допустимое превышение бюджета рабочего времени проекта» и не станет камнем преткновения. Но, когда объем дополнительных трудозатрат составляет значительную часть начального бюджета, тут уже сторонам лучше вернуться за стол переговоров, в противном случае проект рискует быть прекращенным.

ГДЕ «СОЛОМКУ ПОДЛОЖИТЬ»
Мы определили три группы параметров проекта, результирующих действие факторов влияния. Какие же действия могут и должны предпринять участники проекта, для того чтобы достичь приемлемого результата. Очевидно, что работа по ограничению рисков должна начинаться еще до осуществления проекта, в момент его разработки и оформления контрактной документации. Но и в ходе проекта и консультант, и заказчик должны сделать еще очень многое.
Основные действия, позволяющие снизить риски консультационного проекта, можно подразделить на следующие группы:

• обеспечение правовых аспектов снижения риска, предполагающих описание в контрактной документации возможных спорных ситуаций, а также в явном виде оговаривающих интересы сторон в отношении работ;
• организационные аспекты, предполагающие эффективное управление ходом работ;
• технологические аспекты — обеспечение работ соответствующей методико-технологической и технической базой.

Мы также разделяем аспекты действий по снижению рисков на действия консультантов и действия заказчиков (см. таблицу). Однако необходимо в данном контексте отметить, что правовые аспекты в силу специфики имеют обоюдную направленность и (в идеале) обеспечивают равенство сторон, заключающих сделку относительно консультационного проекта. В то же время организационные аспекты касаются в большей мере консультантов (что и понятно, работы в первую очередь выполняют они), а технологические касаются заказчика только в части технического обеспечения работ, да и то только в случаях, когда это предусмотрено соответствующими положениями контракта.

Наименование риска	Качество	Сроки	Бюджет	ОТИ	Аспект снижения
1	2	3	4	5	6
Отсутствие взаимосвязи между действиями разных служб консультанта при подготовке проекта	+++			Исполнитель	Организационный
Отсутствие договора или предоплаты, покрывающей этот риск.	+++	+++	+++	Исполнитель	Организационный
Недостаточная квалификация консультантов (соисполнителей)	+++		+	Исполнитель	Организационный
Отсутствие в договоре положений, четко определяющих состав и результаты работ	+++	+	+	Исполнитель	Организационный
Отсутствие в договоре положений, четко определяющих сроки и бюджет работ	+	+++	+++	Исполнитель	Правовой
Отсутствие согласованного графика платежей	+	+++	+	Исполнитель	Правовой
Неэффективная координация рабочей группы в процессе выполнения проекта	+++	++	+	Исполнитель	Правовой
Отсутствие в договоре положений об охране авторских прав консультантов	+++			Исполнитель	Правовой

1	2	3	4	5	6
Отсутствие в договоре положений, охраняющих коммерческую тайну заказчика	+++			Заказчик	Правовой
Недостаточный опыт менеджера проекта по ведению проектов	++			Исполнитель	Организационный
Отсутствие регламента взаимодействия между исполнителями	++	+++		Исполнитель	Правовой
Отсутствие ответственного исполнителя в комплексном проекте	++	++		Заказчик	Правовой
Различное понимание сотрудниками подразделений целей консультационного проекта	++	++		Заказчик	Организационный
Завышенные ожидания заказчика	++			Заказчик	Правовой
Непредоставление/ неполное предоставление исходной информации, отсутствие регламента предоставления информации	++	+++		Заказчик	Правовой
Отсутствие взаимодействия с заказчиком, с одной стороны, и непони- мание необходимости взаимодействия с консультантом, с другой стороны	+	+++		Исполнитель	Правовой
Отсутствие процедуры проведения согласований, доработок и принятия работ	+	+++		Исполнитель	Правовой
Неспособность согласовывать коррективы внутри компании заказчика	++	+++		Заказчик	Организационный
Неправильное определение объема, состава и последовательности работ		+++	+	Исполнитель	Организационный
Использование непроверенных/неизученных методологий		++	++	Исполнитель	Технологический
Отсутствие необходимой технической базы	+	++	+	Исполнитель	Технологический

1	2	3	4	5	6
Непоследовательность в действиях (неспособность принять результаты и следовать рекомендациям)	+++	+		Заказчик	Организационный
Неверная оценка необходимых финансовых ресурсов	++	++	+++	Исполнитель	Организационный
Изменяемость проекта (постоянные изменения, инициируемые заказчиком, выражающиеся в дополнительных трудозатратах)	++	++	+++	Заказчик	Правовой

Мы ни коим образом не претендуем на то, что наш список «соломки», которую необходимо подложить при заключении консультационного контракта и собственно проведении консультационного проекта, исчерпывающий. Но если мы смогли помочь кому-либо разрешить сомнения и дали отправную точку для собственных решений, то можем считать цель данной статьи достигнутой.
/ Портал «Корпоративный менеджмент» /