Метка Лидерство

Удачная подача

Автор: Хосе-Мария Гарсия де Томас, HR-директор Real Madrid

Источник: http://www.hrmedia.ru/node/101, 28.01.2010

Расскажите, как вы стали HR-директором Real Madrid?

Честно говоря, я ничего для этого не сделал. Думаю, это итог 30-летней карьеры, работы над новаторскими проектами по оценке, развитию и мотивации персонала. Один из вице-президентов Real Madrid знает меня вот уже 20 лет, и он предложил мою кандидатуру, когда открылась вакансия HR-директора.

Читать далее

Успех бизнеса зависит от умения выбирать правильных людей

Автор: Клаудио Фернандес-Араос

Источник: http://www.hrmedia.ru/node/216, 01.07.2010

Что влияет на успех любого человека? В первую очередь — удача. Мы все рождены в определенных семьях, потом мы учимся в университетах, становимся профессионалами в своей сфере, затем получаем менеджерские позиции и в конечном итоге становимся CEO компании. Когда вы проанализируете этот путь, то поймете, что удача  — это значительная составляющая успеха, но не основная.

Читать далее

Управляем или воспитываем?

Автор: Геннадий Сальников

Источник: Компания «Бизнес-Креатив», www.business-kreativ.de

«Учитель, родитель и руководитель – суть одна карьера». Эту фразу произнес на одном из семинаров по управлению американский профессор Милтон Гарретт. По-разному участники восприняли ее. Одни слушатели, имеющие опыт и в менеджменте, и в воспитании/преподавании, закивали головой. Другие говорили про своих подчиненных: «Не надо нянчиться с ними…».

Действительно, часто эффективными лидерами, руководителями становятся те, у кого ранее в опыте была некая площадка, на которой они могли приобретать и развивать навыки управления. То есть, были люди, обязанные им подчиняться. И была цель, которую они достигали вместе.

Что общего в управлении подчиненными в оконной компании с воспитанием и преподаванием? Рассмотрим это на примере.

Задавали ли вы себе вопрос – почему дети плачут, когда родители от них что-то требуют? Психологи выделяют четыре основные причины.

Первая очевидна. Дети могут не хотеть делать то, что требуют родители. Хорошие родители умеют создать необходимую Мотивацию у детей, также как эффективные руководители оконных компаний у своих подчиненных. При этом именно опытные родители и руководители чаще используют нематериальные стимулы. Вторая причина – дети не знают, что именно от них хотят. Это основа для функции управления – Постановка целей и задач. Третья причина — дети не умеют делать то, что от них хотят. Функция управления – Обучение подчиненных.

И, наконец, четвертая причина – дети не могут сделать то, что требуется. Не могут – значит вообще не в состоянии. Проблема может быть связана с самим ребенком. Он слишком мал ростом, недостаточно умен, не развит его волевой потенциал и т.д. А возможно, у него просто недостаточно ресурсов. Например, требуется улучшить знания ребенком английского языка, а преподавание его в школе поставлено плохо. Руководители в оконных компаниях в подобной ситуации реализуют еще две функции менеджмента – Найм и Организация труда. Ведь у них, в отличие от родителей есть возможность для каждой задачи выбирать подчиненного. А также, напрямую влиять на среду, в которой он работает.

Наши подчиненные, естественно, редко плачут как дети (хотя и такое встречается). Они просто не выполняют на нужном уровне качества свою работу. А причины те же.

Представим это в виде следующей таблицы:

Для того чтобы руководитель в оконной компании знал, что каждый из его подчиненных «не умеет», «не знает», «не хочет» и «не может» нужна еще одна функция управления – Контроль. И на основе этого знания им принимаются управленческие решения по каждому работнику. Кому из них для выполнения работы на нужном уровне качества нужна более точная, конкретная постановка целей и задач, кого нужно мотивировать, кому требуется повысить компетентность.

Большинство существующих в России обучающих программ для руководителей посвящено, так называемому, стратегическому управлению. То есть тому, как ставить большие цели перед организацией в целом или своим подразделением и отслеживать их выполнение. При этом ответ на вопрос – «А как эти большие цели будут реализовывать подчиненные?» — оставляется на усмотрение самих руководителей.

Мы как руководители наших компаний, знаем, что результат достижения стратегических целей складывается из каждодневных усилий наших работников. Не все из них идеальны. Есть те, кто «не знают», «не умеют», «не хотят», «не могут». Но дело не только в подчиненных. Сейчас рынок ставит все больше вызовов перед компаниями. Появляются новые технологии, увеличивается общее количество задач, выполняемых подчиненными, постоянно меняющаяся среда, в которой они работают, влияет на их мотивацию.

Таким образом, обучения руководителей оконных компаний стратегическому управлению недостаточно. А иногда и не нужно, так как, например, в небольших фирмах для этого вполне достаточно одного директора. А вот тактические навыки не только полезны на всех уровнях управления, но и необходимы. То есть эффективному руководителю важно быть экспертом в реализации выделенных выше функций управления по отношению к каждому подчиненному в каждой рабочей ситуации.

Можно выделить две основные группы ошибок руководителей в оконных компаниях при осуществлении тактического управления. Первая – ошибки недостаточности. Руководитель не реализует необходимую функцию управления. Например, подчиненный выполняет новую для него работу, которую он «не умеет» делать. То есть, он может быть опытным работником в компании, но неопытным именно в работе над этим конкретным заданием. Руководитель ставит перед подчиненным цель, но не обучает. И в результате работа оказывается не выполненной на нужном уровне качества.

Вторая группа – ошибки избыточности. Руководители тратят свое время на реализацию функций управления, которые не нужны. Примеры. Компетентного работника подробно инструктируют в том, что он итак хорошо знает. Подчиненного избыточно стимулируют, хотя имеющейся у него изначально мотивации вполне достаточно для выполнения задания. Если у вас в личном управленческом опыте есть ощущение того, что вам катастрофически не хватает времени – это, как правило, сигнал о том, что вы часто допускаете эту ошибку в своем тактическом руководстве.

В заключении хочу сказать, что мало знать о том, какие функции менеджмента существуют. Каждая из них имеет свою специфику, технологию и свои законы. Ассортимент возможных управленческих приемов при реализации этих функций – огромен. Поэтому для увеличения своего коэффициента полезного действия руководителя важно постоянно развивать свою управленческую гибкость. Результат, который в этом случае обязательно вы достигнете – это подчиненные вокруг вас, которые имеют высокую компетентность и мотивацию к работе. Это необходимое условие для делегирования, а так же уверенности в том, что цели вашего подразделения или компании в целом будут выполнены.

Философия бизнеса «Симаи»

С момента основания весь персонал «GC», будь то мужчина или женщина, производственный рабочий или член совета директоров, все исповедуют корпоративную философию «Симаи» («Semui»), которая наполняет смыслом деятельность каждого работника. В понимании «GC Corporation» философия «Симаи» означает «любую деятельность, приносящую пользу потребителю

Читать далее

Автор: Михаил Кларин

Источник: http://www.cig-bc.ru/library/112/?i_9432=111121

Большинству собственников бизнеса пора признаться себе: их «второе пришествие» требуется лишь потому, что им так и не удалось выстроить на своих предприятиях эффективную систему профессионального менеджмента. Я, например, не согласен с тем, что экономический кризис требует от компаний какой-то особой скорости принятия решений, которую способно обеспечить одно лишь ручное управление. Еще год назад, когда мы находились в ситуации бурного экономического роста, быстрота реакции требовалась не меньшая. И профессиональный менеджмент уже тогда нужно было выстраивать так, чтобы он не «тормозил».

Многие изменения, которые компании вносят в свою жизнь в последнее время, производятся не столько по причине, сколько под предлогом кризиса — включая и возврат к ручному управлению. Если собственник вдруг спохватился, что компания требует его постоянного присутствия, это говорит о том, что, скорее всего, он и прежде в глубине души понимал, что управление было неэффективным. Просто раньше рынок, находившийся на подъеме, скрадывал неэффективность, а теперь — перестал. Подход был примерно таким: мы потеряли 15% времени там, 10% возможных доходов тут, но ничего — мы возьмем в другом месте! Теперь этот подход больше не работает, и собственник решает опять взяться за штурвал. Однако здесь высока вероятность, что недостаточная эффективность неотлаженного управленческого механизма сменится недостаточной эффективностью ручного управления.

Возврат к ручному управлению во время кризиса — это отнюдь не гарантия улучшения. Тут собственнику нелишне вспомнить мотивы, которые в свое время заставили его извлечь себя из управления бизнесом, и этапы этого пути.

Управление бизнесом по предпринимательской модели, с низкого старта — принципиально ручное. Есть близкий круг людей (команда), возможна коллегиальность, но все решения все равно принимает одна голова — предприниматель, на которого ложатся все риски и ответственность.

Рост масштабов бизнеса требует усложнения управленческой схемы и формализации управленческих процессов. Однако дело нередко заканчивается тем, что предприниматель создает лишь иллюзию многоуровневого управления. Случай из практики. Ко мне обратился успешный предприниматель, владелец сети из полусотни торговых точек, который стал испытывать сложности с управлением. Управленческую схему в своей компании он описал мне как трехуровневую: первый уровень — это он сам, второй — менеджеры по функциям, третий — старшие продавцы в торговых точках, также с непосредственным подчинением владельцу. То есть в практике его компании эти уровни можно было представить как «ромашку» с единым центром: «Я и все остальные». Предприниматель же представлял себе это как три разных уровня, поддавшись иллюзии многоуровневого управления.

Еще один пример — иллюзия делегирования. На начальном этапе в бизнесе вообще нет склонности к делегированию. За таковое владелец часто принимает простое поручение: доверил кому-то что-то сделать — стало быть, делегировал. Между тем подлинное делегирование предполагает передачу полномочий, ответственности и ресурсов. Забыл передать что-нибудь из этого набора — все, делегирование ущербное и не работает.

Первый уровень делегирования — это делегирование исполнительское, когда сотрудник принимает на себя ответственность за выполнение поставленной задачи. Следующий — передача ответственности более высокого порядка, управленческой. Внутренняя логика примерно такова: «Ты мой менеджер, и я даю тебе право самому принимать решения в установленных рамках и воплощать их в жизнь». Управленческая ответственность постепенно наращивается, пока не происходит разделения принятия ключевых и локальных управленческих решений. Предположим, я как владелец бизнеса принимаю принципиальное решение о закупке нового оборудования, а дальше мои менеджеры определяют, каким образом это должно быть реализовано.

В теории все выглядит просто, на деле же каждый этап сопровождается серьезной организационной ломкой внутри компании. Владелец невольно втягивается в управленческий «пинг-понг» (полномочия туда — полномочия сюда) и «подруливание», всякий раз норовя заглянуть через плечо принимающего решение менеджера. Понять, когда именно назрел момент перехода к новому этапу делегирования и что делать, чтобы процесс перехода не затянулся до бесконечности, предпринимателю непросто. Для этого ему нужно находиться в спокойном сознании и ясной памяти. А основатель бизнеса, который создал и вырастил свое дело, в таком состоянии пребывает очень редко, потому что предпринимательство — тяжелая работа, требующая форсированных усилий, страсти, а страсть не может не застилать глаза. И происходит это не по причине какой-то интеллектуальной неполноценности собственника. Напротив: чем выше интеллект, тем сложнее, потому что нередко интеллект начинает запутывать «картинку» дополнительными построениями.

Случается, что компания застревает на полпути. Она обрастает внешними атрибутами регулярного менеджмента, в обиход вводятся соответствующие слова — «совет директоров», «политики», «процедуры», за которыми в действительности ничего не стоит. Смысл политик и процедур в том, что они должны воплощаться неукоснительно, сквозь всю толщу компании. Но вся загвоздка в том, что первый, кто их не выполняет, — это сам владелец-гендиректор. И вниз эти политики и процедуры начинают транслироваться со значительными искажениями. Если партизанский отряд начинает употреблять звания и чины регулярной армии, это не меняет картину взаимоотношений между личным составом и характер командования. И вовсе не потому, что партизанский отряд — плохо, а регулярное соединение — хорошо. Партизанский отряд решает такие задачи, которые армии не под силу, и наоборот. Но только лишь от использования тех или иных слов преобразования не наступают. Зато у владельца бизнеса может возникнуть иллюзия, что он уже успешно внедрил у себя регулярный менеджмент.

Последний шаг при отказе от ручного управления наиболее сложен для собственника бизнеса. Он должен оставить себе одну лишь функцию управления активами, а все функции по управлению внутри активов передать профессиональным менеджерам. То есть до сих пор я реализовывал себя как человек, создавший бизнес и управляющий им, и представал в этом качестве — прежде всего в глазах самого себя и своего прямого окружения. И вот теперь я должен встать и выйти из своей «песочницы», оставив все свои любимые «совочки» и «формочки». Потому что, как я сам понимаю, объективно назрела ситуация, когда организация нуждается в профессиональном управлении, то есть отчужденном от меня, человека с особым видением и интересами, и переданном лицам, нацеленным на задачи (не интуитивные, а профессиональные), на основе критериев и знаний, которые можно почерпнуть, скажем, на курсах МВА. Для собственника этот процесс чреват кризисом потери идентичности и серьезными психологическими проблемами, поэтому и протекает весьма противоречиво.

Впрочем, преодолеть противоречия помогает осознание того, что владелец — это тоже профессия. То есть профессиональным должен быть не только менеджер, но и собственник. И в том и в другом случае профессионализм подразумевает под собой умение принимать обоснованные решения с учетом всех имеющихся рисков. Только владельческие решения касаются операций с активами, слияний, поглощений, выстраивания синергии и т. д. Профессиональный собственник не примет рискованное решение по принципу: «Я подумал, перекрестился — и вперед!». Конечно, он не обязан быть экспертом по всем видам стратегических решений. Зато он должен уметь привлекать достаточные экспертные ресурсы — внутреннюю экспертизу компании, внешних специалистов, наемные мозги, — чтобы понять, где присутствуют риски, какие риски он хочет исключить, а какие готов принять.

Предположим, предприниматель прошел все мытарства, связанные с разделением функций владения и управления. И вот грянул экономический кризис. Возврат к оперативному управлению компанией для собственника — вполне логичный ход. Это в природе любого бизнесмена — верить в то, что его предпринимательская интуиция способна придать новый импульс компании. И вера эта небезосновательна — иначе откуда было взяться успешному бизнесу?

Стоит ли решительно возвращаться к стопроцентному ручному управлению, как в былые времена, если механизм регулярного менеджмента в компании худо-бедно успел сложиться? На мой взгляд, не стоит — конечно, если масштабы бизнеса из-за кризиса не ужались слишком сильно и компания не вернулась к предпринимательской стадии. В серьезном бизнесе цена ошибки слишком высока, а предпринимательская интуиция — вещь коварная. Посмотрите на менее успешных конкурентов, которые в свое время безнадежно отстали или сошли с дистанции. У них тоже была интуиция, но ведь в какой-то момент она не сработала! Застрахованы ли вы от этого? Вряд ли. А поэтому ваши интуитивные озарения не должны быть рефлекторными, особенно в кризисные времена, когда напряжение особенно велико. Возникает необходимость предпринимательскую интуицию чем-то проверить: подтвердить или опровергнуть. Нужно иметь процедуру профессиональной проверки решения. Должна быть опора, но опереться можно только на то, что оказывает сопротивление. Такую опору может обеспечить именно правильно выстроенная система регулярного менеджмента. А значит, второе пришествие собственника в операционное управление бизнесом должно происходить в новом качестве. Поставив в компании вместо первой «наемной» головы свою собственную, он должен не тянуть все рычаги на себя, а лишь вернуть себе функции надзора и контроля над принятием управленческих решений со стороны того механизма регулярного менеджмента, который уже сложился. Может, для кого-то это и прозвучит парадоксально, но он должен вернуться, чтобы достроить и отладить этот механизм, а не разрушать его.

/ Журнал «Бизнес-журнал» /

Уроки бывалых. Антикризисные решения прошлых лет

Автор: Елена Малышко, Инна Примак

Источник: http://www.cig-bc.ru/library/112/?i_9432=111067

Кризис – явление циклическое. Первый промышленный кризис разразился в Англии в 1825 году. С тех пор экономические спады время от времени поражают бизнес, заставляя собственников и управленцев искать все новые и новые антикризисные решения. Программы, внедренные компаниями, которые успешно преодолели кризисы прошлых лет, могут подсказать выход и сегодня.

РЕКЛАМА: РЕЗАТЬ ИЛИ НЕ РЕЗАТЬ?

Пережив спад 30-х годов, Procter&Gamble усвоила важный урок: даже в тяжелые времена не стоит экономить на рекламе. Так что не случайно впоследствии компания добивалась успехов в условиях каждого серьезного кризиса. Когда конкуренты урезали рекламные бюджеты, P&G увеличивала расходы на рекламу. Благодаря радио о ее продукции услышали в каждом доме – с тех пор P&G удерживает лидерство на мировом рынке по эффективности использования радиорекламы. В дальнейшем, с появлением телевидения, компания спонсировала большинство транслируемых тогда сериалов. Подобным образом поступили в Chevrolet. В 20-е годы на один проданный Chevrolet приходилось десять автомобилей Ford. Несмотря на кризис, Chevrolet не урезал рекламный бюджет и не сократил масштаб кампании по продвижению своей продукции. И к 1931 году вышел на первое место по продажам в своем секторе рынка. И еще один пример. В 1920 году Camel был самой популярной маркой сигарет. В 1929-м его потеснила American Tobacco Co. – потребители отдали предпочтение ее торговой марке Lucky Strike. Через два года, как раз в разгар депрессии, Camel пришлось и второе место уступить конкурентам – Chesterfield. На этот проигрыш Camel отреагировал увеличением объема рекламы, что помогло ему вернуться на первое место в 1935 году.

ИННОВАЦИИ: ДЕЛАТЬ ИЛИ НЕ ДЕЛАТЬ?

В кризисные 30-е годы Томас Уотсон, один из создателей IBM, заложил основы стабильности своей компании. Несмотря на то что многие клиенты в период кризиса покинули IBM, а оставшиеся значительно сократили свои заказы, Уотсон решил не закрывать ни одну фабрику и не увольнять ни одного рабочего. Он подумал: оппоненты сейчас тоже переживают не лучшие времена, значит, можно сделать выгодные вложения, которые помогут упрочить положение компании после кризиса. В 1932 году IBM объявила, что собирается потратить $1 млн. (огромнейшую по тем временам сумму) на строительство автономной научно-исследовательской и опытно-конструкторской лаборатории. Все конкуренты напрочь отметали подобные идеи, а Уотсон нанимал новых рабочих и расширял производственные мощности. Заказов на перфокарточные машины IBM не было, но выпуск продолжался и продукция исправно поступала на переполненные склады. Естественно, продажи застопорились, финансовая нагрузка на компанию увеличивалась, инвесторы забили тревогу. В 1932 году акции IBM упали до стоимости 1921 года. Совет директоров поставил на обсуждение вопрос об увольнении Уотсона. Он попросил еще немного времени. Упорство Уотсона было вознаграждено в 1935 году, когда подписанный президентом Рузвельтом закон о социальном обес¬печении повлек за собой огромный спрос на вычислительные машины. Правительственным институтам они были нужны для расчета компенсаций рабочим и безработным, а компаниям – для сбора необходимой правительству информации. У кого на складах было огромное количество вычислительной техники? Ответ ясен. В то время как IBM производила новые машины и вкладывала деньги в новые технологии, ее конкуренты закрывали фабрики и сокращали расходы на исследования.

Лояльность во время кризиса. Спады в экономике дают возможность улучшить отношения с клиентами и повысить их лояльность. Когда активность покупателей практически на нуле, не стоит спешить с сокращением, и тем более с ликвидацией отдела по работе с клиентами. Наоборот, используйте это время для налаживания более тесных связей с покупателями. Постарайтесь донести до них информацию о перспективах вашего дальнейшего сотрудничества. Так поступила, например, компания La-Z-Boy, производитель мебели. Она выпустила свой потрясающий шезлонг в 1929 году, как раз перед крахом фондового рынка. В условиях кризиса La-Z-Boy нашла способ поднять продажи и заслужить любовь потребителей. Компания не только продавала свою новинку за наличные, но и реализовала посредством бартерного обмена: покупатели были готовы выменять шезлонг на что угодно – от зерна и угля до домашнего скота. Основатели компании делали все, чтобы «усадить» клиентов в свою продукцию: продлевали сроки оплаты, ускоряли выполнение заказов и просто помогали «остаться на плаву» во время кризиса. Когда депрессия пошла на спад, у La-Z-Boy было не только немаленькое стадо домашнего скота, у нее была многочисленная армия покупателей, лояльность которых она завоевала благодаря высокому качеству обслуживания.

Не хлебом единым. Настоящий расцвет во времена Великой депрессии пережила киноиндустрия. Появление звука и снижение стоимости производства фильмов давало киностудиям шанс неплохо заработать. Тем более что люди, вопреки прогнозам скептиков, не стали экономить на развлечениях, а наоборот – искали дешевый способ развеяться и отвлечься от злободневных проблем. По всей видимости, компьютерные игры, эквивалент кино в XXI столетии, тоже докажут свою кризисоустойчивость. Вы сможете в этом убедиться, понаблюдав за такими компаниями, как Nintendo или Electronic Arts. Время – деньги. Если не можете инвестировать деньги – инвестируйте время. Возможно, это и банально, однако необходимость – это действительно мать нововведений, ведь творческий потенциал лучше всего проявляется в условиях ограничений. Кстати, растворимый кофе – тоже детище депрессии. В 1930 году Brazilian Coffee Institute столкнулся с такой проблемой, как огромный излишек какао-бобов. Понимая, что увеличить объем потребления можно за счет нового продукта, институт обратился к Nestlé с запросом разработать «кофе, который быстро растворялся бы в горячей воде и при этом сохранял вкус натурального продукта». Логика была проста: если вы хотите быстро продать много кофе – нужно, чтобы он быстро заваривался. В 1930 году на рынке уже были кристаллизованные и жидкие аналоги. Однако у них был один большой недостаток – вкус! Поэтому бразильская идея казалась не только интересной, но и весьма реальной, такой, на внедрение которой было не жалко потратить время. Через семь лет после появления идеи, в 1938 году, началось производство Nescafé в Швейцарии. Вскоре он стал самым по-пулярным напитком во всем мире. Поэтому величайшая ошибка, которую вы сейчас можете допустить, – это исключить инновации как основу для развития компании в будущем. Ведь, чтобы думать, нужно не много денег, а много времени! Если денег нет, а рекламироваться все же хочется… Как ни странно, но именно в тяжелые времена рождаются шедевры. Причем воплощение действительно креативной идеи может стоить не так уж и дорого. Хрестоматийной стала история компании Ralston Purina, производителя кормов для домашних животных. Ее продажи с 1930-го по 1932 год упали с $60 млн. до $19 млн. Когда денег на рекламу не осталось совсем, компания придумала маркетинговый ход, который вошел в историю. Американский полярный исследователь, контр-адмирал Ричард Берд как раз собирался во Вторую полярную экспедицию. А Ralston Purina отправляла на Южный полюс свою продукцию – Dog Chow Checkers – еду для собак, участвующих в экспедиции. Стоит ли говорить, что внимание публики компании было обеспечено? Ведь работу экспедиции освещали самые крупные мировые СМИ.

НЕ ВСЕ РАСХОДЫ ОДИНАКОВО ПОЛЕЗНЫ.

Существуют «полезные» и «бесполезные» расходы. Полезные ведут к улучшениям, и во время кризиса их стоит увеличивать. Есть также расходы, которые можно объединить в группу под названием «в зависимости от» – от вида бизнеса, антикризисного плана и т.д. Это затраты на аутсорсинг, расширение резервной мощности, агрессивный демпинг. Безусловно, затраты на инновации – полезные затраты. Например, Gillette вышла на рынок с новой маркой товаров для бритья Gillette Sensor как раз во время кризиса 90-х. И это не помешало ей продать больше 8 млн. картриджей для бритья и 400 млн. бритвенных станков Sensor. К 1997 году 49% прибыли приносили компании новые товары, выпущенные за последние пять лет, а на научные разработки и исследования было потрачено $212 млн. К бесполезным затратам относят вложение денег в основной и оборотный капитал, производство, общие и административные расходы. Возможно, во время кризиса они даже помогут компании конкурировать по цене или повысить производительность, но в будущем скорее всего дадут обратный эффект. Теоретически такие затраты должны окупаться, но на практике, в погоне за увеличением мощности, пользу от них извлекают минимальную, а то и вовсе никакой. В 1990 году в Великобритании одна из компаний, оперирующих на рынке бумажной продукции, решила приобрести новейшее оборудование – чтобы снизить затраты на рабочую силу и повысить эффективность выполнения заказов. Но ожидаемое повышение прибыльности не состоялось – все заработанные деньги уходили на амортизацию и дорогих экспертов, которых приходилось привлекать к налаживанию процесса производства.

ЧТО ДЕЛАТЬ С ЦЕНАМИ?

В трудные времена потребители более осмотрительны, на счету каждый доллар, и решения о покупке быстро не принимаются. Если ваш продукт не экстраординарен, то, скорее всего, покупатель отложит его приобретение до лучших времен. Первая реакция большинства компаний на нерешительность покупателей во время кризиса – снижение цен. Но, прежде чем снизить цену, задумайтесь: сколько стараний вы вложили, чтобы установить эту цену, сколько времени и усилий ушло на то, чтобы занять эту нишу. Конечно же, ваши продажи страдают, но ведь на кону нечто большее – ваш бренд! Бренд – это святое, а при отсутствии инноваций поступательное снижение цен может его просто убить. Здесь можно поучиться на горьком опыте Vlasic, некогда знаменитого производителя консервированных огурцов. Во время кризиса 90-х розничная сеть Wal-Mart развернула акцию «Каждый день – низкая цена», в рамках которой гарантировала своим покупателям самые низкие на рынке цены. К этой акции подключилась и компания Vlasic: она не только снизила цену, но и расфасовала свои огурцы в банки вместительностью в 1 галлон (≈ 4 л). Эта продукция появилась в супермаркетах Wal-Mart по цене $2,97, что было меньше стоимости литровой банки огурцов в других магазинах. Продукт Vlasic был на руку супермаркету, так как привлекал внимание покупателей. Но, с другой стороны, кому нужно так много огурцов? Огурцы Vlasic оказались просто одним из продуктов в зале «низких цен» и сделали хорошую рекламу распродажам Wal-Mart.

В КРИЗИС – ТОЛЬКО ЛУЧШЕЕ!

Вместо того чтобы ставить под угрозу надежность и качество своих товаров или услуг, переходя на дешевое сырье и меньшую функциональность, используйте это время для повышения их качества и поиска новых возможностей. Главное – следовать верной стратегии. После краха фондовой биржи в 1929 году Адольф Охс, издатель газеты The New York Times, провозгласил перед своими сотрудниками воодушевляющий девиз: «Мы должны стать образцом оптимизма. Пусть каждый отдел работает на полную – так, как будто все лучшее еще впереди!» Хотя за одну неделю 15 рекламодателей аннулировали свои контракты, Охс провел минимальные сокращения и выделил $12 млн., чтобы выдать зарплату подчиненным. А также настоял, чтобы обложку печатали на бумаге высокого качества, несмотря на то что рекламы стало намного меньше. В результате престиж издания только вырос – с уменьшением количества рекламных материалов новостные освещались на прежнем, очень высоком уровне. Был еще один удачный ход. Самой важной новостью 1929 года газета представила исследование Антарктики адмиралом Бердом (первую экспедицию), вместо того чтобы раздувать ужасы финансового кризиса. К окончанию Великой депрессии в США читателей у The New York Times было больше, чем у любой другой газеты, что, в свою очередь, привлекло рекламодателей.

ПУСТЬ ПРОДАЮТ ВСЕ.

Коносуке Мацусита, основатель Matsushita Electric Industrial Co, сформулировал известный всему миру принцип бизнеса: «Чтобы внедриться на уже сформировавшийся рынок, нужно делать все на 30% лучше и на 30% дешевле». В период Великой депрессии на складах компании скопилось огромное количество товаров, но она пережила трудные времена. И преж¬де всего благодаря тому, что Мацусита никого не уволил, сократил рабочий день наполовину при сохранении прежней зарплаты и сумел убедить своих сотрудников, что каждый должен заняться продажей продукции компании, приложить к этому максимум усилий, привлечь друзей, знакомых, родственников. Несмотря на общий экономический спад, Matsushita Electric Industrial Co1. успешно развивалась и даже вышла на новый уровень – производство радиотоваров. Свой огромный предпринимательский опыт Коносуке Мацусита сформулировал в виде пяти заповедей создания успешной бизнес-команды:

• Служение обществу.
• Честность и достоинство.
• Совместная работа на общее благо
• Постоянное совершенствование.
• Вежливость и человеколюбие.

11 октября 2008 года Matsushita Electric Industrial Co. Ltd. изменила свое название на Panasonic Corporation (Panasonic была одной из торговых марок этой компании)

/ Журнал «Управление компанией» /

Знаете, мы тут подумали и решили, что…

Автор:  Екатерина Закомурная
Источник: http://www.cig-bc.ru/library/112/?i_9432=110810

Понятие вовлеченности сегодня стало чуть ли не самым популярным управленческим термином. Применительно к процессу принятия решений оно подразумевает, что в этот процесс должно быть включено максимально возможное число участников: сотрудники должны быть хорошо информированы и вносить свой вклад, а руководители – постоянно пребывать в уверенности, что каждый получил возможность высказать свое мнение.

Цели такого подхода вполне понятны, и во многих случаях он более чем оправдан. Однако нередко возникают ситуации, когда к выработке решения можно привлечь лишь небольшую группу людей. Это может быть вызвано необходимостью сохранения конфиденциальности или требованием быстроты принятия решения. В таких случаях топ-менеджеры зачастую просто представляют своим подчиненным уже готовое решение как свершившийся факт. И это порой становится причиной провала долгой и кропотливой работы управленческой команды.

Авторы статьи в последнем выпуске MIT Sloan Management Review предлагают к рассмотрению следующие сценарии.

· Команда управленцев была вовлечена в переговоры о слиянии с другой компанией. По взаимному соглашению, стороны не распространялись о возможной сделке даже среди своих. Но когда формальные документы уже были подписаны, ряд ключевых сотрудников покинули компанию, оставшиеся же сопротивлялись изменениям в организационной структуре, и, таким образом, сделка не оправдала финансовых ожиданий менеджмента.

Лидеры профсоюзов и менеджмент компании вели длительные и сложные переговоры о компенсациях, условиях труда и социальных пакетах. При этом все предложения и контрпредложения не обсуждались с сотрудниками, входящими в профсоюзы. После месяцев взаимных уступок, переговорщики, наконец, пришли к предварительному соглашению и поставили его на голосование. Разумеется, сотрудники тут же его отклонили.

Перед управленческой командой была поставлена задача сокращения расходов на здравоохранение. После долгих переговоров группа остановилась на подходе, который минимизировал расходы компании на медстраховку при скромной прибавке к компенсациям сотрудников. Неудивительно, что при обнародовании решения оно вызвало бурю протеста.

Далее авторы выделяют три причины, по которым решения, принимаемые небольшими управленческими группами, терпят поражение.

Потеря связи между сторонами. Рассмотрим процесс со стороны тех, кто принимает решение, и со стороны тех, на кого оно оказывает непосредственное влияние. В ходе его выработки группа руководителей взвешивает массу противоречивых данных, обсуждает возможные интерпретации, интегрирует факты и мнения и подробно изучает преимущества и недостатки различных альтернатив. Постепенно участники команды «притираются» друг к другу, и решение начинает оформляться. Под конец процесса, преодолев все препятствия на пути к оптимальному варианту, они уже души друг в друге не чают. К этому моменту команда так долго работает над этим решением, что руководителям кажется, что оно уже не нуждается в объяснениях. Однако у тех сотрудников, которые не были вовлечены в процесс, другая точка зрения на этот счет. Принятое решение может поставить их в тупик, показаться непонятным и даже угрожающим. Не располагая информацией о том, какие факты были рассмотрены, какие альтернативы обсуждались и какие сложности были преодолены, они просто психологически не готовы к пониманию того, о чем им говорят. Столкнувшись с поверхностными объяснениями, они начинают бунтовать – иногда тихо, а иногда и во весь голос.

Ошибка в распределении ответственности. Руководители часто допускают промах, определяя, кто несет ответственность за дальнейшую трансляцию выработанного ими решения. Некоторые топ-менеджеры искренне убеждены, что их задача – лишь найти это решение. А чья задача донести его в массы – остается невыясненным.

Желание защитить сотрудников. Зачастую лидеры хотят отгородить своих людей от худших организационных забот – возможности увольнений, финансовых трудностей, стратегических сбоев. Некоторые топ-менеджеры видят свою роль в качестве неких буферов, которые закрывают сотрудников от всех ненужных деталей и выдают им только готовый результат. Но такому видению противоречат данные исследований, проведенных авторами статьи среди 1000 работников. В результате опросов выяснилось, что большинство из них предпочли бы работать в организациях, которые открыто признают возможные трудности и некоторый уровень неопределенности. Причем это касается даже тех респондентов, которым личная неопределенность доставляет дискомфорт.

СЕКРЕТ УСПЕХА

Чтобы определить, как компаниям не пасть жертвой вышеперечисленных ошибок, авторы статьи опросили несколько десятков управленцев и более 300 сотрудников в США на предмет коммуникационной среды вокруг принятия важнейших решений. В ходе опроса выяснилось, что топ-менеджеры, которым удается успешно внедрять новые решения, общаются со своими сотрудниками, рассказывая им о том, как и почему принималось данное решение, какие альтернативы были рассмотрены, как оно выписывается в миссию компании и как повлияет на организацию и самих сотрудников.

Другая категория руководителей – те, которые испытывают наибольшие сложности с транслированием своих решений. Они обеспечивают минимум или вообще никакой информации по вопросу принятия того или иного решения. Сотрудники часто находят на них ответы случайно или через свои личные контакты. Третья категория – «ограниченные трансляторы» — прилагают гораздо больше усилий, чтобы убедить людей, что их решение является единственно верным, но обсуждают с сотрудниками лишь выборочные детали всего процесса.

Авторы статьи также подчеркивают, что подход наиболее успешных менеджеров является многоступенчатым процессом, а не разовым актом, и выявляют по крайней мере четыре главные стадии: планирование, объявление, мониторинг и обратная связь. Очевидно, что неправильные планирование и извещение способны подорвать весь процесс еще в самом начале. Однако наиболее распространенная проблема заключается в том, что слишком часто руководители ограничиваются только этими двумя этапами, лишая таким образом себя возможности повлиять на трактовку сотрудниками принятого решения, когда они будут размышлять над его значением и смыслом.

Планирование. На этой ступени необходимо понять и оценить, как сотрудники отреагируют на принятое решение. Первая критичная задача этого этапа – добиться понимания сотрудниками его «концептуальных основ». Нельзя забывать о том, что лидеры, ответственные за принятие решений, часто обладают совсем иными представлениями о состоянии бизнеса компании, чем рядовые работники. Факты, идеи и аргументы, которые топ-менеджеры находят весьма убедительными, могут мало или вообще ничего не значить в глазах среднего сотрудника.

Кроме того, нужно учитывать, что различные категории сотрудников способны по-разному отреагировать на те или иные изменения. Например, более молодые воспримут новые инициативы в области медицинского страхования значительно легче, чем их старшие коллеги.

Выявляя такие группы сотрудников, руководители закладывают надежный фундамент для удачной адаптации принятого решения. Критичные вопросы о каждой из них, на которые необходимо ответить, будут следующие. Что сотрудники уже знают (или думают, что знают) о фактах вокруг данного решения? Какие моменты с наибольшей степенью вероятности станут очагами сопротивления? Кто является лидерами общественного мнения?

Следующий шаг грамотного планирования – выстраивание коммуникации на основе выгодных сравнений. Люди начинают видеть смысл в некоторых событиях, только сопоставляя их с предыдущими событиями, схожими ситуациями или личными ожиданиями. Например, работники никогда не ратифицируют контракт, который включает сокращение льгот или заработной платы, особенно если они будут сравнивать его с предыдущим. Но если выстроить такую коммуникационную стратегию, в которой акцент будет сделан на сравнении этого контракта с подобными же, принятыми в похожих условиях, возможно, сотрудники посмотрят на него более благожелательно.
Однако здесь есть опасность попасться на крючок неверных сравнений. Примером такого сравнения будет аргумент вроде следующего: «Это всего лишь небольшое изменение по сравнению с предыдущим контрактом». Лучше просто признать имеющиеся недостатки и переключить всеобщее внимание на более выгодные сравнения.
Наконец, на стадии планирования лидеры могут оперировать такими сильными инструментами, как символы, образы и афоризмы. Эти способы воздействия на людей, как правило, весьма эффективны, поскольку несут в себе пять основных свойств: оправдание, связанность, точность, резонанс и запоминаемость.

Объявление. На этой стадии успешные «трансляторы» стараются создать наиболее адекватное понимание решения и поддержать доверие к себе. Пять стратегий являются решающими для успеха этого этапа.

Во-первых, руководители для объявления решения должны выбрать человека, который пользуется наибольшим доверием сотрудников. Иногда одно его появление может значить больше, чем то, что он скажет. Решение получает немедленную ценность, если оно поддерживается наиболее авторитетными лицами компании. Людям нужен кто-то, с кем они могли персонифицировать то или иное событие и те изменения, которые оно несет для организации.

Во-вторых, сам текст сообщения можно усилить за счет его привязки к поведенческим нормам, политикам, ключевым ценностям и миссии организации. Это поможет сотрудникам ответить на два наиболее волнующих их вопроса: что из сказанного действительно имеет значение и как все это отразится на том, что мы делаем каждый день. Когда новые решения привязаны к миссии, они начинают ассоциироваться с внутренней логикой организации. Сотрудникам кажется, что они органично вписываются в общую картину и не противоречат уже установленному стилю жизни в компании.

Третья стратегия, которую используют успешные decision makers на данной стадии, — освещение самого логическо-мыслительного процесса и ключевых факторов, которые привели к конечному решению. Рассмотрим два различных подхода. В одном случае руководитель объявляет о корпоративной реструктуризации, вскользь упоминая, кто будет занимать новые позиции, и объясняя грядущие изменения коротким аргументом, что «это приведет к лучшему регулированию всех бизнес-процессов». После чего сотрудники полностью предоставлены самим себе в обдумывании природы этих изменений. Во втором случае топ-менеджер объясняет все основные моменты, которые были рассмотрены в процессе выработки решения. В этой ситуации поведение лидера базируется на уверенности, что создание внутреннего понимания процесса принятия решения скажется на лучшей его адаптации и способности сотрудников более гибко реагировать на изменившиеся условия.
Четвертый момент состоит в том, чтобы в содержательной части коммуникации сохранять баланс между последствиями для организаторов решения и последствиями для рядовых сотрудников. Огромная, но, к сожалению, частая ошибка – извещать о новом решении только с точки зрения его влияния на всю компанию в целом. Однако, выбирая такую тактику поведения, лидеры подрывают доверие к себе и побуждают сотрудников искать альтернативные источники информации.

Наконец, пятое: необходимо использовать разнообразные каналы и инструменты коммуникации. Единичное электронное письмо или даже красивая презентация в Power Point могут быть, конечно, использованы для объявления о принятом решении, но маловероятно, что этого окажется достаточно для успеха. Использование множественных каналов облегчает коммуникацию, поскольку люди по-разному воспринимают одну и ту же информацию из разных источников. Например, во время устной презентации сотрудники уделяют особое внимание динамизму и эмоциям спикера. Напротив, письменные документы могут подчеркнуть ключевые аргументы и факты, которые помогли найти оптимальное решение. Вообще, письменная коммуникация играет особенно важную роль, когда сотрудники с большой вероятностью склонны к эмоциональной реакции на объявления об организационных изменениях.

Мониторинг и обратная связь. На этапе мониторинга перед руководителями стоит задача выяснить, как сотрудники реагируют на объявление о решении, и выкорчевывать неверные представления, заблуждения, слухи и искажения информации. Здесь, с точки зрения авторов, уместны следующие стратегии.

Во-первых, необходимо привлечь на свою сторону и заручиться поддержкой лидеров общественного мнения. Первый принцип коммуникации состоит в том, что если «сообщение отправлено», это еще вовсе не означает, что «сообщение получено». В то время как люди обычно кивают головами, когда им говорят о чем-то новом, они часто не до конца понимают смысл сказанного. Спросить их об этом напрямуюнедостаточно. В решении этой проблемы и могут помочь лидеры общественного мнения, которые способны удостовериться, поняли ли сотрудники смысл послания, и помочь им уловить основное значение принятого решения. Если такие люди оказывают сопротивление, к их точке зрения стоит прислушаться и подумать над тем, что можно изменить, чтобы получить их одобрение и поддержку.

Во-вторых, нужно предоставить сотрудникам время на обдумывание решения, прежде чем приступить к официальным ответам на возникшие вопросы. Этот момент имеет научное объяснение: доказано, что существуют физические ограничения на количество информации, которое люди могут впитывать за определенный промежуток времени.

Многие руководители никогда не общаются с журналистами — боятся нанести ущерб своему бизнесу излишней публичностью. Насколько оправданны эти страхи? «Секрет фирмы» развеял самые распространенные заблуждения о PR.

В минувшем году Вячеслав Зайцев дал несколько десятков интервью, в ходе которых рассказал, как в юности играл в преферанс, как часто меняет мобильные телефоны и почему ему пришлось вернуться к оперативному управлению компанией после попытки делегирования полномочий. Президент «Техносилы» разговорился недавно – до прошлой весны он предпочитал не появляться на глаза журналистам.

Преображение Зайцева совпало с появлением в «Техносиле» нового PR-директора – Надежды Сенюк. Рассказывая теперь об изменении в образе жизни шефа, она неизменно употребляет местоимение «мы». «Сначала мы готовились к каждому интервью, зато теперь не боимся импровизировать»,– говорит Сенюк.

Но на деле открытость давалась совладельцу «Техносилы» нелегко. До сих пор Зайцеву сложно отказаться от некоторых взглядов – самым устойчивым оказалось убеждение, что прессе нужна только деловая информация. «Мы пока думаем, будто никому неинтересно, что мы любим кататься на горных лыжах»,– отмечает Надежда Сенюк.

Зайцев не одинок на этом пути. Страх перед публичностью недавно преодолели многие прежде закрытые от журналистов бизнесмены, например, владелец «Эльдорадо» Игорь Яковлев и основатель сети «Магнит» Сергей Галицкий. У всех были свои резоны избегать внимания прессы, но теперь многим приходится, порой через силу, избавляться от прежних взглядов. Чтобы «открытие» компаний было не столь мучительным, СФ развеял самые распространенные заблуждения о PR.

Идейное ничто

«Не хочу учить конкурентов»,– любит повторять Сергей Галицкий. Он был бы рад избежать любых встреч с прессой, но с весны прошлого года акции компании торгуются на бирже, а значит, нужно хотя бы раз в полгода давать интервью, чтобы демонстрировать инвесторам осознанность стратегии.

Вынужденная публичность – как вынужденный брак, супруги могут ужинать вместе, но это не значит, что они будут вместе завтракать. Галицкий предпочитает не распространяться о методах ведения дел, и порой от его соратников и конкурентов можно узнать больше, чем от него самого. «В ритейле многое зависит от ноу-хау,– поясняет позицию компании директор по связям с инвесторами „Магнита” Хачатур Помбухчан. – Мы ищем свой путь. Рассказывать всем об этом не считаем нужным».

«Нашу идею украдут» – вот, пожалуй, главное опасение, заставляющее многих руководителей бизнеса чураться любых контактов с журналистами. Это явная фобия – многие склонны преувеличивать страсть бизнесменов к слежке за соперниками. Размышления о конкурентной разведке, конечно, могут быть занимательными, но будни компаний так же далеки от этого, как и будни артиста Дэниэла Крейга от жизни героя бондианы. Отчасти потому, что в России крадут вовсе не друг у друга (источником бизнес-идей для отечественного бизнесмена еще долго будет оставаться западный рынок). Но в основном потому, что большинство идей вообще не нужно красть.

Основатель «Евросети» Евгений Чичваркин строит компанию для людей, готовых к свершениям, поэтому делает постоянную часть зарплаты своих менеджеров маленькой, а бонусную – большой, чтобы каждый получал в зависимости от выработки. Основатель «Связного» Максим Ноготков строит компанию для людей, ценящих стабильность, поэтому постоянная часть зарплаты в его компании большая, а бонусная – маленькая. Украсть идеи мотивации персонала друг у друга Ноготков и Чичваркин не могут – пальма не приживется в тайге, а можжевельник в тропиках.

И так во всем – в реальном бизнесе большинство решений неотделимо от бизнес-философии владельцев компании, и мысль, оторванная от корней, не стоит ничего. «Идеи – ничто, воплощение – все,– утверждал в интервью СФ директор „1С” Борис Нуралиев.– У меня самого есть список из 1,6 тыс. идей. Выбрал и долбишь». То есть успех зависит не столько от идеи, сколько от того, кто и насколько усердно «долбит».

В мировой теории менеджмента эта тема уже стала классикой. В одной из компаний, исследованных Томом Питерсом в ходе работы над книгой In Search of Excelence, еще 20 лет назад обнаружили: успех того или иного проекта определяется не экономическим обоснованием, а наличием движимого собственной волей энтузиаста, придумавшего идею.

Наконец, как бы ни развивались отношения с прессой, контроль над глубиной раскрытия информации всегда остается в руках компании. «Я не рассказываю о ноу-хау, но всегда можно найти что-то интересное и полезное для других, что не навредит бизнесу,– считает Михаил Зельман, генеральный управляющий компании „Арпиком”.– Мне грустно, если мы меньше зарабатываем, а если все зарабатывают больше, мне хорошо. Например, мы отказались от складов и кладовщиков, стали работать с одним поставщиком, что позволило уменьшить площади подсобных помещений в ресторанах. Если конкуренты перейдут на эту схему, у нас же от этого не появятся кладовщики».

Головы летят

«Залезаешь в интернет, набираешь фамилию человека в поисковой системе, появляются ссылки,– говорит руководитель хедхантинговой фирмы.– Если компания не занималась PR, ссылок мало, а если занималась – много. Значит, больше крючков, с помощью которых можно найти человека».

Примерно так и представляет себе работу хедхантеров большинство предпринимателей. Отсюда еще одно заблуждение о PR – он может привлечь ненужное внимание к менеджменту компании. Конкуренты заметят активного управленца и перекупят – здесь уже угроза не идеям, а энтузиастам, эти идеи воплощающим. Даже специалистам по PR такая логика событий кажется убедительной. «Хедхантеры достаточно ограничены в доступе к информации,– говорит PR-директор „Вымпелкома” Михаил Умаров.– Немало информации они получают через свои контакты, но многое узнают и через прессу. Уверен, каждую неделю они просматривают колонки отставок и назначений».

Но вот сами консультанты по персоналу уверяют: хотя публичного менеджера найти просто, это еще не значит, что непубличного найти сложно. Все дело в методике работы. Сначала определяют круг компаний, в которых стоит искать кандидата (например, для развития банковской розницы – человека из динамично развивающегося сотового или ритейлерского бизнеса), а потом уже подыскивают в этих компаниях нужные менеджеры. «Ну а топ-менеджера компании скрыть просто невозможно,– поясняет Станислав Алексеев, управляющий партнер Top Hunt International.– Всегда найдешь знающих людей или пробьешься к кандидату с какой-то легендой. В Coca-Cola публичные заявления делает только пресс-служба, но это же никак им не помогает».

Конечно, такое представление о работе хедхантера – картина мира в позолоченной рамке идеализма. Не все хедхантеры одинаково полезны и не все компании пользуются услугами хедхантеров. Но и бояться внимания к сотрудникам не стоит – частота упоминания менеджера не увеличивает вероятность его ухода, а скорее уменьшает, поскольку PR повышает его стоимость. Чем известнее человек, тем его самооценка выше, и тем дороже он обойдется врагам.

Кризис без проблем

11 апреля управление «К» Министерства внутренних дел опечатало склад «Белая дача маркет», где хранился товар «Техносилы». Вячеславу Зайцеву пришлось выбирать: рассказать все как есть или попытаться замолчать инцидент. На то, чтобы определиться, у президента компании ушла ночь. «Решение далось сложно,– вспоминает Надежда Сенюк.– Не было ничего, а тут в один момент безумная публичность». Начинать свой PR Зайцеву пришлось с объяснений: МВД расследует дело в отношении другой компании, а «Техносила» случайно попала под огонь. «У нас был шквал звонков – мне даже из Японии партнеры звонили, спрашивали, что случилось,– говорит Сенюк.– В такой ситуации правильнее дать информацию в газету».

Инцидент с «Техносилой» произошел незадолго до того, как то же управление «К» конфисковало крупную партию телефонов Motorola на $19 млн. И если «Евросеть» практически сразу вступила в информационную войну с МВД, то руководство Motorola, очевидно, долго не могло решиться на конфликт с силовиками. Первую пресс-конференцию руководство компании провело лишь спустя две недели после инцидента. Поставка новых товаров на российский рынок была приостановлена на несколько недель.

В результате, хотя большая часть партии и была возвращена в конце лета владельцу, а дело закрыто из-за отсутствия состава преступления, Motorola упустила рынок – еще два года назад она была на втором месте, а в третьем квартале 2006 года оказалась на третьем, уступив Samsung, с долей 15,6% (по данным IDC). В январе глава российского представительства Motorola Сергей Козлов покинул свой пост. Он, правда, назвал причиной ухода крайне выгодное предложение возглавить офис Richmond Group в России. О проблемах в компании речи не было – по итогам года его даже наградили поездкой на Канары. В Motorola Козлов проработал почти десять лет.

Но маски-шоу – не самое главное испытание для PR. Гораздо сложнее бывает принять решение, когда сложности не столь масштабны, чтобы звонили партнеры из Японии, а значит, есть реальный соблазн о них промолчать. Когда «Вымпелком» стал использовать целевой маркетинг, по-русски говоря, звонить абонентам конкурентов и предлагать переключиться на свои тарифы, компания не решилась в этом признаться, хотя менеджеры не сомневались в этичности своих действий (на Западе это обычная практика). «Проблему объяснили за нас другие, а мы вовремя не заняли активную позицию, чтобы сформировать отношение общества»,– сетует Михаил Умаров.

Некоторым руководителям кажется, что хороший PR должен создавать образ компании в духе Диснейленда, где всегда светит солнце, а Гуфи раздает сахарную вату. Так редко получается. «Но когда ты говоришь о своих трудностях, имеешь возможность управлять репутацией. Когда кризис обсуждают без тебя, он бьет больнее»,– уверен Умаров.

Плановое невыполнение

В 2004 году Михаил Зельман объявил, что собирается открывать пивные рестораны под брэндами компании Sun Interbrew. Предполагалось, что будет построена сеть из 30 ресторанных комплексов, включающая пивные «Сибирская корона», Beck’s, а также «Семь крон» и «Бельвиль». Но к началу 2006 года Зельман передумал – «Арпиком» переделал уже открытые пивные в Goodman и «Колбасофф». Михаил Зельман назвал это «тестированием концепций», а ресторатор Александр Орлов – непрофессионализмом.

Владельцы компаний часто боятся рассказывать о своих планах именно поэтому – чтобы никто не усомнился в их профессионализме. «Делать заявления, которые слабо обеспечены, чтобы просто пустить круги по воде, себе дороже,– считает Михаил Умаров.– Это откладывается в копилочку невыполненных обещаний и когда-нибудь обязательно выстрелит».

Но если начнет стрелять каждое ружье, висящее на стене, весь российский рынок превратится в решето – у нас не так просто найти компанию, верную данному слову. МТС обещала, что предоставит возможность использовать в своей сети телефоны Blackberry с расширенными функциями. «Евросеть» обещала сделать собственный телефон, а к 2006 году уже работать в Индии. Владелец «Калины» Тимур Горяев хотел открыть продажу косметики Mia в Европе.

Илья Буздин обещал ликвидировать свои магазины «Ж». «Агрос» хотел размещать заказы на производство макарон на мощностях барнаульского «Алтана». «Мосмарт» планировал построить в Москве 20 гипермаркетов. Это только выбранные наугад примеры невыполненных обещаний – на каждом рынке даже у компаний-лидеров их немало.

Нельзя однозначно сказать, хорошо обстоят дела у этих компаний с PR или плохо. Также не скажешь, что все эти компании одинаково успешны или одинаково неуспешны. Можно утверждать: выполнение планов в России не связано ни с хорошим PR, ни с успехом.

Трепетно относиться к выполнению обязательств необходимо лишь тем, чьи акции торгуются на бирже. «Это парадокс, но нет более закрытых компаний, чем открытые компании с акционерным капиталом»,– констатирует Михаил Умаров. Таким компаниям нужно быть крайне осторожными с планами, чтобы избежать падения акций, подобного пережитому «Пятерочкой» до объединения с «Перекрестком». Или чтобы попытаться обезопасить себя от судебных исков, наподобие полученных «Вымпелкомом» от миноритариев, посчитавших, что менеджмент компании должен был предупредить о возможности возникновения налоговых претензий.

Для остальных же расстройство планов ничем не грозит. «Если компания меняет свои планы из-за объективных обстоятельств, это нормально,– считает Михаил Зельман.– Мы стремимся ставить цели и достигать их. Если достигли, это хорошо. Если не достигли, это не очень хорошо».

Наркотик раскрытия

Возможно, многие топ-менеджеры и не имеют ничего против PR, но полагают, что у них просто нет времени на «такую ерунду». Это самое безобидное, хотя и популярное заблуждение о деятельности по налаживанию связей с общественностью.

«PR напоминает лечение травками – дает накопительный эффект,– замечает Умаров.– А когда мгновенной отдачи нет, кажется, что PR не так важен». По оценкам Умарова, генеральный директор «Вымпелкома» Александр Изосимов тратит на PR десятую часть своего рабочего времени, и половина этой части уходит на общение с прессой. Для западного рынка подобный факт не был бы удивителен: там в большинстве публичных компаний PR – одна из основных функций главы компании.

Впрочем, с последним заблуждением расстаться легче всего – надо только начать. «Сначала Вячеслав Юрьевич считал, что в PR-кампаниях „Техносилы” его участия не требуется, а теперь понимает, что без этого образ компании будет неполным,– рассказывает Надежда Сенюк про преображение руководителя „Техносилы”.– Публичность как наркотик. Когда привыкаешь, хочется раскрывать все больше и больше».

/ Секрет фирмы /

Береги доверие смолоду

Доверие – это «социальный клей». Вы вряд ли поверите тому, кто однажды обманул вас, и станете сотрудничать с партнером, который продемонстрировал «нечистоплотное» поведение. Ну а если вы сами оказались человеком с «подмоченной» репутацией – есть ли будущее у вас как у бизнесмена? Ведь доверие – как хрупкое зеркало. Или нет?

Этот материал изначально задумывался как реферат статьи с сайта Wharton School. Статья посвящена доверию – тому, как легко его лишиться и как сложно (но можно) восстановить. Тема, как выяснилось, очень животрепещущая. О доверии, умении договариваться и «кидалове» я побеседовала с одним из участников российского семинара Стюарта Даймонда. Вот что из всего этого получилось. (подготовила Мария Михантьева, www.e-xecutive.ru).

Представьте, что вы одолжили другу DVD с уговором: после просмотра он сам вернет его в прокат. Если вы узнаете, что друг забыл вернуть DVD, доверите ли вы ему диск в следующий раз? А вот другой сценарий: друг говорит, что вернул диск, но вы обнаруживаете DVD на его полке для телевизора. Даже если друг извинится и пообещает больше вас не обманывать – поверите ли вы ему?

Хитросплетения вопросов доверия, обмана, извинений и обещаний – предмет исследования трех профессоров Wharton, которые провели уникальный лабораторный эксперимент с целью выяснить, что же происходит, когда кто-либо не оправдывает ваше доверие. «Доверие – это «социальный клей». Оно позволяет нам вступать в социальные отношения и коммерческие предприятия, — говорит один из авторов исследования, Морис Швайцер. – Невозможно заключать договор по любому поводу. Мы развиваем отношения, основанные на доверии».

Большинство исследователей воспринимают доверие как статичный конструкт. Оказывается, мало кому до сих пор приходило в голову, что доверие – не постоянная величина. Оно изменяется, его можно утратить, а можно восстановить.

Чтобы изучить динамику доверия, Морис Швайцер и его коллеги – Джон Хершли и Эрик Брэдлоу – затеяли игру на деньги, которая позволила им измерить степень доверия как в отдельный момент времени, так и на протяжении некоторого периода. По словам исследователей, эксперимент они начали с уверенностью, что доверие – субстанция хрупкая, легко разрушаемая и не поддающаяся восстановлению. «Мы думали, что доверие — как зеркало, — говорит Швайцер, — но это не так».

Вместо этого оказалось, что доверие, пошатнувшееся в результате поведения, демонстрирующего ненадежность, может быть восстановлено, если игроки наблюдают последовательность действий, демонстрирующих надежность. А обещание изменить поведение в лучшую сторону может заметно ускорить этот процесс. Но если к ненадежному поведению добавляется обман – восстановить доверие куда сложнее. «Если меня не только подвели, но еще и обманули, я не скоро смогу оправиться», — говорит Брэдлоу.

Пожалуй, каждый согласится с тем, что доверие – неотъемлемая часть бизнеса. «Люди, которые попадают в бизнес, стараются сразу разобраться, кому доверять можно, а кому не стоит, — рассказывает мой собеседник. — Есть некоторое количество персонажей, с которыми никто не хочет иметь дело. С ними с огромным удовольствием тусуются на всяких пьянках и гулянках, но они не у дел. Среди них есть и этакие миллионеры-пенсионеры, и тусовщики без определенных занятий».

«Доверие очень важно для организаций, эффективного управления и результативных переговоров, хотя злоупотребления доверием – обычное дело, — пишут авторы исследования. – Злоупотребления доверием могут колебаться от мошенничества и серьезных правонарушений до более обычных вещей, таких как недомолвки в переговорах».

Важно быть последовательным, считает мой собеседник. «Есть черное, есть белое, а есть серое. Человек, который хочет быть успешным, должен быть либо черным, либо белым. Законы на черной стороне адекватны законам на белой стороне – и там, и там своих не кидают».

Проверка на доверчивость

Швайцер, Хершли и Брэдлоу приняли следующее определение доверия: «Готовность принять отсутствие гарантий на основе ожиданий определенного поведения».

В игре, которую они придумали для изучения феномена доверия, принимали участия «переменные» и «постоянные» игроки. В каждом раунде «переменные» получали по $6. Они могли оставить эти деньги у себя или передать их своим напарникам-«постоянным». Если «переменный» оставлял деньги у себя, раунд завершался. Если же он передавал деньги «постоянному», сумма утраивалась, и «постоянный» сам решал, сколько вернуть «переменному». В течение игры игроки не могли видеть друг друга. Фактически игру вели «переменные», «постоянные» же регулировали денежные потоки. В некоторых случаях они могли передавать «переменным» письменные сообщения.

В начале эксперимента почти все «переменные» отдали свои $6, но ничего не получили от «постоянных». Это создало атмосферу недоверия. «Если я не готов к сотрудничеству, доверять мне не будут», — комментирует Хершли.

Затем некоторые игроки-«переменные» получили письменные сообщения от своих партнеров. Послания, полученные в первом раунде, гласили: «Если вы передадите мне деньги, я верну вам $12». Послания второго раунда выглядели так: «Давайте сотрудничать. На этот раз я действительно верну вам $12». Ни в первом, ни во втором раундах «переменные» не получили ни цента.

Впоследствии за деньги, переданные партнеру после каждого «обманного раунда», «переменные» получали по $9 – таким образом установилась некая схема поведения. Вдобавок некоторые «переменные» перед третьим раундом получили послания, содержащие извинения («Я вас обманул. Мне правда очень жаль, что в этих двух раундах я хотел оставить все деньги у себя») или обещания («Я даю вам слово. Я буду возвращать вам по $9 в каждом раунде»). Некоторые получили и извинение, и обещание.

Эксперимент, в котором приняли участие 262 игрока, длился полтора часа. Эксперимент показал, что доверие может быть восстановлено после ненадежного поведения (партнер не возвращает деньги в первых двух раундах), но не после обмана (партнер не возвращает деньги, хотя обещал вернуть $12). Даже если за обманом следует надежное поведение (в раундах с 3 по 7 «переменные» стабильно получали по $9), доверие восстанавливается медленнее, чем если бы игроков не вводили в заблуждение.

Помимо прочего, обман имел для «переменных» неприятные финансовые последствия. «Постоянные», обманывавшие своих партнеров, в первых раундах заработали больше, чем честные игроки, однако в последующих раундах получали гораздо меньше денег. И «постоянные», и «переменные» оставались в выигрыше, если не обманывали друг друга. Обман может помочь в получении мгновенной выгоды, однако в долгосрочной перспективе настоящую прибыль приносит сотрудничество, утверждают авторы исследования.

Узники и телеканалы

Как тут не вспомнить «дилемму узника» — известный парадокс из области психологии. Два заключенных содержатся в разных камерах за преступление, которое они совершили вместе. Каждому заключенному говорят, что если один из них сознается, то выйдет на свободу, а промолчавший проведет в тюрьме 20 лет. Если сознаются оба, то они получат по 5 лет. Если не сознается никто, им все равно придется отсидеть год за более мелкие преступления. Заключенные должны решить, признаваться или молчать. Общаться друг с другом они не могут.

В этой ситуации каждому из них выгоднее признать вину. Если признаются оба, то сидеть им придется пять лет вместо двадцати. А если один из них продолжит хранить молчание, то второй – признавшийся – выйдет на свободу. Трудность в том, что результат этой выгодной модели поведения невыгодно отличается от результата совместного молчания. Интересно, как бы договорились узники, будь у них такая возможность? Еще интересней – не попытался бы один обмануть другого? Ну и самое интересное: каково было бы их удивление, если бы они узнали, что обманули оба – друг друга и самих себя?

Основа доверия – умение договариваться, считает мой собеседник. Он рассказывает об игре, которую предложил Стюарт Даймонд на своем семинаре:

«Аудитория разбивается на четверки. Каждая четверка – две пары. Эти две пары играют между собой, но никто не знает, против кого играет, – общение происходит через коммуникаторы. Пары занимаются тем, что составляют программу телеканала. Есть три варианта программ, которые можно выбрать, – драма, ситком и хоррор. Существует определенная закономерность: чем хуже содержание программы с точки зрения культурного воздействия на аудиторию, тем больше ее смотрят. Соответственно, если вы и ваши соперники ставите в программу одинаковые программы – например, «драма-драма», — вы получаете одинаковый доход. При этом больше всего получают те четверки, которые ставят драму, меньше всего – те, кто ставит ужасы. Потому что когда по телевизору сплошной ужас, то портится репутация индустрии, уходят рекламодатели и так далее. Но если одна пара ставит драму, а другая ситком, то те, кто ставит ситком, зарабатывают в полтора раза больше. А если одна пара ставит драму, а другая – ужасы, то те, кто ставит ужасы, зарабатывает в два раза больше, чем те, кто ставит драму. Побеждает та пара, которая заработает больше всего денег.

Происходит десять ходов. После пятого хода каждая пара может выдвигать представителей, чтобы они встретились и договорились о том, как играть дальше. Потому что за эти первые пять ходов люди начинают понимать, что, не доверяя соперникам, ставят только ужасы. Все зарабатывают мало, потому что боятся проиграть на драмах. Представители договариваются о том, что каналы до конца игры ставят в программу либо поочередно то драму, то ужасы, либо только драму.

Договорились. Игра продолжается, и кто-то выполняет эти договоренности, а кто-то не выполняет. Проходит еще несколько ходов, и ведущий объявляет начало Олимпийских игр. Поскольку это социально значимое мероприятие, то его реклама пойдет только по тем каналам, которые показывают драму. Доходы за драму сразу удваиваются.

Игра подходит к десятому ходу. Кто-то уже рассорился со своими соперниками и погрузился в сплошной ужас. Кто-то в последний момент не выдержал и «кинул» соперников на десятом ходу. Я играл в паре с девушкой, которая подстрекала меня обмануть соперников на десятом ходу, но в итоге мы остались единственными, кто продержался до конца. И тут Стюарт Даймонд объявляет: «А вот теперь – одиннадцатый ход». После чего я все-таки поддался на уговоры — мы же с соперниками договаривались до десятого хода, мы же не предполагали, что будет одиннадцатый. И поэтому на одиннадцатом ходу мы дружелюбно «кинули» эту пару».

Восстановить?

Оказалось, что на том семинаре «кинули» друг друга все. Кто-то раньше, кто-то на десятом ходу. Самые хитрые дождались одиннадцатого.

«Стюарт Даймонд проводил этот семинар в тридцати странах мира, включая такие, как, например, Колумбия, Нигерия, Пакистан. Такого результата, чтобы ни одна пара не доиграла до конца без обмана, у него не было никогда. У нас же все обманули. Один из участников игры сказал: «Но это же понарошку». На что Стюарт Даймонд ответил: «Представьте, на что вы пойдете за реальные деньги». Он объяснил, как важно доверие: «Представьте, что будет дальше, после одиннадцатого хода. Когда в следующий раз тем, кто заработал на обмане, поверят?» Когда соперники договариваются, они увеличивают рынок, расширяют его, выращивают, оставаясь при этом конкурентами. А если соперники не доверяют друг другу, они рынок уничтожают.

Кто-то из участников игры – из тех, кто с самого начала ставил только ужасы, – пытался договориться и начать ставить драму. Не получилось ни у кого. А те, кто обманывал, даже не пытались «подняться».

Исследование Швайцера, Хершли и Брэдлоу показало, что восстановить доверие можно. При этом обещания и извинения имеют различный эффект. Обещание изменить свое поведение помогало восстановить доверие к ненадежному партнеру, но не спасало от последствий обмана. Поэтому исследователи советуют не давать обещаний, которых вы не сможете сдержать. Извинения же вообще не влияли на ход игры, хотя исследователи допускают, что, возможно, тексты извинений, написанные для эксперимента, не были адекватными[i].

В то время как извинения оказались неэффективными, тот факт, что обещания влияли на ход игры, идет вразрез с утверждением, что слова ничего не стоят. Слова действительно ничего не стоят и не являются формальным соглашением, но они имеют колоссальное значение. «Восстановить доверие к себе можно, — считает мой собеседник. — Нет людей, которые не оступаются. Вы можете «кинуть» партнера, вполне осознанно, может быть, даже не понимая до конца, что это «кидалово». А потом разобраться и понять.

Восстановить доверие можно только одним способом – перестать кидать, и делать это последовательно и долго. Очень долго. Доверие, а особенно в бизнесе – это вещь, которая просто так не восстанавливается. В каждой культуре есть особая точка, дойдя до которой сторона считает себя обязанной соблюдать договор. Кому-то достаточно рукопожатия и устного договора. Кому-то можно составить договор в любой форме. Кому-то нужно подписать договор с участием ста юристов. А в какой-то культуре ничто не обязывает людей следовать договору».

Мораль басни проста: обманутое доверие одинаково бьет и по жертве, и по тому, кто обманул. Особенно тяжкие последствия имеет «вскрывшийся» целенаправленный обман. После него восстановить доверие почти невозможно. В других же случаях восстановить его можно, но сложно. И поэтому наш совет – доверяй, но проверяй, и не обманывай ближнего своего (в том числе и делового партнера). Лучший способ уберечься от печальных последствий недоверия – научиться договариваться и следить за чистотой помыслов.

[i] Согласно другим научным исследованиям, адекватное извинение должно заключать пять ключевых компонентов: собственно извинение («Простите»), раскаяние («Я чувствую себя ужасно»), предложение возместить убытки, самобичевание («Я был идиотом») и просьбу о прощении. Послания «постоянных» содержали только три компонента.

Стратегии творческого мышления

Автор: Дайана Халперн (Diane F. Halpern), профессор психологии Калифорнийского государственного университета в Сан-Бернардино; признанный специалист в области психологии познания. Материал публикуется в адаптированном переводе с английского на портале дистанционного образования www.elitarium.ru

В стандартных образовательных программах никогда не уделялось заслуженного внимания творчеству. Более трех десятилетий назад Ловенфельд (Lovenfeld, 1962) назвал творчество (креативность) «падчерицей образования», и такое положение дел сохранилось до наших дней. В традиционных школьных программах почти не отводится места для повышения творческого потенциала обучающихся. Чтобы заполнить этот пробел, было разработано множество программ по развитию способностей к творчеству.

Контрольный список творческих идей
 
Одним из методов выработки творческих идей является предложение людям списка всевозможных категорий, качеств, вопросов и путей решения, какие только можно придумать относительно существующей задачи. Такие списки называются контрольными списками творческих идей. Заставляя людей изменять готовый у них ответ, можно добиться повышения гибкости мышления. Дулитл (Doolittle, 1995) обнаружил, что при творческом решении задач гораздо важнее использование нескольких разных типов решения, чем многих решений, основанных на одном и том же принципе. Чтобы понять это утверждение, рассмотрим задачу о встрече А и В. Существует много способов передвижения А (автомобилем, лодкой, роликовыми коньками), однако в гибком списке мы бы указали решения, основанные на других принципах, например, встреча А и В посередине или перемещение только В к А или их взаимное движение к точке С, либо какое-то решение без перемещения как А, так и В.

В одном из исследований, посвященных изучению применения списков для стимулирования творческого мышления, Дэвис и Роветон (Davis & Roweton, 1968) выдали студентам приведенный ниже перечень, озаглавленный как «Помощь при размышлениях об изменении физического состояния»:

A. Прибавить или отнять что-нибудь
Б. Изменить цвет
B. Изменить материал
Г. Поменять местами части
Д. Изменить форму
Е. Изменить размер
Ж. Изменить внешний вид.

Студентам было дано задание: «Придумайте как можно больше вариантов, как изменить чертежную кнопку». Дэвис и Роветон (Davis & Roweton, 1968) говорят, что группа, которая пользовалась этими списками, «выдала» гораздо больше творческих идей, чем контрольная группа, не получившая списков. Недавно один производитель начал выпускать антипод печенья с шоколадной обсыпкой — шоколадное печенье с белой шоколадной обсыпкой. Это печенье пользуется потрясающим успехом. Легко можно догадаться, что в этом случае было сделано изменение по пункту Г — переставили местами части. Это простое творческое решение было вознаграждено сторицей.

Возможно, самым известным контрольным списком является обобщенный список, который можно применять в различных ситуациях. Вайтинг (Whiting, 1958) приписывает такой список Осборну:

— Есть ли другое применение? Есть ли новые пути использования? Можно ли использовать в измененном виде?

— Можно ли адаптировать? На что это похоже? На какие мысли это наводит? Что скопировать? Кому подражать?

— Как изменить? Вывернуть наизнанку? Изменить назначение, цвет, движение, запах, форму? Изменить как-то еще?

— Увеличить? Что прибавить? Продлить время работы? Увеличить частоту? Усилить? Удлинить? Сделать толще оболочку? Увеличить объем? Добавить ингредиенты? Удвоить? Умножить? Преувеличить?

— Уменьшить? Что заменить? Сжать? Скопировать в миниатюре? Сделать ниже? Короче? Легче? Пренебречь? Упростить? Разделить? Укрыть от глаз?

— Заменить? Кем заменить? Чем заменить? Другой ингредиент? Другой материал? Другую процедуру? Другую энергию? Другое место? Другой подход? Другую интонацию голоса?

— Переставить? Поменять местами компоненты? В другом порядке? В ином плане? В другой последовательности? Поменять местами причину и следствие? Изменить длину шага? Изменить расписание?

— Сделать наоборот? Поменять плюс на минус? А как насчет оппонентов? Повернуть назад? Перевернуть кверху ногами? Поменяться ролями? Сменить стиль на противоположный? Сменить тон на противоположный? Подставить другую щеку?

— Совместить? Как насчет смеси, сплава, ассорти, ансамбля? Совместить части? Совместить предложения? Совместить идеи?

Несмотря на то что существует много подобных списков, третьим наилучшим можно назвать список Парнса (Parnes, 1967), который советует при поиске новых идей задавать себе следующие наводящие вопросы:

1. Каково искомое состояние объекта?
2. На каких людей и/или группы воздействовать?
3. Каковы необходимые затраты?
4. Применимые материальные ценности (материалы, оборудование и т. д.)?
5. Существуют ли моральные, или правовые ограничения?
6. Какие нематериальные стимулы следует учесть? (мнения, отношения, чувства, ценностные ориентации и т. д.)?
7. Не приведет ли это к новым задачам?
8. Какие могут возникнуть сложности в дальнейшем? Что в таком случае потребуется?
9. Какими могут быть последствия неудачи?
10. Каковы сроки? И т.д.

Несмотря на то что конечной целью использования контрольных списков творческих идей является создание новых идей, они могут ограничивать мышление. Принимая во внимание только данные списка, можно упустить из виду другие идеи, не входящие в него.

Все мы когда-либо переживали состояние «ступора», когда на ум не приходит ни одна стоящая мысль. Вот именно в такие моменты и помогут предлагаемые методы. Можно быстро просмотреть предложенные пункты, и мысли возобновят свое течение. Для поиска нужных сведений лучше всего обращаться к разным видам источников информации.

Применение алгоритма

Применяя схему развития основных навыков мышления к творческому рассмотрению решений, задайтесь следующими вопросами.

1. Какова цель? Творческий процесс определяется тем, что нужно получить в результате. Целью творческого мышления является создание нового и нужного. Часто необходимо поставить новую задачу. Творческий человек знает, какие задачи можно и какие нужно решать.

2. Что известно? Невозможно творить в вакууме. Чтобы творить, надо обладать знаниями и навыками. Особенно важно получить как можно больше информации, касающейся поставленной задачи. У вас могут быть данные для того, чтобы стать действительно великим архитектором или писателем, но без знаний в этих областях вы вряд ли построите новое здание или напишете хороший роман. Для постановки задач и их решения нужно тщательное изучение всех мелочей. Начинайте творчество с перечисления «исходных данных.

3. Какие навыки мышления позволят вам достичь поставленной цели? Как стать творческой личностью — вот вопрос! Существует множество способов, помогающих развитию творческого мышления. Ваш выбор, несомненно, будет зависеть от сути задачи. Например, зрительное представление задачи поможет вам, если она имеет какие-то пространственные аспекты. Умение составлять список необходимых слов на определенную тему может быть полезно во многих ситуациях, но особенно тогда, когда нужно что-либо написать или сочинить. Контрольные списки творческого мышления помогают в проектировании; в то время как методику «плюс-минус-интересно» можно использовать всегда, когда вы не знаете, с чего начать поиск решения.

Ниже перечислены все основные методики творческого мышления. Просмотрите их и удостоверьтесь, что вы поняли каждую.

— Определение задачи разными путями.

— Мозговой штурм для увеличения количества идей.

— Работа с людьми, специализирующимися в различных областях, для того, чтобы увеличить вероятность бисоциативного мышления.

— Рассмотрение всех изменений физического состояния в контрольном списке творческих идей.

— Организация окружающей внешней среды таким образом, чтобы максимально повысить внутреннюю мотивацию.

— Поощрение риска.

— Поиск возможных решений с помощью вопросов, предложенных Парнсом (Parnes, 1967).

— Перечисление и комбинирование свойств для создания новой продукции.

— Оценка решений задачи и других ее аспектов с помощью категорий «плюс-минус-интересно».

— Составление предложений о задаче с использованием слов-связок.

— Перечисление понятий, касающихся задачи, перед тем как приступить к ее решению.

— Сбор дополнительной информации.

— Использование аналогий для того, чтобы сделать незнакомое знакомым, и аналогий «наоборот» для того, чтобы делать знакомое незнакомым.

— Визуализация задачи.

4. Достигнута ли поставленная цель? Так как творческий процесс оценивается по результату, выбранное решение следует исследовать на предмет его оригинальности и уместности. Такая оценка является частью творческого процесса. Если одно из этих условий не удовлетворяется, придется начать все сначала — и так до тех пор, пока не будет достигнут нужный творческий результат.