Метка Обучение

Жизнь как постоянное учение

Квалификация и знания являются единственным стойким преимуществом в современном обществе. Если человек умеет учиться, достигать цели и получать знания, то ему легче повысить свой профессиональный уровень и приобрести новые знания, — что и нужно в жизни.

Автор: эксперт Евгения Семеновна Полат, профессор, доктор педагогических наук, заведующая лабораторией дистанционного обучения Российской академии образования в Москве.

Что нужно современному человеку для того, чтобы чувствовать себя комфортно в новых социально-экономических условиях жизни? Какую роль должно играть обучение и каким оно должно быть, чтобы подготовить человека к полноценной жизни и труду?

Среди сформулированных рекомендаций нам представляются наиболее существенными следующие:

— усиление практической направленности содержания курсов естественно-научного цикла; изучение явлений, процессов, объектов, веществ, окружающих учащихся в их повседневной жизни;

— изменение акцентов в учебной деятельности, нацеленных на интеллектуальное развитие обучающихся за счет уменьшения доли репродуктивной деятельности;

— использование заданий, проверяющих различные виды деятельности, увеличение веса заданий на применение практических знаний;

Проведенные независимые международные исследования показывают не только недостатки общего образования в разных странах мира, но и пути преодоления этих недостатков. Главный из них — интеллектуальное развитие учащихся.

В книге «Приоритеты реформирования образования» американский педагог Филлип С. Шлехти, ссылаясь на опрос многих бизнесменов, работодателей и функционеров, подчеркивает, что на вопрос: «Что вы хотите от обучения?» получал, как правило, один и тот же ответ: «Нам нужны люди, которые умеют учиться самостоятельно». Это и понятно, рассуждает автор, если человек знает, как учиться, способен достигать цели, если он умеет получать знания, искать и находить необходимую информацию, чтобы решить те или иные проблемы, использовать самые разнообразные источники информации для решения этих проблем, то ему легче будет повысить свой профессиональный уровень, переквалифицироваться, приобрести любые необходимые дополнительные знания, — а ведь именно это и нужно в жизни. Конечно, добиться этого значительно труднее, чем научиться читать, писать, считать и усваивать сумму разнообразных знаний по различным предметам. Здесь уместно привести мнение одного из ведущих экономистов мира Лестера Туроу о том, что «Знание становится единственным источником долговременного устойчивого конкурентного преимущества, поскольку все остальное выпадает из уравнения конкуренции; но знание может быть использовано только через квалификацию индивидов».

Современный и будущий работодатель заинтересованы в таком работнике, который:

— умеет думать самостоятельно и решать разнообразные проблемы (т.е. применять полученные знания для их решения);

— обладает критическим и творческим мышлением;

— владеет богатым словарным запасом, основанном на глубоком понимании гуманитарных знаний.

По убеждению Ф.С. Шлехти, те учащиеся, которые успешно освоят стандартные программы обучения, научатся применять свои знания в знакомой ситуации, получат дипломы, но не будут уметь самостоятельно работать с информацией и приобретать знания, не смогут рассчитывать на успех в информационном обществе XXI века.

Таким образом, человек, который будет жить и трудиться в третьем тысячелетии, в постиндустриальном обществе, должен обладать определенными качествами личности, в частности:

— гибко адаптироваться в меняющихся жизненных ситуациях, самостоятельно приобретая необходимые знания, умело применяя их на практике для решения разнообразных проблем, чтобы на протяжении всей жизни иметь возможность найти в ней свое место;

— самостоятельно критически мыслить, уметь увидеть возникающие в реальном мире трудности и искать пути рационального их преодоления, используя современные технологии;

— четко осознавать, где и каким образом приобретаемые ими знания могут быть применены в окружающей действительности;

— быть способными генерировать новые идеи, творчески мыслить;

— грамотно работать с информацией (уметь собирать необходимые для исследования определенной задачи факты, анализировать их, выдвигать гипотезы решения проблем, делать необходимые обобщения, сопоставления с аналогичными или альтернативными вариантами рассмотрения, устанавливать статистические закономерности, формулировать аргументированные выводы и на их основе выявлять и решать новые проблемы);

— быть коммуникабильными, контактными в различных социальных группах, уметь работать сообща в разных областях, предотвращая конфликтные ситуации или умело выходя из них;

— самостоятельно трудиться над развитием собственной нравственности, интеллекта, культурного уровня.

Как известно, США после запуска советского искусственного спутника Земли были чрезвычайно обеспокоены своим отставанием в стратегически значимых областях техники и технологии. Корни причин такого отставания вполне резонно искали в состоянии системы образования вообще и школьного образования, в частности. В начале 1980-х годов был опубликован известный доклад комиссии по изучению проблемы качества образования в школах «Нация в опасности: необходимость реформы школы». С тех пор лучшие умы страны пытались выработать определенную педагогическую доктрину, которая бы показала путь из тупика. Подобных попыток было множество. Среди них имеет смысл обратиться к масштабному проекту «Образование мирового класса» (World Class Education. Richmond, 1993), разработанному педагогической общественностью штата Верджиния. В нем выделены основные «жизненные роли», т.е. кем учащиеся должны стать в процессе обучения:

1. Реализовавшаяся личность. Человек, отличающийся хорошо развитым осознанием своих способностей и потребностей, последовательно использующий это знание для выбора альтернатив, с наибольшей вероятностью дающих возможность вести здоровую, продуктивную и наполненную самоосуществлением жизнь. Данная роль охватывает физические, умственные и эмоциональные аспекты жизни, обеспечивающие основу для личной самореализации.

2. Личность со стремлением к поддержке других людей. Это жизненная роль человека, умеющего ценить взаимоотношения с другими людьми и развивающего многообразие плодотворных связей с ними. Данная роль воплощает весь спектр семейных, личных, микросоциальных связей на уровне общины, деловых и международных точек соприкосновения, без чего трудно себе представить жизнь каждого человека.

3. Жизнь как постоянное учение. Это — роль человека, постоянно приобретающего новые знания наряду с умением реагировать на изменяющиеся условия внешнего мира. Данная роль учитывает тот факт, что новые модели, идеи, информация и возможности проявляются как внутри, так и вне самого учебного заведения, — порой много лет спустя после завершения формального образования.

4. Деятельный участник культурного развития. В этой роли человек умеет ценить культурную и творческую деятельность, участвует в ней и понимает наиболее важные стороны и аспекты культуры, формирующие личность и общество. Данная роль включает в себя ту или иную деятельность и собственное участие в процессе культурного обогащения личности и общества.

5. Высококвалифицированный работник. Это человек, который берет на себя ответственность за последовательное производство высококачественной продукции и соответствующих сервисных услуг. Данная роль подразумевает диапазон умений, способностей и внутренних установок, необходимых для производства, сбыта и доставки качественной продукции и сервисных услуг.

6. Информированный гражданин. Это личность, хорошо осведомленная в вопросах истории, политической ситуации и реальных нужд своей общины, с глубоким интересом реагирующая на локальные, национальные и международные проблемы. Данная роль включает в себя разнообразие политических, экономических и социальных видов деятельности наряду с гражданской ответственностью в рамках локальных, национальных и международных сообществ.

7. Защитник окружающей среды. Выступая в этой роли, личность хорошо осознает взаимосвязь и существующие механизмы природы, ценит их важность, а также умеет эффективно и ответственно использовать природные богатства. Эта роль охватывает все аспекты понимания природы с целью защиты, регулирования и увеличения ее ресурсов.

Второй блок программы развития современной американского образования составляют общеучебные интеллектуальные умения, различные мыслительные и коммуникативные навыки, умение решать разнообразные проблемы, работать с количественными данными, наконец, тесно и продуктивно сотрудничать с другими людьми.

Как видно из всего сказанного, взгляды педагогов разных стран мира на развитие систем образования весьма близки. Постиндустриальному обществу необходимы самостоятельно мыслящие люди, способные к самореализации, разумеется, на основе объективной самооценки. Сошлемся еще раз на прогностический анализ американского экономиста Лестера Туроу: «Технология и идеология потрясают основы капитализма двадцать первого века. Технология делает квалификации и знания единственным источником стойкого стратегического преимущества». Осознание этого факта становится достоянием сегодняшнего дня. Все больше выпускников школ и вузов понимают, насколько им нужны знания, практические и интеллектуальные умения для самоутверждения, самореализации в этой жизни. Конкурсы в высшие учебные заведения, приток в аспирантуру, несмотря на очевидную недальновидность власть предержащих, достаточно убедительно это демонстрируют. Да и студент нынче уже не тот. Сегодняшнего студента не надо принуждать к посещению лекций, он сам стремится в аудитории.

Гуманистическая психология и соответственно педагогика связывают свои исследования, разработки, рекомендации с личностью обучаемого человека, ее индивидуальностью. По существу психологи всегда осознавали необходимость ориентации на индивидуальные особенности обучаемых, но предлагали разные пути. Наиболее яркий представитель гуманистического направления в психологии Карл Роджерс среди основных принципов этого направления выделял следующие:

— индивид находится в центре постоянно меняющегося мира. Отсюда следует два вывода: для каждого индивида значим собственный мир восприятия окружающей действительности; этот внутренний мир не может быть до конца познан никем извне;

— человек воспринимает окружающую действительность сквозь призму собственного отношения и понимания;

— индивид стремится к самопознанию и к самореализации; он обладает внутренней потребностью к самосовершенствованию;

— взаимопонимание, столь необходимое для развития личности, может достигаться только в результате общения;

— самосовершенствование, развитие происходят на основе взаимодействия со средой, с другими людьми. Внешняя оценка весьма существенна для человека, для его самопознания, что достигается в результате прямых или скрытых контактов.

Если при традиционной системе образования преподаватель вместе с учебником были основными и наиболее компетентными источниками знания, а преподаватель являлся к тому же и контролирующим субъектом познания, то при новой парадигме образования преподаватель выступает больше в роли организатора самостоятельной активной познавательной деятельности учащихся, компетентного консультанта и помощника. Его профессиональные умения должны быть направлены не просто на контроль знаний и умений, а на диагностику их деятельности, чтобы вовремя помочь квалифицированными действиями устранить намечающиеся трудности в познании и применении знаний. Эта роль значительно сложнее, нежели при традиционном обучении, и требует от преподавателя более высокой степени мастерства.

Таково веление времени, и оно относится не только к нашей стране, но и в любом развитом обществе, что, естественно, предполагает определенные требования к образовательным системам. В настоящее время практически все развитые страны мира осознали необходимость реформирования национальных систем образования с тем, чтобы ученик и студент действительно стали центральными фигурами учебного процесса, чтобы познавательная деятельность учащегося находилась в центре внимания преподавателей-исследователей, разработчиков образовательных программ и средств обучения, административных работников.

«Приходится признать, — пишет Б.С. Гершунский, — что именно личностно-ориентированные ценности образования, которым столь большое внимание уделялось в религиозных, философских и собственно педагогических работах ученых и мыслителей дореволюционной России, в дальнейшем были во многом утрачены, подчинены гипертрофированно выпячиваемым коллективистским концепциям педагогической деятельности. Тем самым человеческая личность низводилась до уровня примитивного «винтика» государственно-общественного механизма со всеми вытекающими отсюда разрушительными и для человека, и для общества последствиями».

Итак, общество информационных технологий, или, как его называют, постиндустриальное общество, в отличие от индустриального общества конца XIX — середины XX веков, гораздо в большей степени заинтересовано в том, чтобы его граждане были способны самостоятельно, активно действовать, принимать решения, гибко адаптироваться к изменяющимся условиям жизни.

Какие же это условия? Прежде всего, это условия, которые смогут обеспечить следующие возможности:

— вовлечение каждого учащегося в активный познавательный процесс, причем не пассивного овладения знаниями, а активной познавательной деятельности, применение приобретенных знаний на практике и четкого осознания, где, каким образом и для каких целей эти знания могут быть применены;

— совместной работы в сотрудничестве при решении разнообразных проблем, когда требуется проявлять соответствующие коммуникативные умения;

— свободного доступа к необходимой информации в информационных центрах не только своего образовательного центра, но и в научных, культурных, информационных центрах всего мира с целью формирования собственного независимого, но аргументированного мнения по той или иной проблеме, возможности ее всестороннего исследования;

— постоянного испытания своих интеллектуальных, физических, нравственных сил для определения возникающих проблем действительности и умения их решать совместными усилиями, выполняя подчас разные социальные роли.

Другими словами, школа должна создать условия для формирования личности, обладающей качествами, о которых говорилось выше. И это задача не только и даже не столько содержания образования, сколько используемых технологий обучения.

Процесс обучения современного человека не заканчивается в школе, колледже, вузе. Он становится непрерывным. Система непрерывного образования — не декларация, а насущная потребность каждого человека. Поэтому уже в настоящее время возникла необходимость в дистанционном, на основе современных информационных технологий. Естественно, это требует значительных материальных затрат. Но здесь, как в народной мудрости: кто не успел, тот опоздал. Если мы хотим видеть Россию среди ведущих стран мира, если мы хотим, чтобы наши дети были способны не только строить собственную судьбу, но и судьбу России, надо искать, искать и находить.

Индивидуальный стиль обучения (The Learning Style Approach) основан на учете индивидуальных особенностей каждого обучающегося — особенностях психического развития, темперамента, типа нервной деятельности и пр. Можно обратиться к педагогическим воззрениям гуманистов. Г. Песталоцци, Ж.-Ж. Руссо, М. Монтессори настаивали на том, что преподавателю следует уважать предшествующий данному этапу обучения опыт ученика, особенности его развития. Начинать надо с того, что знакомо ученику, и постепенно раскрывать перед ним все более сложные явления, опираясь на самостоятельную активность учащегося.

Люди по природе своей разные. Дело в том, что одни учащиеся трудоспособнее по утрам, другие — во второй половине дня; одни — нуждаются в четком, иногда буквально пошаговом руководстве со стороны учителя, другие — предпочитают инициативное, самостоятельное учение, не терпят опеки; одни — лучше усваивают материал со зрительной опорой, другие — легче воспринимают материал на слух; одни — могут сосредоточенно работать в течение 20—30 мин, другие — отвлекаются уже через 5—10 мин, у одних — предшествующий опыт познания достаточно богат и на него можно спокойно опираться в дальнейшем развитии, у других — в силу разных причин он может оказаться незначительным и приходится прилагать немало усилий, чтобы его обогатить. Традиционное обучение, разумеется, не может учесть весь спектр различий личности обучаемого. За такими системами будущее, особенно если учесть возможности дистанционного обучения, которое предоставляет нам глобальная сеть Интернет. Но пока это лишь идеал, который, к сожалению, не может быть массовым.

Новости публикуются с разрешения БКГ
www.bkg.ru

Обучение как способ продвижения по карьерной лестнице

Автор: Леонид Маркович Кроль, директор Центра обучения персонала организаций, кандидат медицинских наук, директор Института групповой и семейной психологии и психотерапии. Материал опубликован на портале дистанционного образования www.elitarium.ru

Как организации теряют сотрудников? Порой каждому сотруднику при приеме на работу менеджером по персоналу либо непосредственным руководителем изначально как бы вешается его «ценник» — на что этот человек способен, каких высот может достичь. И если в организации нет культуры пересмотра этого «ценника», сотрудник начинает стремиться самостоятельно снять с себя «ярлык», ограничивающий его потенциал, и его стремление понятно: никому не хочется ощущать себя манекеном или пешкой на шахматной доске. Если в результате недальновидной политики руководства «костюмчик» с ценником становится маловат, — человек уходит. Заниматься «ревизией» — необходимо. Но все ли это понимают?

В России до сих пор многие руководители либо считают, что карьера делается стихийно, либо думают, что построение карьеры — личное дело каждого. А зачастую руководители не заинтересованы даже в обучении сотрудников, потому что боятся: обученный человек может уйти в другую организацию, на большие деньги или более высокий пост. А может — что порою страшнее — выучившись, занять их, руководителей, место.

Но хороший руководитель организации понимает: если работники считают свою карьеру успешной — организация тоже будет на подъеме.

Существует немало способов влияния на сотрудников в организации (помимо повышения зарплаты). Важную роль в стимулировании работников играет создание конкуренции среди персонала. Большое значение имеют дискуссии, обсуждения, мозговые штурмы — формы взаимодействия, когда люди обретают ощущение собственной ценности в фирме. Важными рычагами в карьерном росте могут быть также аттестация, награждения отличившихся сотрудников, общие корпоративные мероприятия. Это не только сохраняет коллектив, но и дает каждому сотруднику ощущение собственной значимости, возможность роста в рамках организации.

Но, пожалуй, наиболее явный и действенный способ помощи сотрудникам в построении карьеры — профессиональное обучение, которое позволяет человеку овладеть новыми знаниями, навыками, проверить себя, обрести новые возможности, то есть выстроить профессиональное направление карьеры. А то, что организация не боится на время отпустить сотрудника от себя и дает возможность узнать, каковы зарплаты, перспективы, техническая оснащенность в других местах, сказывается на психологическом климате организации и свидетельствует не только о заботе, но и о доверии сотруднику.

Если руководители уделяют всем перечисленным факторам должное внимание, сотрудники не ищут «интересной жизни» в других местах и отдают все свои силы и умения своей организации. Ведь не всегда в стремлении сделать карьеру человеком движет желание заработать больше денег на новой должности. И не всегда это стремление связано с желанием обладать реальной властью. Некоторыми людьми движет жажда творчества — им тесно в установленных рамках их должности. А есть люди, для которых большое значение имеет сама возможность профессионального роста.

Карьера сотрудника в организации может строиться по четырем направлениям:

— бюрократическое: повышение в должности, изменение меры ответственности, повышение зарплаты;

— профессиональное: повышение компетенции, создание у человека ощущения своей незаменимости;

— «семейное»: сотрудники становятся как бы частью «семейного альбома» фирмы, учитывая ее историю, привычки коллег, участвуя в корпоративных мероприятиях, поддерживая традиции.

— демократическое: человек имеет возможность донести свое мнение до высшего руководства, до других сотрудников, он удовлетворен в своем честолюбии.

Преобладание в организации одного из этих направлений свидетельствует о непродуманности карьерной лестницы.

Возможности карьерного роста человека зависят от того, в организации какого типа он работает. Понятно, что в «семейной» организации, где все друг другу друзья, а работа — общий дом, совокупность отношений между людьми в процессе работы и вне ее заменяет реальную жизнь. Конечно, человеку в «альтернативной семье» не скучно, но какая же может быть карьера в семье?!

В «бюрократической» организации продвижение по карьерной лестнице напоминает путь фигуры по шахматным клеточкам: когда руководство сочтет необходимым, оно может «переставить» сотрудника. В одном случае, если руководитель видит, что потенциал работника высок, это может быть резкий скачок, в другом будет реализован тип советского построения карьеры, когда переход на следующую ступень совершается планомерно, в зависимости от количества проработанных лет и аттестационных характеристик. Карьера в такой организации выстраивается руководством по строгим правилам и собственному разумению, от сотрудника ничего не зависит — лишь бы был и как-то работал.

Поскольку в организациях первых двух типов разговор о профессиональном обучении как способе продвижения по карьерной лестнице бессмыслен, в дальнейшем мы будем говорить о высшем типе организаций — «демократической». В такой организации все делается для того, чтобы каждый человек максимально реализовался, и готовность сотрудника делать карьеру максимально используется.

Обучение как один из способов продвижения по карьерной лестнице

К сожалению, до сих пор все еще достаточно распространено стереотипное представление о том, что стремление построить карьеру предосудительно. Существует миф, что карьера строится непременно «по головам» других. И задача руководителей и HR нового типа организаций — сформировать у персонала адекватное отношение к стремлению сотрудников делать карьеру как к обязательному элементу работы на предприятии, как части корпоративной культуры, как к главной движущей силе прогресса в организации.

Сейчас в организациях можно условно выделить три очень разные группы сотрудников.

1. Первая — сотрудники, профессиональное становление которых происходило в советский период. Их отношение к труду, к фирме, их образ мыслей, да и образ жизни в целом проникнуты духом и принципами того непростого времени. Их готовность работать, порой и сверхурочно, энтузиазм («нам хлеба не надо — работу давай!»), приверженность интересам компании очень ценятся многими руководителями. Но в их отношении к бизнесу и жизни есть своя специфика. Именно эти люди чаще всего руководствуются принципом «невысовывания», работают без инициативы, хотя и в точности выполняют распоряжение начальства. А современный бизнес — это всегда инициатива, риск, стремление к новациям. Мудрые руководители строят обучение таких сотрудников, стараясь подчеркнуть и развить их положительные особенности и скорректировать, насколько возможно, «минусы».

2. Другая группа сотрудников — яркие молодые люди, обладающие иным менталитетом, не заставшие социализма, ставшие профессионалами уже в капиталистическом мире, ориентированные на бизнес. Они стремятся учиться, продвигаться по карьерной лестнице, не останавливаться на достигнутом. Как правило, они уже получили высокое базовое образование в престижных российских или даже иностранных вузах и знают цену хорошему образованию. Однако зачастую они воспринимают готовность руководства повышать их квалификацию как недоверие к уровню их образования.

3. Третья группа — успешные и состоявшиеся профессиональные менеджеры. Это люди с очень разным уровнем базового образования и очень разными путями в бизнесе: у кого-то он начался еще в советские годы, кто-то сделал стремительную карьеру, создал собственную фирму за несколько последних лет. Профессиональные менеджеры различаются и возрастом, и особенностями менталитета, но все они вышли на новый уровень психологически-философского отношения к бизнесу. Бизнес — это их жизнь, и наоборот. Но это не означает, что за цифрами такие руководители перестают видеть жизнь и реальных людей — они создают свою философию бизнеса и жизни. И в создании этой философии им необходима помощь профессионалов — как знатоков в их профессии, так и знатоков психологии людей. Они прежде всего стремятся расти сами — и вести за собой подчиненных.

Прежде чем говорить о влиянии бизнес-образования на построение карьеры разных типов сотрудников, определим основные формы обучения.

Все существующие на рынке формы обучения можно условно поделить на две основные группы — «профессиональное» и «психологическое». В рамках этих основных групп можно выделить подгруппы.

1. Специальное — профессиональное обучение, дающее знания и умения, необходимые для узких специальных областей работы. (Например, курсы по приобретению бухгалтерских знаний, овладению компьютерными программами, обучению логистике и т.п. В основном они рассчитаны на бухгалтеров, юристов, специалистов по компьютерам, часто затрагивают аспекты делопроизводства или юридические аспекты бизнеса — ГОСТ, КЗОТ и т.п.) Некоторые компании начали создание программ, ориентированных на обучение профессии тренера или оргконсультанта, которые тоже можно отнести к этой группе. Специальное обучение чаще всего проводится в форме лекций, семинаров, реже — в виде тренингов.

2. Технологичное бизнес-обучение — это профессиональное обучение, максимально структурированное, методичное, с минимумом психологических аспектов. Проводится в формате семинаров или, чаще, — тренингов. Такая форма обучения привнесена в нашу культуру западными компаниями, функционирующими на российском рынке, а также специалистами западных тренинговых компаний, у которых обучались первые российские тренеры. Технологичные тренинги дают четкую систему навыков и умений, не обращаясь к личностным аспектам ведения бизнеса.

3. Бизнес-психологические тренинги находятся на границе между чисто профессиональными тренингами и тренингами психологическими. Они опираются на традиции нашей культуры достигать бизнес-договоренностей с учетом личных отношений договаривающихся сторон. Именно поэтому для успешного ведения бизнеса в России необходимо уметь устанавливать личные отношения. Какие бы ни отрабатывались бизнес-навыки в процессе таких тренингов, большое внимание в них уделяется специфике общения, так как бизнес — это всегда общение между людьми, независимо от того, продажи ли это, презентации, управление проектами, переговоры или совещания. К этому типу программ относятся тренинги создания корпоративной культуры организации, так как, кроме специфических аспектов того или иного бизнеса, необходимо учитывать психологические аспекты и интересы различных членов организации.

4. Психологические тренинги — тренинги личностного роста — в последнее время стали особенно популярными в организациях. Многие руководители понимают, что эффективность в делах их сотрудников зачастую зависит не от владения профессиональными знаниями или навыками, а от личностной успешности сотрудника, его эмоционального состояния, уверенности в себе. Даже хорошо обученный профессионал может быть недостаточно эффективным в работе, если его тяготят личные проблемы, сложные взаимоотношения в семье или с окружающими. Тренинги личностного роста заказывают организации для решения психологических проблем в личной жизни сотрудников, для осознания сотрудниками своего потенциала.

Итак, для каждой из выделенных нами категорий сотрудников нужна своя модель построения карьеры с помощью обучения.

Если сотрудник принадлежит к первой группе, то ему нужно много работать над собой, чтобы стать успешным в современном бизнесе. Часто владельцы новых магазинов стараются не принимать на работу людей, имевших опыт работы в советской торговле. В этом есть свой резон: у людей «старой формации» зачастую сохраняется прежний образ мыслей и способ общения с клиентом. Однако у «старой гвардии» есть свое понимание ответственности, она лучше, чем молодые кадры, соблюдает установленные рамки и нормы работы, она предана фирме и делу, а значит — меньше опасность, что, пройдя обучение, человек перейдет на новое место работы. При обучении сотрудников такого типа полезнее всего оказываются бизнес-психологические тренинги, в которых приемы, умения, навыки ложатся на непременную психологическую основу.

Для сотрудников второго типа необходимы технологичные навыковые бизнес-тренинги. У этих людей потребность в проработке личностных проблем, как правило, невелика. У них уже есть определенная психологическая культура — они много занимаются самообразованием, читают книги, проходят тренинги. Кроме того, они, как правило, люди спешащие, поэтому им необходимо получить недостающие навыки — здесь, сейчас и как можно быстрее. В последнее время среди таких сотрудников наиболее популярны тренинги по тайм-менеджменту, контроллингу и управлению проектами. Они оказывают явное предпочтение тренингам «американизированного» типа: коротким, структурным, с большим количеством методических материалов, к которым можно обратиться после занятий и использовать в дальнейшей практической работе.

Для сотрудников третьего типа — руководителей — необходим личный коучинг, касающийся всех разделов бизнес-жизни. Эти люди, понимая, каких управленческих навыков им недостает в работе, стараются их приобрести, после чего, как правило, руководитель, топ-менеджер, обращавшийся в тренинговую компанию для определения дальнейших путей личного развития, ищет пути развития и для своей организации.

Если действительно ответственно продумывать карьерный рост сотрудников, то в идеале нужно его выстраивать с помощью модулей, где оптимально сочетаются:

— обучение необходимым профессиональным навыкам, умениям, техникам (профессиональные и технологичные тренинги);

— предоставление сотруднику возможности знакомства с достижениями психологии, для того чтобы лучше понимать своего клиента или партнера (бизнес-психологические тренинги);

— забота о психологическом росте самого сотрудника (психологические тренинги личностного роста).

Например, бухгалтеру, работающему только с компьютером, нет необходимости знать специфику сервиса и обслуживания клиента. Но операционисту в банке это необходимо, потому что он — лицо организации. От того, насколько хорошо он будет общаться с клиентом напрямую зависит количество клиентов и их лояльность к банку. Соответственно, думая об обучении операциониста, руководители должны иметь в виду и повышение его профессионального мастерства — например, владение компьютерными базами учета, — но также и необходимость приобретения навыков успешной коммуникации. Зачастую человек, отлично владеющий «технической» стороной вопроса, по каким-то внутренним причинам плохо владеет коммуникативной стороной своей работы. Выявить эти причины, научить эффективно общаться с клиентами — тоже задача не из последних. Это касается и продавцов, и менеджеров, и управленческого персонала. Бизнес — это всегда общение с людьми, и иногда для того, чтобы люди успешнее использовали свои «технические» навыки, необходимо поработать именно с психологической составляющей их профессии.

Кто строит программу обучения?

Кто же должен продумывать карьеру каждого сотрудника? Конечно, идеальный вариант, если это делает специальный человек — менеджер по персоналу. Именно он должен создавать программу обучения для всех уровней организации, чтобы мотивировать сотрудников на дальнейшее совершенствование и карьерный рост.

Нередко программой обучения сотрудников занимается непосредственный руководитель подразделения или фирмы. Это тоже очень полезно: если руководитель представляет себе, какую карьерную лестницу он выстраивает для сотрудников — значит, он хорошо видит перспективы своей организации и дорожит персоналом.

Кроме того, помощь может оказать и тренер: по итогам проведенного корпоративного тренинга, по предварительной договоренности, менеджер по персоналу может получить от тренера рекомендации, в результате чего в организации зачастую происходят кадровые перестановки.

Построение карьеры — зачастую вопрос психологии. Поскольку психологическая культура в нашей стране еще только формируется и у большинства людей нет личных психологов, даже на самых профессиональных бизнес-тренингах участники пытаются получить косвенную психологическую консультацию. Если в процессе бизнес-тренинга человек осознает свою психологическую проблему, нужно найти способы ее разрешения, потому что она будет мешать его карьерному росту.

При составлении программы обучения сотрудников организации менеджер по персоналу или руководитель направления организационного развития должен учесть, что существовавшая в течение последних лет тенденция повышения профессионализма сотрудников «снизу» — по запросу отдельных сотрудников или отделов, в прогрессивных компаниях — сменилась более продуктивной тенденцией построения программы «сверху». Становление и упорядочение современного российского бизнеса привело компании к необходимости определения уникальной миссии фирмы, индивидуального корпоративного стиля и создания норм корпоративной культуры организации. Если обучение в организации строится как несколько разрозненных тренингов по запросам отделов — это гораздо менее продуктивно, чем построение программы по результатам диагностики кампании и тренинга по формированию и осознанию миссии организации. Почему? Потому что после определения основных целей компании не только руководство, но и рядовые сотрудники реально понимают, каким подразделениям нужна корректировка навыков, каким — новые технологии работы, каким — психологическая поддержка. Поскольку все осознают, для чего проводится обучение, его программа проходит более продуктивно. Понимая, что тренинги или семинары реально необходимы им, что это не способ выяснения, кого можно уволить, не наказание и не дополнительная нагрузка, а поиск дополнительных ресурсов и коррекция навыков, сотрудники идут на тренинги с большим желанием, а главное — понимают, что они должны и хотят получить в финале.

Но независимо от того, с какими ожиданиями человек приходит на тренинг, главное, что он получает в итоге (помимо конкретных знаний, умений, навыков) — это толчок к дальнейшему развитию, активизацию желания совершенствоваться, а следовательно — двигаться в карьере.

Подчеркнем еще раз: если организация посылает человека обучаться, она косвенно дает ему понять, что он не безразличен ей, а это воспитывает лояльность, даже больше — преданность фирме и не может не отразиться на желании строить свою карьеру именно здесь.

Новости публикуются с разрешения БКГ
www.bkg.ru

Виды научения

Существуют три вида научения: наращивание знаний, переструктурирование и настройка.

Научение посредством наращивания знаний облегчается в условиях, определяемых общим принципом: осмысленный материал легче запомнить, чем произвольный. Обучающийся либо придает смысл изучаемому материалу, либо извлекает его из материала. Достоинствами этого принципа может воспользоваться учитель, тренер или преподаватель, так организовав ситуацию научения, чтобы осмысленность и организация материала были очевидны обучающемуся. Осмысленный материал, который хорошо организован и вызывает конкретные зрительные ассоциации, выучивается быстрее всего и запоминается на более длительное время.

Способ научения путем переструктурирования разбивается для удобства на два последовательных этапа. На первом этапе обучающийся решает задачу после запоминания относящихся к ней фактов либо с помощью универсальных процедур, либо по аналогии. Он может усилить свои способности решать задачи, если будет изучать стандартные универсальные процедуры и способы решения задач, а затем применять их на практике и использовать в различных ситуациях. На втором этапе процесса переструктурирования обучающийся компилирует фактические знания в процедурные знания, используя для этого операции композиции и формирования процедур. Если действуют оба этих механизма, то научение облегчается при наличии согласованных внешних условий и при отсутствии прерываний процесса.

Научение путем настройки — заключительная фаза процесса научения. Она длится достаточно долго после первоначального усвоения навыка. В контексте настройки или формирования продукций были описаны два механизма: обобщение и различение. Кроме того, происходит взаимодействие между механизмом усиления (увеличение «веса») и другими механизмами настройки. Наиболее важный показатель эффективности настройки — практическая деятельность обучающегося при наличии обратной связи, которая обеспечивается либо его внутренней моделью задачи научения, либо извне (например, учителем, тренером или преподавателем).

Практические применения принципов научения

1. При изучении материала ищи смысл.

2. Используй стратегии, минимизирующие объем запоминаемого материала.

3. Изучай, изучай, изучай.

4. Избегай отвлечения на посторонние детали.

5. Отводи время для свободного воспроизведения.

6. Используй краткое содержание.

7. Используй метод повторного цитирования (самопроверку).

8. Делай перерывы в тренировке.

9. Начинай обучение по частям.

10. Тщательно изучи составляющие навыка.

11. Ищи хорошие модели с теми же чертами, что и нужный навык.

12. Ищи способ узнать результаты.

13. Концентрируй внимание на изучаемом материале.

14. Расслабься и создай хорошее настроение.

Практические правила научения представляют собой средства, которые может использовать человек для достижения максимальной эффективности научения. Они были заимствованы из разных источников, включая учебники по когнитивной психологии и психологии образования, а также практические руководства.

1. При изучении материала ищи смысл. Память организована таким образом, чтобы перерабатывать смысловую сторону поступающей на вход информации. Отсюда следует, что для наиболее эффективного использования памяти обучающийся должен активно выделять смысловую сторону того материала, который изучает.

Когда изучаемый материал на первый взгляд внутренне неорганизован, как в случае множества списков процедур или списка элементов, обучающийся может использовать некоторые из мнемонических приемов для выделения смысла. Если же осмысленность изучаемого материала налицо, как в случае работающих систем или текстов, обучающийся должен попытаться понять всю систему в целом, а также то, каким образом и почему отдельные ее компоненты образуют целое.

Эти стратегии могут показаться громоздкими и даже противоречащими здравому смыслу, поскольку требуют, чтобы обучающийся не только пассивно кодировал поступающую информацию, но и активно искал сложные связи в материале, которые позволили бы соотнести новый материал с тем, который он уже знает. Несмотря на то что активным стратегиям присущ характер своеобразного «авансирования», их использование приводит к громадному выигрышу в эффективности научения.

2. Используй стратегии, минимизирующие объем запоминаемого материала. Давно установлено, что имеются жесткие ограничения на количество информации, которое может быть обработано в единицу времени, и что память быстро перегружается при непрерывной обработке поступающей информации. С точки зрения обучающегося, двумя наиболее важными стратегиями снижения нагрузки на память являются повторное воспроизведение и укрупнение единиц информации.

Большинство взрослых хорошо знакомы с достоинствами повторного воспроизведения по памяти (например, для того чтобы запомнить телефонный номер, нужно его несколько раз повторить). Однако этот способ работает только в том случае, если повторно воспроизводится лишь тот материал, который нужно запомнить (например, нужно повесить телефонную трубку сразу же после того, как вы услышали нужный номер телефона, чтобы не получить избыточных данных).

Укрупнение единиц информации — хорошее средство для уменьшения количества информации, которая активно обрабатывается в рабочей памяти. Отыщите во входных данных знакомые вам сочетания (например, знакомое сочетание цифр, скажем 1985). Запоминание таких более крупных единиц информации облегчит последующее воспроизведение тех элементов, которые входят в состав этих единиц.

3. Изучай, изучай, изучай. Многие из обучающихся наивно полагают, что они уже запомнили какой-то объем информации после ее простого предъявления. Однако многочисленные эксперименты продемонстрировали, что чем больше материал изучается, тем глубже следы в памяти от него. Было показано, что «мысленная экспертиза» продолжается даже после долгой и интенсивной тренировки — нет предела глубине изучения информации! С использованием описанных методик изучение материала станет более эффективным и даст лучший результат.

4. Избегай отвлечения на посторонние детали. Иногда в учебниках и руководствах изложение основного материала прерывается сообщением не относящихся прямо к делу подробностей. Обучающемуся в этом случае иногда трудно определить, что является главным и что второстепенным (именно это делает мной раз научение трудным). Наибольшая эффективность научения достигается в том случае, когда основное внимание концентрируется на подаче материала, который непосредственно связан с целями научения. В некоторых работах, например, показано, что учащиеся могут лучше запомнить конкретный вопрос, анализируя краткое содержание текста, чем если бы они изучали сам текст. Те авторы, которые включают в свои книги сведения, мало относящиеся к основной теме, полагают, что делают материал более полным и тем самым способствуют его изучению. Однако на самом деле гораздо более эффективными являются старания самого обучающегося, а не текст учебника или наставления инструктора.

5. Отводи время для свободного воспроизведения. Показано, что испытуемые могут вспомнить малоизвестные факты в течение нескольких часов после того, как началась проверка на запоминание. Причиной такой задержки воспроизведения может быть поспешность испытуемого при отыскании ассоциаций. (На принципе выработки сосредоточенности основаны некоторые методики психотерапии.) Если произошел сбой при вспоминании, следует просмотреть ассоциативные связи, мысленно проанализировав, какие факты могли иметь отношение к искомому следу в памяти. (Где я был? Какой это был день недели? Кто мне это сказал?)

6. Используй краткое содержание. Одна из наиболее эффективных методик изучения текстов — использование краткого содержания. В начале многих статей, учебников и книг располагается их краткое содержание. Стоит тщательно ознакомиться с кратким содержанием, прежде чем переходить к изучению основного материала. Когда вы анализируете краткое содержание, думайте, что в нем отражено и что опущено. На основе такого анализа попытайтесь сформулировать вопросы, которые помогут вам при чтении текста.

7. Используй метод повторного цитирования (самопроверку). Эффективной методикой запоминания материала лекции или текста является непосредственное воспроизведение по памяти (или повторное цитирование) как можно большего числа фактов из того материала, который только что вы прочитали. После прочтения какой-либо главы плохие ученики обычно приступают к чтению следующей, тогда как хорошие обдумывают ее содержание.

8. Делай перерывы в тренировке. Одно из преимуществ тех лиц, которые успешно научаются, — их способность использовать приобретенные навыки в самых разных ситуациях. Если тренировать тот или иной навык непрерывно в течение нескольких часов, то его контекст будет ограниченным по сравнению со случаем практической отработки навыка, когда делаются перерывы на достаточно большое время. Действительно, в соответствии с представлениями Тулвинга о специфичности кодирования отработка навыка в разных временных режимах с большей вероятностью приводит к формированию более обобщенного навыка. Если 14 ч. обучения растянуть на неделю, занимаясь по 2 ч. в день, то овладение навыком будет более глубоким, чем в случае непрерывной тренировки в течение 14 ч. Это правило обучения относится и к изучению текстов. Таким образом, наиболее эффективная стратегия обучающегося состоит в том, чтобы распределять изучаемые материалы: 2 ч. тратить на один вопрос, затем 2 ч. — на другой и т.д.

9. Начинай обучение по частям. Часто обучающийся пытается сразу овладеть большим объемом материала и в короткий срок, стараясь быстро стать мастером в сложном деле. Более эффективно овладевать сложным навыком по частям. Например, согласно методу интеграции, эффективной методикой научения является правило интенсивного изучения и повторения на практике одной или двух составляющих навыка, после чего тщательно отрабатываются еще одна или две составляющие. Это лучше, чем сначала теоретически изучать все методы, потом практиковаться, а уж затем переходить к смешанному способу научения.

10. Тщательно изучи составляющие навыка. Овладение сложными навыками редъявляет высокие требования к ресурсам рабочей памяти человека. Один из способов преодолеть перегрузку при обработке — довести до автоматизма навыки более низкого порядка (составляющие сложного навыка) посредством длительного обучения. Например, если речь идет об овладении новым языком программирования, то полезно тщательно отработать его основы (освоение простейших приемов) и только потом пытаться писать сложные программы с многими функциями. Полезно также иногда возвращаться к основам навыка, даже в том случае, когда обучающийся уже достиг высокого уровня владения навыком. (Даже профессиональные бейсболисты и игроки в гольф отрабатывают в тренировках основные движения.)

11. Ищи хорошие модели с теми же чертами, что и нужный навык. Часто хороший способ обучения — наблюдение за работой профессионала. Например, изучение компьютерных программ, написанных хорошим программистом, может явиться хорошим способом освоения методики и стиля программирования.

12. Ищи способ узнать результаты. Несмотря на то что не всегда удается обеспечить обратную связь при решении тех или иных задач, когда возможно (например, если присутствует преподаватель или в тексте имеются хорошо разобранные примеры), она должна максимально использоваться. Обратная связь должна обеспечивать обучающемуся немедленную информацию о результатах, пока еще свежи в памяти контекст и подход к решению данной задачи.

13. Концентрируй внимание на изучаемом материале. Научение является следствием преобразования информации в рабочей памяти. Таким образом, для успешного научения необходимо ввести в рабочую память соответствующую информацию, концентрируя внимание на непосредственном изучении решаемой проблемы. Несмотря на то что этот принцип очевиден, удивительно, насколько часто при научении он игнорируется. Иногда плохие ученики сами вносят в процесс научения помехи (например, включая во время изучения материала радио или телевизор). Хороший ученик старается свести к минимуму помехи процессу научения и создает обстановку, помогающую ему сосредоточить внимание на решаемой задаче и ускорить ее решение.

14. Расслабься и создай хорошее настроение. В определенных ситуациях они могут быть эффективными для того, чтобы снизить чувство тревоги на экзамене (или при проверке). Аналогично если человек пребывает в нормальном настроении, без признаков депрессии, то это может облегчить научение. Настроение можно повысить с помощью различных упражнений, разработанных с целью вызова представлений, имеющих положительную окраску.

Резюме

В этой статье рассмотрены 14 практических правил изучения, которые указывают в общем виде на наиболее эффективные способы научения. В основе этих правил лежит то, что учащийся должен активно перерабатывать новый материал, связывая его с тем, что он уже знает, использовать проверенные стратегии обучения, концентрировать внимание на материале и применять самопроверку.

/ Ричард С. Хирш (Richard S. Hirsch), профессор, глава факультета психологии Мюнхенского политехнического университета (Германия). Материал публикуется в сокращенном переводе с английского. Источник: www.elitarium.ru /

Новости публикуются с разрешения БКГ
www.bkg.ru

Управление без страха и упрека

Материал опубликован на портале дистанционного обучения www.elitarium.ru 05 мая 2005.

Автор: эксперт Лев Михайлович Макаревич, доктор экономических наук, специалист по стратегическому планированию и бизнес-планированию.

Возможности человека ограничиваются широтой его знаний и умением пользоваться ими. Оперировать усвоенными принципами и методами — трудное искусство, требующее вдумчивости, опыта и чувства меры. Результаты определяются тем, насколько всем этим владеет руководитель.

«Слово — серебро, а молчание — золото». Эта народная мудрость для бизнесмена трактуется следующим образом: меньше говорить самому и больше слушать собеседника (поставщика, покупателя, партнера, кредитора, инспектора и т.п.). И не только слушать, а стараться понять его точку зрения и основательность приводимых доводов. Только поняв и осознав их, вы вооружаетесь возможностью либо доказательно опровергнуть сказанное, убедив собеседника в обратном, либо достойно с ним согласиться, не потеряв при этом лица фирмы.

Дав собеседнику полностью высказаться, не прерывая его, вы тем самым снимаете остроту напряжения во взаимоотношениях и получаете достаточно времени на обдумывание услышанного, а также поиск достойного компромиссного решения.

Добивайтесь верного понимания своих слов

Люди слышат только то, что понимают. Видимо, такова суть человеческого восприятия. Если собеседник согласно кивает головой, это еще не значит, что он вас правильно понял. Он фактически соглашается с теми мыслями, которые в нем возбудило общение с вами. Огромное число ошибок, подчас самых драматичных, возникает от этой маленькой (на первый взгляд), но весьма существенной нестыковки.

Казалось бы, все так ясно и просто, а понято — «с точностью до наоборот». И не от злого умысла, а по множеству объективных причин: плохо изложено, невнимательно выслушано, незнакомая терминология, плохое самочувствие, отвлекающая обстановка и т.п. В связи с этим, зачастую услышано совсем не то, что хотелось обговорить, и что было высказано.

Выход из положения крайне прост — по мере возможности, проверяйте все ли понял собеседник. Делать это надо так, чтобы его не обидеть, как бы проверяя свое изложение: так ли, например, в конечном счете, удалось сформулировать, как хотелось. Достойную форму необидной проверки всегда можно найти с учетом уровня взаимоотношений с человеком.

Такой же подход необходим при деловом общении с организацией. Там работают люди с различным образованием, интеллектом и уровнем культуры. Предприниматель совершает большую ошибку, если безосновательно думает, что собеседник обладает такими же знаниями и логикой поступков, что и он.

Во избежание недоразумений и значительных потерь, подробно разъясните работникам организации, с которой сотрудничаете, столь очевидные для вас вещи, не жалея на это времени, если, конечно, есть такая необходимость. Затраченные усилия не пропадут — вы, сэкономите в дальнейшем и деньги, и время.

Доверяйте, но проверяйте

Большинство российских коммерсантов твердо убеждено, что доверять не следует никому. С таким взглядом просто не стоит заниматься предпринимательской деятельностью, потому что невозможно все сделать одному. Бизнес — это коллективное дело, и чем оно значительней, тем большее число людей в нем участвует. Часть полномочий обязательно следует передавать доверенным лицам. Однако их необходимо периодически проверять. А остальных — постоянно.

Правда, люди иногда не понимают смысла проверок и поэтому обижаются. Но зачастую они недовольны потому, что выявляется их недобросовестное отношение к своим должностным обязанностям. Однако если этого вообще не делать, то появляется искушение работать с нарушениями технологического регламента и установленных правил. А это уже создает угрозу не только экономическому положению компании, но и жизням работающих в ней людей.

На фирме должна действовать четкая система контроля исполнительской дисциплины: кто проверяет, кого, когда, по каким вопросам, как регистрируются результаты проверки и где накапливается документальная информация. Не испытывайте неловкость при проведении контроля, даже если проверяемый — ваш родственник или друг.

Десять лет назад мне довелось провести несколько дней на фирме «Большой орел» в свободной экономической зоне на юге Китая в городе Шенжэн. Это было дочернее предприятие широко известной компании «IBM», выпускавшее персональные компьютеры.

Возглавляла предприятие высокоэрудированная китаянка средних лет, получившая специальное образование в одном из университетов США. Аналогичную подготовку имели и ее заместители: по производству, эксплуатационному обеспечению, продажам и по работе с персоналом. Фирма размещалась в трех собственных двенадцатиэтажных зданиях, построенных на небольшом участке земли.

Меня особенно поразили два момента в работе руководства предприятия. В первой половине дня каждый руководитель работал в кабинете по собственному плану, и никто из сотрудников завода не смел без вызова появиться на этаже руководства. Во второй половине дня каждый руководитель посещал подчиненные ему службы завода, контролируя выполняемую ими работу, но не решая за них вопросы, как это часто бывает в России.

При такой системе ежедневного контроля каждый руководитель доподлинно знал состояние дел на предприятии, сильные и слабые стороны служб, а также требующие расшивки «узкие» места. Полученная информация служила хорошей базой для еженедельных заседаний Совета директоров, которые проходили конкретно и динамично. Сотрудники были приучены к постоянному контролю и воспринимали его, как должное, делая все необходимое, чтобы не потерять работу.

Игнорирование систематического контроля выбивает действенный рычаг управления компанией из рук ее руководства. Повторно ввести его в действие намного труднее, чем установить требуемый порядок изначально.

Учитывайте особенности работы менеджеров на каждом уровне компании

В последние годы приобрело широкое распространение и вошло в повседневный обиход в России иностранное слово «менеджер». В английском языке оно означает: начальник (при сбытовых функциях), главный тренер (в спортивных структурах), руководитель сотрудников (в структурах по работе с персоналом), заведующий секцией или магазином (в торговле), управляющий фирмой или ее функциональным подразделением (в бизнесе). В российской действительности это слово скорее означает руководитель, так как его применяют для обозначения должности лица, наделенного правом принимать решение. Правда уровни компетенции менеджеров различны и потому им разрешается принимать решения определенной степени ответственности.

Каждая отрасль предпринимательской деятельности имеет определенную специфику работы, но с позиций бизнеса можно всех менеджеров разделить на три характерные группы:

1. менеджеры по работе с клиентами;

2. менеджеры по руководству персоналом компании;

3. топ-менеджеры

Основные функции менеджеров первой группы в разных фирмах различаются с точки зрения технологии и определяются производимой компанией продукцией (товары, работы, услуги), однако для всех менеджеров этой группы характерна одна общая особенность: они должны уметь работать с клиентом (например, слушать, разговаривать, объяснять, рассуждать, убеждать, сочувствовать, рекомендовать и тому подобное).

Основные функции менеджеров второй группы в разных фирмах также различают с точки зрения технологии и определяются, как организационной структурой компании, так и образовательным (профессиональным) уровнем персонала (например, сезонные рабочие, квалифицированные монтажники, продавцы, служащие, известные журналисты, популярные артисты, художники, дизайнеры, визажисты, стилисты и другие). Однако для всех менеджеров этой группы характерна одна общая особенность: они должны уметь работать с персоналом (например, эффективно подбирать требуемых специалистов, определять деловые и общечеловеческие качества кандидата, оценивать результаты работы сотрудника и соответственно предлагать его перемещение по служебной лестнице, объективно рекомендовать назначение на руководящие должности и тому подобное).

Основная функция менеджеров третьей группы в разных фирмах, различающихся технологической специализацией, формой собственности, организационной структурой, местоположением, деловыми связями, финансовыми масштабами и т.д., абсолютно одинаковая и она наиболее важна для выживания и процветания компании. Менеджеры этой группы обязаны заниматься построением оптимальной организационно-функциональной структуры компании, наиболее отвечающей задачам уставной деятельности фирмы и ее текущим финансовым возможностям. Топ-менеджер не должен заниматься текущими делами компании, это обязанность менеджеров первых двух групп. Топ-менеджер обязан так организовать систему работы компании, чтобы результаты функционирования не зависели от присутствия или отсутствия в офисе соответствующего руководителя. Топ-менеджер обязан так делегировать полномочия «лица принимающего решения», чтобы система не буксовала в отсутствие первого лица компании. Это особенно важно в моменты возникновения критических ситуаций.

Работой компании управляйте сами

Грамотно развернув собственное дело и заработав приличные деньги, бизнесмен зачастую оказывается перед соблазном поручить доверенному лицу исполнение своих обязанностей по руководству фирмой, а самому — вести праздную жизнь, полную развлечений и удовольствий. Приняв решение, бизнесмен успокаивает себя тем, что будет систематически контролировать состояние дел в своей организации. Однако жизнь устроена так, что рано или поздно доверенное лицо пожелает самостоятельно принимать решения не только по доходам и расходам в процессе работы фирмы, но и по использованию финансовых средств компании в личных интересах. С этого момента только вопрос времени, когда доверчивый бизнесмен окажется у «разбитого корыта». Так что лучше самому управлять собственным делом, не передоверяя этого надолго никому.

Руководить фирмой не означает лично принимать решения по всем вопросам, для этого есть специалисты по направлениям. Главная задача шефа — умело подобрать необходимый минимум людей и грамотно организовать их работу с целью обеспечения максимально эффективной деятельности каждого сотрудника. Американский инженер Фредерик Тейлор, сделавший много полезного в области научной организации труда, писал: «Как в строительстве лучшим инженером будет тот, кто дает наилучшую продукцию по наименьшей цене, так… лучшим организатором будет тот, кто так сорганизует подведомственных ему работников, чтобы каждый трудился с наибольшей продуктивностью».

От руководителя зависит, будет ли создана творческая атмосфера в организации. Именно это имел в виду Генри Форд, когда в 1903 году произнес: «Если у нас вообще есть традиция, то только одна: все можно сделать лучше, чем делалось до сих пор». Конечно, для такого подхода требуются знания, и притом немалые.

Возможности человека ограничиваются широтой его знаний и умением пользоваться ими. Оперировать усвоенными принципами, методами, способами, рецептами — это трудное искусство, требующее вдумчивости, осторожности, опыта, выдержки, решительности, ответственности и чувства меры. Результаты определяются тем, насколько всем этим владеет любой сотрудник, а особенно — руководитель, который должен помогать подчиненным осваивать вышеназванное «трудное искусство».

Новости публикуются с разрешения БКГ
www.bkg.ru

Бесспорным является утверждение о том, что квалификация и профессиональная подготовка сотрудников, являются одними из основных составляющих эффективного функционирования всей компании.

Нередко мы слышим фразы «немецкое качество», «японские технологии», «европейская сборка», «сделано в США» и т.д. При этом, мы проникаемся доверием к товару и тот мгновенно получает от нас значительный кредит доверия. Данный факт имеет место по причине нашей уверенности в безупречной подготовке зарубежных специалистов (в основном из развитых стран). Наши товары и услуги, к сожалению, пока в редких областях могут выдерживать конкуренцию с их стороны.

Корень данной проблемы кроется не только в мотивации работников, но и в уровне их профессиональной подготовки. Здесь стоит упомянуть о разнице в подходах при обучении российских и западных специалистов.

В России, пытаются подготовить универсальные кадры, вложить в головы обучающихся как можно больше всевозможных знаний. Поэтому, зачастую студенты различных ВУЗов изучают общеобразовательные предметы (например, студенты технических ВУЗов историю и философию, а гуманитарных – химию и высшую математику). Спецпредметы, посвященные выбранной специальности, осваиваются лишь на 4-5 курсах, то есть всего 2 года.

В западной же школе все наоборот. Там готовят специалистов исключительной квалификации, однако, в узкой области. Иными словами, если там человек превосходно научился обращаться со сверлильным станком, фрезерный ему уже никогда не освоить. И здесь доходит до абсурда, когда по опросу американских студентов до 30 % респондентов затрудняются ответить, какую форму имеет Земля, а 10 % считают ее плоской.

И в российской и в западной модели обучения есть свои узкие места.

Образно говоря, российский специалист способен делать практически все, но плохо. Западный же, кроме своей узкой направленности не может быть использован ни в какой области. Зато свою работу он знает и выполняет отлично.

Определить какой подход более эффективен сложно. Скорее всего, это некий симбиоз всеобъемлющего российского и узкопрофильного зарубежного.

Однако, получить два образования (в России и за рубежом), не для всех возможно.

Помогают в поисках выхода из сложившейся ситуации многочисленные семинары, курсы и тренинги, проводимые для специалистов в различных областях. Здесь, разносторонне развитые российские специалисты получают узкоспециализированную информацию и повышают квалификацию. Таким образом, их уровень, достигает, а зачастую и превосходит уровень западных коллег.

Несмотря на огромное количество проводимых тренингов, достаточно сложно подобрать их курс для специалиста в определенной области. На это существует несколько причин.

Во-первых, многие тренинги – это всего лишь желание их организаторов заработать денег и не более того. На таких занятиях вам еще раз перескажут банальные истины учебника, но чего-то нового узнать не удастся.

Во-вторых, тренинги, проводимые для широкого круга участников, не всегда охватывают интересующие именно вас участки знаний и навыков. Обычно, здесь разбираются общие проблемы, но нет углубления в специфику вопросов. Программа изначально подготовлена и вам остается лишь участвовать в ней, но не изменять и корректировать.

В-третьих, большая доля всех тренингов в России проходят в Москве или Санкт-Петербурге. Но если семинар многодневный, а вам требуется, чтобы в нем приняло участие сразу несколько ваших специалистов, то встает участие и о финансовой составляющей данного вопроса.

В-четвертых, приняв участие в тренинге и одномоментно повысив уровень своих знаний, вы прерываете контакт с его ведущими и организаторами, таким образом, возникающие впоследствии вопросы остаются без ответов. А ведь изученные на тренинге схемы используются как раз после. Зачастую этот факт снижает эффективность тренинга на 60-80 %. Очень важно получив материал и начав его использовать устранить возникающие недоработки, а эффективнее и быстрее это можно сделать именно с участием внешнего консультирования лицами, проводившими тренинг.

Есть еще множество ограничений, связанных с повышением уровня знаний и навыков на всевозможных бизнес-классах, семинарах и тренингах.

Однако есть и варианты по преодолению данных ограничений.

Если вы не желаете попасть на тренинг к неквалифицированным организаторам, поинтересуйтесь, проводила ли раньше данная компания подобные мероприятия, есть ли в ней достойные специалисты, которые действительно имеют для вас интерес, кто будет на тренинге в качестве гостей. Немаловажным фактом является род деятельности компании-организатора. Если это просто рекламное агентство, тогда оно не всегда способно организовать эффективный тренинг по теме «Формирование выборки при проведении маркетинговых исследований» и т.д.

Далее, если вам не интересно основную массу времени слушать известные вам вещи, а хочется углубиться в специфический вопрос и получить множество ответов и решений, тогда более эффективно будет заказать подготовку тренинга, чтобы консультанты разработали и провели его на интересующую вас тему. Многие считают, что это дорого, однако выставив техническое задание на его разработку и получив подробную смету убеждаются, что это не так.

Миф по поводу того, что все лучшие тренинги проводятся в Москве, давно уже развенчан множеством примеров неудачных командировок на подобные мероприятия в столицу, а также высочайшим классом проведения их в регионах, в том числе в Самаре.

Есть действительно достойные компании, об этом свидетельствуют как данные тематических исследований, проводившихся консалтинговой компанией «SIMS-group», так и опыт их организатора и участника.

Если вам после проведения тренинга хотелось бы продолжить контактировать с его организатором, получать ценную информацию и эффективные наработки, тогда вам необходимо выбирать профессиональных консультантов, то есть людей, чья работа – быть профессионалом во всех областях. Безусловно и здесь есть специалисты по рекламе, по продажам, по маркетингу, по аналитике и так далее, однако они имеют опыт работы практически во всех областях человеческой деятельности и в этом плане универсальны.

Резюмируя вышеизложенное, можно выделить следующие факты.

В настоящее время, в России в общем и во многих ее регионах, в частности, специалисты имеют возможность расширять область своих знаний и повышать уровень профессиональных навыков, принимая участие в тренингах, бизнес-классах и семинарах. Используя схемы и наработки, предложенные их организаторами, участники получают регулярную поддержку и консультации по всем интересующим вопросам в течение любого периода времени. Тренинги организация может заказывать на любые темы, для любого количества человек и получать качественную и эффективную работу собственных специалистов инвестируя в это незначительные средства.

По мнению многих экспертов, расширение и развитие тренинговой системы образования в России, позволит значительно повысить общий уровень квалификации российских сотрудников и в ближайшем будущем достичь уровня, обеспечивающего их конкурентоспособность не внешнем рынке, в большинстве сфер экономики.

Многим из нас знакомо чувство разочарования и даже раздражения после бесполезного двухчасового заседания, за время которого можно было сделать несколько неотложных дел. Такие скучные и непродуктивные совещания — порочное порождение корпоративного мира. Но, приложив совсем немного усилий, их можно превратить в настоящий локомотив коммуникации в компании.

Согласно официальной статистике MCI Conferences, американские менеджеры принимают участие в 11 млн совещаний ежедневно. А всего в мире каждый день происходит порядка 73 млн корпоративных встреч! Среднестатистический сотрудник проводит приблизительно 6 часов в неделю на запланированных собраниях, а топ-менеджеры тратят на совещания почти 23 часа еженедельно. При этом сотрудники крупных корпораций посвящают собраниям существенно больше времени, чем работники небольших организаций.

В ходе еще одного исследования выяснилось, что число собраний, которые посетил среднестатистический управленец, удвоилось за период между 1960-ми и 1980-ми гг. В опросе, проведенном среди 1900 бизнес-лидеров, 72% респондентов ответили, что проводят гораздо больше времени на совещаниях, чем пять лет назад, а 49% ожидают, что в будущем этот показатель будет только возрастать.

Пугающие цифры? Несомненно. Да и многим из нас, к сожалению, знакомо чувство разочарования и даже раздражения, возникающее после бесполезного двухчасового заседания, за время которого можно было бы вполне успеть сделать 2-3 неотложных дела. Такие скучные, плохо организованные и непродуктивные совещания действительно можно считать настоящим злом корпоративного мира.

Стивен Роджелберг (Steven G. Rogelberg), Клифф Скотт (Cliff Scott) и Джон Келло (John Kello), авторы с статьи из последнего выпуска MIT Sloan Management Review, утверждают, что неэффективные совещания негативно сказываются на том, как сотрудники себя чувствуют в конце рабочего дня, и на их удовлетворенности своей работой в целом. Кроме того, проведенные авторами исследования показали, что с ростом числа совещаний отрицательные эмоции у людей еще больше обостряются, а те сотрудники, которые посещают собрания чаще других, в большей степени подвержены стрессам, сильнее разочарованы в своей работе и более предрасположены к увольнению.

Однако это вовсе не означает, что от этой центральной части любой организационной жизни необходимо отказаться. На самом деле совещания могут стать локомотивом коммуникации в компании. Будучи эффективными, они обеспечивают руководителей механизмом распространения своего видения, выработки стратегических решений и получения обратной связи на новые задачи и возможности, стоящие перед бизнесом.

Наиболее успешные собрания становятся местом мозгового штурма и генерации свежих идей, а также способствуют достижению более высокого уровня вовлеченности сотрудников. Внутри компании совещания играют огромную роль в социализации, построении межличностных отношений и формировании корпоративной культуры. Они усиливают формальные и неформальные структуры отчетности и служат эффективным инструментом распределения ответственности и делегирования полномочий.

Организация продуктивных совещаний – важная управленческая задача. К сожалению, многие руководители об этом просто не задумываются, хотя, возможно, они и пересмотрели бы свою точку зрения, если бы вспомнили, сколько времени и средств их компания тратит на проведение корпоративных встреч. Например, есть данные, согласно которым получасовое совещание с участием нескольких вице-президентов обходится компании в сумму от $10 до 50 тыс.!

Итак, перед нами стоит задача повысить качество и эффективность собраний в компании. Возможные практические меры по достижению этой цели можно разбить на несколько блоков:

Оценка и улучшение навыков сотрудников. Многие компании были бы приятно удивлены заметным ростом качества совещаний, если бы их сотрудники просто научились нескольким базовым вещам, таким как, когда собирать совещания, как подготовить повестку дня, как побудить людей к участию, как разрешать возможные конфликты. Чтобы оценить уровень навыков участия в совещаниях, компаниям необходимо проводить периодические исследования того, как сотрудники сами оценивают собрания в своей организации. Изучение результатов на уровне отделов, подразделений и компании в целом – наиболее эффективный способ диагностики проблем, связанных с корпоративными собраниями, и выработки программ их улучшения.

Установление стандартов. Первый принцип управления совещанием – это четкое определение того, когда оно действительно необходимо, то есть выработка соответствующих критериев. Например, одним из таких критериев может быть ситуация, когда нерешенные вопросы тормозят развитие взаимозависимых проектов. Еще один возможный критерий – собрание необходимо провести, если сформирована такая повестка, которая требует вклада целой группы сотрудников.

Далее организаторы должны четко очертить круг участников и выработать механизм, с помощью которого они смогут держать в курсе происходящего те заинтересованные стороны, чье присутствие не является острой необходимостью. Кроме того, компания должна предоставить сотрудникам право уклоняться от участия в собраниях, посвященных вопросам, которые выходят за рамки их деятельности или профессиональной компетенции.

Авторы статьи в MIT Sloan в качестве оптимального предлагают двухуровневый подход к формированию стандартов участия в совещаниях. Этот подход основан на выделении ключевой группы участников и периферийной. В ключевую группу входят люди, которые напрямую вовлечены в предметные области, по которым планируется собрание – соответственно, их участие является критичным.

Участие сотрудников, попавших в периферийную группу, может варьироваться в зависимости от того, насколько привлечение каждого из них необходимо для выработки того или иного решения. Таким образом, из периферийной группы можно приглашать не всех людей, а только тех, чей вклад может оказаться решающим или хотя бы весьма полезным. Таким образом руководители смогут избежать опасного раздувания состава участников, когда в конечном итоге чуть ли не все сотрудники компании принимают участие во всех проводимых совещаниях.

Формирование четких целей. Это, пожалуй, ключевой фактор успеха любого совещания. Организаторы собрания должны совершенно ясно представлять себе, зачем они его поводят. Аргументы типа «мы всегда собираемся по четвергам» — первый шаг к провалу. Для решения многих вопросов иногда достаточно факса, электронного письма или звонка безо всякой необходимости тратить время каждого сотрудника на общую встречу.

Однако совещания не избежать, если большая часть пунктов его повестки попадает в одну из следующих категорий:

• обмен информацией;
• выработка идей;
• обучение;
• оценка;
• принятие решений.

Планировать совещание необходимо заранее, равно как и рассылать его повестку и другие сопутствующие материалы всем предполагаемым участникам. В повестку дня должны быть включены все вопросы, расставленные в порядке убывания их значимости, и прописано отведенное на обсуждение каждого вопроса время. Например, установите, что три важнейших пункта займут по 15 минут каждый, в то время как на остальные отведите не более чем по пять минут.

В таком случае даже если общее время собрания истечет, но не все вопросы будут решены, по крайней мере, важнейшие из них окажутся рассмотрены. Остальные же, менее существенные пункты могут быть отложены до следующего совещания, закрыты другими средствами или просто вычеркнуты. Заканчивать совещание нужно четко в оговоренное время, иначе могут оказаться нарушены дальнейшие планы его участников, что, как правило, и вызывает самое острое недовольство и раздражение сотрудников.

10 ключевых характеристик эффективного совещания:

1. Расположение людей в комнате должно быть таким, чтобы каждый из присутствующих мог видеть всех остальных участников.

2. На видном месте должен находиться флип-чарт с маркерами для фиксирования идей и решений.

3. Повестка дня должна быть заранее представлена, согласована и утверждена.

4. Временной регламент установлен для каждого пункта, включенного в повестку собрания.

5. По крайней мере, один или два раза в течение собрания кто-то задает вопросы типа «Как продвигается наш процесс сегодня?» или «Может быть, есть предложения, как сделать его более эффективным?»

6. В ходе встречи кто-то записывает сгенерированные идеи и принятые решения. После совещания эти данные подготавливаются в виде тезисов и рассылаются всем его участникам.

7. В ходе собрания определяется, что кто и в какие сроки обязуется подготовить к следующему собранию.

8. Даты будущих совещаний (а не только непосредственно следующего) оговорены заранее, чтобы люди могли скорректировать планы своего участия.

9. Те, кто участвуют, решают, не нужно ли включить кого-то еще в следующие совещания и в реализацию принятых решений, и если да, то кого именно.

10. В конце совещания участники еще раз четко проговаривают и утверждают, кто и что должен сделать за период до следующего собрания.

Не бойтесь экспериментов. Большинство людей не выносят однообразия и рутины, а именно с этими явлениями нередко ассоциируются корпоративные собрания. Чтобы разрушить эти стереотипы, организаторы совещаний должны быть открыты новым способам стимулирования участников. Например, иногда полезно разделить их на небольшие группы для 5-10-минутного обсуждения и обмена идеями. Еще один метод – распределить между определенными сотрудниками различные роли: например, роль адвоката дьявола, роль потребителя, роль акционера, не участвующего в собрании, и т.п. Подобным же образом действует проведение совещаний в разной обстановке, поскольку новые места способствуют креативности и не позволяют сложиться негативным стереотипам в сознании сотрудников.

Еще один хороший способ не превратить собрание в панихиду – выделить некоторое неструктурированное время для общения до, во время или после собрания. Чем больше его участники знают друг о друге, тем лучше они смогут понять и оценить, почему их коллеги выступают именно так, а не иначе. Нельзя забывать и о чувстве юмора — кто сказал, что совещания непременно должны быть мрачными? Способность оценить юмор или абсурдность ситуации – замечательный способ сохранить энергию и усилить групповую поддержку. Смешные истории и анекдоты на соответствующие предмету обсуждения темы – отличный шанс перебросить мосты понимания между участниками совещания.

/ E-xecutive /