#challenge_50и1 «Дивергентное и конвергентное мышление», Кейнер Сэм. Инструмент #50

Дивергентное и конвергентное мышление – соответственно расходящееся и сходящееся обсуждение – демонстрирует особенности работы группы при разработке решений. «Ромб группового принятия решений» был создан Сэмом Кейнером совместно с тремя соавторами книги «Руководство фасилитатора. Как привести группу к принятию совместного решения» для обнаружения и использования скрытых аспектов работы группы. Они предлагают также использовать модель для диагностики, дорожной карты фасилитационной сессии или обучающего инструмента.

Сложности группового обсуждения

Вообще-то групповое мышление многие исследователи (и тем более практики) критикуют за невысокую эффективность. Например, Гейл Хилл в 1982 г. в своей статье «Group versus Individual Performance: Are N+1 Heads Better Than One?», представляющей собой обзор исследований индивидуальных и групповых показателей за 50 лет, пишет, что группы зачастую превосходили средних индивидуумов, но группы нередко уступали наилучшему индивидууму, находящемуся в статистическом коллективе (невзаимодействующей группе того же размера). При решении простых вопросов увеличение группы означало всего лишь повышение вероятности  решение проблемы.

Но! Для решения сложных вопросов командная работа имеет неоспоримое преимущество: члены группы могут разнообразить сценарии и исправить ошибки друг друга.

В значительной степени успех группового принятия решения зависит от деятельности ведущего (координатора, модератора, фасилитатора), направляющего работу всей группы. Он должен создавать атмосферу доверия и способствовать сотрудничеству участников группы.

Именно об этом в своей книге говорят Сэм Кейнер  и его коллеги. О том, что большинство групповых обсуждений заканчиваются слабыми решениями. Из-за перекладывания ответственности на других, коллективных когнитивных искажений, простого нежелания конфликтовать или, наоборот, договариваться. Очень похоже на модель МакГрата. Т.е. сложности на этапе дивергентного мышления ведут к сворачиванию дискуссии по  заявленной теме. Часто с обострением функциональных и личностных конфликтов.

Если группа пройдет этот этап через зону дискомфорта, то попадёт на фазу избыточных решений. Где задачей фасилитатора становится  не генерация новых идей, а устранение несостоятельных гипотез и фантазий. И доведение группы до описания конкретных целей/задач.

Дивергентное и конвергентное мышление в нашей практике

Во-первых, модель «Ромб группового принятия решений» мы активно используем при проведении стратегических сессий и при мозговом штурме на проектах.

Во-вторых, этот инструмент мы используем программе подготовки бизнес-тренеров в собственно тренинге «Фасилитация – активные методы обучения» «Обсуждаем в группе «Твой тренинг. После работы» https://www.facebook.com/groups/utraining.ru
Материал опубликован в рамках #challenge_50и1 #SoftSkills #ГТО_для_консультанта#знатьиделать#бизнестренер#бизнестренинг#бизнестренинги

#challenge_50и1 «Семь типов группового решения» Снайзек Джанет. Инструмент #49

Семь типов группового решения – это собирательный инструмент из нескольких источников. Но ядром продукта стала работа Джанет Снайзек, в которой она сопоставила пять типов методик принятия решений, применяемых группами:

1. «консенсус», когда в лобовом, открытом обсуждении выбирается оценка, принимаемая всеми членами группы;
2. «диалектическая методика», в которой члены группы обсуждают факторы, которые могут повлиять на их оценку;
3. «диктатура», когда обсуждение заканчивается выбором субъекта, чья оценка и станет оценкой группы;
4. «метод Дельфи», когда члены группы не встречаются лицом к лицу, а вместо этого представляют ответы анонимно в серии «раундов», пока не будет достигнут консенсус или принято среднее решение;
5. «коллективная» методика, предотвращающая все интриги среди членов группы, поскольку просто усредняет индивидуальные оценки для получения оценки коллективной.

Читать далее