Архивы 2009

Первобытное понятие «табу» тихо здравствует в кадровых службах компаний. Одни не берут на работу «неприкасаемых», другие шарахаются от «скверных» технологий. «Секрет фирмы» выяснил, чего больше всего боятся российские руководители.

Однажды руководитель кадрового центра «Ваши люди» Михаил Калашников разговорился на конференции с HR-директором торгово-производственной компании Glance. Та пожаловалась на нехватку менеджерских кадров, и Калашников, почуяв потенциального клиента, тут же предложил профессиональную помощь. Но в ответ услышал любопытную вещь: на технологии хедхантинга в Glance наложено табу. «„Охота за головами” противоречит принципам подбора персонала в нашей компании»,– пояснила HR-директор.

Слово «табу», прочно вошедшее в повседневный обиход, пришло из языка полинезийских аборигенов, где означало запрет на прикосновение к определенным предметам. Нарушение табу влекло за собой болезни и смерть.

Парадокс в том, что многие главы компаний по сей день используют первобытные табу в повседневной практике, составляя собственный список запретов. Подобно полинезийским аборигенам, они пытаются оградить себя от «вредных» (читай – «неэффективных») людей, способных разрушить их бизнес изнутри. «Большинство этих ограничений взято не с потолка, а обусловлено неудачным опытом»,– полагает управляющий партнер Bordin & Partners Алексей Бордин.

«Секрет фирмы» решил исследовать табу в кадровой политике российских компаний и выяснить, чего больше всего боятся работодатели. Совместно с Национальным союзом кадровиков мы провели опрос HR-специалистов и получили около 150 анкет с ответами. После их анализа и «живых» интервью мы выделили десять наиболее распространенных табу. Шесть из них связаны со сферой подбора персонала, что вполне закономерно: компании пытаются защититься от «чужаков», которых «нужно знать в лицо». Другая группа табу (их оказалось четыре) – запреты на определенные подходы и технологии внутри компании.

Смерть предателям

«Я не беру обратно бывших сотрудников,– ответил в анкете руководитель крупной мебельной фирмы.– Они предатели».

Самое популярное кадровое табу – запрет на прием бывших работников, а также сотрудников компаний-конкурентов. Его упомянули 27% наших респондентов. Соискателей из этих групп работодатели считают опасными для бизнеса: «бывшие» нелояльны и могут уйти вторично, а в перебежчике от конкурента иногда видят шпиона. Но не преувеличивают ли компании возможный риск? Президент логистической корпорации ЕМСТС Владимир Елин уверен, что бывшие сотрудники не несут никакой угрозы. «Мы всегда берем бывших, даже тех, кто увольнялся неоднократно,– говорит Елин.– Если человек поработал на стороне и решил вернуться к нам, значит, мы сильнее».

А табу в отношении работников компаний-конкурентов бессмысленны, если конкуренты не придерживаются аналогичного правила. По словам партнера хедхантинговой компании RusHunt Татьяны Андриевской, производитель жевательной резинки Wrigley категорически не берет людей из Dirol Cadbury. Зато Dirol охотно приглашает людей из Wrigley. «В такой ситуации табу как защитная реакция теряет всякий смысл, потому что конкурент получает информацию о внутренней кухне вашей компании, а вы о нем – нет»,– говорит Татьяна Андриевская. Некоторые фирмы, напротив, считают, что получить персонал конкурента – это дополнительное преимущество. «Мы не являемся лидерами рынка, поэтому табу лишило бы нас возможности брать людей из компаний с более высокой культурой»,– поясняет Владимир Елин.

Пятый пункт

«Мы не берем на работу мигрантов,– говорит один из участников нашего исследования.– Наш гендиректор относится к ним с презрением и часто говорит менеджерам по персоналу: „Чтобы никаких приезжих в компании не было!”».

Табу на происхождение кандидатов – второе по популярности (16% голосов). Люди «неправильной» национальности, а также нерезиденты – персоны нон грата во многих компаниях. Доходит до курьезов. «Мы принципиально берем на должность водителей только русских,– говорит другой наш респондент.– Однажды водитель-армянин скрылся с вверенной ему крупной суммой денег, и с тех пор мы с предубеждением относимся ко всем нерусским водителям».

Заместитель начальника отдела корпоративного развития компании «Миэль» Юрий Горковенко в свое время работал в фирме, директор которой как огня боялся кавказцев. От рекрутеров он требовал отсеивать кандидатов не только с «неподходящими» фамилиями, но и с характерной внешностью. «Мне было очень неприятно отказывать хорошим специалистам, однако я сознавал, что на финальном собеседовании с владельцем никаких шансов у них не будет»,– говорит Горковенко.

Но большинство руководителей понимают, что разбрасываться кадрами глупо: компания ничего не приобретает и ни от чего не страхуется. «Мы берем на работу и грузин, и армян, и евреев»,– отмечает вице-президент компании «ПиоГлобал эссет менеджмент» Ольга Исса.

«В подобных запретах нет логики,– считает директор по персоналу компании „Эстана” (эксклюзивный дистрибутор марок Мехх, Calvin Klein Jeans) Екатерина Днепровская.– Чем бы их ни оправдывали, в основе всегда лежит иррациональный страх руководителей».

Табу в законе

Российское трудовое законодательство прямо не регулирует использование стрессового интервью или, скажем, процедуру оценки топ-менеджеров. Однако некоторые распространенные табу на подбор персонала явно выпадают из законодательных рамок. Запрет на прием сотрудников в зависимости от национальности, происхождения, расы, демографических характеристик, пола, возраста, сексуальной ориентации, родственных связей, семейного статуса, беременности или наличия детей у женщин противоречат ст. 64 Трудового кодекса РФ. Кстати, за отказ в найме беременной женщины или женщины с ребенком до трех лет предусматривается и уголовная ответственность: согласно ст. 145 УК РФ за это грозит штраф в размере до 200 тыс. руб.

Дискриминация «возвращенцев» или кандидатов, работавших в компаниях с подмоченной репутацией, специально в ТК не оговаривается. Однако ст. 64 ТК РФ содержит формулировку о недопустимости отказа по обстоятельствам, не связанным с деловыми качествами сотрудника. Правда, само понятие «деловые качества» в ТК не определено. В любом случае работодатель по требованию кандидата обязан в письменной форме объяснить причины отказа в приеме на работу. И если человек считает, что его подвергли дискриминации, он имеет право обратиться в суд.

Темное прошлое

Бывший генеральный директор футбольного клуба «Алания» Руслан Тотров ищет новую работу с мая прошлого года. Его прежний работодатель растратил деньги клуба, после чего разразился скандал. Тотров не был фигурантом дела, но его не удивляет, что на тысячу отосланных им резюме приходило в среднем лишь пять ответов. «Я иногда ввожу свою фамилию в поисковиках и получаю сочетание „Алания–прокуратура–растрата”,– говорит Руслан Тотров.– Понятно, почему у кадровиков нет желания проводить собеседование».

Репутационные табу заняли третье место (13% голосов) по популярности в нашем рейтинге. Это запрет на прием сотрудников с нежелательным опытом: бывших чиновников, сотрудников разорившихся компаний, силовых структур и прочее. Порой от страха компаниям всюду мерещатся враги. «Мы производим внутриинъекционные растворы, малейшее загрязнение которых ведет к серьезным осложнениям у больных,– объясняет сотрудник региональной фармацевтической компании.– Поэтому очень опасаемся диверсий, которые возможны со стороны силовиков, и категорически не берем их на работу».

В отличие от большинства других запретов репутационные табу исходят не столько от руководства, сколько стихийно рождаются в низах. Многие HR-менеджеры, не желая возиться с проверкой конкретного соискателя, минимизируют риск и отправляют потенциально проблемные резюме в корзину.

Но далеко не всех руководителей отпугивают репутационные риски. «Я бы с удовольствием рассмотрел кандидатуру Руслана Тотрова, если бы у меня были сейчас вакансии,– говорит генеральный директор компании R2 Сергей Санько.– Для меня скандал вокруг какой-то компании или ее разорение – хорошая возможность относительно недорого набрать качественных менеджеров, которые непричастны к скандалу».

Табу на тату, полноту и страшноту

«Каюсь, беременную женщину я на работу не возьму,– признается один из участников нашего исследования.– Только вы сами судите, табу ли это или здравый смысл и забота об эффективности персонала».

Табу на физические и социально-демографические признаки (отказ принимать на работу людей нежелательного возраста, пола, семейного положения, сексуальной ориентации и т. п.) по популярности (13%) сравнялись в нашем рейтинге с репутационными. Они призваны защитить придуманный компаниями идеальный образ сотрудника от пагубного внешнего воздействия. Основные черты этого идеала – молодость, физическое и духовное здоровье. Например, управляющий партнер юридической фирмы «Альтор» Ольга Дмитриева не видит смысла нанимать на адвокатские позиции кандидатов старше 50 лет. «Дело не в том, что я не переношу пожилых адвокатов,–говорит Ольга Дмитриева.– Просто у людей старшего возраста замедляются мыслительные процессы». Несколько участников нашего опроса признались, что не берут на работу полных сотрудников, поскольку полнота – признак нездоровья. У другого кадровика логика тоже железная: «Откажем кандидату с татуировками, так как человек наверняка сидел в тюрьме».

Впрочем, как показывает опыт, табу можно отменить без всякого ущерба для бизнеса. Основатель ИД Gameland Дмитрий Агарунов – правоверный иудей и не жалует гомосексуалистов. В свое время даже запретил принимать их на работу. «Они бросают вызов морали» – так объяснял он свою позицию. «Правда, это не имело практического значения,– уточнил менеджер в беседе с корреспондентом СФ.– К нам отнюдь не стояла очередь из гомосексуалистов».

Но вскоре запрет пришлось отменить: на Агарунова повлияли его шведские инвесторы из компании Mint Capital, увидевшие в табу на лиц с нетрадиционной сексуальной ориентацией признак неполиткорректности. Теперь Агарунов рассуждает так: «Я по-прежнему считаю гомосексуализм грехом, но, если человек открыто не пропагандирует свои убеждения, я не вправе отказать ему в приеме на работу».

Долой кумовство

Табу на прием родственников – один из самых распространенных кадровых запретов. Среди коммерческих организаций его чаще всего применяют банки, страховые и инвестиционные компании. «Считается, что семейные узы сильнее корпоративных и родственники будут сообща играть против работодателя»,– поясняет генеральный директор компании Headhunter Юрий Вировец. Кроме того, работодатели опасаются, что сотрудники из разных отделов будут по-родственному обмениваться друг с другом служебной информацией.

«Когда я работала HR-директором на MTV, у нас существовал кодекс делового поведения (business conduct statement), который запрещал принимать на работу родственников»,– рассказывает Екатерина Днепровская. Правда, ей удалось убедить директора, что этот запрет незаконен, и в итоге всех новых сотрудников просто обязали сообщать о работающих в компании родственниках.

Впрочем, иногда business conduct statement приносил пользу. Когда один из руководителей MTV попытался пристроить на телеканал своего сына, у HR-директора был железный аргумент для отказа: «Я бы рада, но не могу, есть „бумажка”». «Наличие такого табу – палка о двух концах. Когда оно касается тебя лично, это кажется глупостью, но в отношении других иногда приносит пользу»,– резюмирует Екатерина Днепровская.

А вот для небольшого бизнеса родственники не представляют угрозы. «В нашей компании главный бухгалтер и финдиректор – муж и жена,– говорит Юрий Вировец.– Наш акционер знает этих людей со школьных лет, и мы им всецело доверяем».

Чужие здесь не ходят

Компания Procter & Gamble совсем не похожа на компанию McDonald’s. Тем не менее у них есть общая черта: обе фирмы не любят брать менеджеров со стороны. Чтобы сделать карьеру в этих компаниях, нужно начинать с нуля.

Табу на подбор топ-менеджеров на открытом рынке применяют немногие фирмы – об этом заявили лишь 4% опрошенных. «На важные и ответственные посты в нашей организации мы не берем персонал со стороны – продвигаем людей снизу»,– заявил HR-менеджер крупной питерской торговой компании.

Запрет на хедхантинг, пожалуй, единственное кадровое табу, причиной которого является не менеджерский волюнтаризм, а стратегия фирмы. В крупных западных компаниях ее обычно подкрепляют технологией продвижения изнутри (promotion from within). Так что табу на самом деле используют как способ мотивации сотрудников: зная, что кто-то из них через несколько лет пересядет в кресла топ-менеджеров, они будут нацелены на долгосрочную карьеру и сохранят лояльность.

Правда, таким способом трудно получить нужных людей, когда запускается новый проект, а времени на выращивание кадров нет. Кроме того, как говорят рекрутеры, некоторые российские компании используют это табу не от хорошей жизни: им просто не хватает денег на подбор топ-менеджеров – гораздо дешевле использовать внутренних выдвиженцев.

Кладбище слонов

Внутренняя кадровая работа тоже богата на табу, и главным самоограничением является запрет на увольнение. Как правило, речь идет о ветеранах или неэффективных сотрудниках, хотя порой это означает одно и то же.

Руководитель компании обычно испытывает признательность к ветеранам за их прошлые заслуги и не увольняет из жалости. В результате на рынке появляются компании, которые президент рекрутингового альянса Avenue Group Алексей Комаров иронично называет «кладбищами слонов» – в том смысле, что со своих должностей сотрудники уходят только на тот свет.

Алексей Комаров привел в пример одну подмосковную строительную компанию, работающую на рынке более десяти лет. Ее гендиректор сам понимает, что по мере развития бизнеса ситуация меняется и далеко не все люди соответствуют своим должностям. Но вместо того чтобы избавиться от них, он нанимает им в помощь молодых сотрудников. Понятно, что для молодых специалистов работа в этой компании – карьерный тупик.

Единственным способом не нарушить табу и не повредить бизнесу является почетная ссылка. «Несколько лет назад я участвовал в создании нового отдела одного из банков – за глаза его называли „группа хороших парней”,– рассказывает Юрий Горковенко.– Туда периодически передавали проекты, которые банку были не нужны. „Хорошие парни” оценивали их перспективность, а акционер раз в две недели выбирал время, чтобы слушать бред, который они несли».

Генеральный директор компании LiveInternet Герман Клименко на своем опыте убедился, сколь опасно консервировать неэффективных сотрудников. «Мне тоже было тяжело увольнять людей. Но сейчас я предпочитаю иметь дело с маленьким штатом, нежели с избыточным, потому что эти увольнения изрядно потрепали мне нервы»,– говорит Клименко.

Священные коровы

Топ-менеджеры и сами любят окружать свои персоны всевозможными табу. Во многих компаниях никто не смеет оценивать их работу, тогда как остальные сотрудники ежегодно проходят аттестацию. «Мы не оцениваем топ-менеджеров, этого просто никто не даст сделать»,– сказал один из HR-директоров. «Боимся непредсказуемых результатов»,– вторит другой.

В самих компаниях объясняют запрет на оценку деятельности топ-менеджеров нежеланием портить отношения с руководством. К тому же в ряде случаев оценивать менеджеров слишком рискованно. «Наша организация никогда не пойдет на проверку профессиональных качеств топ-менеджеров,– говорит один из участников исследования СФ и Национального союза кадровиков.– Что нам делать, если выявится их несоответствие занимаемым должностям? Других за такую же зарплату нам не найти».

Не оценивают «топов» и по другой причине: боятся их потерять. Герман Клименко отмечает: «В моей компании есть пять человек, которые пользуются безусловным доверием с моей стороны. Эти менеджеры могут уйти и создать такой же бизнес, поэтому на их оценку у нас установлено жесткое табу».

Между тем, отказываясь от оценки «топов», компания сильно рискует. Не зная сильных и слабых мест своей команды, руководители не способны оценить ее потенциал, то есть имеют шанс остаться с менеджерами, совершенно неготовыми для нового стратегического рывка.

Шоковая терапия

Арсенал приемов для оценки персонала каждый кадровик нарабатывает годами, и то, что нравится одним специалистам, не всегда подходит другим. Но есть одна технология, против которой большинство профессионалов единодушно возражают,– стрессовое интервью. «Мы никогда не используем стрессовые интервью при подборе персонала,– утверждает директор „А-Класс рекрутмент” Елена Булкина.– Рекрутеры, практикующие такие технологии, просто самоутверждаются за счет кандидата».

Табу на стрессовое интервью встречается в тех компаниях, где эту технологию считают аморальной. «Стрессовые интервью могут отпугнуть людей от нашей компании»,– отметил один из респондентов. «Можно ли ожидать, что сотрудник адекватно ответит, к примеру, на вопрос об отношении к групповому сексу на рабочем месте?» – возмущается Владимир Елин.

Подобные запреты возникают отчасти из-за недопонимания сути стрессового интервью. Многим кадровикам и соискателям оно представляется чуть ли не истязанием будущего сотрудника.

На самом же деле, считает Алексей Бордин, кадровики наделили эту технологию разрушительной силой, которой у нее на самом деле нет. «Стрессовое интервью очень эффективное средство оценки персонала,– говорит Бордин.– Его цель не унизить интервьюируемого, а поставить его в такую ситуацию, к которой он изначально не готовился, и дать возможность раскрыться с неожиданной стороны».

Кроме того, технике стрессового интервью нужно предварительно обучаться, и, как показывает практика, далеко не все HR-менеджеры умеют ею правильно пользоваться.

Лавка древностей

«В нашей компании запрещены любые управленческие инновации,– говорит один из опрошенных менеджеров.– Руководство считает, что все новое несет компании угрозу. Зачем что-то менять, если и так все неплохо работает?»

Замыкает наш рейтинг табу на обучение персонала и использование новых технологий. Существование подобного запрета связано с неофобией – патологическим страхом перед всем новым. Руководитель-неофоб превращает компанию в музей законсервированных технологий, с которых разрешено только сдувать пылинки.

Новый сотрудник может войти в такую компанию лишь как посетитель: все методы работы неприкосновенны, и попытки их изменить сурово пресекаются. Например, как отметил один респондент из HR-службы московской кондитерской фабрики, в компании введен запрет на обучение сотрудников.

Весьма часто проявляется неофобия в отношении к бизнес-образованию – тренингам и особенно программам MBA. Екатерина Днепровская припомнила одну автомобильную компанию, где существует табу на MBA: сотруднику, заикнувшемуся о желании учиться, не только не помогут с оплатой обучения – ему может грозить увольнение.

Запрет на инновации, пожалуй, самый тяжелый случай кадрового табу. Лучшее лекарство в такой ситуации – рынок: либо руководитель скрепя сердце решится на инновации, либо компания падет в конкурентной борьбе.

Застрахованные напрочь

Логику «затабуированных» компаний понять можно: кадровые риски действительно велики. Другое дело, что способы страховки выбираются не всегда удачно. «Кадровые табу в какой-то степени защищают бизнес, но это слишком уж радикальный инструмент,– считает председатель Национального союза кадровиков Софья Данилкина..– К тому же, снимая одни проблемы, люди сами создают другие».

Вводить всевозможные запреты компании вынуждены минимум по двум причинам. С одной стороны, табу отражают корпоративную культуру. В этом культурном пространстве может не найтись места для сомнительных кадровых технологий, а также для толстяков, нерусских, «возвращенцев», извращенцев и разных родственников.

С другой стороны, в табу воплощаются корпоративные страхи и суеверия, а также затаенные комплексы главы компании. «Любое табу в компании – зеркало внутренних проблем руководителя,– считает Екатерина Днепровская.– В запретах часто нет логики, один лишь волюнтаризм».

Впрочем, психоанализ описанного явления еще сто лет назад дан Зигмундом Фрейдом в книге «Тотем и табу».

/ Секрет фирмы /

Часто число реальных пользователей той или иной опции корпоративного соцпакета в 6-7 раз меньше, чем тех, кто ее заказывал. Возможно ли работодателю сэкономить на этих опциях, но так, чтобы не слишком разочаровать персонал?

Добровольное медицинское страхование (ДМС), страхование жизни и от несчастного случая, обеды, занятия спортом, пенсионное страхование (позволяет сотруднику в старости иметь дополнительную пенсию), ссуды, офисные детские сады, мобильная связь, транспорт, учеба, санаторный отдых, железнодорожные и авиабилеты — все это компании готовы предоставлять работникам, целиком или частично оплачивая затраты.

Банальным повышением зарплаты сотрудника и не привлечешь, и не удержишь, уверен Роман Иванов, партнер компании “Экопси Консалтинг”, руководитель направления “Управление эффективностью персонала”.

Да и не каждый работодатель готов участвовать в соревновании на самое быстрорастущее жалование, добавляет он. “Медстраховкой, дотацией на обеды — от 60 до 100 руб. в день — мы создаем комфортные условия труда, чтобы человек любил работу не только за зарплату”, — говорит Евгения Варламова, директор по персоналу интернет-магазина Ozon.ru. Конкуренция между работодателями идет на уровне эмоций, продолжает она. И российским расслабляться нельзя.

В 2006 г. эксперты PricewaterhouseCoopers (PwC), составляя “Обзор оплаты труда”, впервые сравнили соцпакеты отечественных компаний и российских “дочек” западных фирм. По ряду льгот разница существенная. Так, 74% иностранных компаний — участников обзора предоставляют дотации на питание, а из российских — лишь 36%. Жизнь персонала страхуют 70% западных работодателей и всего 17% российских.

Треть иностранных компаний оплачивают сотрудникам занятия спортом, выдают ссуды, предоставляют пенсионные планы. Среди отечественных работодателей — респондентов PwC нашелся всего один, кто освоил пенсионное страхование. Но уже через два года ДМС будет обычной льготой, а лет через 5-7 в порядке вещей станут и пенсионные планы, полагает Иванов.

Впрочем, требования рынка — это лишь одна сторона медали, другая — пожелания сотрудников. Не учитывать их невозможно, однако и идти на поводу у этих желаний опасно, достаточно вспомнить сказку о золотой рыбке. Хотеть больше, чем нужно на самом деле, — естественная черта человека, добавляет Алексей Молчанов, независимый консультант (с января 2004 г. по ноябрь 2005 г. — директор по персоналу группы компаний “Спортмастер”, формировал принципы соцпакета). По его словам, нередко реальных пользователей опцией соцпакета в 6-7 раз меньше, чем число тех, кто ее заказывал.

Молчанов рассказывает, как директор одного из фитнес-клубов нахваливал корпоративных клиентов: абонементы выкупают сразу на год вперед, а заниматься ходит в лучшем случае десятая часть желающих. Однако отмена даже самой непопулярной льготы может вызвать чье-то возмущение, не говоря уже про опцию, которая любима всем коллективом, предостерегает Варламова.

Не всем и не все

Внедрять льготу надо не по прихоти сотрудников — тем более что всем не угодишь, а для решения бизнес-задачи, констатирует Молчанов. И принцип “всем сестрам по серьгам” здесь неприменим. По мнению Варламовой, опция соцпакета сотрудника должна зависеть от фактора, важного для компании: “Для нас это удержание сотрудников, а значит, нам в первую очередь важны их опыт и знания”. Например, на абонемент в фитнес-клуб смогут рассчитывать люди, проработавшие в Ozon.ru не менее трех лет, делится планами Варламова.

К стажу логично привязать и размер компенсации, которую берет на себя компания: от трех до пяти лет — 50% стоимости абонемента, более пяти лет — 80%. Кстати, в Ozon.ru полис ДМС тоже направлен на воспитание в работниках постоянства — он выдается лишь тем, кто проработал в компании год. Я бы и треть оплаты за страховку перенесла на сотрудников, признается Варламова. Но уже поздно — все привыкли, что она для работника не стоит ни копейки.

Система кафетерия

Вложив в соцпакет собственные деньги, человек ценит его больше, считает Молчанов. С ним согласен Руслан Ильясов, HR-директор металлургической компании “Alcoa-Россия”. В “Alcoa-Россия” за санаторное лечение работник должен заплатить от 30% до 50% стоимости путевки, отмечает он. Разумным эксперты считают и дифференцированный подход к формированию соцпакета. Вполне естественно, если ценному сотруднику будут предложены дополнительные опции соцпакета, добавляет Молчанов.

Например, оплата поликлиники, не входящей в список ДМС, поиск няни для ребенка (если ценный кадр — молодая мама). Индивидуальный подход сказывается и на экономии средств, уверен Иванов. Не пустить деньги на ветер помогают и регулярные опросы персонала уже после внедрения льготы. Иванов вспоминает, как в одной региональной торговой компании, где средний возраст персонала 22-30 лет, вместо ДМС стали оплачивать мобильную связь и бензин.

В идеале у человека должна быть возможность выбирать опции соцпакета в установленных рамках — так называемая система кафетерия, полагает Варламова. В 2006 г. эксперты Ernst & Young впервые включили в вопросник для работодателей пункт о наличии “кафетерия льгот”. Лишь 3% компаний — респондентов E&Y имеют эту опцию.

Тренировать привыкание

Работодателю придется потратить силы и время, чтобы адаптировать соцпакет и персонал друг к другу. Сотрудники могут требовать полис ДМС, а потом им не пользоваться, делится наблюдениями Молчанов. А Иванов приводит пример, когда в компании сотрудники узнали о новой льготе через полгода после ее запуска. Все это время приказ об утверждении висел на стене. Первый контрольный “замер” нужно сделать через три месяца, говорит Молчанов. Если за этот срок льготой стали пользоваться половина сотрудников, опция в процессе внедрения. Если не более четверти, правильнее ее свернуть.

Главное, не надо пытаться соцпакетом вдохновлять работников на подвиги. Это скорее якорь, который удерживает людей в компании. Причем он крепче держит тех, кто имеет невысокую зарплату, уточняет Варламова. А мотивировать персонал эффективнее премиями и соревнованиями по выявлению лучшего.

/ ВЕДОМОСТИ /

Бывает, что суперзвезды достигают заоблачных высот, почти не нуждаясь в особом внимании. Это, безусловно, самые ценные сотрудники, хотя и с ними может быть немало хлопот. Но любой начальник знает, что покладистые звезды — явление чрезвычайно редкое. Куда чаще встречаются люди, которым из-за очень низкой самооценки нужно постоянно утолять свою бессознательную потребность в признании. Если вы не отвечаете ожиданиям своих сотрудников категории А, они зачахнут, а это никому не пойдет на пользу.

Конечно, руководители вовсе не психологи. От них этого и не требуется. Но ваша компания только выиграет, если вы сумеете выявить слабые места своих лучших сотрудников. Ниже мы поговорим о психологии и поведении сотрудников категории А и о том, как сделать лучших сотрудников еще лучше.

Немного психоанализа

Сотрудники категории А — самые целеустремленные, честолюбивые, талантливые и умные люди, элита любой организации. Но, несмотря на нарочитое самодовольство, часто они очень беззащитны и не уверены в себе. Рон Дэниел, бывший глава компании McKinsey, подтвердил это предположение в интервью Fortune: «Настоящая борьба идет не за клиентов, а за сотрудников. Мы стараемся брать на работу людей, во-первых, сообразительных, во-вторых, неуверенных в себе, которые из-за своей неуверенности никогда не довольствуются достигнутым…». Иными словами, многие работники категории А — неуверенные в себе трудоголики.

Причину этой неуверенности следует искать в их детстве. Многие трудоголики растут в непростых условиях: в их семьях не принято хвалить — здесь только требуют, встречая успехи ребенка словами: «Ты можешь лучше». Критическое отношение взрослых означает для детской психики только одно: нужно бесконечно работать ради недостижимой цели. Психологи выяснили, что у детей, выросших в подобной атмосфере, формируется в высшей степени требовательное супер-эго.

Сотрудники класса А часто добровольно берут на себя роль требовательных родителей и, стараясь работать как можно больше и делать все как можно лучше, в любой деятельности достигают совершенства. При этом для них характерно почти болезненное внимание к тому, какими именно словами высказана похвала их работе. Понятно, что такой человек целиком и полностью занят собой и своими чувствами.

Что дает людям это саморазрушительное поведение? Психолог Адольф Адлер (благодаря ему мы узнали, что такое «комплекс неполноценности» и «мания величия») считал главной движущей силой, заложенной в нас от природы, настойчивое стремление к превосходству над другими. Оно проистекает из ощущения неполноценности, которое все мы испытываем в раннем детстве, когда мы беспомощны и зависимы. Если требовательные родители мешают нам преодолеть его, развивается нарциссический комплекс, от которого трудно избавиться.

Адлер считал, что если человек страдает комплексом неполноценности или манией величия, то ему всего всегда будет мало. Со стороны может показаться, что комплекс превосходства дает людям огромное преимущество. Но дело в том, что такой «неудачник» с манией величия живет в постоянном страхе, что кто-нибудь превзойдет и затмит его. Помогите лучшим сотрудникам примириться с другими, и тогда они смогут избавиться от низкой самооценки.

Неумение сказать «стоп»

Одна из самых больших проблем профессионалов класса А — их абсолютное неумение вовремя остановиться и определить для себя жесткие рамки. Неуверенные в себе трудоголики чаще всего делают больше, чем от них ждут. Получив расплывчатое задание, например, просьбу ответить на вопрос «Как доехать до Рима?», они не только раздобудут карту всех ведущих в Рим дорог, но и укажут все воздушные, водные и железнодорожные пути.

Конечно, иногда постоянное перевыполнение нормы и непомерные нагрузки соответствуют корпоративной бизнес-модели. Ведущие юридические фирмы, консалтинговые компании, инвестиционные банки предлагают сотрудникам класса А высокие зарплаты и захватывающие дух перспективы в обмен на изматывающую работу. Но в этих организациях все знают правила игры: те, кто их не принимает, уходят. В этом мире сотрудник класса А успевает вкусить райской жизни, прежде чем почувствует себя полностью опустошенным. К тому времени, когда он сгорит дотла, компания успеет в полной мере воспользоваться его талантами, и он уходит, получив блистательные рекомендации.

Тем не менее, у подавляющего большинства компаний иная бизнес-модель, и им нелегко нанять и удержать профессионалов высшего класса, без которых не завоевать и не сохранить прочное положение на рынке. В таких компаниях никто не поощряет готовность звезд взваливать на себя неподъемную ношу, и неумение этих сотрудников держаться в рамках разумного оборачивается против них. В результате они чувствуют себя оскорбленными и уходят, громко хлопнув дверью.

Порочный круг враждебности

Сотрудникам класса А, как правило, комфортно в окружении начальства, что, безусловно, способствует их (и руководства) карьере. Но из-за своих глубинных комплексов они враждебно настроены по отношению к тем, кто ниже их рангом. К сожалению, даже расположение начальства и постоянное признание их заслуг не может смягчить эту неприязнь. Они будут всячески избегать контактов с подчиненными, если только им не велят изменить стиль руководства. Хотя и это не всегда помогает.

Суперзвезды часто сами создают себе проблемы в общении с нижестоящими сотрудниками. Такой руководитель смотрит на подчиненных свысока и цепляется к ним по любому поводу. В ответ сотрудники начинают защищаться, что только злит его и заставляет держаться еще более высокомерно — для него это единственный способ не «уронить» себя. Так образуется порочный круг, из-за которого карьера сотрудника класса А начинает идти на спад, поскольку со временем руководство компании понимает, что он парализует деятельность в целом вполне успешно работающих команд.

Как с ними справиться?

Управлять сотрудниками класса А не так трудно, как кажется на первый взгляд. Самое главное — выявить их наиболее слабые места. Тогда вы сможете, соблюдая вполне простые правила, помочь им избавиться от недостатков.

Позвольте им побеждать. Если вы имеете дело с профессионалами высшего класса, прежде всего, разберитесь в своих чувствах к ним. Общаться с людьми, щедро наделенными талантом, умом и воображением, и не завидовать им, не каждому по плечу. Их вызывающая самоуверенность еще сильнее усложняет задачу. Но если вы хотите плодотворно сотрудничать с такими подчиненными, вам придется держать себя в руках.

Это не означает, что гениям все должно сходить с рук — временами нужно ставить их на место. Самое трудное для руководителя — понять, когда признание особого статуса звезд идет на пользу коллективу, а когда нет. Но если вы сумеете подобрать ключик к своим гениям, они ответят вам добром: за ними в компанию потянутся другие талантливые люди, потому что каждому хочется оказаться в команде победителей.

Не скупитесь на похвалы. Вашим звездам нужно снова и снова слышать дифирамбы. Наверняка в какой-то момент вам это надоест и захочется отделаться невыразительным «молодец». Однако они жаждут развернутых комплиментов и лишь так могут удовлетворить свою потребность в самоутверждении. Поэтому необходимо найти особые слова для каждого сотрудника класса А, только тогда вы попадете в цель.

Но что бы вы ни говорили, будьте искренни. Это главное в общении со звездами: за теми, кто оценивает их работу, они следят особенно пристально. Они страстно жаждут одобрения, но если оно покажется им фальшивым, все ваши усилия будут тщетны.

Придать похвале правдоподобность довольно просто: избегайте преувеличений и избитых фраз. Добиться того, чтобы комплимент попал точно в цель, куда сложнее. У каждого выдающегося сотрудника свои особенности: одни предрасположены к тем или иным формам социального взаимодействия, другие нет. Кто-то любит быть в центре внимания — таких нужно хвалить на людях. Другие хотят, чтобы вы оценили их оригинальность — не отказывайте им в этом удовольствии. Полезно разобраться, что именно вам больше всего нравится в ваших звездах: тогда вы поймете, какие качества нужно превозносить в первую очередь.

Однако даже те руководители, которые стараются индивидуально хвалить лучших подчиненных, начинают со временем безосновательно предъявлять к ним все более высокие требования — это я называю «невосприимчивостью к успеху». Единственный способ его предотвратить — осознать эту свою склонность и бороться с ней.

Ставьте жесткие рамки. Сами звезды не в состоянии это сделать. Поэтому пусть ваши лучшие сотрудники помогут вам сформировать рабочую группу, структурировать проект, составить бизнес-план — это отличный способ загнать их в рамки. А по окончании работы — и это очень важно — спросите, как их отблагодарить за выполнение этого задания. Сотрудничая подобным образом с подчиненными-звездами, вы не передаете им бразды правления, а заключаете своего рода договор.

Необходимо наладить диалог и начать озвучивать свои взаимные ожидания. Начальник должен объяснить подчиненному, что не хочет, чтобы тот сорвался. Вероятно, таким образом ему удастся убедить сотрудников класса А, что не нужно раз за разом прыгать выше головы.

Заставьте их играть по правилам. Руководители должны создать такие условия, чтобы лучшим сотрудникам для достижения их целей пришлось взаимодействовать с коллегами. В то же время нужно трезво смотреть на вещи и не ждать слишком многого: даже опытные психотерапевты признают, что часто достаточно хотя бы снять остроту симптомов. Точно так же не стоит надеяться, что сотрудники класса А вдруг начнут испытывать теплые чувства к менее талантливым сослуживцам.

Звезды, никогда прежде не работавшие в команде, трудно поддаются процессу подчинения индивида коллективу. Есть один весьма действенный способ заставить их следовать вашим правилам: почаще напоминайте им об ошибках других суперзвезд. Так, не переходя на личности, вы покажете им обратную сторону чрезмерной самоуверенности. Ни в коем случае не обсуждайте промахи лучших сотрудников на людях: они почувствуют себя еще более неуверенно и разочаруются в вас. Но не ждите, что в них вдруг проснется дух товарищества. И все же вы можете повлиять на отношение сотрудника класса А к подчиненным, убедив его, что, как это ни прискорбно, но действовать вместе с группой ему выгоднее и безопаснее, чем в одиночку.

Спортивные тренеры, чтобы подчинить себе суперзвезд, часто назначают их своими помощниками, например, просят молодых талантливых игроков вместе с ними тренировать команду. Предоставляя сотруднику класса А роль тренера, но не наставника, вы возвышаете его до своего уровня. В глубине души такие люди вовсе не намерены помогать другим в их карьере, и роль наставника младших сослуживцев совсем не прельщает их. Зато они хотят попасть в окружение равных.

Разумеется, сотрудник класса А может истолковать повышение своего статуса как свидетельство того, что руководство готовит его к высшим постам в компании. А почему бы и нет? Если из человека получится хороший наставник, его шансы на продвижение по службе могут вырасти. И когда он сам придет к таким умозаключениям, он, скорее всего, охотно согласится играть по правилам наравне с остальными.

Соблазнительно, конечно, подумать: «А может, мы вообще обойдемся без гениев?». Но этот вопрос не так прост, как кажется. Согласно исследованиям, 80% прибыли в бизнесе приносят всего 20% сотрудников – те самые сотрудники класса А. Конечно, они не всегда оправдывают затраченные на них усилия и время, и в этом случае их лучше отпустить. Но чаще всего они способны серьезно повлиять на показатели в итоговой строчке годового отчета.

/ E-xecutive /

Люди, которые порождают необычные идеи, приносят компаниям немалую пользу. Между тем часть руководителей до сих пор с трудом представляют, что такое креативный персонал и как им можно управлять.

Если раньше творчество считалось привилегией деятелей искусства и пересекалось с коммерцией лишь на почве меценатства, то с начала прошлого века представители бизнес-сообщества проявляют все больший интерес к этому феномену. И делают это вполне обоснованно. Например, корпорация General Electric после проведения двухлетнего курса развития творческого потенциала сотрудников получила результат в виде 60-процентного увеличения числа патентоспособных идей.

Креативные сотрудники становятся инициаторами инноваций, приносящих колоссальную прибыль (под креативностью понимается способность порождать необычные идеи, отклоняться от традиционных схем, быстро разрешать проблемные ситуации). Достаточно вспомнить основателя компании Apple Стива Джобса, который вслед за компьютерным бизнесом создал анимационную студию Pixar Animations, породившую целый ряд мультипликационных шедевров («Корпорация монстров», «В поисках Немо»).

И в наше время любая компания может конвертировать творческий потенциал своих сотрудников в денежный эквивалент. «Любой бизнес, будь то продажа молочных продуктов или производство высокотехнологичного оборудования, развивается благодаря новаторам, — говорит Юлия Сахарова, генеральный директор холдинга «Империя Кадров». — Креативность не знает границ. Поэтому рынок бурно реагирует на удачные идеи, а работодатели все чаще требуют от своих подчиненных креативного мышления».

Творческий характер

Целый ряд творческих профессий обслуживает сейчас сферу бизнеса: это креативные сотрудники рекламных агентств, дизайнеры, архитекторы, артисты, event-менеджеры, журналисты и многие другие. Однако что отделяет их от классических работников корпораций – так это неспособность вписаться в корпоративную культуру.

«Бывает, что креативные сотрудники не могут сработаться с коллективом, их точки зрения могут не совпадать с взглядом вышестоящего начальства, а загоревшись какой-то идеей, они не способны от нее отказаться», – рассказывает Елена Гороховатская, руководитель сектора PR и рекламы хедхантинговой компании Cornerstone. «Переделывать бывает лень, поэтому дизайнеры, сценаристы стремятся убедить заказчика, что так – и только так», – добавляет генеральный директор агентства «Праздник» Кирилл Морозов.

Несмотря на свою чрезвычайную актуальность для бизнеса, креативные кадры, по мнению некоторых руководителей, иногда даже оказывают демотивирующее влияние на коллектив. Например, руководитель одной из ИТ-компаний столкнулся с такой проблемой: получив задание, программист целыми днями спокойно играл в компьютерные игры (естественно, подавая плохой пример сослуживцам). Спустя несколько дней он выдавал готовую программу, над которой безуспешно бился целый отдел. Так получалось каждый раз, и все бы хорошо, но сослуживцы, глядя на талантливого сотрудника, тоже перестали работать.

«Творческому персоналу трудно работать в жестких рамках, соблюдать определенные требования и офисную иерархию», – объясняет Елена Гороховатская. Более того, перейдя на менее творческую работу, креативный сотрудник может весь отдел замучить своим нестандартным подходом.

«Руководство одной компании решило повысить талантливого копирайтера до должности консультанта по рекламе. Теперь в его обязанности входило написание отчетов, – рассказывает психолог и бизнес-тренер консалтинговой компании СЭТ Татьяна Мужицкая. – Сотрудник творчески подошел к этой обязанности: один отчет он писал белым стихом, другой – пушкинской строфой. Периодически он также выполнял отчет зеленым цветом. В результате начальство решило, что пора решать вопрос кардинально. В пару к профессионалу наняли студента, который слушал его рассуждения и записывал их в шаблон. Самому консультанту писать запретили».

Казалось бы, изолируй «творцов» от остального мира, и их энергия пойдет в мирное русло, но – нет. Даже оказавшись в среде себе подобных, творческие сотрудники не хотят оставаться незамеченными и стремятся выделиться из коллектива любой ценой. Так, притчей во языцех стала склонность «творцов» опаздывать. «Это болезнь, надо сказать, как артистов из числа звезд, так и тех, кто еще звездами не стал и должен бы заботиться о своей репутации, – замечает генеральный продюсер Центра праздников «КнязевЪ» Сергей Князев. – Иногда только профессиональный ведущий, готовый к любым неожиданностям, может спасти ситуацию, и люди на празднике даже не заметят, что звезда эстрады вышла на сцену с опозданием на 30 минут».

Но речь в данном случае идет не только об артистах. Дизайнер приходит на работу к часу – двум дня, креатор входит в митинг-рум посредине совещания, на котором обсуждается его проект, а опытный глава архитектурного бюро назначает встречу на 10 утра, надеясь, что подчиненные, с Божьей помощью, подтянутся к полудню.

Более того, как только сотрудники собрались, начинаются капризы, «перетягивание каната», выяснение, кто будет отвечать за самый заметный пост и так далее.

«Творческая личность – это человек, который любит так или иначе привлекать к себе внимание, – говорит Татьяна Мужицкая. – Он яркий, эффектный, неординарный, и его продукт такой же. А вот если у подобного человека нет возможности выдвинуться на первое место благодаря творчеству, он начинает обращать на себя внимание за счет интриг, скандалов, опозданий. Даже если его за это ругают при всех – втайне это ему нравится».

Фаэтон на колеснице

Образ возничего на колеснице как символ управления креативной энергией известен еще со времен античности. Как известно, он должен был удерживать лошадей, балансируя на двухколесной конструкции и постоянно рискуя быть затоптанным. Руководитель творческого отдела ничуть не меньше напоминает этого ловкого юношу. Ведь его задача – выполнить заказ качественно и одновременно учесть способы и стиль работы своих подчиненных. А добиться от них результата не так уж легко.

«Основные трудности управления сотрудниками творческого отдела связаны с тем, что они не всегда понимают природу рекламного бизнеса. Творчество в рекламе – это не самовыражение, а деловой процесс, направленный на получение определенного результата. Поэтому иногда возникают трудности с поисками компромиссных вариантов, с пониманием того, что не все исправления, которые просят сделать, являются злом», – замечает генеральный директор творческого агентства Lowe Adventa Ярослав Кучеров.

«Главная трудность – это нестабильность качества работы креативных сотрудников. На втором месте – слабый уровень их подготовки, отсутствие социального опыта, грандиозные пробелы в образовании», – комментирует заместитель главного редактора информационной радиостанции «Сити-FM» Игорь Зимаков. Редактор считает, что какого-то особого подхода требует лишь очень ограниченное количество творческих работников.

Но с этой точкой зрения согласны не все. «О специалистах подобного рода ходят, на мой взгляд, неоправданные слухи, будто это люди «не от мира сего», неудобны в общении, обидчивы, непунктуальны и не всегда продуктивны», – замечает Елена Гороховатская. «Как правило, над креативными сотрудниками стоит такой же креативный директор, который понимает все нюансы и тонкости профессии», – добавляет эксперт. Действительно, креативному сотруднику часто необходим администратор. Реалист, который приводил бы талантливые замыслы к согласованию с реальностью.

«Однако творческого сотрудника нельзя торопить, напоминать ему про сроки, а тем более – вмешиваться в процесс: сделай это сначала, а это потом», – говорит Татьяна Мужицкая. Юлия Сахарова подчеркивает, что творческие люди инстинктивно сопротивляются слишком авторитарному подходу руководства: «Нельзя решить проблему с ними, просто скомандовав: «Делай, как я!». Они требуют большего времени и внимания».

«Безусловно, сценаристы, режиссеры и даже обычные арт-менеджеры нуждаются в особой опеке», – рассказывает Сергей Князев. – Здесь важное место имеют «поглаживание» по самолюбию, посулы «пряников», комфортная организация офиса и рабочего места. Главное же – восхищение плодами их творчества! Заставить творческую личность работать на максимум можно. Порой для этого требуется стать для звезды мамой или отцом, лучшим другом, поклонником, любимым человеком, музой, но только не строгим начальником».

Конечно, возможен и подход, минимизирующий личное влияние руководителя-администратора на творческую личность. Однако он оправдывает себя при более поточной организации творческого процесса. «При этом креативная работа совершенно не означает отсутствие системы управления, – уточняет Сергей Улыбабов, председатель совета директоров креативного агентства MILK. – Существуют разумные часы начала рабочего дня. Для каждого проекта есть тайминг, главное в нем – сроки начала и сдачи проекта. В рамках этого интервала у сотрудника достаточно самостоятельности для планирования рабочего дня. Если что-то лучше получается в 5 утра, – о-кей. Важно на выходе получить проект, которым можно гордиться».

Вместе с тем упор можно сделать на неоценимый вклад каждого творческого сотрудника, а недостатки самодисциплины, в случае необходимости, могут быть преподнесены в ракурсе их негативного влияния на творческий процесс. «Я стараюсь донести до каждого, что он подводит не меня, а общее дело, где вклад «потенциально опаздывающего» просто неоценим, и его мнение должно быть услышано вовремя, чтобы не простаивали люди, от него зависящие», – говорит Надежда Кузнецова, руководитель студии анимации «Петербург». Надежда периодически старается оповещать творческую команду об успехах кого-либо из ее членов, вывешивает на доску объявления об «отличниках» анимационного производства. «Глядишь – и остальные начинают подтягиваться», – замечает она.

Музу в розыск

Профессор Гарварда Тереза Амабайл в ходе 30-летнего исследования подтвердила, что стресс, спешка, давление и перестановки в организации негативно влияют на творческий потенциал сотрудников. Оказалось, что креативность позитивно ассоциируется с радостью и любовью и негативно – со страхом и тревогой.

Не стоит недооценивать оборудование рабочих мест или комнат отдыха, равно как и страсть творцов к преобразованию окружающей обстановки. Это может быть звучание любимой музыки, творческий беспорядок на столе или мало кому понятные изображения на стене. Но даже выполнив все требования творческого персонала, вы не будете застрахованы от бесконечных перепадов настроения.

«Представьте себе такую ситуацию, – рассказывает Князев. – Написан великолепный сценарий праздника, сделано роскошное оформление, подобраны блистательные артисты, а вот ведущий (известный всем по работе на ТВ и концертах) приехал без настроения. Нахамив арт-менеджерам, сорвав зло на «гримерке» (в которой он раскидал фрукты, набросал окурки, пролил сок), этот популярный и любимый народом ведущий выходит на сцену и 4 часа «убивает» праздник для тех, кто за него заплатил».

Творчество нуждается в психологическом настрое и азарте. Однако оно совершенно не терпит «бытовухи». Для того чтобы креативный персонал не чах от рутинной работы, которая с развитием бизнеса появляется в любом случае, руководство агентства визуальных коммуникаций DEFA инициировало внутренние проекты. В них входит и реализация смешной и наглядной интерактивной карты офиса.

На подобные задачи выделяется часть бюджета на развитие, а занимающиеся ими сотрудники реализуют себя так, как они этого хотят. «Проблема многих агентств – уход в ремесло. Таким образом, жизненный цикл большинства из них укорачивается. Как только у сотрудника пропадает страсть, он уже не в состоянии создавать шедевры, которые могут давать новую силу бренду. Если креатор постоянно отдает часть себя, то он должен где-то получать новую энергию.

Задача менеджмента – создать такие условия, в которых команда будет открытой системой, – считает Сергей Улыбабов. – Для нас важно стимулировать желание людей творить – не только в рамках клиентской работы, но и для души. Поэтому мы планируем проводить выставки работ наших сотрудников. Более того, мы организуем внутренний «чемпионат идей». Лучшие работы отправляются на фестивали».

Время, как элемент управления, перед творчеством бессильно. Лучшие креативные идеи не приходят в служебные часы. Одним свободнее думается при физических нагрузках, другим необходим полный покой. Иногда достаточно взмаха крыла пролетающего голубя, чтобы у креативщика возникла стоящая идея. А если проблема не решается, достаточно временно отстраниться и заняться чем-то другим.

В любом случае нужны изменения и новые впечатления, а вот постоянное присутствие в офисе совершенно необязательно. «Я не считаю необходимым видеть нашего арт-директора или пресс-атташе в 9 часов в офисе, для меня важнее выполненная в срок задача, а не его присутствие на месте. К счастью, современные средства коммуникации – видео, телеконференции, электронная почта – позволяют нам обмениваться мнениями и информацией практически он-лайн», – говорит Дмитрий Долинский, генеральный продюсер серии презентаций французской моды Fashion French Touch. Многие творческие люди предпочитают работать в одиночестве. «Мне лично нравится работать, когда в офисе никого нет – либо рано утром, либо вечером», – замечает дизайнер сноубордической одежды компании LMA Александр Селиванов.

Если муза пришла, а сотрудника постоянно отвлекают, то его рабочее время тратится напрасно. Креативщик должен иметь возможность отстраниться от всех ненужных раздражителей даже в стенах «холодного» офиса. В этих целях некоторые даже вывешивают флажок «Недоступен». И никто не смеет потревожить сотрудника, пока этот символ стоит на столе. Есть и другой подход. «Муза посещает именно креативных людей, но проблема в том, что делает она это нерегулярно. В условиях сериального производства (читай – конвейерного) мультфильма «Смешарики» единственный выход – иметь достаточное количество креативных людей для того, чтобы их творческие паузы не пересекались», – рассказывает Надежда Кузнецова.

Минусы креативного сотрудника:

– не способен вписаться в корпоративную культуру

– оказывает демотивирующее влияние на коллектив

– подвержен перепадам настроения

– стремится выделиться любой ценой

– не способен отказаться от своей идеи

– нестабильно работает

Работа творческого персонала требует:

– правильно и грамотно сформулированной задачи

– невмешательства руководства в рабочий процесс

– надлежащей атмосферы

– постоянного признания и самореализации

– периодического уединения

– смены обстановки

/ Компания /

Организации эффективны настолько, насколько эффективны люди, работающие в них. Люди эффективны настолько, насколько их менеджеры позволяют им быть эффективными. Определите собственный стиль лидерства, который поможет вам вдохновлять и вести за собой людей. Помогите своей команде почувствовать себя исключительной, и она достигнет исключительных результатов.

Представленная вашему вниманию статья не откроет вам секретов успеха на поприще лидерства. Не найдете вы его ни на семинарах, ни в умных книжках из области «Как стать лидером за 10 дней». Этот секрет спрятан в сердцах и душах идущих за вами людей. Для того чтобы получить доступ к этой «секретной» информации, необходимо подбирать ключи: говорить с людьми, пытаться принять критерии, по которым они оценивают вас как лидера, понять ход их мыслей, осознать то, что ими движет.

Как узнать этот секрет? Можно ли установить набор универсальных критериев, которые позволили бы менеджеру получить право называться гордым словом «лидер»? Свести секрет лидерства к перечню общих законов, позволяющих завоевать сердца и умы людей, невозможно. Стоит ли говорить, что каждый человек уникален в своем роде, и то, что важно для одного, не обязательно будет иметь значение для другого. Одних увлекают за собой активные, общительные и энергичные лидеры, других — спокойные и уравновешенные. Каждый человек имеет собственные критерии оценки.

Эффективное лидерство

Эффективность лидера зависит от того, насколько его стиль управления отвечает критериям людей, которых он ведет за собой. Именно данный показатель, а не правила, вычитанные из книжек по лидерству и менеджменту, является маяком для лидера. Знание принципов, согласно которым члены команды оценивают своего лидера, позволяет ему быть гибким в общении, а значит использовать не общий, а индивидуальный подход к каждому из сотрудников.

О менеджменте и лидерстве

Управлять можно системами, бюджетами и временем. Что касается людей, то ими не управляют, а ведут. В основе лидерства лежит человеческий фактор: общение, толерантность, доверие. В силах лидера помочь людям поверить в себя, вдохновить их и оказать поддержку. Однако для этого прежде всего необходимо понимать, что их мотивирует, вдохновляет, волнует и стимулирует. Необходимо помнить о том, что ценности, убеждения и поведение конкретного лидера вызывают у разных людей в зависимости от их характера совершенно разную реакцию.

Мы все такие разные!

Единственная огромная ошибка, которую допускаем все мы (и лидеры не исключение) при построении взаимоотношений, состоит в нашем убеждении, что все люди похожи на нас, имеют те же потребности, ценности и хотят, чтобы к ним относились так же, как мы хотим, чтобы относились к нам. Все мы с разных планет. Не думаю, что я открою вам тайну, если скажу, что люди совершенно непохожи друг от друга. Чтобы завоевать человека, к нему необходимо найти свой ключик.

Еще в V в. до н. е. Гиппократ выделил несколько групп характерных черт людей. На основе этой классификации я хотел бы выделить три основных типа характеров: заботливый, деятельный и мыслящий. Поскольку в характере человека присутствуют черты всех трех типов, индивидуальный подход к каждому определяется тем, черты какого типа преобладают.

Заботливый тип

Люди, в характере которых преобладают черты заботливого типа, больше всего ценят внимание, а не достижение результатов. Их отличают глубокое мышление, лояльность, щедрость, желание быть полезными. Такие люди умеют слушать и проявляют искренний интерес к проблемам окружающих. Они избегают конфликтов и делают все возможное, чтобы поддерживать мир и спокойствие в организации.

Вам как лидеру стоит ожидать того, что люди заботливого типа захотят установить с вами личные отношения и будут ценить вас таким, какой вы есть.

Подобное поведение обуславливают ценности партнерства, командной работы, двухсторонней коммуникации, искренности и гармонии. Опираясь на этот набор ценностей, лидер сможет мотивировать и вдохновлять людей с таким типом характера. Обычно люди заботливого типа стремятся к тому, чтобы были завоеваны их сердца, а не умы. Сделать это по силам дружелюбным, доступным в общении, гуманным лидерам, на которых они смогут положиться. Люди такого типа не будут питать уважения к невеждам, напыщенным самоуверенным боссам, эгоистам, циникам, которые не только не обращают на них внимания, но и оскорбляют их щедрую душу. Они чувствуют свою ценность, если имеют возможность помочь другим, если их поддержка нужна и по достоинству оценена.

Деятельный тип

Люди с деятельным типом характера высоко ценят достижение результата и правильность действий. Это напористые, энергичные, смекалистые люди, которые любят достигать поставленных целей. Обычно они не тратят время на пустые разговоры, а сразу приступают к разрешению текущих проблем. Любят говорить по существу, формулируя свои идеи четко и ясно, нередко в виде презентаций в PowerPoint. Представителям с деятельным типом характера не нравится тратить время впустую.

Ожидайте того, что они захотят установить с вами деловые отношения и будут ценить вас за ваши конкретные достижения.

Ценности, на которые лидеру необходимо ориентироваться в работе с такими людьми, основаны на реальных достижениях, успехе, компетентности, профессионализме, скорости, эффективности, высоком статусе и победе. Такие люди вряд ли смогут уважать спокойных, самодовольных лидеров, которые долго обсуждают проблемы и тратят свое и чужое время на оправдания. Представители деятельного типа чувствуют себя особенно ценными, когда их делают ответственными за выполнение какого-либо задания, когда их просят уладить конфликт, достичь недостижимого, несмотря ни на что, преодолеть сложности.

Думающий тип

Для людей думающего типа делать все правильно — намного важнее заботы и успеха. Они честны, принципиальны и обычно избегают риска. В большинстве своем люди этого типа благоразумны и предпочитают не принимать никакого решения вообще, если существует малейшая опасность принять неправильное решение. Обычно это педанты, доводящие до совершенства все, за что бы ни взялись.

Вам как лидеру следует ожидать от людей думающего типа того, что они захотят установить с вами интеллектуальные отношения и будут ценить вас за ваши знания.

Лидеры понимают, что ценности, которые обуславливают такое поведение, основаны на качестве, целостности, логике, аккуратности и независимости. Именно на эти ценности необходимо ориентироваться, если надо повлиять, убедить и получить отчет от человека думающего типа. Обычно такие люди захотят, чтобы здравомыслящий лидер, который уважает систему и общепринятые стандарты, завоевал их ум, а не сердце. Им будет тяжело уважать легкомысленных лидеров, которые игнорируют проблемы, ведут себя фамильярно, настаивают на том, чтобы скорость исполнения достигалась в ущерб качеству. Они чувствуют себя незаменимыми, когда получают возможность увеличить свою базу знаний, на должном уровне выполнять свою работу и когда им предоставляются полномочия решать проблемы.

Совершенно естественно, что люди, которые полностью соответствовали бы одному из трех предложенных типов личностей, — огромная редкость. Чаще всего каждый из нас имеет в различной пропорции характерные черты всех трех типов. Следовательно, в зависимости от того, какой тип нам ближе (деятельный, заботливый или думающий), определяются критерии, которым должен отвечать лидер, способный повести за собой каждого из нас.

Мотивация

Определив, какие ценности лежат в основе поведения каждого члена команды, лидеры используют эти знания, чтобы создать эффективные взаимоотношения. Лидеры осознают, что для того, чтобы их подчиненные делали работу, приносящую результат, необходимо прежде всего дать им такую работу. При этом каждый сотрудник «стоящей» станет считать ту роботу, которая будет максимально отвечать его набору ценностей.

Вряд ли человек, в характере которого преобладают черты заботливого типа, получит удовольствие от выполнения серьезной исследовательской работы, написания научных работ на дому, будучи полностью изолированным от коллег по работе. Обеспечивая свою команду работой в соответствии с набором ценностей каждого сотрудника, лидер тем самым повышает мотивацию и уменьшает потребность в постоянном контроле, поскольку каждый заинтересован в достижении результата и создании дополнительной ценности.

Как осчастливить ваших людей

За деньги можно купить собаку, но заставить ее вилять хвостом может только любовь хозяина (и еда). Если в вашей команде работают высококлассные специалисты, это еще не значит, что они всегда будут делать высококлассную работу. Если вы как лидер поведете своих людей в направлении, противоположном их ценностям, вам не добиться от них того уровня исполнения, на который вы рассчитываете.

Превратить великого человека в обычную посредственность особого труда не составит. Однако посредственности — не слишком хороши для ведения бизнеса по той простой причине, что не организации добиваются успеха, а люди, работающие в них. Только люди способны приближать или же отдалять звездный час своей организации. Конфликты, стресс, непонимание, плохо налаженная коммуникация, демотивированность, сопротивление, низкий уровень морали — причины всех этих проблем находятся в людях и их взаимоотношениях, что в свою очередь входит в компетенцию лидера. Отсюда напрашивается еще один вывод: люди эффективны настолько, насколько их лидеры позволяют им быть эффективными.

Ловушка «клубника со сливками»

Опытные лидеры знают о существовании ловушки, которую можно условно назвать «клубника со сливками». Эта ловушка заключается в следовании так называемому золотому правилу, гласящему: «Поступай с другими так, как хочешь, чтобы поступали с тобой». Посмотрим на это правило с другой точки зрения. Предположим, что я люблю клубнику со сливками, однако это не значит, что, идя на рыбалку, я беру с собой клубнику со сливками в качестве наживки.

Для того чтобы поймать рыбу, надо насаживать на крючок то, что нравится рыбе, даже если мне такие лакомства не по вкусу. Вам не удастся завоевать сердце человека, относящегося к заботливому типу, применяя к нему тот же подход, что и к людям деятельного типа. Вам не покорить ум людей думающего типа, применяя к ним подход, основанный на ценностях людей заботливого типа.

Приведу пример: во время одного из моих семинаров по командной работе лидер встал и извинился перед членами своей команды за то, что постоянно ставил перед ними сложные задачи. «Проблемы и сложные задачи всегда зажигают во мне огонь, — сказал он, — и я думал, что они так же действуют на всех». Как видим, этот лидер долгое время ходил на рыбалку с клубникой со сливками вместо подходящей наживки.

Мы все такие разные! Кого-то трудновыполнимые задачи стимулируют к действию, у кого-то они вызывают чувство, будто их используют. Не всем в радость публичное проявление благодарности. Не все обрадуются предложению оказать им помощь. Более того, система бонусов вообще не срабатывает.

Лидеры, знающие своих людей, способны найти ключик к каждому и создать условия, в которых каждый сотрудник делает стоящую работу и выступает создателем дополнительной ценности. Такие лидеры открыты для общения. Они не боятся задавать вопросы типа «Чего вы ожидаете от меня как от вашего лидера?», «Оцените, насколько я соответствую вашим критериям по шкале от 0 до 10», «Что, по вашему мнению, мне необходимо делать, чтобы добиться высокой оценки?». Важно дать людям почувствовать, что лидер стремится понять их точку зрения и, насколько возможно, удовлетворить их потребности. Давая людям то, что они обычно не получают, вы сможете получить от них взамен то, что они обычно не дают.

Неосведомленный доброжелатель, или благими намерениями…

Менеджеры в большинстве своем хорошие люди, которые добросовестно выполняют свою работу и близко к сердцу принимают как общие интересы бизнеса, так и личные интересы каждого сотрудника. Несмотря на то, что эти менеджеры стараются использовать индивидуальный подход к своим подчиненным, им все равно не удается избежать ловушки под нашим кодовым названием «клубника со сливками».

«Я делегирую так, как хотел бы, чтобы делегировали мне». «Я оцениваю работу так, как хотел бы, чтобы оценивали мою работу». Если менеджеры руководствуются таким подходом в работе с людьми — это значит, что они не создают, а разрушают ценность. Данный подход слишком дорого обходится бизнесу. Трагично то, что в его основе лежат благие намерения.

В организациях работает огромное количество менеджеров, руководствующихся исключительно благими намерениями. Тем самым они провоцируют стресс, демотивируют людей и в результате становятся причиной падения продуктивности. Исследования показывают, что 75% людей увольняются по причине невыносимых отношений с коллегами и чаще всего со своими прямыми руководителями, которые, как правило, являются замечательными людьми, старающимися изо всех сил и отдающими себе отчет в том, что делают.

Как видим, неосведомленный энтузиазм не идет на пользу делу. Бахинхэм (Buchinham) и Коффман (Coffman) в своей книге «Сначала нарушим все правила» (First Break All the Rules) отмечают: «Люди приходят работать в компании, а уходят от менеджеров». Люди не только не уходят от лидеров, более того, они склонны следовать за лидерами, даже когда те переходят в другие организации.

Растить лидеров

Часто на руководящие должности назначают людей, формально соответствующих всем требованиям. Однако для того чтобы руководитель стал признанным лидером, отличного образования и подходящего опыта работы недостаточно. Лидерство требует использования новых и сложных умений мотивировать, влиять и поддерживать. Эти умения не передаются по наследству, им не учат в школе, и они не вписываются во многие системы управления.

К примеру, работа в вашей компании может основываться на суперсовременных технологиях, однако в то же время ваши менеджеры придерживаются безнадежно устаревших психологических принципов лидерства, тем самым подавляя энергию, искреннюю креативность, в результате попусту растрачивая людские ресурсы.

Сегодня немало сил и ресурсов компании расходуют на так называемую охоту за головами — поиск талантливых менеджеров высшего звена.

Заполучив такого специалиста, компания предоставляет его самому себе и не оказывает никакой поддержки, ожидая, что он самостоятельно создаст благоприятную культуру лидерства в команде. Однако культура лидерства — нечто большее, чем личность одного лидера. Это сеть взаимоотношений, точек зрения, убеждений и моделей поведения, которые тем или иным образом имеют отношение к организации.

Люди приходят и уходят, а культура лидерства остается. Ее питают энергией исключительные люди — лидеры, формирующие взаимоотношения, основанные на уважении, открытости, доверии и сотрудничестве. Подобные отношения привлекают и мотивируют сотрудников. Для поддержания такой культуры лидерства, организациям необходимо приложить немало усилий. С неба она не упадет.

Культура лидерства

Для создания такой культуры лидерства, где люди чувствовали бы, что каждого из них понимают, ценят, уважают и поддерживают, необходимо дать им возможность понять различные системы ценностей, которыми руководствуются их коллеги, и наладить сотрудничество в соответствии с этими ценностями. Немаловажную роль в поддержании таких взаимоотношений, моделей поведения и мышления в организации играют выдающиеся люди.

Люди, которых я называю выдающимися, независимо от того, являются они официальными руководителями или неформальными лидерами, завоевывают как умы, так и сердца людей. Создавая лидеров, они способствуют установлению таких взаимоотношений в коллективе, благодаря которым все понимают, уважают, ценят и поддерживают друг друга. В этом заключается суть культуры лидерства. Если хотите, ее волшебство. Таких людей можно назвать лидерами лидеров.

Данный подход полностью противоречит одному из самых распространенных стилей лидерства — автократическому, девиз которого «или по-моему, или скатертью дорога». Лидеры-диктаторы поощряют одностороннюю коммуникацию, стремятся полностью контролировать ситуацию и давать наставления, что лишает людей прав и желания работать. Эти лидеры не владеют ни сердцами, ни умами своих подчиненных.

Вместо того чтобы создавать организацию лидеров, они создают атмосферу негодования и сопротивления, разрушая ценность бизнеса. Истинная ценность организации должна заключаться не только в прибыли и основных фондах, но и в обеспечении потребностей как клиентов, так и собственных сотрудников, что в большей мере зависит от качества лидерства. Лидер находится в самом сердце работы и отвечает как за увеличение ценности бизнеса в целом, так и за людей.

Лидер лидеров

Лидер лидеров — это целостная личность, образец для подражания. Он знает то, какие ценности лежат в основе разных моделей поведения, его людей. Он понимает, что движет людьми, однако не спешит выносить свой приговор. Лидер лидеров помогает людям обрести веру в свои силы, почувствовать свою значимость. Его пример заразителен. Он управляет отношениями, а не людьми. Он говорит правду, но делает, не унижая ничьего достоинства.

Поощряя обратную связь, лидер лидеров строит мосты, а не барьеры. Люди улыбаются, когда такой человек входит в комнату, а не тогда, когда он закрывает за собой дверь. Владеющий волшебством лидерства знает, когда необходимо использовать силу своей харизмы, а когда забыть о ней, когда надо стать командиром, не терпящим возражений, а когда просто дать дружеский совет. Гибкость в общении помогает повысить самооценку каждого члена команды, улучшить атмосферу в коллективе и как результат — состояние бизнеса. Чувство собственного достоинства — «топливо» обеспечивающее «горение на работе». Предоставляя своей команде «топливо» высшего качества, лидер получает взамен высококлассное исполнение. Таким образом, люди и бизнес становятся мерой успеха лидера.

Лидер как творец ценности

Лидер прежде всего является творцом ценности. Он делает все возможное, чтобы люди делали ценную работу, которую стоило бы выполнять, как следует. Помогая людям ощутить свою ценность, лидер выступает творцом стоящих межличностных отношений в коллективе. Многие лидеры стремятся к тому, чтобы их подчиненные хорошо к ним относились, тогда как лидеры лидеров делают все, чтобы их люди прежде всего хорошо относились к самим себе. Поэтому лидерство играет слишком важную роль, чтобы его можно было просто отдать в руки руководящий лиц.

/ Менеджмент.com.ua /

Вот уже несколько лет как оценка персонала остается популярной темой обсуждения и одной из наиболее востребованных услуг на консультационном рынке. Огромное количество выступлений, публикаций, проводимых семинаров. Своими представлениями стараются поделиться и практикующие HR-специалисты и руководители, эксперты консультационного бизнеса.

Так много звучит мнений на тему и таких разных. Мы намерены, хотя бы немного прояснить ситуацию, поговорив об ошибках, с которыми могут столкнуться компании при проведении оценки персонала.

По роду своей деятельности нам, как консультантам, часто приходится сталкиваться с ошибками, которые допускают компании при проведении оценочных процедур. Компании тратят внушительное количество времени, вовлекая высших и линейных руководителей, собирая «аттестационные комиссии», сотрудниками заполняется множество оценочных форм, выделяют серьезные бюджеты на создание собственных отделов оценки персонала, создание процедур оценки. И все это ради долгожданного результата – точной и надежной информации, на основании которой будут приняты серьезные управленческие решения. Коллег, увлекшихся «модными тенденциями» проведения оценки персонала, «чтобы было как у всех…» беспокоить не станем, в данном случае результат, видимо, устроит любой.

Итак, с одной стороны, компании намерены делать важные выводы по итогам оценки персонала, с другой, очень часто реальные последствия проведенных оценочных процедур и принятых на их основании решений не только не приводят к долгожданному результату, но и сильно осложняют жизнь компаний в дальнейшем. Либо и вовсе не дают ожидаемой информации.

Наиболее распространенные ошибки, которые компании допускают, занимаясь оценкой персонала можно, условно, разделить на несколько групп.

1. Ошибки терминологические.

Одна из основных причин, с которой связано возникновение ошибок при «оценке персонала», это трудности перевода. Поскольку многие современные управленческие идеи и подходы приходят к нам с запада, то приходится переводить их на русский язык. В HR-терминологии есть несколько терминов: Assessment, Appraisal и Evaluation, которые означают процедуры, совершенно различные, как по сути, так и по содержанию. Но на русский язык все это переводится одним единственным термином «оценка». На практике это приводит к тому, что, не разобравшись с сутью вопроса, некоторые «эксперты» в области HR пытаются внедрить процедуру «оценка персонала», смешивая разные процедуры. Как же разобраться во всем этом еще менее сведущему в HR-специфике клиенту, которого подчас убеждают, играя на том самом мотиве «это есть у всех».

В мировой практике сложилось так, что термин Assessment, используется для обозначения процедуры, связанной с оценкой собственно сотрудника, его характеристик, знаний, навыков, умений, способностей т.е. того, что собирательно называют термином «компетенции». Таким образом, более корректным представляется использовать в качестве термина не одно слово, а словосочетание Competencies Assessment, т.е. «оценка компетенций». А словосочетание Assessment Center (Центр Оценки), так часто используемое в последнее время, является названием комплексной процедуры оценки компетенций сотрудника, состоящей из различных методов оценки: различных типов упражнений, построенных на основе рабочих ситуаций и специально разработанных для использования в профессиональной сфере тестов и опросников. Подробнее об этом мы поговорим позже.

Термин Appraisal используется для обозначения процедуры, предполагающей оценку результатов деятельности сотрудника, которая является одной из составных частей процедуры Performance Management, т.е. управление эффективностью деятельности. Performance Appraisal (оценка эффективности деятельности) представляет собой подведение итогов работы сотрудника за определенный период времени, не затрагивая, в силу различных причин, его личных характеристик.

Меньше проблем возникает с пониманием процедуры Job Evaluation, т.е. «оценка должности», предназначенной для определения относительной ценности конкретной должности для компании, с последующим определением ее рыночной стоимости. Однако, очень часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда вопреки здравому смыслу и объективной профессиональной экспертизе компания, выстраивая систему заработных плат, пытается присвоить соответствующий грейд все-таки сотруднику, а не должности, которую он занимает. Эта ошибка в понимании смысла и задач данной процедуры, также может привести к возникновению серьезных проблем.

Прежде всего, давайте понимать, что Assessment, Appraisal и Evaluation – это разные типы оценки. А Competencies Assessment, Performance Appraisal и Job Evaluation – это разные оценочные процедуры, преследующие разные цели, которые достигаются совершенно отличными друг от друга методами. Если вы решили провести оценку персонала, Вам, необходимо ответить себе на вопрос: каких целей Вы хотите достичь с помощью «оценки»? И тогда в зависимости от целей можно решать вопрос, какая «оценка» необходима сейчас Вашей компании. И нужна ли именно оценка.

Определяясь с сюжетом данной статьи, об ошибках, возникающих в связи с оценкой персонала, мы будем рассматривать процедуру «оценки компетенций» (Competency Assessment). Остальные процедуры, также включающие в себя слово «оценка» будут рассмотрены в последующих статьях.

2. Ошибки смысловые.

Как мы уже сказали, выбор подхода и инструментария оценки компетенций зависит, прежде всего, от целей, которые должны быть с помощью этой оценки достигнуты. Поскольку речь идет об оценке компетенций, т.е. таких характеристик, как знания, навыки, способности, интересы и тому подобное, то целью использования полученных результатов может являться решение двух достаточно разноплановых задач.

Во-первых, понимание того, какими компетенциями обладает сотрудник, может быть использовано для назначения его на соответствующую должность, когда мы говорим о ситуации внешнего отбора (берем сотрудника извне на должность в компании) или внутреннего отбора (принимаем решение о назначении действующего сотрудника на другую, например вышестоящую, должность в компании). В конечном итоге мы говорим об оценке потенциала для выполнения определенной работы.

Во-вторых, оценив уровень компетенций, необходимый для выполнения текущей деятельности сотрудника, мы можем определить, в каких знаниях и навыках он испытывает определенный дефицит. Такая оценка необходима, чтобы определить, чему мы должны научить сотрудника в первую очередь, чтобы он был в состоянии успешно справляться с поставленными перед ним задачами, т.е. мы говорим об оценке потребностей в обучении.

Вполне очевидно, что для оценки потенциала (предполагаем зачисление в кадровый резерв или работу на другой должности) нам необходимо использовать специальные инструменты, такие как, тесты способностей, личностные опросники, разработанные для профессиональной сферы, интервью по компетенциям, упражнения на сновании рабочих ситуаций. Однако если Вы используете тот же специальный инструментарий для определения потребностей в обучении, это приводит к возникновению ряда очень серьезных проблем, таких как сопротивление сотрудников, страх и чувство неуверенности, снижение мотивации. Чему удивляться, если часто вместо заявленных целей определения потребностей в обучении, компании по итогам проводят массовые сокращения. Кроме этого, безусловно, использование специальных методов требуют от компании денег и времени. Что же делать? Разработать самим? Можно. Но для самостоятельного создания качественных упражнений, построенных на основе рабочих ситуаций, специальных профессиональных тестов и опросников, и уж тем более

полноценного Центра Оценки требуется не один месяц работы и высокая профессиональная квалификация в этой области. Это действительно очень трудоемкий процесс. Купить готовые инструменты у специализированных консультационных компаний? Да, можно и так. Но хороший продукт стоит достаточно дорого.

Использовать перечисленные специальные методы для того, чтобы определить потребность в обучении и понять, чему именно учить сотрудников не корректно по выше упомянутым причинам. Чтобы решить этот вопрос чему учить сотрудников в рамках их текущей деятельности, необходимо, чтобы руководитель обладал достаточным уровнем навыков для проведения оценки по ходу выполнения сотрудниками своих задач и умел предоставлять своевременную и объективную обратную связь. Так как реальная деятельность сотрудника, если уметь пользоваться этой информацией, дает гораздо более точную картину о дефиците тех или иных навыков, т.е. наличии соответствующих потребностей в обучении.

3. Ошибки инструментальные.

В данном случае речь также идет о целом наборе ошибок, из которых очень трудно выделить какую-либо одну. Говоря об этой группе ошибок, мы говорим о ситуации, когда оценка по компетенциям проводится с соблюдением здравого смысла в плане целей и задач оценки. То есть, говорим об описанных в предыдущем разделе случаях использования процедуры оценки с помощью специальных инструментов.

Одной из основных инструментальных ошибок, с которыми приходится сталкиваться, является отсутствие модели компетенций соответствующей должности или группы должностей. Фактически, в этом случае мы можем говорить о невозможности проведения оценки по компетенциям ввиду отсутствия таковых! Инструменты, с помощью которых проводится оценка, работают нормально. Используя даже специально предназначенные для подобной оценки методы, мы получим описание поведенческих проявлений человека.

Так, например, по всем шкалам, которые представлены в профессиональном опроснике, мы можем сказать о предпочтениях человека, о том, какие качества он в себе отмечает. А вот дать ответ на вопрос: хорошо это или плохо для данной должности – увы, не можем, поскольку нет шкалы, критериев, с которыми мы могли бы сопоставить результат. Для примера попробуйте ответить себе на вопрос, необходима ли такая компетенция как «высокая персональная самостоятельность и ответственность» для менеджера отдела закупок торговой компании?

Если Вы при этом задали себе хотя бы 5-7 вопросов, относительно его задач, специфики деятельности, его возможностях и ограничениях, структуры взаимоотношений внутри компании и вовне, специфике компании и др. Вы – на правильном пути к пониманию необходимости модели компетенций. Если нет, будьте аккуратны, поскольку, с нашей точки зрения, не для всех должностей эта компетенция необходима, а для некоторых должностей даже вредна и опасна.

Следующей не менее распространенной ошибкой этой группы можно назвать несоответствие инструмента оценки тем компетенциям, которые необходимо оценить в рамках соответствующей должности. Немало компаний, собирающихся провести оценку персонала, сталкиваются с предложением провести эдакую «деловую игру», с участием любого, угодного клиенту количества человек, хотя бы и 20 – 30, в ходе которого будет также проведена оценка обучающихся. Предложение, с точки зрения любого мало-мальски сведущего профессионала, совершенно несостоятельное.

Преследуя такие диаметрально противоположные цели, как обучение и оценка, мы не решим ни одной из них. Любая учебная ситуация изначально предполагает принцип безопасности, то есть приобретая знания и навыки, мы пробуем, в том числе учимся на ошибках. Глупо было бы наказывать за ошибки в такой ситуации. А как будут вести себя «обучающиеся», зная о том, что их еще и оценивают? А если они не будут знать, что их оценивают, то нормальное поведение, уместное в учебной ситуации, например, частые вопросы заинтересованного в своем развитии сотрудника, может быть легко истолковано десятком разных способов, начиная от высокой оценки «инициативности» до низкой оценки по шкале «понимание и решение проблем». Необходимо также указать, что есть ряд достаточно универсальных для многих организаций компетенций, которые практически никак не просматриваются в групповых дискуссиях, таких как «наставничество», «поддержание стандартов качества», «организация и планирование» и др.

Третья ошибка данной группы заключается в некорректности самих инструментов, с помощью которых проводится оценка. Например, многие используют в качестве сюжета для интерактивных упражнений типа ролевая игра, или групповая дискуссия, игровые ситуации, которые прекрасно и успешно используются в качестве обучающих в соответствующих учебных программах. Но при этом такие игровые ситуации совершенно не годны для оценки компетенций, т.к. имеют весьма далекое отношение к бизнесу и кругу непосредственных задач сотрудников. Почему это приводит к ошибке, смотрите выше.

Можно также говорить о некорректности использования многих популярных психометрических инструментов, таких как опросники, взятые непосредственно из западных источников. Такой инструмент как опросник должен быть приспособлен под специфику страны, языка и культуры. Просто перевода недостаточно. Требуется кропотливая работа по нормированию, валидизации, пересчету значений шкал, изменения содержания, в случае необходимости. Проще говоря, необходимо приведение таких инструментов к специфике нашей среды, условиям нашего бизнеса.

С использованием опросников и аналогичных инструментов связана также следующая группа ошибок. Но специально для коллег психологов нам хотелось бы затронуть тему использования опросников MMPI или 16-факторного опросника и в разделе инструментальных ошибок. Популярность таких инструментов объясняется, прежде всего, их бесплатностью и доступностью. При проведении подобных опросников в качестве результата мы получаем информацию об индивидуально-психологических особенностях человека, свойствах личности. Хороший психолог сможет верно интерпретировать профиль, и ответить на вопрос КАКОЙ перед нами человек. Но, коллеги, давайте говорить на чистоту, по результатам таких опросников у нас нет информации о том, КАК сотрудник будет действовать при решении непосредственных профессиональных задач. И мы не можем на основании только данной информации о свойствах личности сказать, как проявит сотрудник требуемые для должности компетенции. Мы можем такой информацией сколько угодно владеть в свое удовольствие, но не можем ею воспользоваться для профессиональных задач, т.е. для оценки компетенций! А тем, кто сомневается, рекомендую выявить, например, «ориентированность на клиента», исходя из шкал и значений MMPI или оценить компетенцию «анализ и решение проблем» на основании профиля 16 PF (не забудьте только соотнести с результатами решения реальных бизнес проблем).

Про использование детекторов лжи для оценки профессионально значимых и поведенческих характеристик позвольте ничего не говорить, поскольку это просто анекдот: «Чему равен квадрат гипотенузы? Сумме квадратов катетов!!! Врете, судя по показаниям прибора!» Сложно представить, как с помощью такого замечательного прибора, которым пользуются все спецслужбы мира, можно оценить такую компетенцию как «межличностная чувствительность» или, скажем, «командная работа». А если вы уверены, что таким способом Вам удастся оценить честность кандидатов, то и здесь заблуждаетесь, поскольку у любого кандидата есть поводы волноваться в ситуации подбора, особенно в ситуации такого подбора, а это и даст индикацию прибора.

4. Ошибки легитимности.

Речь идет о ситуациях, когда для целей, связанных с профессиональной деятельностью в рамках обычной коммерческой компании используются инструменты, непригодные для этого, поскольку они запрещены во многих странах для использования в целях отбора. Ну, например, можно говорить о неправомерности использования проективных методик, типа несуществующее животное или пятна Роршаха. У этой проблемы есть три аспекта.

Первый. Безусловно, грамотный психолог может получить ответы на многие вопросы, связанные с текущим состоянием психики человека (заметим, не с уровнем развития компетенций). Тем не менее, когда речь идет о выборе кандидата на вакантную должность, вполне очевидно, что такой подход к оценке легко может быть подвергнут сомнению не только со стороны самого кандидата (отказано в приеме на работу на основании результатов клинического опросника), но и со стороны судебных инстанций. Трудно сказать, существуют ли подобные прецеденты в текущей российской судебной практике. Однако то, что в условиях нашей реальности кандидаты, получившие отказ, редко обращаются в суд с жалобой на несправедливое к себе отношение, не говорит о том, что они и впредь не будут этого делать. Готова ли компания подвергать себя легитимным рискам? Платить штрафные санкции? Решать компаниям, конечно же, самим. Возможно, что с учетом таких возможных потерь, принимая во внимание не только штрафы, но и репутационные, моральные и прочие издержки, стоимость использования инструментов, безупречных с точки зрения специфики профессиональной деятельности, не покажется компаниям столь уж неоправданной.

Вторая проблема, связанная с легитимностью инструментов, используемых для оценки компетенций, связана с повальным нарушением авторских и смежных прав компаниями, которые используют соответствующие методики. Все знают, что красть нехорошо, все знают, что нехорошо пользоваться краденым, но не все знают, что кандидат может на законных основаниях поинтересоваться: «А на каком основании Вы используете данный инструмент? А есть ли у Вас соответствующие права и лицензии, а обучен ли и сертифицирован ли тот специалист, который проводит тестирование?», и так далее. И если удовлетворительного ответа на эти вопросы он не получит, то совершенно на законных условиях сможет оспорить результаты оценки, а вот Вам уже придется держать ответ не только за оценку, но и за нарушение авторских прав в том числе.

5. Ошибки технологические.

К сожалению, если компании удалось избежать всех перечисленных выше ошибок (а именно компания в первую очередь несет ответственность за их допущение), то есть компания понимает, что она оценивает, зачем она это делает, как это делать корректно, и позаботилась о юридической стороне вопроса, остается еще целый класс ошибок. Эти ошибки связаны с претворением процедуры оценки компетенций в жизнь, в том числе с проведением Центра Оценки (Assessment Center). Ответственность за эти ошибки компания разделяет с теми, кто осуществляет данную процедуру, поскольку компания может помочь овладеть соответствующими навыками, но их техническое исполнение остается в руках вполне определенных людей. Мы не будем здесь подробно останавливаться на методологии проведения Центра Оценки или других оценочных процедур, рассмотрим лишь основные, с нашей точки зрения, моменты.

Если рассматривать эти ошибки в логической последовательности, то первыми имеет смысл упомянуть ошибки, допускаемые в процесс администрирования оценочных процедур. Излишне, наверное, говорить о необходимости создания стандартизованных, т.е. одинаковых условий для всех оцениваемых, так как только в этом случае мы можем говорить о сравнимости полученных результатов. Мы считаем правильным обратить на это внимание еще раз, так как редко доводилось встречать компании, которые подходят серьезно к этому вопросу.

Далее следуют ошибки, связанные с реализацией самой процедуры. Это, например, отсутствие достаточного количества подготовленных наблюдателей. Другая группа ошибок – ошибки наблюдения (быстрый переход к выводам, суждение по внешнему впечатлению, следование различным стереотипам и другое). Существуют ошибки обработки данных (смешивание поведенческих индикаторов и компетенций в целом, самостоятельная оценка без обсуждения с другими наблюдателями и другие). И еще одна группа ошибок связана с подведением итогов – выставлением оценок как таковых (эффект фона или «отличника», эффект усреднения оценок или избегания краев, эффект сравнения с собой, эффект строгости или доброты и другие).

Снизить влияние этих ошибок на эффективность процедуры оценки компетенций можно только постоянно совершенствуя у наблюдателей различные навыки, необходимые для этого. Преодолеть технологическую группу ошибок поможет специализированное обучение на тему организации и проведения Центров Оценки и других оценочных процедур. А это, как хорошо известно компаниям, требует и больших временных издержек, и достаточно солидных финансовых затрат. Эти затраты будут оправданы только если компания собирается использовать оценку компетенций сотрудников в качестве регулярной процедуры. Если же оценка компетенций носит разовый характер, компании обойдется дешевле пригласить внешних консультантов, с выбором которых желаем Вам не ошибиться.

Итак, каковы же условия правильно организованной процедуры оценки персонала, с помощью которой компания сможет принять корректные управленческие решения?

• ясность целей, которых собирается достичь компания оценкой персонала
• соответствие выбранной процедуры оценки Вашим целям
• оценка компетенций сотрудников проводится при наличии в компании модели компетенций для соответствующих должностей
• у компании есть инструменты и методы, предназначенные специально для проведения оценки компетенций
• выбранные для процедуры оценки инструменты помогут оценить именно те компетенции, которые необходимы, а не какие либо другие качества
• четкое юридическое сопровождение процедуры оценки персонала
• наличие квалифицированных специалистов, внешних или внутренних, обученных использованию соответствующих инструментов оценки (например, проведению Центров Оценки)

/ Корпоративный менеджмент /

Автор: Екатерина Закомурная, www.e-xecutive.ru

От беседы с рекрутером у вас осталось чувство, что из вас вынули всю душу и забыли вернуть обратно? Значит, вы прошли через стрессовое интервью! Но насколько целесообразны и этичны подобные методы? И что о них думают сами специалисты по подбору персонала? Кандидат – «по определению» нижестоящий или все-таки партнер?

Признаюсь честно: поводом для написания этого материала послужила статья журналиста весьма уважаемого британского издания, прямо-таки пестрящая ужасами интервью в российских компаниях и кадровых агентствах. Если судить по этой публикации, рекрутеры непрерывно орут на кандидатов, поливают их водой и предлагают перекрасить волосы в соответствии с пристрастиями генерального. Может быть, я на редкость удачлива, но мне в своей жизни не приходилось сталкиваться с подобным обращением на собеседованиях. Поговорив с друзьями и коллегами, я также не услышала «достойных» примеров. Так что для меня все, что описано в вышеуказанной статье, звучит где-то на том же уровне, что и классическое «А еще в России медведи по улицам ходят…».

Тем не менее, сама тема показалась весьма привлекательной для того, чтобы побеседовать с экспертами – консультантами рекрутинговых компаний и HR-профессионалами – и выслушать их мнение относительно целесообразности, эффективности и этичности использования стрессовых методов интервью с кандидатами.

Агрессии – отказать!

Начнем с того, что от агрессии, нарочитой грубости и интимных вопросов как методов проведения интервью с кандидатами, отреклись все без исключения эксперты в области подбора персонала, с которыми нам удалось пообщаться. Подобные приемы расцениваются ими как неуважение к соискателям и некомпетентность рекрутеров.

«Агрессия на собеседовании – это, прежде всего, неуважение к человеку и к себе, – говорит Наталья Мирская, менеджер рекрутинговой компании Antal.- У кандидата останется неприятный осадок, и вряд ли он захочет связываться с этой компанией. Вообще, я не совсем понимаю, кого ищут с помощью стрессовых интервью: тихих, молчаливых и терпеливых?». По словам  Веры Елисеевой, директора управления по работе с персоналом Вимм-Билль-Данн, человека имеет смысл вгонять в стресс, только если он осознанно и добровольно хочет что-то кардинально изменить в своей жизни, однако интервью при приеме на работу – не тот случай: «То, что человек ищет работу, стрессогенно уже само по себе, и дополнительное напряжение ему точно не пойдет на пользу. Если же это кандидат, в котором в первую очередь заинтересован работодатель, это тем более не тот формат взаимоотношений, при котором целесообразно проводить стрессовые беседы».

Выявить какую-либо зависимость применений стрессовых методик от индустрии нам не удалось, однако Татьяна Яковлева, директор по персоналу компании Avaya, твердо убеждена, что в ее сегменте рынка, то есть в IT-индустрии, методы стрессового интервью вообще не практикуются: «В моем сегменте это совершенно неуместно. Возможно, это оправдано только в том случае, если речь идет о действительно очень стрессовой работе, например, работе авиадиспетчера». Близок к IT оказался и телеком: по словам Светланы Ермолиной, руководителя службы по подбору и удержанию персонала компании «Вымпелком», в своих профессиональных кругах ей не приходилось слышать о применении стрессовых методов на интервью почти десять лет.

По мнению Светланы Красовой, консультанта компании Cornerstone (Penny Lane Consulting), методы стрессового интервью себя не оправдывают ни в каких случаях и могут быть расценены как проявление непрофессионализма рекрутера: «Человек сам знает, устойчив он к стрессам или нет. Если вам необходимо это узнать, просто спросите его. В конце концов, можно попросить кандидата представить какую-то гипотетическую ситуацию и предложить варианты своего поведения. Я считаю, что профессионал должен быть способен оценить потенциал человека, не подвергая его унижениям и бестактным вопросам». С такой точкой зрения согласна и Вера Елисеева, которая полагает, что если позиция предполагает стрессовые ситуации, то имеет смысл просто сказать об этом кандидату, и человек, не готовый к этому, откажется сам: «Если честно рассказать о том, что ждет соискателя на предполагаемом месте работы, он будет иметь возможность принять осознанное решение о том, надо ему это или нет. А искусственно его провоцировать – бессмысленно, потому что человек может быть стрессоустойчив, но при этом совсем не гореть желанием работать в атмосфере постоянного стресса».

Лимит на стресс

Впрочем, под стрессовым интервью подразумевают и менее радикальные приемы, чем швыряние предметов в кандидата или вопросы о его сексуальных пристрастиях. Большинство специалистов по побору персонала не отрицают использования в случае необходимости некоторых специфичных методов проведения собеседования. В основном, они сводятся к нестандартным или неожиданным вопросам и необычным форматам интервью.

«Иногда нужно поставить человека в ситуацию, в которой ему будет не очень комфортно, — рассказывает Павел Плаксин, директор департамента Management Selection компании Ward Howell International .- Это можно сделать с помощью определенной последовательности вопросов, задаваемых в определенном темпе. Таким образом, проверяется, насколько человек способен контролировать себя и свой эмоциональный фон. Полагаю, что в напряженном для кандидата ритме имеет смысл проводить только часть интервью, но никак не держать в подобном тоне всю беседу. В любом случае, надо понимать, зачем ты используешь методы давления и чего хочешь добиться в результате».

«Говоря о стрессовых интервью, я, прежде всего, имею в виду любое нарушение сценария, — говорит Елизавета Горелова, руководитель департамента «Рекрутмент в сфере консалтинга» Агентства Контакт, — поскольку у кандидатов часто есть сложившийся стереотип того, как проходит собеседование и какие вопросы им задаются. Поэтому специально я не создаю стрессовые ситуации, но иногда полезно задать кандидату несколько провокационных вопросов, и в норме реакция на них должна быть конструктивной. Естественно, все мои вопросы имеют прямое отношение к профессиональной деятельности кандидата и не выходят за рамки человеческой этики».

Вообще, вопросы, которые можно отнести к категории провокационных, нередко задаются не с целью вызвать у кандидата ту или иную реакцию, а чтобы получить на них более или менее содержательные ответы. «Иногда я задаю сложные вопросы, но не для того, чтобы ввести человека в состояние стресса, а потому что мне нужны на них ответы, — говорит Вера Елисеева. – Например, когда из резюме ясно видно, что человек резко сменил профессию или индустрию или вообще часто менял места работы. На вопрос о причинах таких перемен человеку бывает непросто ответить, но не потому что это стрессовый вопрос сам по себе, а потому что, возможно, у него была стрессовая ситуация в прошлом».

По словам Натальи Мирской, стрессовые методы она использует только на интуитивном уровне – например, когда кандидата необходимо слегка «встряхнуть» или немного «осадить»: «Иногда кандидат считает, что он, например, великий руководитель, и больше ни о чем не хочет ни говорить, ни слышать. Я нисколько не сомневаюсь в этом, но поскольку в данный момент мы совместно выстраиваем процесс его самоопределения, он все-таки должен прислушаться и к моим рекомендациям, потому что в этой области профессионал – я».

«Стрессовое интервью может быть полезным с той точки зрения, что оно позволяет увидеть человека с другой стороны, потому что мы все уже научились проходить собеседования и давать социально востребованные ответы, – таково мнение Елены Канатчиковой, директора по персоналу блока «разведка и добыча» ТНК-ВР. — Но основываться на полученной информации для принятия решений вряд ли целесообразно – как правило, это не дает прогноза на реальные ситуации, в которые предстоит попасть человеку. Сама я использую методы стрессового интервью крайне редко – только если я точно знаю, что в компании авторитарный руководитель или очень жесткие требования, а в остальных случаях я считаю, что разговор «по душам» намного эффективнее, чем «свет в глаза».

Что касается некомфортных для кандидатов форматов интервью, то к ним можно отнести защиту кейсов перед комиссией, в которую входят генеральный директор и еще несколько топ-менеджеров (особенно распространено в консалтинговых компаниях). Елизавета Горелова вспоминает, что один из ее кандидатов даже ушел, не дождавшись своей очереди, после того, как услышал, какие вопросы задают по итогам презентации предыдущему докладчику. Еще один «стрессовый» формат собеседования – так называемое панельное интервью, когда кандидата интервьюируют сразу несколько человек. Это делается в основном для «горящих» позиций, чтобы сократить время. Однако, по словам специалистов, этот формат используется ими неохотно, и поэтапное интервью все-таки является более предпочтительным.

Для разных людей источниками стресса могут стать совершенно непредсказуемые вещи. Поэтому нередко консультанты и менеджеры по персоналу оказывают на кандидатов стрессовое влияние без явного на то намерения. Для кого-то вполне мирный вопрос о разрешение конфликтных ситуаций не вызовет никакой негативной реакции, а кто-то посчитает, что его безо всякого повода подозревают в конфликтности и неумении работать в команде. Один кандидат с удовольствием расскажет про жену и детей, а другой тут же обвинит рекрутера во вмешательстве в личную жизнь. «Иногда так бывает, когда компания ищет менеджеров по продажам, — приводит пример Елизавета Горелова.- Приходит кандидат и рассказывает о своих предыдущих проектах, своих клиентах и т.п. А его просят прямо сейчас попробовать продать продукт или услугу компании, чтобы понять, насколько этот человек вообще был готов к интервью. Для некоторых это настоящий стресс, а другие реагируют совершенно нормально, начинают думать и что-то предлагать».

Кроме того, иногда консультант или HR может оказать давление на кандидата в ситуации, когда тот уже со своей стороны приходит на интервью с агрессивным настроем или просто не знает, как вести себя с рекрутером, и поэтому бессознательно уходит от конструктивного разговора. «В ситуации неадекватного поведения кандидата его надо поставить в определенные бизнес-рамки, — говорит Павел Плаксин, — для чего можно, например, усилить давление и ужесточить тон интервью, чтобы вернуть человека в русло нормального бизнес-общения».

Подводные камни, или Четыре не слишком благородные истины

1. Вывод из стресса. Основные проблемы использования приемов стрессового интервью упираются в один и тот же вопрос – уровень профессионализма интервьюера. С одной стороны, любой стресс – тяжелое испытание для человека, и подвергать ему лишний раз просто из спортивного интереса граничит с признанием в собственной некомпетентности. Но, что особенно важно, даже если рекрутер точно знает, зачем он применяет агрессию или задает неудобные вопросы, его следующая задача – вывести кандидата из стрессового состояния, успокоить и вернуть в русло конструктивного диалога. Но для этого консультанты по подбору персонала и HR’ы должны обладать достаточно высоким уровнем психологической подготовки и быть уверенными в том, что, погружая кандидата в стресс, они точно знают, как не навредить его психике. «Вы ставите человека в ситуацию, из которой он потом чисто с психологической точки зрения может долго «не выплыть на поверхность», в то время как вы обязаны выпустить его с интервью абсолютно «здоровым», — говорит Татьяна Яковлева. — И если вы на 100% не владеете психологическими приемами вывода из стресса, то этого нельзя делать ни в коем случае в силу этических причин. Консультант или менеджер по персоналу имеет право на применение стрессовых методик только в том случае, если он абсолютно уверен, что не навредит кандидату».

2. Интервью не должно превращаться в «разборку». У медали, как всегда, есть и оборотная сторона. В данном случае этой стороной выступает реакция кандидатов. Вполне возможно, что, почувствовав себя оскорбленным, да еще, например, «девочкой» в два раза моложе себя, он может выйти из себя, начать кричать на интервьюера, угрожать, обвинять его в некомпетентности. И здесь нередко недостаточный профессионализм рекрутера выражается в неспособности вернуть кандидата на путь нормального разговора и закончить интервью так, чтобы у кандидата не осталось от него впечатления, как от кухонной склоки. К сожалению, такими навыками могут похвастаться далеко не все консультанты и HR’ы. «Необходимо держать удар и не поддаваться на реакцию кандидата, — отмечает Елена Канатчикова. — Нельзя допустить, чтобы стрессовое интервью превратилось в выяснение отношений, но рекрутеры и менеджеры по персоналу часто сами оказываются не способными правильно отреагировать на агрессию со стороны своих кандидатов».

3. «Сейчас не время ставить себя выше кандидатов». А о репутации компании, вы, собственно, подумали? Какие выводы сделает для себя человек, выйдя со стрессового интервью? И что он расскажет об этой компании как работодателе в своих профессиональных кругах? Скорее всего, ничего хорошего. «Обиженный кандидат вынесет только резко негативное отношение к компании, где его встретили подобным образом, — подчеркивает Светлана Красова. – Поэтому стрессовое интервью чревато тем, что понравившийся вам кандидат просто не захочет у вас работать. У него останется впечатление, что он будет каждый день погружен в стресс. Это серьезный удар по репутации компании».

Да и вообще, в условиях, когда баталии в «войне за таланты» непрерывно набирают обороты, ни одна компания уже не может себе позволить легко отказываться от достойных кандидатов. «Применять подобные методы – значит показать, что работодатель ставит себя выше соискателя, — отмечает Светлана Ермолина, — но времена, когда это было возможно, на мой взгляд, канули в Лету. Поэтому отношения, которые сегодня необходимо выстаивать с кандидатами, должны быть основаны на уважении и доверии, компания и кандидат должны выступать партнерами».

4. «А еще я пожалуюсь вашему начальнику!». Наконец, применение стрессовых методов может ударить и по самим интервьюерам – в том случае, если кандидат, особенно претендующий на высокую позицию, пожалуется на нерадушный прием руководителю компании. И вполне вероятно, что генеральный директор скорее примет сторону другого топ-менеджера и, не вдаваясь в психологические тонкости, расценит поведение HR’а как непрофессионализм или просто хамство. «Это очень скользкий момент, — говорит Елена Канатчикова, — потому что если кандидат тебе все-таки нравится, и ты рекомендуешь его руководителю высокого ранга, он может уже со своей точки зрения рассказать топ-менеджеру про то, как с ним обращался HR. Кандидат может пожаловаться, что на него только давили, а, например, о компании ничего толком не рассказали. И вряд ли такой отзыв о специалисте по подбору персонала понравится руководителю компании…».

А что же делать кандидату, который все-таки попал на стрессовое интервью? Специалисты утверждают, что в любом случае конструктивная реакция будет лучше, чем ответная агрессия или замыкание в себе. Поэтому полезно еще до начала интервью вспомнить свои слабые места и заранее подготовиться к возможным некомфортным для себя вопросам. Однако если вы, как соискатель, столкнулись с настоящим хамством и чувствуете, что рекрутер дошел до оскорблений вашего человеческого достоинства, сами же консультанты допускают, что вы вправе подать в суд на компанию или конкретного человека.

Впрочем, согласитесь, зачем превращать процесс построения карьеры с одной стороны, и формирования эффективных команд – с другой, в склоки и судебные разбирательства? А стресса в нашей жизни, я уверена, всем хватает. Так воспользуемся же «бритвой Оккама» и не будем преумножать сущности без необходимости…

Автор: Александр Хайем (Alexander Hiam), бакалавр Гарвардского университета, корпоративный консультант и разработчик учебных программ для повышения квалификации сотрудников компании General Motors. Материал публикуется в адаптированном переводе с английского на портале дистанционного образования www.elitarium.ru

Мотивация действительно повышает базовую производительность труда. Высокомотивированный сотрудник на самом деле лучше работает. Организации, чьи сотрудники хорошо работают, в целом показывают лучшие результаты, а изменение отношения работников к труду повышает прибыльность компании. Предлагаем вам несколько способов повышения мотивации и улучшения качества работы сотрудников, которые хорошо зарекомендовали себя на практике.

1. Признайте, что подчиненные могут быть мотивированны чем-то, напрямую не связанным с их работой. Динамичные сотрудники, обладающие значительным потенциалом роста, как правило, увлечены спортом, хобби или другим делом, не имеющим отношения к работе. Эти внешние интересы не должны вступать в противоречие с работой. Вы можете использовать стремление сотрудников добиваться высоких результатов в той области, которой они увлечены, чтобы стимулировать их рост и мотивацию на рабочем месте.

Признайте, что они — живые люди, со своими интересами. Выясните, что движет ими. Помогите своим сотрудникам в их занятиях и интересуйтесь их достижениями. Ваше позитивное отношение к увлечениям подчиненного обязательно скажется на его работе. Благодаря поддержке руководства данная ситуация становится вдвойне выигрышной: чем больших успехов добивается работник в жизни, тем выше качество и производительность его труда.

2. Научите подчиненных измерять степень успешности проделанной работы. Сотрудники, которые постоянно следят за своей деятельностью, способны замечать и документировать рост собственного профессионализма. Они создают для себя таблицы оценок и лучше самого руководителя отмечают свои победы и поражения.

Как этого добиться? Любая цель работы может быть измерена в простой системе оценок. Если задача не предполагает выражения результата в численной форме, создайте шкалу оценки производительности труда.

3. Отслеживайте уровень мотивации. В большинстве организаций руководители не имеют представления о действительном уровне мотивации своих подчиненных. Проводимые в компаниях исследования степени удовлетворенности сотрудников работой не включают оценку мотивации. Если вы начнете измерять мотивацию, то, вероятнее всего, вскоре научитесь ею управлять. Не имея данных об уровне мотивации, вы никогда не сможете улучшить этот показатель.

Периодически проводите измерения мотивации сотрудников. Пусть младшие руководители также регулярно контролируют изменение уровня мотивации своих подчиненных.

4. Узнайте у подчиненных, чего бы им хотелось. У различных работников разные цели и желания, а значит, им необходимо предоставить разные возможности для работы и профессионального роста. Вы не сможете мотивировать конкретных людей общими программами. Чтобы повысить мотивацию, необходимо найти индивидуальный подход к каждому подчиненному.

Один из способов это сделать — делегирование полномочий, целей и задач каждому сотруднику при разработке общего плана или проекта. Другой способ — предоставить подчиненным возможность самостоятельно вырабатывать собственные стратегические задачи и планы.

5. Спрашивайте сотрудников о результатах их работы. Чем больше информации, тем выше мотивация. Именно по этой причине хороший руководитель стремится сделать обмен данными внутри организации более интенсивным. Старайтесь меньше говорить о себе, а больше спрашивать других об их работе.

Задайте подчиненному вопросы, нацеленные на то, чтобы заставить его задуматься о проделанной работе и отчитаться о конкретных результатах. Вопросы «Каких результатов вчера достигла ваша команда?» или «Сколько звонков вы смогли обслужить за последний час?» стимулируют повышение уровня самоинформированности сотрудника. А владение информацией способствует внутренней мотивации.

6. Объясните подчиненным принятую вами систему вознаграждений. Произвольность в поощрениях и награждениях ведет к цинизму, а не к росту мотивации. Если новая программа взята с потолка, работникам начинает казаться, что руководители не уважают их. Проявляйте уважение к сотрудникам и при необходимости подробно разъясните сотрудникам сущность новой программы поощрений; ее цели и задачи. Дайте ясные ответы на вопросы подчиненных о том, как данная система поощрений может повлиять на их текущую деятельность.

7. Усильте взаимодействие. Во многих организациях руководители и их подчиненные слишком заняты, и поэтому редко видят друг друга. У них почти нет возможности общаться. Для увеличения интенсивности контактов между руководством организации и персоналом можно, к примеру, составить план собраний и мероприятий так, чтобы руководители оказывались в одно время и в одном месте с подчиненными. Организуйте работу в офисе таким образом, чтобы менеджеры чаще пересекались с рядовыми сотрудниками. Вы не сможете повысить мотивацию человека, с которым редко видитесь.

8. Создайте банк идей. Что думают ваши подчиненные? У них могут быть хорошие идеи, но большинство из сотрудников уверены, что никому нет никакого дела до их идей. Вместе с тем большинство менеджеров хотело бы, чтобы подчиненные делились с ними своими идеями и свежими мыслями, просто руководители плохо умеют спрашивать. Чаще всего они перебивают подчиненного или с ходу отвергают его предложения. Такие руководители сразу лишают работников уверенности в себе и сами не могут добиться своей цели.

Можно ли избежать этого? Самый простой способ, позволяющий решить данную проблему, — завести специальный блокнот, папку, файл, почтовый ящик на стене и т.п. и заносить в него идеи подчиненных. Руководители, поставившие перед собой задачу заполнять в день, по меньшей мере, страницу такого блокнота или файла, очень быстро развивают в себе навык внимательно слушать работников, у которых «вдруг» оказывается много идей.

9. Мотивируйте знаниями. Чтобы добиться профессионализма в любой работе, сотрудник должен стремиться стать лучшим в своей специальности. Увлеченный учебой человек обязательно вырастет в должности и разовьет в себе дополнительные навыки. Поэтому вы можете использовать знания и обучение в качестве награды и мотивирующего фактора.

Как это лучше сделать? Существует множество способов. Направляйте на дополнительное обучение, конференции и тренинги тех сотрудников, которые добились значительных результатов в работе, и чьи успехи получили признание сослуживцев. Сделайте дополнительные знания преимуществом, чтобы вдохновить работников продолжать обучение. Предложите подчиненному самому выбрать учебный курс и предоставьте ему возможность бесплатного обучения. Знание — это мощный мотивирующий фактор; оно обходится удивительно дешево по сравнению со своей истинной ценой!

10. Награждайте отдельных людей за совокупный вклад группы. В нашу эпоху командной работы людям часто кажется, что их индивидуальные заслуги остаются неучтенными. Компании с большей готовностью признают успехи группы в целом. Однако руководителю необходимо поощрять членов команд также на индивидуальном уровне. Только так он сможет повысить их личную мотивацию.

Этого можно добиться, к примеру, поставив перед руководителями или лидерами групп задачу еженедельно отчитываться о главных успехах отдельных участников. С помощью таких отчетов вы сможете обобщить результаты в конце отчетного периода. Стремитесь к тому, чтобы непосредственные руководители и коллеги отмечали вклад отдельных сотрудников в общее дело.

11. Поддержите позитивный обмен информацией между подчиненными. Личные позитивные оценки работы сотрудников — действенный мотивирующий фактор. Корпоративная культура, которая поддерживает стремление давать друг другу положительные оценки по результатам каждого выполненного задания, повышает уровень мотивации и производительности труда.

Как этого достичь на практике? Во-первых, вы можете выработать у подчиненных культуру взаимного признания заслуг, разработав программу поощрений, которая будет предусматривать награждение сотрудников по результатам опроса их коллег. Когда сотрудники начнут признавать и награждать друг друга за успехи, уровень их мотивации значительно повысится.

12. Узнайте, подходит ли подчиненному его работа. Попытки мотивировать сотрудника, которому не нравится его работа, не дадут результата. Вместе с тем, сталкиваясь с недостатком мотивации подчиненных, многие руководители сосредотачиваются на выполняемой ими работе, а не на самих людях. Изменение параметров труда работников может привести к значительному росту мотивации.

Прежде всего убедитесь, что задания соответствуют квалификации сотрудника. В противном случае разбейте работу на ряд небольших, но значимых задач, или уделяйте больше времени объяснениям и поддержке. Если вы стремитесь добиться повышения мотивации и производительности труда, вам придется внести некоторые изменения в большинство заданий, которые вы даете своим подчиненным.

13. Ищите людей с внутренней мотивацией. Когда компании нанимают работников, они чаще всего интересуются уровнем их компетенции, а не отношением к труду. Однако отношение определяет мотивацию, которая в свою очередь оказывает основное влияние на стремление сотрудника к обучению и к качественной работе. Почему бы не начать подбирать сотрудников, обладающих высокой внутренней мотивацией? Гораздо проще обучить мотивированного работника, чем мотивировать квалифицированного специалиста.

Нанимайте людей, которые ранее продемонстрировали высокий уровень оптимизма, энтузиазма, мотивации к труду и стремление к росту. Чтобы выявить подобное отношение, вы можете использовать собеседование или рекомендации с предыдущего места работы.

14. Награждайте подчиненных в меньших объемах, но чаще. В большинстве компаний распространена практика давать работникам ценные награды и выплачивать крупные премии по результатам завершения проекта, квартала или года. Церемонии награждения лучших работников проходят редко и привлекают пристальное внимание всех сотрудников компании. Но обычно они меньше влияют на мотивацию, чем не такие крупные, но более частые поощрения.

Спланируйте свои расходы на награждения и поощрения, чтобы чаще награждать подчиненных. В результате связь между работой и результатами станет для них более очевидной. Сотрудники почувствуют, что у них появилось больше шансов добиться успеха. Если вы все же используете крупные награды, то пусть их предваряет серия более мелких поощрений. Это позволит вам привлечь внимание персонала к постепенному улучшению качества работы, а не к награде как таковой.

15. Мотивация контролем. Руководители убеждены, что контроль — это их прерогатива. Но в действительности контроль оказывает мотивирующее воздействие. Основная идея этого метода состоит в том, чтобы предоставить сотрудникам возможность самостоятельно принимать решения по всем вопросам, которые не требуют централизованного контроля.

Позвольте персоналу самостоятельно вносить изменения в любые аспекты своей рабочей среды, которые не несут угрозу безопасности и имиджу организации. К примеру, служащим службы доставки компании Amazon.com разрешено ходить во время работы в наушниках и слушать музыку по собственному выбору. Во многих фирмах разрешено украшать рабочее место. Предоставив сотруднику больше независимости (в разумных пределах) вы можете достичь роста мотивации.

16. Задавайте вопросы, предполагающие развернутый ответ. В опросах и исследованиях чаще всего встречаются вопросы, на которые можно ответить либо «да», либо «нет». Такие вопросы обрабатывать с целью получения числовых результатов исследования. Однако в обычном разговоре вопросы, предполагающие заданное количество ответов, кажутся грубыми, в них проявляется ваше стремление контролировать собеседника. Они сигнализируют, что вам не интересен ответ или мнение другого человека. Вместе с тем руководители постоянно используют в разговоре с подчиненными вопросы, требующие однозначного положительного или отрицательного ответа. Чаще задавайте вопросы, предполагающие развернутый ответ, и подчиненные почувствуют, что вы с уважением относитесь к ним. В результате их мотивация значительно повысится.

Попробуйте задавать вопросы, начинающиеся со слов «Почему?», «Как?», «Не могли бы вы рассказать мне о…», «Что вы имели в виду, когда…». И не забудьте выслушать ответ.

17. Сделайте задания более ясными. Подчиненному должно быть ясно, что он делает, почему он это делает, и насколько хорошо он выполняет свою работу. Исследования показали, что четкость задач интенсивнее влияет на мотивацию сотрудников отделов продаж, чем их опыт или размер комиссионных. Этот принцип применим и к другим специальностям. Вы сможете достичь больших результатов, если поможете сотрудникам увидеть личный вклад в общее дело, а также если сотрудники будут уверены, что их работу оценивают регулярно, оперативно и точно.

Автор: Дарья Денисова, www.expert.ru

Время, когда персонал мотивировали деньгами, прошло. Есть мнение, что его вообще нереально чем-либо мотивировать. Но можно построить корпоративную культуру так, что этого и не потребуется.

Конференц-зал «Рэдиссон-Славянской» за минуту стал похож на кинотеатр времен премьеры «Ночного дозора». В дверях образовалась небольшая давка. Те, кому не хватило места, выстраивались в два ряда вдоль стен, держа наготове блокноты. А все потому, что темой очередного выступления на форуме менеджеров по персоналу было заявлено: «Удержание персонала. Проблемы и пути решения».

Война за таланты идет полным ходом, она уже захватила рядовой персонал. Ее разжигают и понимание особой ценности человеческого капитала в современной экономике, и сухие факты. Страна стоит на пороге демографической ямы, а значит, очень скоро компании ощутят элементарный дефицит работников. Кроме того, на российский рынок приходят крупные западные игроки, заранее закладывающие несколько лет работы в убыток. Они не слишком экономят и поэтому успешно конкурируют за наших работников. Да и местные коллеги не дремлют: операционистка, выигравшая в своем банке конкурс на лучшего кассира, работала в другом банке уже через две недели.

Однако вдумчивое изучение ситуации приводит к ощущению, что бизнес «населяют» компании из двух параллельных миров. Одни кричат о кадровом кризисе, дескать, катастрофически не хватает квалифицированных, опытных и преданных сотрудников, у других почти нет проблем, они набирают столько, сколько нужно. В одну фирму люди чуть ли не вприпрыжку бегут на работу, другой удается добиться того же только жестокими штрафами за опоздание. Сами сотрудники также делятся на два лагеря. Кто-то плюется ядом в работодателей на интернет-форумах: мол, боссам нужны только «покорные универсальные биороботы». Другие на просьбу рассказать о своей компании, подумав секунду, выдают что-то вроде: «Да все нормально». Послушав все это, поневоле подумаешь, что «беспроблемные» компании знают заветные слова для решения трех самых насущных кадровых проблем: привлечения нужных людей, их мотивации и обеспечения их лояльности.

На слова «зарплата и премия» больше рассчитывать не приходится. Да, зарплата по-прежнему довольно важна для российских соискателей, но вот удержать с ее помощью нельзя. Найти на рынке «просто деньги» для профессионала не проблема. Высокая зарплата в рейтинге ожиданий от работы не всегда входит даже в первую тройку. Надбавка к жалованью действует как мотиватор тоже недолго: по разным данным, от трех месяцев до сорока восьми часов.

Сейчас на место магического заклинания претендует словосочетание «корпоративная культура». В компаниях с сильной культурой зачастую не слишком высокие зарплаты — культура как бы «приплачивает» персоналу — и при этом ниже текучка. «Я прекрасно знаю, что найду работу с большей зарплатой, но у меня и в мыслях нет отсюда уходить: где еще такой коллектив и такие отношения с руководством, — поясняет сотрудница крупной страховой фирмы. — Наши агенты то и дело рассказывают, как они обедали с менеджером из компании-конкурента и сколько он им предлагал. Никто не уходит».

Впрочем, про культуру говорят давно, с тех пор, как к нам хлынула переводная литература по менеджменту. Вряд ли найдется компания, в которой не работают над собственной атмосферой. Однако от дискуссий по «культурным» проблемам веет стойкой безысходностью. Их участники обсуждают преимущественно набор артефактов, все больше в духе «какие интересные формы принимает порой разумная жизнь»: скажем, обязательную игру в снежки во время обеденного перерыва. Сетуют, что сотрудники неодинаково реагируют на один и тот же стимул (что привело к появлению целой отрасли «стимулов», организующей веревочные тренинги и корпоративные праздники со шпагоглотателями). В конце обыкновенно следует вывод, что мотивировать работника очень непросто, и предлагается очередная хитрая схема бонусов.

Все это наводит на мысль, что хватит уже искать ключи под фонарем, потому что там светлее. Мы не можем решить проблемы, используя тот же уровень мышления, благодаря которому они возникли, это еще говорил мудрый Эйнштейн. Так что единственный выход — перейти на другой уровень, где видно, что «мероприятия с персоналом» и эффективность персонала не связаны линейно как причина и следствие. Для этого попробуем посмотреть не на корпоративную культуру как бесплатный ресурс бизнеса, а на бизнес как воплощение культуры.

Живое зеркало

Что такое корпоративная культура? Это язык компании, с помощью которого расшифровывается ее «генетический код», жизненная программа, заложенная основателями. Заметим, что понятия «генетический код», «геном» или ДНК стали уже рабочими для специалистов по менеджменту, как и аналогия компании с живым организмом. С легкой руки автора бестселлера «Живая компания» Ари де Гиуса они вовсю оперируют «физиологическими» терминами: говорят о болезнях роста, сравнивают финансовую систему с кровеносной и т. д. Да и само слово «корпорация» происходит от латинского corpus — «тело». В общем, такой подход позволяет рассматривать управление компанией с тех же позиций, что и управление живой системой. То есть посредством информации. Для фиксации и передачи информации используется язык. Можно пойти еще дальше и признать, что язык не просто отражает реальность, а создает ее.

Значит, в каком языке существует компания, такой у нее и бизнес. Правда, если остановиться на этом, получится очередной красивый постулат, раздражающий своей непрактичностью. Как строить это языковое пространство? Каким образом живая компания говорит на своем языке? Нельзя ли подвести под это какую-нибудь методологию? Отчего же, можно. Но для этого вначале чуть внимательнее приглядимся к живым системам, чтобы выяснить, чем они по своему устройству отличаются от неживых.

Этот вопрос давно изучают разные науки. Не случайно появилась кибернетика, объявившая себя специалисткой по изучению систем и управлению ими с помощью информации. А уже на исходе прошлого столетия возникло новое направление «информационной науки» — гомеостатика, выделяющая живые системы: биологические, экономические, социальные. В противоположность кибернетике гомеостатика считает, что живая система должна обладать запасом внутренних противоречий — это является залогом ее развития, источником жизни. «Раньше физика, кибернетика, математическая физика говорили, что любая система жизнеспособна только в том случае, если она не содержит внутри себя противоречий, а когда противоречия возникают, разваливается. Но биологи и медики все время сталкивались с противоположной картиной: любые биологические, естественные системы содержат внутренние противоречия и при этом не разваливаются. Напротив, эти системы более устойчивы, более динамичны, более чувствительны», — говорит один из родоначальников гомеостатики, доктор медицинских наук, профессор, академик РАЕН Александр Степанов. Компанию, по его мнению, тоже можно рассматривать как гомеостатическую систему.

Собственно, поддержание запаса противоречий и есть главная фишка в управлении живой системой. Искусство здесь в том, чтобы не допустить перерастания запаса в конфликт, иначе система начнет разрушаться. Гомеостатика умеет это рассчитывать. А многие компании это просто чувствуют. «Рабочие споры мы поддерживаем — иначе не родится истина, — поясняет Юлия Маевская, директор по персоналу девелоперского холдинга RBI (Санкт-Петербург). — Но, выходя из переговорной, оппоненты идут пить кофе и нормально общаются. Конфликты на личностном уровне запрещены корпоративным кодексом. За это даже увольняли». Культура пестует противоречия как точки развития, находя способ выделить из них движущую силу и нивелировать то, что работает на разрыв.

Кроме обязательного наличия внутренних противоречий живые системы отличает особый принцип внутренней организации. Кстати, он тоже давно описан — фрактальной математикой. Фрактал — это, в самом общем виде, система элементов, каждый из которых подобен всей системе. Фракталы используются в естественных науках, например в физике, химии, астрономии, метеорологии, для описания природных форм. По фрактальному принципу строится и гомеостат. «Простейший гомеостат является как бы функциональным кирпичиком жизни, — поясняет академик Степанов. — И клетка представляет собой гомеостат, и система клеток, и система тканей, и система органов представляет собой гомеостатические иерархические системы, и человек — это гомеостатическая система. Более того, семья, общество — тоже гомеостат». В древности на Востоке фрактальное устройство мира представляли как «сеть Индры» — сеть из зеркальных бусин, в каждой из которых отражаются все остальные, она отражается во всех, и каждая бусина является центром сети.

В начале 90?х годов теорию фракталов применил к менеджменту Ханс-Юрген Варнеке, предложивший в книге «Революция в предпринимательской культуре» модель фрактальной фабрики. Он утверждал, что уже в ближайшем будущем компании, чтобы преуспеть в турбулентной внешней среде, будут базироваться на сочетании порядка и хаоса как двух взаимодополняющих системах мира. И ключевым понятием такого организационного взаимодействия будут именно фракталы — фабрики в фабрике, самоорганизующиеся динамичные подразделения внутри компании, работающие на ее цели и связанные информационными потоками. Такая организация распространяется на все уровни, вплоть до отдельных сотрудников.

Традиционная система мотивирования — это недоверие в ранге методики, «подсадка» на разнообразные поощрения

Осуществление этой идеи можно уже наблюдать в компаниях с так называемой горизонтальной, или спагетти-, структурой, хотя скептики все еще считают ее маргинальной. Их опасения связаны, очевидно, с угрозой потери контроля, ведь цель традиционной иерархии — добиться прохождения без помех информационного сигнала сверху вниз, в том числе за счет унификации сотрудников. Что, вообще говоря, невозможно. Во фракталах между тем вместо унификации берется за основу более жизненный принцип — подобия. Во фрактальной геометрии «всегда есть только похожие структуры, но нет одинаковых», напоминает Варнеке. И большинство компаний, очевидно, хочет добиться от сотрудников именно этого: самоподобия (работы на цели компании), самоорганизации (мотивации) и динамики (развития и повышения эффективности). В разговоре это обычно звучит примерно так: «хочу, чтобы каждый болел за общее дело, как за свое, чтобы по любому сотруднику было ясно, что представляет собой наша компания».

Что должно измениться в культуре фирмы с учетом этой задачи? «Беспристрастному посетителю едва ли удастся понять сущность фрактальной фабрики по ее внешним признакам, — предупреждает Варнеке. — Ее потенциал заключен скорее во внутренних ценностях, в культуре производства». Этим и объясняется недоумение из-за несравнимой эффективности разных корпоративных культур при том, что они используют одинаковые вроде бы инструменты. Слова, образы, все, что фиксируется органами чувств, очевидно, остаются прежними. Изменения идут уровнем выше. Меняется смысл многих слов, принцип, как и зачем слова увязываются в систему, возрастает число направлений, в которых движутся смыслы, информация.

Видимо, переопределению подлежат и сакральные слова, ради которых компании затевают весь сыр-бор с корпоративной культурой: «мотивация персонала».

Сам-то ты кто такой?

Итак, вы озаботились корпоративной культурой, потому что хотите иметь сплоченный мотивированный коллектив. Отлично. Тогда поставьте себя на место любого человека («бусины») и задайте себе вопрос: в какой степени, собственно, за мою мотивацию отвечает компания?

«Редко кто уже допускает, что кто-то делает что-то просто потому, что он хочет это делать», — горько иронизирует Райнхард Шпренгер в книге «Мифы мотивации». Любая система мотивирования, по его мнению — это «недоверие в ранге методики», унизительная для сотрудника «подсадка» на бонус, соцпакет и даже похвалу. Я, как бы говорит работодатель при этом, совсем не уверен, что ты полностью выложишься на работе. Поэтому часть того, что собирался тебе дать, зажму и выдам только тогда, когда ты достигнешь заданных мной показателей. Но назову это мотивацией, зачем тебя обижать. Сотрудник, в свою очередь, частенько занимает подтверждающую позицию. Завлеките-ка меня, мол, и промотивируйте хорошенько. А я возложу на вас ответственность и за мою мотивацию, и, соответственно, за демотивацию. Не работаю — сами виноваты.

«Мотивирование и стимулирование персонала — это все не про людей, это про социальных животных, — утверждает Виталий Булавин, гендиректор школы менеджеров ‘Арсенал’. — Роберт Уилсон в ‘Психологии эволюции’ выделил несколько эволюционных структур человеческого мозга: мозг рептилии, мозг млекопитающего, мозг примата и только потом мозг человека. Они включаются последовательно, и до человеческого не всегда доходит очередь. Когда мы пытаемся доминировать, избегаем доминирования и подчиняемся доминированию, у нас задействована в лучшем случае структура мозга человекообразных обезьян. Но сейчас в обществе идет эволюционный сдвиг, многие люди “выходят” из контура млекопитающих, у них активизируются контуры человеческие. И тогда им становится ясно, что не надо мотивировать. Это уже неинтересно. Нужно дружить. ‘Все, что тебе нужно, — это любовь’ — не только Джон Леннон осознал. Это не значит, что если ты любишь, то все само получится и делать ничего не надо. Но что именно делать, люди в этом случае догадаются».

Примерно такой подход в свое время спас от смерти компанию Oticon. В 50?е годы она была лидером в разработке слуховых аппаратов, но постепенно сдала позиции и оказалась на грани выживания. Новый руководитель — то ли от отчаяния, то ли повинуясь интуиции — отдал все полномочия сотрудникам, сказав что-то вроде «делайте сами, что считаете правильным». Люди начали группироваться вокруг задач-проектов, и через несколько лет фирма опять стала одним из лидеров рынка. Как минимум таким путем можно наладить трудовую дисциплину. «Я просто сказала своим: понимаете, надо, чтобы в девять утра кто-то смог ответить на звонок клиента, — объясняет Наталья Палушина, директор дизайнерской фирмы ‘Доминанта’ (Смоленск). — В результате фирма работает с девяти до полуночи: кто-то приходит утром и уходит часа в три, кто-то может прийти в семь и засидеться за полночь. Я даже не знаю, как они договариваются, но сбоев не было».

То есть человек из объекта приложения усилий в компании превращается в ее партнера. Мысль эта не нова, Питер Друкер лет двадцать назад растолковывал, что, поскольку «каждое предприятие состоит из людей с разными навыками и знаниями, выполняющих разную работу, оно должно строиться на общении и индивидуальной ответственности». Ему вторят современные руководители. «Когда нет ярких и умных задач в команде или у тебя самого, ты их должен создать в рамках задач компании», — убеждена Марина Олешек, вице-президент Внешторгбанка. Психологи назвали бы это проактивной жизненной позицией, которую компания всего лишь помогает реализовать сотрудникам.

В действительности же происходит наоборот. «В детстве работа — помочь накрыть стол к обеду, убрать игрушки — означает ‘делать что-то занятное с теми, кого любишь’», — описывает эволюцию отношения к работе Тимоти Голви в книге «Работа как внутренняя игра». Первый шаг на пути к «объекту стимулирования» происходит, когда «работу поручают, и ее нужно сделать до игр». Потом она становится регулярной и увязывается с карманными деньгами. По мере того, как работа превращается в «требование с внешними наградами и последствиями, используемыми как мотивирующие факторы», радость от нее уменьшается. В школе работа измеряется с помощью отметок и становится конкурентной деятельностью. Собственные задачи сменяются задачей добиться успеха в данной системе. Все, приехали, пора мотивировать.

«Они ленивы, они ничего не хотят», — тяжело вздыхают собственники и управляющие в адрес своего персонала. На самом-то деле, считает Шпренгер, любой человек отчаянно ищет «контекст, в котором разгорится его мотивация». Потому что только в том случае, если человек занимается в жизни тем, чего не может не делать, он доволен своей жизнью. «Отсутствие смысла жизни — это сейчас мегатема, — делится наблюдениями психолог из “телефона доверия”. — Иногда возникает ощущение, что всем что-то подмешали в еду. То и дело звонят вполне устроенные люди с жалобами на апатию, бессмысленность происходящего и нежелание вообще шевелиться, открывши утром глаза».

Нырнуть в поток

Источник жизненной энергии — ощущение, что ты находишься на своем месте, там, где сможешь реализовать собственную внутреннюю программу. Если компании удастся стать таким местом, это и станет связующей силой для ее «сети». Мало кто в здравом уме уйдет от источника сил, это всем бонусам бонус. «Я не всегда был счастлив работать здесь, иногда мое состояние напоминало депрессию, — признавался в одном из интервью Леонард Дальгрен, бывший CEO российской ИКЕА, проработавший в компании около тридцати лет. — Мне приходилось бороться и защищать свои идеи. Но мысль покинуть компанию у меня не возникала».

Искомое состояние духа, которое сейчас модно называть драйвом или кайфом — вовсе не удовольствие или ощущение комфорта. Напротив, речь идет об определенном дискомфорте, зуде, который не дает покоя. Это и есть запас противоречия, который гонит вперед. В науке подобный феномен выявил психолог Михай Чиксентмихали и назвал его «состояние потока». Это полное погружение в деятельность, когда человек абсолютно сфокусирован на том, что делает, и поэтому очень эффективен. Пребывая в состоянии потока, теряешь чувство времени, забываешь о еде, а энергия берется откуда-то сама собой. Страх и неуверенность в себе исчезают, ты показываешь высокие результаты и от этого подзаряжаешься энергией. Что-то в этом роде имеет в виду и Виталий Булавин, говоря о том, что фирма должна брать энергию из commitment (в его переводе — «одержимость»).

Любой человек ищет контекст, в котором разгорится его мотивация: дело или компанию, где он почувствует себя на своем месте

Это актуально не только для представителей творческих профессий или, скажем, СЕО, вершителей чужих судеб. Поток принимает всех. И тогда, к примеру, сложный вопрос внутрифирменной карьеры трансформируется во вполне решаемую задачу «внутреннего роста». «Люди не зря созданы разными, — говорит Сергей Филонович, декан Высшей школы менеджмента ГУ — ВШЭ. — Любой компании остро необходимы сотрудники, способные добросовестно трудиться на одном месте без желания подняться по карьерной лестнице; в любой фирме много тупиковых в этом плане должностей. Это не мешает таким людям совершенствоваться как специалистам».

Многие сомневаются, что рядовой персонал может в принципе нырнуть в поток. Но о существовании мощных внутренних батареек в людях все-таки догадываются и чаще всего осваивают самый простой способ добычи энергии из сотрудников — с помощью сильного отрицательного стресса. Как выразился посетитель одного интернет-форума, проводится «разработка человеческих ресурсов открытым способом».

Работай — не хочу, думала одна сотрудница, придя на новое место: молодая успешная фирма, маленький офис, устроенный по принципу открытого пространства, все, включая руководителя, моложе тридцати. Странно только, что называют друг друга исключительно на «вы» и по имени-отчеству, сидя буквально плечом к плечу. Позже стало ясно: директор боялась, что ей не будут подчиняться, и решила проблему, установив тотальный контроль над сотрудниками. В какой-то момент всем вменили в обязанность писать подробные отчеты о прошедшем дне. Поскольку это отнимало довольно много времени, народ начал отчеты саботировать. Были введены штрафы. Многие предпочли платить. Тогда обязанность сбора отчетов была возложена на молоденькую секретаршу, и штрафы вычитали теперь из ее зарплаты. В итоге коллектив принял соломоново решение: те, кто по-прежнему не хотел тратить рабочее время на составление отчета, компенсировали секретарю «свой» штраф. Больше полугода в компании никто не задерживался.

В состоянии аффекта человек может показывать сверхрезультаты, но долго так не выдерживает. Поэтому нередко компании с «бесчеловечной» корпоративной культурой успешно играют роль кузницы кадров для остального рынка. Люди учатся работать быстро в крайне жестких условиях, «год за три», и стремительно покидают фирму, бормоча на бегу что-нибудь политкорректное про поиск новых задач и возможностей. Из компаний-фракталов тоже уходят, но гораздо реже, причем нередко возвращаются. Их обычно дружелюбно принимают: человек-то и впрямь оказался наш. «Это же прекрасно, если человек уйдет, а потом вернется к нам опять», — считают в центре детского развития «Ого-город» (Москва).

Основной технологический вопрос при этом — как сделать, чтобы энергетический поток в компании не ослабевал и не уходил налево, в «черную дыру».

Новые бонусы

«Черные дыры» в организации — это места или ситуации, где исчезает смысл. Задача-минимум сводится к тому, чтобы их закрыть. Все, что говорится на корпоративном языке, должно расшифровывать скрытый текучкой смысл деятельности собравшихся. То есть отвечать на вопросы «кто мы?», «кто я?», «зачем это все?».

С определением «кто мы» компании более или менее справляются. Эдуард Тиктинский, гендиректор RBI, регулярно возит всех сотрудников на строящиеся объекты, проводя по пять экскурсий подряд, чтобы все видели, что компания делает инновационный качественный продукт. У гуру мотивации Клауса Кобьелла, руководителя отеля «Шиндлерхофф» в Германии, раньше одно из правил гласило: «Кофе необходимо сварить за полчаса до начала семинара». Теперь: «Ни один участник семинара не может застать нас врасплох только потому, что приехал раньше, а мы не приготовили кофе».

Хуже обстоит дело с идентификацией отдельных сотрудников. Во-первых, с определением ответственности. «Человек должен понимать, что он не отрабатывает от А до Я должностную инструкцию, а взаимодействует по цепочке, должен четко знать зону своей ответственности», — говорит Эдуард Тиктинский. Ответственность — ключевое понятие для самомотивации. Друкер писал, что «каждый работник обязан осознать, чего именно он хочет достичь, — и убедиться в том, что коллеги знают и понимают эту цель. Каждый должен знать, чем он обязан другим, — и убедиться, что окружающие понимают и одобряют его. Каждый должен понять, чего он ожидает от других, — и убедиться, что они понимают и одобряют его ожидания». С этим согласен Виталий Жандаров, гендиректор учебного центра «Прагматик»: «Надо не процессными понятиями оперировать — кто что делает, а что должно быть сделано, то есть кто, перед кем, чем и за что отвечает. Тогда к этому можно привязать показатели, и они будут объективными».

На Заволжском моторном заводе при внедрении тойотовских стандартов управления производством рабочие сами решали, как оптимизировать трудовой процесс, как им ловчее работать. Завод вшестеро увеличил рентабельность, а рабочие в качестве приятного побочного эффекта получили отмену рабочих суббот и удвоение за год среднего заработка.

Ответственность помогает точнее определить и «имя» сотрудника, его статус. Если добиться совпадения, кем человек является для фирмы, с его собственным представлением об этом, возникший энергетический резонанс может преобразить реальность. Рабочий автозавода, которому выдали визитную карточку, через некоторое время перестал халтурить и начал вкладывать ее в карман на двери готовой машины. «Напишите курьеру, который учится на экономическом факультете, в трудовой книжке ‘помощник финансового менеджера и отправляйте в поездки по делам финансового департамента и бухгалтерии», — советует Светлана Блохина, директор по персоналу компании «Максус», торгующей телефонной аппаратурой. «Мы люди маленькие, нам визиток не положено», — роняет в разговоре программист из компании, занимающейся разработкой софта. Его ирония понятна: он как раз производит то, что продает компания.

Неутоленная потребность в признании, часто неосознанная, по мнению Виталия Жандарова, сама по себе является «черной дырой», по силе воздействия сравнимой с трехдневным голодом. «На уровне социальных отношений у нас сейчас нет стереотипов, механизмов, которые позволяли бы нормально и спокойно обмениваться признаниями, а уж просить о признании и вовсе считается не очень приличным, — объясняет он. — Причем это та самая потребность, которую нельзя утолить деньгами. Признание за деньги обращается в ноль». Имеется в виду, что работает не факт признания, а заложенный в нем импульс к продвижению вперед. Он возникает от понимания, что тебя «узнали», что твое внутреннее ощущение движения разделяет тот, кто тебя хвалит. Формальное признание — это манипуляция, которая в лучшем случае не сработает, а в худшем дезориентирует. Энергетического импульса здесь нет. Более того, получатель сообщения все равно бессознательно ищет смысл внутри него и тем самым углубляет свою «черную дыру»: ждет очередную грамоту, ловится на титулы и бросает все силы на самопрезентацию. «Я работал в нескольких западных компаниях, — делится Евгений Дроздов, директор магазина ‘ИКЕА Теплый Стан’. — Сейчас я чувствую себя лучше всего: здесь не надо тратить силы на пускание пыли в глаза, когда на подковерные игры и попытки показать себя лучше других тратится девяносто процентов энергии, а на суть не остается ни времени, ни сил».

То же самое с критикой. Чувство вины подавляет энергетику, а ошибка как урок — высвобождает ее. На заводе «Инструм-Рэнд» (г. Павлов Нижегородской области), выпускающем комплектующие для «Мерседеса», правило немедленно докладывать об ошибках назвали «Бриллианты — на стол!»: рабочий приносит информацию о дефектной детали и предположения о причинах брака. «Мы хотели найти точное слово, которое подчеркивало бы ценность бракованной детали для компании», — объясняет гендиректор Вадим Сорокин. В результате процент дефекта нулевой, внутренние потери снизились вшестеро и стоит очередь желающих устроиться на работу.

По Шпренгеру, похвала и критика должны быть обратимыми. Что логично с точки зрения «сети Индры». «На моей кафедре пединститута считали, что любой преподаватель должен прекрасно говорить по-русски, — рассказывает декан Высшей школы менеджмента ГУ — ВШЭ Сергей Филонович, в прошлом ученый-физик. — Поэтому существовал неформальный, нигде не прописанный механизм привития этой ценности: если ты слышал в речи своего коллеги ошибку, ты был обязан ему об этом сказать. Неважно, ассистент это говорил профессору или профессор ассистенту. Никто на это не обижался, это была скорее система взаимопомощи. А если посмотреть шире — не что иное, как трансляция ценности качества». Рабочие питерского «Хлебного дома» наблюдают за тем, как представлена продукция компании и продукция конкурентов в магазинах, не хуже заправских маркетологов, время от времени задавая нелицеприятные вопросы руководству.

Загляни в себя

Некоторые руководители интересуются, как быть, если «черной дырой» для них является сам сотрудник. Видимо, надо его уволить? Видимо, да. Понимая, что с точки зрения живой системы это равносильно хирургической операции. Когда речь идет, скажем, об ампутации органа, ясно, что это вызвано угрозой жизни всей системы. Когда удаляют родинку или делают пластику лица, тут скорее нежелание признать, что, может быть, «в консерватории что-то не так». Строго говоря, руководитель имеет право уволить один раз, чтобы извлечь урок из совершенной ошибки.

Причиной же ошибки — при условии, что в компании нет явных «черных дыр» — может быть несовпадение фундаментальных ценностей сотрудника с «генетическим кодом» фирмы. Это основополагающий момент. Именно поэтому, когда ценности совпадают, речь идет уже не о ликвидации утечек, а о чистой генерации энергии: ее мощный столб вырастает при совпадении смыслов существования, присоединения потока сотрудника к потоку компании. Недаром гуру менеджмента по сути сводят управление фирмой к управлению ценностями. Друкер считал, что без этого не существует предприятия, а есть толпа людей. Ему вторит Роберт Уотермен, один из авторов бестселлера «В поисках совершенства»: «Истинная роль главного руководителя состоит в том, чтобы управлять ценностными установками организации».

Чтобы управлять ценностями, надо их определить, а затем внятно транслировать. Проблема возникает уже на этапе определения. Екатерина Киктева, директор по развитию Action Space Training Group, рассказывает, что порой топ-менеджеры на просьбу назвать ценности — хотя бы не компании, а свои собственные — говорят: «покажите, пожалуйста, возможные варианты, я из них выберу». В ходе же самостоятельного формулирования ценностей проводят за спорами несколько дней, «синхронизируя» их смысл. Оказывается, когда говоришь очевидные вещи, тебя могут понять совершенно неожиданным образом. В одной производственной компании ценностью назвали свободную взаимосвязь между всеми подразделениями. «Для кого-то это установка на сотрудничество и взаимопомощь. Такой менеджер ждет, что ему помогут решить его вопросы, обижается, если не помогают, — объясняет Киктева, — а для кого-то это просто умение договариваться, причем во враждебно настроенной среде. И тогда коммуникация менеджера похожа на ‘выбивание’ того, что ему нужно, или на ‘впаривание’, как у рекламного агента. А для кого-то это идеологическая абстракция, навязанная сверху и мешающая работать».

«Черные дыры» в компании — это места или ситуации, где исчезает смысл. Задача-минимум мотивации сводится к тому, чтобы их закрыть

Трудности с вербализацией ценностей вызваны не бестолковостью менеджеров. Такая «дислексия», по мнению Виталия Булавина, характерна для компаний с недостаточно развитым языком. И это, в свою очередь, не симптом ущербности фирмы, а, возможно, даже наоборот: ее уникальности. Всякая компания ищет свою уникальность, иначе ее существование бессмысленно. На это уходит время. Найдя ее, она должна рассказать об этом тоже на уникальном языке, которого раньше не было. Эта теория объясняет и типичные неудачи во внешних коммуникациях — почему собственный образ, заказанный именитому агентству, никак не отражает компанию. По этой же причине не удаются кальки с чужой корпоративной культуры. И, видимо, по той же причине некоторые руководители вообще скептически относятся к формализации ценностей.

Вопрос, в конце концов, не в том, записывать или не записывать. «Главное, — говорит Сергей Филонович, — есть ли у компании механизм воспроизводства ценностей и трансляции их новым сотрудникам».

Прямой эфир

Как устроен этот механизм? Он выглядит как обычные инструменты управления персоналом: подбор, обучение, оценка. А по сути это работа не столько «с персоналом», сколько со связями и потоками, информационными и энергетическими.

Начинается трансляция в тот момент, когда решают, брать ли человека на работу. А то и раньше. Надо сделать так, чтобы наши люди сразу поняли, что они наши, а чужие и не захотели бы и пробовать. «Когда вы встречаете людей, которые в культурном отношении подходят для вашего бизнеса, берите их к себе, пока кто-нибудь другой не взял их, даже если у вас нет для них работы», — заклинает Майк Джонсон в «Битве за персонал».

Если поставить себе цель прощупать соискателя на максимальное культурное совпадение, а не обмениваться стандартными вопросами и «правильными» ответами, то ошибиться почти невозможно. Хороший эйчар, говорят в довольных персоналом компаниях, распознает «нашего», даже если тот впал в ступор от волнения. Счастливые сотрудники вспоминают, что некогда приняли решение работать здесь, еще не поговорив толком о вакансии. «Мы сразу честно говорим, например, что у нас нет кабинетной системы. Что генеральный директор вполне владеет руками и может сам отправить факс. И для того, чтобы с ним поговорить, не надо дружить с его секретаршей», — рассказывает Наталья Леонтенкова, директор по персоналу ИКЕА в России. В «Ростик Групп» запустили программу «Приведи друга»: если ты привел в компанию знакомого и тот остался после испытательного срока, получаешь премию. «Лучше нашего сотрудника никто не расскажет другу, куда он его ведет», — объясняет Валерия Силина, PR-директор компании.

Дальнейшей трансляцией ценностей сотруднику должен заниматься в основном его шеф. Цифры неумолимы: около 70% покидающих компанию называют главной причиной ухода отношения с непосредственным начальством. Поэтому будущих боссов привлекают к подбору. Позднее чаще всего именно на примере шефа новенький видит воочию, как предъявленные ему ценности работают. «Сижу перед семинаром, просматриваю конспект, — вспоминает Сергей Филонович. — Вдруг прибегает профессор, на чьем потоке я вел занятия, у него тоже начинался семинар. ‘Сергей Ростиславович, а вы давали вот такую задачку на дом?’ — ‘Давал’. — ‘А как ее решать?’ Я, хорошо, сидел, а то бы упал. Вот, говорю, такое и такое уравнение… ‘А, все, понял, спасибо большое’. И убежал. Я остался ошеломленно размышлять, что же произошло. А произошла простая вещь. Человек замотался, перед занятием что-то заклинило, и решение сразу в голову не пришло. И он не погнушался и не побоялся подойти к ассистенту и попросить о помощи. Для меня это было колоссальным уроком. Кто бы ты ни был, сколько бы ты ни знал, ни в коем случае нельзя противопоставлять себя другим. Ты должен с уважением относиться к любому человеку, с которым имеешь дело. Иначе ты погиб как личность».

Обучение специалисты считают самым насыщенным этапом трансляции корпоративной культуры. Интуитивно следуя зеркальному принципу фрактала, компании все чаще практикуют наставничество. Фрактальное обучение охватывает всех, процесс может инициировать сам сотрудник. В «Ростик Групп», например, все «штабные» могут прийти ненадолго в ресторан официантом или поваренком. Желающие не переводятся. «Финансовый директор исследовала себестоимость продукта и почувствовала, что ей надо на месте понять, как он рождается. Неделю резала кур, осталась очень довольна», — рассказывает Валерия Силина.

Оценка персонала тоже идет «онлайн». А не по принципу «проснись, скоро сессия», то бишь ежегодная встреча с начальством. Хорошая встреча — та, результаты которой всем известны заранее. «Я твержу всем моим менеджерам: чтобы похвалить или покритиковать кого-то, никогда не надо ждать, — делится Евгений Дроздов. — Сразу подойди и скажи: ну, сегодня просто прекрасно. Потому-то и потому-то. Или: знаешь, всегда было отлично, а сегодня нет, в чем проблема?».

«Если вы обнаруживаете только на годовой обзорной встрече, что кто-то собрался покинуть компанию, то, думаю, удержать их будет очень трудно, — считает Иэн Кинг, вице-президент компании ‘Рольф’. — Они теряют или уже потеряли веру в вашу организацию. Так что принимать подобные сигналы нужно гораздо раньше». То есть вместе с результатами труда ежедневно диагностируется и настрой сотрудника. «Если начальник на своем месте, он интуитивно знает, кто у него понимает корпоративные ценности, кто нет, — согласен Виталий Булавин. — Он может мгновенно проранжировать всех своих сотрудников по степени лояльности компании».

Автор: Сергей Юрьевич Степанов, доктор психологических наук, профессор, директор Института рефлексивной психологии сотворчества, зав. кафедрой оргконсультирования ГУ ВШЭ. Материал опубликован на портале дистанционного образования www.elitarium.ru

Нередко поведение других людей раздражает нас настолько, что мы выходим из себя, сердимся или в лучшем случае всем своим видом демонстрируем недовольство. Ради чего мы это делаем? Казалось бы, такие реакции непроизвольны и являются лишь разрядкой отрицательных эмоций. Однако главная их цель иная — продемонстрировать партнеру по общению его неправоту и добиться изменения его поведения. Все наши слова, жесты, поступки при этом можно расценить как наказание, направленное на исправление провинившегося. Однако такого рода наказание далеко не всегда достигает цели, а потому и производит впечатление «сотрясания воздуха». Как же добиться того, чтобы демонстрация нашего недовольства приносила пользу?

Несколько лет назад американский эксперт по менеджменту Дуглас МакГрегор разработал систему, которую шутливо назвал «принципом горячей плиты». Вот пять основных правил этой системы.

Правило 1. Если вы дотронетесь до горячей плиты, вы тут же обожжетесь. В отношениях между людьми все наоборот: наша реакция на нежелательное поведение не всегда проявляется немедленно. Часто приходится ждать несколько дней, пока представится возможность сказать другому человеку, что мы не одобряем его действий. Иногда приходится ждать так долго, что другой человек даже не имеет четкого представления, за что потом получает порицание. Известно, что поощрение наиболее действенно, когда оно незамедлительно. Выражение недовольства также должно быть безотлагательным.

Правило 2. Наказание горячей плиты действенно с первого же раза. В отношениях между людьми мы поступаем иначе: стараемся первое наказание несколько смягчить. В дальнейшем, если нежелательное поведение повторяется, мы увеличиваем дозу наказания. Если же порицание было достаточным уже в первый раз — по принципу горячей плиты, — то у нас реже возникает необходимость повторного действия.

Правило 3. Горячая плита наказывает только руку, которая к ней прикоснулась. Мы же порой увлекаемся и теряем чувство меры. Порою из-за небольшого проступка мы готовы припомнить человеку все его промахи и недостатки, и наше негодование разрастается до масштабов, несоизмеримых с вызвавшим его поводом. В результате вместо того, чтобы наказать за что-то одно, мы наказываем за все сразу. Цель конкретного порицания — изменить только поведение, а не личность человека в целом. Осуждению подлежит поступок, а не личность. Если провинившийся это поймет, то постарается впредь воздерживаться от таких поступков. Если же уязвлено его достоинство как личности, ничего, кроме обиды, от него не дождешься. Когда вам удается сохранить объективность и сконцентрироваться только на заслуживающем порицания поведении, ваши действия будут более успешными.

Правило 4. Горячая плита действует на всех без исключения. Не важно, кто дотрагивается до нее, — результат всегда одинаков. Мы же иногда поступаем наоборот: наказываем за конкретное поведение одного определенного человека, а не всех, кто этого заслуживает. Такое проявление непоследовательности с нашей стороны заставляет других гадать: отчего одним прощается то, за что других наказывают? Поэтому любая наша реакция, чтобы достичь цели, должна быть, как у горячей плиты, — последовательной.

Правило 5. Если вы дотронулись до горячей плиты, у вас должно быть средство ослабить боль. Мы нередко порицаем других, не давая им понять, какое же поведение приемлемо в данной ситуации. Мы увлекаемся осуждением того поведения, которое нам не нравится, и забываем о необходимости ясно указать на желательное поведение. Нужно говорить другим не только о том, чего они не должны делать, но и о том, что им следует делать для того, чтобы боль от наказания не была слишком сильной.

Если вы будете помните об этих правилах, у вас появится шанс изменить нежелательное поведение еще до того, как оно может стать камнем преткновения в ваших отношениях.

Всякая критика или наказание, даже если они научно обоснованы, воспринимаются человеком как неприятность. А если вы выступаете для него источником неприятностей, добиться конструктивных и доброжелательных отношений нелегко: общение между вами так или иначе оказывается окрашено недоверием, опасениями и обидами. Поощрения гораздо лучше помогают избегать нежелательных ситуаций. Человеку необходимо знать, когда он поступает правильно и хорошо, но мы слишком редко говорим ему об этом. А если постоянно подчеркивать положительные моменты в поведении, то отрицательные постепенно исчезают сами собой. Чтобы понять это, не обязательно быть специалистом-психологом, многие сами вырабатывают такую линию поведения на основе простого жизненного опыта. Вывод прост: чем больше мы будем хвалить и поощрять друг друга, тем меньше будет у нас поводов для недовольства.

В напряженном ритме деловой жизни постоянно возникают ситуации, провоцирующие бурный всплеск эмоций, и нам очень трудно бывает порой сдержать гнев, негодование, раздражение. Но даже если такие реакции обоснованны и справедливы, деловых отношений они, как правило, не улучшают, скорее наоборот. Особым уважением коллег пользуются те, кто умеет держать себя в руках, не дает волю своим чувствам. Однако такой стиль поведения медленно подтачивает человека изнутри — накапливающееся напряжение, не получая своевременной разрядки, рискует однажды выплеснуться в самой неожиданной и неприятной форме, вплоть до инфаркта. Поэтому психологи советуют не слишком усердствовать в обуздании своих чувств. Разумеется, недопустимо превращать деловые отношения в постоянную истерику. Очень важно придерживаться рационального способа выражения своего недовольства — ведь от него зависит, разрядим ли мы эмоциональное напряжение или загоним себя в такую ситуацию, которая заставит нас негодовать еще больше. Немецкий психолог Йенс Корссен предлагает несколько простых правил выяснения конфликтных деловых отношений.

Не предпринимайте решительных шагов в состоянии возбуждения. Тот, кто по любому поводу выходит из себя, реагирует на все агрессивно, рискует, что и его партнеры ответят ему тем же. Даже если ваши упреки справедливы, не торопитесь их высказать в состоянии аффекта, позвольте себе небольшую паузу для нормализации чувств (недаром еще древние советовали: «В гневе сосчитай до десяти»). Только спокойно взвесив все неприятные аспекты ситуации, сформулируйте свое отношение к ним четко и ясно, избегая повышенных тонов и оскорбительных выражений. Не забывайте: нам нередко приходится сожалеть о сказанном (особенно в сердцах) и почти никогда — о не сказанном.

Никогда не выясняйте отношения в присутствии третьих лиц. Нередко мы выражаем свое неудовольствие публично, безотчетно стремясь заручиться эмоциональной поддержкой окружающих. На самом деле, бурная вспышка эмоций редко вызывает у людей одобрение, не говоря уже о том, на кого она направлена. Возможно, человек и готов принять наши упреки, так как понимает их справедливость, но «публичная порка» наверняка уязвит его достоинство и заставит сопротивляться — либо сразу же, либо чуть погодя (возможно — исподтишка, если речь идет о подчиненном). Дабы не усугублять и без того неприятную ситуацию, все претензии следует предъявлять лично, с глазу на глаз.

Ясно выражайте свои претензии. Недвусмысленно укажите собеседнику, что именно вызывает ваше недовольство, дабы он не принял ваши чувства за каприз или проявление простого недружелюбия к себе. Ваши оценки должны быть аргументированы. Формулы типа «Вы — плохой человек» по содержанию абсолютно бессмысленны и непродуктивны. Объясните, что вас не устраивает, указывая тем самым и на возможные пути выхода из кризиса.

Постарайтесь трезво оценить ситуацию. Нередко наше раздражение и злость бывают вызваны нереалистичными представлениями и ложными ожиданиями. К примеру, руководитель поручил вам какое-то дело и спустя недолгое время интересуется ходом работы. Не исключено, что реакцией на это будет обида: «Мне что — не доверяют?» Если интерпретировать вопрос как сомнение в вашей компетентности, можно в сердцах и сорваться на дерзкий ответ. И тогда уже в свою очередь рассердится шеф, и будет, безусловно, прав — ведь он всего-навсего задал банальный деловой вопрос, а получил ершистую отповедь. Так что в подобной ситуации задумайтесь в первую очередь, что является источником ваших неприятных чувств. Может быть, это — обостренное самолюбие, безотчетное ощущение собственной уязвимости? Не позволяйте вашим комплексам (а они в той или иной мере есть у каждого) отравлять ваши отношения с людьми. Трезвый взгляд — в том числе и на себя самого — лучшее средство не поддаться аффекту.