Метка Обучение

Тренинг к ответу

Тренинг к ответу

Автор: Джим Киркпатрик, вице-президент SMR USA.

Источник: журнал «Штат», №9/2009

В ноябре 2009 года Четырехуровневой Модели Киркпатрика исполнилось полвека. За пятьдесят лет, которые прошли с ноября 1959 года, когда Дональд Киркпатрик впервые опубликовал свои идеи об оценке обучения, изменилось многое. Хотя четыре ключевых для понимания концепции слова: «реакция», «обучение», «поведение» и «результат» — остались неизменными, методы оценки обучения и ожидания клиентов претерпели массу изменений.

Читать далее


Удачная подача

Удачная подача

Автор: Хосе-Мария Гарсия де Томас, HR-директор Real Madrid

Источник: http://www.hrmedia.ru/node/101, 28.01.2010

Расскажите, как вы стали HR-директором Real Madrid?

Честно говоря, я ничего для этого не сделал. Думаю, это итог 30-летней карьеры, работы над новаторскими проектами по оценке, развитию и мотивации персонала. Один из вице-президентов Real Madrid знает меня вот уже 20 лет, и он предложил мою кандидатуру, когда открылась вакансия HR-директора.

Читать далее


КОММУНИКАТИВНАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ ВРАЧА как фактор профессиональной успешности

Во врачебной среде существует мнение, что успех клиники зависит лишь от мастерства доктора, применяемой технологии и качества оборудования. Практика утверждает, что это не полный список. Даже при прекрасных мануальных навыках и новейшем оборудовании, врач далеко не всегда способен создать доверие к себе и предлагаемому лечению. А у населения пока еще силён стереотип о типичной  поликлинике. Ситуация усугубляется предложением пациенту пройти лечение по модели хозрасчета — ЗАЧЕМ ПЛАТИТЬ, при том же подходе?

Недооценка важности коммуникативной составляющей приводит  к возникновению  барьеров во взаимодействии, конфликтам, жалобам и потере пациентов. Формируется замкнутый круг: отсутствие клиентов – недостаток опыта – снижение  качества лечения – отток пациентов – неудовлетворение врача работой…

Все это ставит задачу развития КОММУНИКАТИВНОЙ КОМПЕТЕНТНОСТИ ВРАЧА как фактора его профессиональной успешности.

Компания «ТВОЙ тренинг от «SIMS-group» предлагает авторский тренинг для врачей-стоматологов муниципальных клиник, осуществляющих хозрасчетный прием.

Участники изучат и отработают навыки успешного проведения переговоров с пациентом в рамках первичной консультации. Прохождение тренинга позволит:

  • снимать тревожное состояние пациента на приеме и формировать доверие к доктору;
  • уверенно и убедительно презентовать план лечения, обосновывать большие и затратные для пациента решения (время, эмоциональные переживания, болезненные процедуры и состояния, материальные расходы);
  • преодолевать возражения;
  • предотвращать конфликты и жалобы пациентов, полностью избегая стресса и эффекта профессионального выгорания доктора;
  • получать удовольствие от работы даже с самыми «трудными» пациентами.

 

Этап 1: Подготовка к приему пациента

Восприятие пациентом клиники / врача субъективно. Пациент – не эксперт. Представления о качественном лечении существенно разнятся и формируются под влиянием не всегда компетентных мнений и личных убеждений.

Пациент нуждается в помощи для правильного осознания собственного опыта, чужих советов, и даже врачебных консультаций.

НАВЫКИ МОДУЛЯ:

1.1.        Создание ДОВЕРИЯ к врачу и  бренду клиники.

1.2.        Диапазон восприятия пациентом цены за лечение, в различных системах ценностей. ЦЕННОСТНЫЕ УСТАНОВКИ медицинского персонала.

1.3.        Формирование культуры ПЛАНОВЫХ ОБРАЩЕНИЙ пациента в клинику.

Этап 2: Состояние пациента / готовность восприятия информации

Пациент на платном приеме предъявляет повышенные требования к психологической тональности врачебной помощи. Ожидание боли и другие предубеждения пациента вызывают сильный стресс. Это мешает адекватно воспринимать предложения доктора.

  1. Здоровье и внешний облик человека относится к числу наиболее значимых субъективных ценностей, что усиливает интенсивность переживаний пациента.
  2. Работа в интимном личностном пространстве пациента; необходимость постоянно контролировать и прогнозировать динамику состояния пациента, повышенные требования к врачу, в области контроля и регуляции микромоторики; продуцирует необходимость поддержания доверительных отношений на всем протяжении лечения.

Задача этого этапа коммуникации – снять тревожное состояние клиента. Управление стрессом пациента в процессе приема / лечения позволяет снижать стресс и медперсонала и предотвращать его эмоциональное выгорание.

НАВЫКИ МОДУЛЯ:

2.1.        Управление первым впечатлением пациента от врача (ОК-коммуникация).

2.2.        Диагностика психологического состояния пациента и СНЯТИЕ ТРЕВОЖНОГО состояния.

2.3.        Стратегии взаимодействия с пациентом в зависимости от типа пациента.

2.4.        Речевая коммуникация. Обращение. Техники благоприятной самоподачи и бесконфликтного общения.

 

Этап 3: Сбор информации. Техники опроса.

На данном этапе пациент готов отвечать на вопросы доктора. Грамотное проведение опроса позволит определить ценности клиента, функциональные выгоды его лечения и механизмов адаптации к новой информации. Такое знание особенностей клиента дает инструменты преодоления коммуникационных барьеров и является залогом эффективной презентации плана лечения.

НАВЫКИ МОДУЛЯ:

3.1.Алгоритм проведения консультации. Выявление ПОТРЕБНОСТЕЙ КЛИЕНТА. Методы сбора информации для построения долгосрочных партнерских отношений.

3.2.Потребности / МОТИВАТОРЫ. Выявление мотивирующих факторов, влияющих на принятие клиентом решений.

3.3.Четыре типа вопросов. Предназначение, условия применения, риски. Навык «вопрос + поддержка».

3.4.Пять техник активного слушания.

Этап 4: Презентация плана лечения

Со стороны пациента данный этап характеризуется недостатком информации о собственных проблемах и вариантах современного лечения. А также ограниченными представлениями о значимости проблем на фоне более четкого мнения о бюджете расходов на лечение («я планирую потратить не более…»). Основными возражением после этого этапа являются «Дорого» и «Я подумаю».

НАВЫКИ МОДУЛЯ:

4.1.        Цикл адаптации пациента к новой информации. Типы пациентов по процессу принятия решения. 4 вида презентации.

4.2.        Аргументация. Связь аргументации с иерархией потребностей клиента. Репрезентативные каналы. Вербальные и невербальные формы аргументации.

4.3.        Свойства – выгоды. Два типа выгод. Формы представления конкурентного преимущества.

4.4.        Презентация стоимости услуги. Правила переговоров «пакета», «запаса». Успешное проведение переговоров по стоимости лечения

 

Этап 5: Преодоление возражений и завершение

Часто именно возражения ставят в тупик и очень опытных врачей. Основной причиной возражения пациента является либо ОТСУТСТВИЕ ДОВЕРИЯ, либо ОТСУТСТВИЕ ЦЕННОСТИ в предлагаемом решении. С другой стороны, когда пациент высказывает эти возражения, значит, у врача есть шанс его убедить в правильности выбора. Владение техникой преодоления возражения позволит вернуть доверие пациента и показать значимость решения.

НАВЫКИ МОДУЛЯ:

5.1.        Виды и причины возражений. Методы выявления истинных возражений, алгоритм действий для каждого вида.

5.2.        Расширение границ представлений клиента и развитие интереса.

5.3.        Унифицированные ответы на типичные возражения: «Я подумаю…, посоветуюсь…»,  «Дорого…», «Долго» …

5.4.        Навыки определения готовности пациента к принятию клиентом решения. 4 техники завершения по типу личности.

5.5.        Завершение разговора: инициация завершения, закрепление договоренностей, прощание. Закрепление эмоционального состояния пациента.

Конфликты: управление и предотвращение

Негативные установки пациента, запущенность состояния организма и связанные с этим искаженные ожидания часто приводит к конфликтам на приеме. Соответственно у доктора возникают стресс, депрессия, защитная агрессия на пациента. Далее — новый виток нагнетания конфликта.

В конечном итоге это приводит к неудовлетворенности врача работой и профессиональному выгоранию, с одной стороны, и полной неудовлетворенностью и соответствующими жалобами пациентов с другой. Именно поэтому важно владеть инструментами как работы внутри конфликта, так и самовосстановления после стрессовых ситуаций.

НАВЫКИ МОДУЛЯ:

6.1.Конфликт: природа, приемы управления и разрешения.

6.2.Навыки уверенного (ассертивного) поведения.

6.3.Позитивное рассмотрение претензий. Агрессивный пациент. Работа с окончательными отказами.

6.4.Управление стрессом. Работа с эмоциями, снятие напряжения, самовосстановление после стрессовых ситуаций.

 

Преимущества тренинга:

  1. Уникальный авторский тренинг разработан на материале 7 летних исследований проблематики коммуникации в сфере медицинских услуг.
  2. Обучение проводится специалистами, имеющими большой опыт организации оказания платных медицинских услуг и проведения бизнес–тренингов для врачебного персонала.
  3. Техники эффективной коммуникации были изучены в реальных условиях взаимодействия врач – пациент. Предлагаемые навыки прошли успешную апробацию в действующих медучреждениях:
  • на декабрь 2009 г. услугами проекта «ТВОЙ тренинг от «SIMS-group» воспользовались 58 частные и государственные медицинские организации.
  • мы передали наши знания и навыки эффективного достижения результатов более 240 сотрудникам таких компаний.
  • среди клиентов: «Биодент», «Больница им. Калинина», «Больница им. Пирогова», «Клиника Доктора Кравченко», «ММУ  Городская Стоматологическая Поликлиника №1», «ММУ  Стоматологическая Поликлиника №4», «Областная станция переливания крови», «Самарский областной КВД», «Самарский Центр Дентальной Имплантации», «Современный Стоматологический Комплекс» и многие другие.

Технологии обучения:

Структура занятий и учебные материалы, разработаны на принципах обучения взрослых:

  • использование опыта участников, разбор практических ситуаций и теории;
  • объем подачи информации с учетом особенности восприятия и усвоения новых данных;
  • спиральный принцип формирования сложно — ситуативного поведения;
  • ролевые игры для освоения и закрепления навыков в индивидуальном опыте.

Условия проведения тренинга:

  1. Продолжительность тренинга 16 часов (теория – 3 часа, практика – 13 часов).
  2. График работы на тренинге:
  • начало работы в 10.00 / окончание в 19.00
  • две кофейные паузы / обед с 13.15 до 14.00.
  1. По  итогам прохождения тренинга участнику выдается сертификат.
  2. Стоимость участия в тренинге 8 400 руб. / чел.

4.1.         Каждому третьему участнику от одной компании – скидка 10 %.

4.2.         Непосредственным участникам круглого стола 27 января 2010 г. «Стратегические драйверы развития здравоохранения & Этика бизнес и управленческая революция» – скидка 15 %[1].

Дополнительная информация:

( +7 (846) 922 89 71

* info@Utraining.ru



[1] При использовании участником скидки, обозначенной в п. 4.2., скидка, указанная в п. 4.1. не предоставляется


Учатся Главные!

25-26 сентября 2009 г. успешно прошел семинар для главных врачей государственных медицинских учреждений Самарской области на тему:

«УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В МЕДИЦИНСКОЙ СФЕРЕ»

В семинаре приняли участие главные врачи ведущих клиник области. Обучение было организовано Самарским Государственным Экономическим Университетом при поддержке Министерства здравоохранения и социального развития. Участников приветствовал ректор СГЭУ А.П. Жабин.

Вели семинар – тренинг известные тренеры, специализирующиеся на теме менеджмента в медицинской сфере Яшина Е.З., директор Центра корпоративного развития СГЭУ и Борисов Д.А., партнер Консалтинговой компании «SIMS-group»

В ходе обучения участники познакомились с моделями мотивации персонала и практикой оперативного стимулирования труда в государственном медицинском учреждении, изучили технологию мотивации через ценности, выявили особенности ценностей медицинских учреждений и сформулировали преимущества работы в государственной системе здравоохранения для персонала, разработали модель эффективной корпоративной культуры медицинской организации.


Управляем или воспитываем

Управляем или воспитываем?

Автор: Геннадий Сальников

Источник: Компания «Бизнес-Креатив», www.business-kreativ.de

«Учитель, родитель и руководитель – суть одна карьера». Эту фразу произнес на одном из семинаров по управлению американский профессор Милтон Гарретт. По-разному участники восприняли ее. Одни слушатели, имеющие опыт и в менеджменте, и в воспитании/преподавании, закивали головой. Другие говорили про своих подчиненных: «Не надо нянчиться с ними…».

Действительно, часто эффективными лидерами, руководителями становятся те, у кого ранее в опыте была некая площадка, на которой они могли приобретать и развивать навыки управления. То есть, были люди, обязанные им подчиняться. И была цель, которую они достигали вместе.

Что общего в управлении подчиненными в оконной компании с воспитанием и преподаванием? Рассмотрим это на примере.

Задавали ли вы себе вопрос – почему дети плачут, когда родители от них что-то требуют? Психологи выделяют четыре основные причины.

Первая очевидна. Дети могут не хотеть делать то, что требуют родители. Хорошие родители умеют создать необходимую Мотивацию у детей, также как эффективные руководители оконных компаний у своих подчиненных. При этом именно опытные родители и руководители чаще используют нематериальные стимулы. Вторая причина – дети не знают, что именно от них хотят. Это основа для функции управления – Постановка целей и задач. Третья причина — дети не умеют делать то, что от них хотят. Функция управления – Обучение подчиненных.

И, наконец, четвертая причина – дети не могут сделать то, что требуется. Не могут – значит вообще не в состоянии. Проблема может быть связана с самим ребенком. Он слишком мал ростом, недостаточно умен, не развит его волевой потенциал и т.д. А возможно, у него просто недостаточно ресурсов. Например, требуется улучшить знания ребенком английского языка, а преподавание его в школе поставлено плохо. Руководители в оконных компаниях в подобной ситуации реализуют еще две функции менеджмента – Найм и Организация труда. Ведь у них, в отличие от родителей есть возможность для каждой задачи выбирать подчиненного. А также, напрямую влиять на среду, в которой он работает.

Наши подчиненные, естественно, редко плачут как дети (хотя и такое встречается). Они просто не выполняют на нужном уровне качества свою работу. А причины те же.

Представим это в виде следующей таблицы:

Почему подчиненный не делает то, что нужно? Примеры из практики оконных компаний Что делать? Реализуемая руководителем функция управления
Не знает Мастер монтажных работ не рассказывает клиенту о правилах ухода за окнами, а ограничивается выдачей рекламно-информационных материалов. Среди них есть инструкция по уходу, но не все клиенты ее читают. Ввести в практику рассказ клиенту о правилах ухода за окнами как обязательный стандарт действий мастера при монтаже Постановка целей и задач
Не умеет Менеджер по работе с частными клиентами невнятно и расплывчато отвечает на вопрос клиента – «Чем вы отличаетесь от других оконных компаний?» Обучить менеджера делать презентацию своего Уникального Торгового Предложения. Обучение
Не может Менеджер по замерам работает в оконном бизнесе недавно. На первом выезде к клиенту он допустил ошибку при замерах. Чтобы подобные ситуации возникали реже:
1) можно принимать на работу более опытного специалиста;
2) при первых выездах к клиенту новичка может сопровождать наставник.
Найм, организация труда
Не хочет Водитель работает в компании несколько лет. Последнее время он несколько раз опоздал на работу без уважительной причины. Руководитель проводит разъяснительную беседу, в которой отмечает важность его работы для компании и предупреждает о возможных санкциях, если подобное повторится. Мотивирование, стимулирование

Для того чтобы руководитель в оконной компании знал, что каждый из его подчиненных «не умеет», «не знает», «не хочет» и «не может» нужна еще одна функция управления – Контроль. И на основе этого знания им принимаются управленческие решения по каждому работнику. Кому из них для выполнения работы на нужном уровне качества нужна более точная, конкретная постановка целей и задач, кого нужно мотивировать, кому требуется повысить компетентность.

Большинство существующих в России обучающих программ для руководителей посвящено, так называемому, стратегическому управлению. То есть тому, как ставить большие цели перед организацией в целом или своим подразделением и отслеживать их выполнение. При этом ответ на вопрос – «А как эти большие цели будут реализовывать подчиненные?» — оставляется на усмотрение самих руководителей.

Мы как руководители наших компаний, знаем, что результат достижения стратегических целей складывается из каждодневных усилий наших работников. Не все из них идеальны. Есть те, кто «не знают», «не умеют», «не хотят», «не могут». Но дело не только в подчиненных. Сейчас рынок ставит все больше вызовов перед компаниями. Появляются новые технологии, увеличивается общее количество задач, выполняемых подчиненными, постоянно меняющаяся среда, в которой они работают, влияет на их мотивацию.

Таким образом, обучения руководителей оконных компаний стратегическому управлению недостаточно. А иногда и не нужно, так как, например, в небольших фирмах для этого вполне достаточно одного директора. А вот тактические навыки не только полезны на всех уровнях управления, но и необходимы. То есть эффективному руководителю важно быть экспертом в реализации выделенных выше функций управления по отношению к каждому подчиненному в каждой рабочей ситуации.

Можно выделить две основные группы ошибок руководителей в оконных компаниях при осуществлении тактического управления. Первая – ошибки недостаточности. Руководитель не реализует необходимую функцию управления. Например, подчиненный выполняет новую для него работу, которую он «не умеет» делать. То есть, он может быть опытным работником в компании, но неопытным именно в работе над этим конкретным заданием. Руководитель ставит перед подчиненным цель, но не обучает. И в результате работа оказывается не выполненной на нужном уровне качества.

Вторая группа – ошибки избыточности. Руководители тратят свое время на реализацию функций управления, которые не нужны. Примеры. Компетентного работника подробно инструктируют в том, что он итак хорошо знает. Подчиненного избыточно стимулируют, хотя имеющейся у него изначально мотивации вполне достаточно для выполнения задания. Если у вас в личном управленческом опыте есть ощущение того, что вам катастрофически не хватает времени – это, как правило, сигнал о том, что вы часто допускаете эту ошибку в своем тактическом руководстве.

В заключении хочу сказать, что мало знать о том, какие функции менеджмента существуют. Каждая из них имеет свою специфику, технологию и свои законы. Ассортимент возможных управленческих приемов при реализации этих функций – огромен. Поэтому для увеличения своего коэффициента полезного действия руководителя важно постоянно развивать свою управленческую гибкость. Результат, который в этом случае обязательно вы достигнете – это подчиненные вокруг вас, которые имеют высокую компетентность и мотивацию к работе. Это необходимое условие для делегирования, а так же уверенности в том, что цели вашего подразделения или компании в целом будут выполнены.


Продажи в кризис – FAQ

Продажи в кризис – FAQ !
часто задаваемые вопросы о продажах в кризис

Автор: Дмитрий Борисов

Консалтинговая компания «SIMS-group», партнер

Источник: www.Utraining.ru

Продажи в этом сезоне идут не так как раньше. Кто виноват кризис или система продаж компании? Возможно, Ваше управление продажами вчера соответствовало растущему рынку, а сегодня в условиях падения спроса ведет предприятие к банкротству?

Читать далее


Подводные камни обучения

Подводные камни обучения

Автор: Галина Артамохина

Источник: «Бизнес-Креатив», www.business-kreativ.de

Обучение на рынке оконных конструкций давно уже стало нормой, а не исключением. Те компании, которые решили оставаться на лидерских позициях и через 10 лет, еще вчера вложили деньги в подготовку внутренних специалистов, чья задача заключается в разработке некоего корпоративного стандарта продаж и в дальнейшем обучении этому стандарту всего персонала компании, так или иначе влияющего на ход и итог продаж.

Такие компании-системодатели, как REHAU, profine, DECEUNINCK, Montblanc, «ПРОПЛЕКС», LG Chem и некоторые другие, всерьез озаботились тем, чтобы обучать грамотной продаже не только своих сотрудников, но и сотрудников компаний-клиентов и дилеров. В учебных проектах такого масштаба учебный центр просто необходим, поскольку в данном случае происходят не просто разовые «выстрелы по воробьям». В этом случае учебный центр выступает как:

• носитель внутрифирменных знаний и культуры;

• центр подготовки персонала;

• маркетинговое звено.

Благодаря учебному центру продажи в компании становятся действительно экспертным подходом, а не самодеятельностью домохозяек, при этом происходит мотивация персонала, создается позитивный имидж компании, утверждаются стандарты работы, а бизнес дилеров и клиентов при этом успешно развивается.

Вот, что рассказывает об учебном центре директор по маркетингу компании IVAPER – лицензионного партнера концерна GEALAN, Ольга Викторовна Ширяева. «Вопрос обучения персонала не просто актуален, он – сверхактуален. Реальные заказы для компании генерирует менеджер. От того насколько он подготовлен, уверен в себе и своем продукте, в своей компании – зависит успех или неудача. Сейчас в период ужесточения конкуренции роль менеджера выходит на первое место. Для того чтобы все сотрудники компании-переработчика, которые общаются с клиентом, работали в едином ключе, мы рекомендуем нашим клиентам направлять на семинары по продажам не только менеджеров, но и замерщиков и монтажников».

Еще одно достоинство учебного центра – это возможность охватить большие аудитории. Известная многим REHAU Академия за 2007/2008 учебный год провела 294 тренинга и семинара, в которых приняли участие 4 184 человека. Одной из основных причин актуальности обучения и всплеска запросов на него REHAU Академия назвала текучесть кадров и повышение требований к квалификации сотрудников оконного рынка.

Вполне продуманную двухэтапную программу обучения своих клиентов, включающую также и последующую аттестацию, реализует компания LG Chem. 1-й этап – обязательное обучение сотрудников новой компании при запуске производства. Обучение проводится техническими специалистами компании LG Chem непосредственно в цехе во время запуска производства. 2-й этап – выездные семинары, направленные на улучшение качества и культуры производства, а также семинары для увеличения продаж.

К сожалению, во многих компаниях-системодателях обучение не стоит в списке приоритетов, возможно потому, что инвестиции в него не приносят такую быструю отдачу, как реклама. Нет нужды говорить, что такие компании постепенно уходят в тень, и даже массированная реклама не спасает от жалоб и рекламаций.

Не отстают от гигантов-системодателей и некоторые переработчики профильных систем. Своим мнением на эту тему поделился руководитель учебного центра компании Simplex Олег Баландин: «Сейчас, при сходных ценовых предложениях крупных компаний, работающих на рынке, для грамотной работы с клиентом менеджер наряду с доскональным знанием продукции должен обладать и навыками психологической работы с клиентом».

Многие компании задачу обучения своих клиентов передают в руки профессиональных тренинговых компаний, вкладывая средства в их профессионализм и отработанность методик. Успешные тренинги продаж и многие другие темы на оконном рынке реализуют такие известные компании, как Институт Тренинга (Санкт-Петербург), Институт Окна (Санкт-Петербург), «Бизнес-Креатив» (Москва) и многие другие. Например, компания Montblanc силами внешних провайдеров охватила в этом сезоне около 12 регионов, где работают клиенты-переработчики данного профиля. В ближайшем будущем в планах еще 40 городов, где будут проведены тренинги продаж и частным, и корпоративным клиентам.

Услугами внешних компаний пользуется и ряд переработчиков. Например, компания «Окна Мастер» на регулярной основе (1 раз в месяц) приглашает к себе внешних специалистов обучения. Как правило, в тренинговый процесс здесь погружаются не только менеджеры продаж и управленцы, но и мастера по замеру.

Возможность обучить мастеров по замеру и монтажу эффективному общению с клиентом ценят сегодня многие управленцы. Вот слова лишь одного из них: «Менеджерами оконный бизнес не ограничивается. Не менее важен замерщик. Да и простых монтажников неплохо было бы поучить, а то мне часто приходилось делать разборки о культуре поведения и «длинных языках». А вот свести все в систему времени и желания не было».

В ответ на многочисленные запросы на оконном рынке недавно состоялся пилотный тренинг «Монтаж СПК и стандарты сервисного обслуживания мастеров по монтажу» (ведущие тренинга: ООО «ГК РОБИТЕКС» и компания «Бизнес-Креатив»). Количество заявок на участие подтвердило актуальность данной темы среди технического состава многих оконных компаний.

Конечно, как и везде, на рынке внешнего обучения есть свои подводные камни. Сотрудники, отправленные на недорогой тренинг продаж из первой попавшейся рекламы, возвращаются с недоумением по поводу того, почему они учились продавать снег, а не окна.

На что же должна обратить внимание оконная компания, желающая заказать тренинг для своих сотрудников, чтобы не выбрасывать деньги на ветер? Прежде всего, это опыт работы не компании в целом, а того человека, который будет непосредственно проводить тренинг. Зачастую компании рекламируют себя как имеющие 10–12-летний стаж работы на тренинговом рынке, но при этом присылают на проведение тренинга малоподготовленных и малоопытных новичков.

Также следует выяснить, насколько тренинговая компания вникла в суть вашей работы и специфики оконного рынка в частности. Большинству оконных специалистов хорошо известно, о чем идет речь, но для тех, кто не задумывался над основными «узкими» местами процесса продажи окон, выделим ряд нюансов.

1. При продаже менеджеры ставят перед собой ложную цель. Ложная цель заключается в желании проконсультировать клиента или рассчитать окно. На самом деле менеджер должен стремиться пригласить клиента в офис или записать его на замер. Если эти цели достигнуты, то шанс совершить продажу в данном случае вырастает до 85%.

2. Самый важный и весомый козырь – скидку – менеджеры не приберегают «на потом», как веский аргумент при колебаниях клиента, а выставляют сразу, тем самым, обесценивая скидку. Клиент воспринимает скидку не как бонус или подарок компании, а как должное, при этом продолжая сомневаться по поводу конечной цены.

3. Поэтому менеджер, работая со скидками, зачастую не умеет работать с ценностью окна. Боязнь менеджеров продавать окна «дорого» – явление, распространенное на оконном рынке. Грамотное построение аргументации, умение соотнести цену и ценность – важные навыки, которые тренинговая компания должна обеспечить менеджеру в процессе обучения.

4. Многие менеджеры при продаже до сих пор прибегают к продукт-ориентированному подходу. Они просто рассказывают клиенту, какие замечательные окна продает их компания. Хотя продавать окна таким образом – означает продавать себе в убыток. Сегодня менеджеров нужно учить продавать окна с опорой на клиенториентированный подход, а именно: окно в данном случае выступает как средство разрешения проблемы клиента и удовлетворения его потребностей. Помимо окна, менеджеры должны уметь продавать и желаемый для клиента образ будущего, и эмоции, и услугу, и свой статус эксперта, и выгоду вложения средств.

5. Неумение задавать вопросы – еще одно слабое звено в работе менеджера. Как известно из психологии, управляет разговором тот, кто задает вопросы. В диалоге «менеджер – клиент» именно клиент выступает в роли ведущего, а менеджер по продаже – в роли ведомого. Клиент проводит менеджера по нужным ему вопросам, которые не всегда работают в пользу менеджера, узнает цену и вешает трубку телефона.

6. Поэтому для изменения подобного порядка вещей тренинговая компания должна обучить ваших менеджеров грамотно, не задев интересов клиента, уйти от вопроса цены в первые 2–3 минуты разговора.

7. И последнее. Любой менеджер должен быть готов в 3–4 четких фразах объяснить клиенту уникальность своей компании и продукта, и почему клиенту выгодно заказать окна именно у вас. Разработка уникального торгового предложения компании – неотъемлемая часть любого тренинга продаж и, кстати сказать, бонус для тех, кто занят рекламой.

Вот лишь малая часть того, что должен включить в свое обучающее меню тот тренер, чью услугу вы покупаете. Если этого нет, не стоит тратить время на постижение общих принципов продажи, о которых ваши менеджеры могут узнать из повсеместно распространенных книжек. Вникните сами, каким должен быть ваш идеальный сотрудник и только после этого нанимайте тех, кто будет его обучать.

Конечно, можно ограничиться посещением учебных центров компаний-системодателей, но без вашей личной проработки полученного материала и адаптации его под ваш продукт польза может оказаться минимальной. Ведь окно, которое продают ваши менеджеры, состоит не только из профиля, но еще из фурнитуры, стеклопакета, подоконников и откосов, а также многих других мелких деталей, которые имеют свою уникальность, свои свойства и выгоды для клиента.

Поэтому любому руководителю оконной компании имеет смысл озадачиться созданием «Корпоративной книги продаж», куда войдут самые эффективные инструменты и сценарии продаж, лучшие находки ваших менеджеров по работе с возражениями, уникальное торговое предложение вашей компании, описание вашего окна на языке выгоды для клиента и многие другие особенные вещи, о которых не знает ни одна тренинговая компания. Имея такую разработку в своем арсенале, вы сможете быть уверены, что даже внешний тренинг, составленный при помощи вашего внутреннего инструмента, будет иметь действительный успех. А вложенные в обучение средства вернутся к вам в виде дополнительной прибыли.


10 шагов чтобы преодолеть страх перед холодными звонками

10 шагов чтобы преодолеть страх перед холодными звонками

Автор: Дмитрий Борисов, партнер Консалтинговой компании «SIMS-group»

В своей работе с торговым персоналом мы просили сотрудников назвать самые приятные и самые тяжелые этапы процесса продаж.

Знаете, что не любят делать многие профессионалы и делегируют этот этап младшему персоналу?

Что вселяет ужас в сердца новичков?

Что оказывает самое разрушительное воздействие на самооценку торговых агентов?

Холодные звонки … ПОЧЕМУ?

Каждая культура имеет свои мифы и стереотипы, одним из которых является ПРОДАВЕЦ – манипулятор, зачастую неразборчивый в средствах достижения своих материалистических целей. Образ никак не вызывающий доверия.

У него много масок: коммивояжер западного мира, просовывающий ногу в дверь; современные секстанты многоуровневых маркетингов; представители «канадской компании» и одна из самых страшных разновидностей – телемаркетинг.

Все эти образы ассоциированы в нашем опыте с бесцеремонным вторжением в нашу личную жизнь, испорченным обеденным перерывом, давлением в процессе общения, предложениями, не имеющими для нас никакой ценности и даже в ущерб … но пожирающими, пожирающими наше личное и рабочее время.

Стереотип, созданный в сознании как защитный механизм от недобросовестных манипуляций, оказывает плохую услугу персоналу профессионально занятому в продажах. Сотрудник, не желающий воспринимать себя в столь постыдной роли, демотивирован еще до того как поднял трубку телефона на своем рабочем месте.

Как изменить подобное предубеждение у собственного персонала или что мешает торговому персоналу продавать с гордостью за себя и свою принадлежность компании?

Предубеждение формируется не столько в силу объективных причин, но это эмоциональная память о пережитом удачном или неудачном опыте. Секрет прост — формируйте положительный эмоциональный опыт побед, не провоцируйте неудачи неподготовленного персонала.

В механизме формирования самооценки торгового персонала мы выделили два фактора:

  1. Убежденность в ценности продукта (услуги) и удовлетворенности потребителя.
  2. Технические навыки поведения и организации продаж по телефону. Программа минимум – не повторяйте чужие ошибки. «Что делать не надо никогда».

Уверенность в своих навыках и положительный эмоциональный опыт позволяют снять страх перед целым рядом осложняющих факторов телефонных продаж:

  1. Отсутствуют визуальные подсказки и визуальные инструменты воздействия. Мы не можем определить готовность респондента к коммуникации, поведение в процессе общения, все инструменты невербальной коммуникации … Многие характеризуют общение со сложным собеседником по телефону как ощущение неожиданной слепоты и беспомощности. Необходимо услышать те знаки состояния респондента, которые мы привыкли видеть. Более того, наш собственный инструментарий визуального воздействия на собеседника тоже бессилен …
  2. Легкость разрыва коммуникации вызывает страх «не успеть сказать » и снижение самооценки т.к. нет достаточных и «объективных» причин для самооправдания неудачи.
  3. Необходимость последовательной передачи материала презентации респонденту, требует навыка структурирования информации.

В качестве инструмента по преодолению страхов сбытового персонала перед холодными звонками мы предлагаем следующие конкретные шаги:

1. Преодолейте страх действием.

Пока не попробуешь, некоторые вещи кажутся страшнее, чем они есть на самом деле. С каждым сделанным звонком Ваш страх будет уменьшатся, а уверенность в своих силах и способностях расти.
Если, конечно, Вы не забудете и про другие наши 9 рекомендаций. J

2. «Размер имеет значение»

Если у Вас всего один потенциальный клиент, то звонок ему становится ЧУДОВИЩНО важен для Вас. Если в Вашем списке 100 звонков в день, одна неудача не сможет Вас смутить.

3. Подготовьтесь

Готовьтесь к минутным звонкам, как и к любой презентации. Вы должны хорошо знать кому Вы звоните, что Вы собираетесь сказать, как представите себя, свою компанию и продукт. Что Вы хотите получить в результате звонка?

4. Практикуйтесь

Чтобы в процессе рабочего звонка Вы могли сфокусироваться на ответах и реакциях клиента, Вам нужно быть уверенным в своих действиях, вопросах и ответах.
Репетируйте! Это может быть тренинг, а могут быть Ваши друзья. Подготовьте несколько сценариев развития разговора, послушайте свой голос в записи …

5. Начните с наименее важных звонков

Это снижает уровень стресса и дает Вам практику. По мере роста уверенности переходите к более значимым звонкам.

6. Эмоциональный баланс

Вы можете натолкнутся на грубого или агрессивного респондента. Не принимайте это на свой счет. Возможно у него сегодня плохой день. Двигайтесь дальше …

7. Никаких предположений

Ваши приоритеты не всегда совпадают с приоритетами клиента. Для него может быть более важным другой телефонный разговор, или гость, или ежемесячный отчет. Все это совсем не означает, что он скрывается от Вас за секретарем …

8. Различайте на что Вы можете влиять, а на что нет

Вы не можете влиять на результат. «Да» или «нет» клиента. Это решение принимает он сам.
Но Вы можете продолжать делать звонки, задавать вопросы, помогать клиенту увидеть ситуацию и Ваше решение.
Также под Вашим контролем развитие навыков, чтение специальной литературы, участие в семинарах и тренингах.

9. Каждое «нет» приближает Вас к «да».

Термин «искусство телефонных продаж» — массовое заблуждение. Это не волшебная палочка, которая заставит каждого, кому Вы позвоните сказать «да».
Знайте свою статистику. Чтобы получить ОДНО «да» нужно услышать СТО «нет»?
Такая игра: собирайте полученные «нет», каждое из них неотвратимо ведет Вас к «да».

10. Получайте удовольствие

Звонок — всего лишь звонок. Не вопрос жизни или смерти. Холодность клиента не разрушит в руины ни Ваш бизнес, ни Вашу жизнь.
Но звонков много. Они все такие разные. Эту работу никак нельзя назвать скучной.

Получайте удовольствие!

Обновление кадров

Обновление кадров

Автор: Мэтью Гатридж, Джон Макферсон, Уильям Вулф

Номер 20 (2008)

Статья была опубликована в The McKinsey Quarterly, декабрь 2008

При экономических спадах стратегические планы компаний по усилению кадрового состава трещат по швам. Как только ухудшаются экономические результаты, предприятия начинают резко сокращать штат. И тут легко наделать ошибок и потерять самых ценных сотрудников, подорвать моральный дух коллектива, подмочить свою репутацию работодателя или же отказаться от нужных программ повышения квалификации. Но есть и другой путь. Для сотрудников — и нынешних, и потенциальных — очень важно, если, сокращая издержки, компании бережно относятся к людям. Эти усилия наверняка окупятся, а значит, у таких компаний к моменту, когда экономическая ситуация исправится, уже будет надежный плацдарм для роста.

На самом деле нужно правильно воспользоваться необходимостью сократить издержки — увидеть в этом возможность изменить суть работы людей, чтобы она стала более интересной, и тогда специалисты — свои и сторонние — будут по-прежнему высоко оценивать компанию. Круг ответственности, степень самостоятельности, сфера контроля — удовлетворенность работой зависит от всех этих факторов. Сокращение штата заставляет компании эффективнее использовать оставшихся сотрудников, перераспределяя должностные обязанности и управленческие роли — тем самым появляется больше шансов на то, что должности с более широкими функциями займут лучшие из лучших.

Посмотрим, как проблему сокращения штата решали в трудные времена в Cisco Systems. В 2001 г. из-за ухудшения финансовых показателей компания сократила восемь с половиной тысяч рабочих мест. При этом, чтобы отладить более тесное взаимодействие подразделений и устранить все дублирующие виды работ, было по-новому составлено штатное расписание и определены должностные обязанности . Была сделана ставка на сотрудничество и коллегиальность, что пришлось по душе большинству. Удовлетворенность людей работой сразу же отразилась на производительности их труда. Подобного рода инициативы увенчиваются успехом, если компании начинают программы сокращения издержек именно с перераспределения должностных обязанностей и делают все возможное, чтобы не упустить самых талантливых сотрудников.

И конечно, очень важно сохранить все существовавшие до того программы повышения квалификации. Это нужно не только чтобы поддержать боевой дух в коллективе и обеспечить на будущее повышение производительности: люди должны освоить навыки, необходимые для выполнения более широкого круга обязанностей.

Во время предыдущего спада компания International Paper не отменила курсы подготовки для руководителей, но вести их стали не нанятые специально для этого преподаватели, а свои топ-менеджеры . Благодаря этому компании удалось и сэкономить, и усовершенствовать учебную программу: она стала больше соответствовать реальным задачам, стоящим перед компанией, поскольку ее составители хорошо понимали, от каких решений и навыков напрямую зависит эффективность работы компании.

Точно так же поступили и в IBM: здесь даже в самое непростое время середины и конца 1980-х продолжались все учебные программы. Компания снова крепко встала на ноги после того, как ее возглавил Лу Герстнер и была сформулирована новая стратегия, тем не менее успех во многом объяснялся инвестициями в повышение квалификации сотрудников.

Прежде чем начинать широкомасштабное сокращение штата, нужно с помощью системы обеспечения эффективности выявить лучших специалистов. У компаний, которые регулярно и объективно оценивают работу сотрудников и их потенциал, всегда и во всем следуя принципу меритократии, больше шансов принять грамотные кадровые решения. Очень важно в кадровой политике учитывать и общую стратегию бизнеса. Необходимо понять, от сотрудников каких категорий в первую очередь зависит процветание компании сегодня и от каких категорий будет зависеть года через три; какие специалисты есть у нее сейчас и какие будут в дальнейшем (скажем, через два года бизнес-школы окончат новые выпускники, сейчас поступающие на программы MBA). Также нужно понимать, каким категориям сотрудников нужно довольно много времени, чтобы подготовить себе смену (речь идет, например, об инженерах энергосистем общего пользования: при массовом выходе на пенсию целого поколения таких специалистов предложение в этом профессиональном сегменте резко сокращается). Если система обеспечения эффективности привязана к основным стратегическим задачам, то компания может свести к минимуму отрицательные последствия сокращения штата, добиваться лучших результатов и выявлять самых ценных сотрудников, которых необходимо сохранить.

Сокращая штат, следует уделять особое внимание тому, как эта мера отражается на корпоративной культуре, общем настроении коллектива и репутации компании. Конечно, специалисты всегда стремятся в известные и престижные компании, но восстановить свое доброе имя им очень трудно, если подорваны устои корпоративной культуры. Компании порой так топорно увольняют людей, что моральное состояние оставшихся резко ухудшается, что не может не отразиться на производительности их труда. Кроме того, лучшие специалисты, видя бесцеремонное обращение с людьми, начинают уходить по собственному желанию, а это сильно уменьшает шансы компании найти крепких профессионалов в будущем — они не будут уверены в прочности своего положения.

Важно не допустить таких последствий, и противостоять им нужно творчески. В 2001 г. Cisco предложила увольняемым щедрое выходное пособие и помощь в поиске новой работы. Компания также запустила программу, по которой бывшие сотрудники получали треть своей прежней зарплаты, льготы и опционы на акции, если соглашались работать в местной благотворительной или общественной организации. Тем самым Cisco защитила свою репутацию как работодателя: уволенные сотрудники не чувствовали себя выброшенными на улицу, а оставшиеся поняли, насколько компания дорожит ими. Результат был вполне конкретным: сотрудники, как и раньше, высоко оценивали свою компанию, а сама Cisco по-прежнему занимала место в списке предприятий — лучших работодателей журнала Fortune.

Такая репутация важна и для компаний, которые ищут специалистов определенной категории, даже если в целом они сокращают издержки на персонал. Экономический спад оказывается самым подходящим временем для поиска профессионалов, уволенных из других компаний. Исследования показывают, что хотя в период рецессий компании набирают меньше новых сотрудников, чем в более благополучные годы, качество нанимаемых специалистов обычно выше . В нынешний кризис — а сейчас из-за массовых сокращений в секторе финансовых услуг на рынке труда появилось большое количество хорошо образованных и мотивированных профессионалов, которые прежде и не думали о том, чтобы искать работу вне своих компаний или своих отраслей, — компаниям тем более стоит воспользоваться этим шансом.

Некоторым предприятиям удается очень быстро воспользоваться возможностями, открывающимися на рынке труда. В конце октября 2008 г. Налоговое управление США провело на Манхэттене ярмарку вакансий, стремясь привлечь профессионалов, уволенных из компаний финансового сектора. Ярмарку посетило более 1300 человек, многие стояли в очереди по три часа, чтобы подробнее узнать о потенциальном работодателе, который предлагает новое для этого рынка преимущество — стабильную занятость.

Сокращать издержки в период спада зачастую необходимо, чтобы обеспечить рентабельность компании на это время и ее конкурентоспособность на будущее. Но не стоит останавливать все программы набора и профессиональной подготовки персонала. Куда лучше воспользоваться этим временем, чтобы найти новых высококлассных специалистов и понять, как получить большую отдачу от уже работающих. Для этого стоит часть денег, сэкономленных за счет сокращения издержек, потратить, например, на дополнительный отбор кандидатов и курсы повышения квалификации, в мероприятия, способствующие упрочению корпоративной культуры, в пересмотр штатного расписания и должностных обязанностей, чтобы оставшимся стало интереснее работать.


Страхи клиентов по поводу тренингов

Приветствуем!

Консалтинговая компания «SIMS-group» (www.simsgroup.ru).
Специализация: повышение доходности бизнеса, оптимизация расходов на персонал, контроль менеджмента.

То, что Вы и так знаете

Нам не заказывали маркетинговое исследование рынка краткосрочного бизнес обучения  в г. Самара. Работая в медицинской компании, нужно было решать проблему навыков общения персонала «front office». Тренингов продаж / коммуникаций на рынке Самары оказалось не то чтобы немного, но все и какие — то … однотипные.
Так мы задали себе вопрос: «КАК ПРАВИЛЬНО ВЫБРАТЬ ТРЕНИНГ?»
Наши опасения в то время, а теперь и опасения заказчиков связаны с восприятием ценности продукта и основаны на дефиците ресурсов (времени, денег). Поэтому — жестче: «страхи клиентов по поводу тренингов».

Читать далее