С момента основания весь персонал «GC», будь то мужчина или женщина, производственный рабочий или член совета директоров, все исповедуют корпоративную философию «Симаи» («Semui»), которая наполняет смыслом деятельность каждого работника. В понимании «GC Corporation» философия «Симаи» означает «любую деятельность, приносящую пользу потребителю
Доверие – это «социальный клей». Вы вряд ли поверите тому, кто однажды обманул вас, и станете сотрудничать с партнером, который продемонстрировал «нечистоплотное» поведение. Ну а если вы сами оказались человеком с «подмоченной» репутацией – есть ли будущее у вас как у бизнесмена? Ведь доверие – как хрупкое зеркало. Или нет?
Этот материал изначально задумывался как реферат статьи с сайта Wharton School. Статья посвящена доверию – тому, как легко его лишиться и как сложно (но можно) восстановить. Тема, как выяснилось, очень животрепещущая. О доверии, умении договариваться и «кидалове» я побеседовала с одним из участников российского семинара Стюарта Даймонда. Вот что из всего этого получилось. (подготовила Мария Михантьева, www.e-xecutive.ru).
Представьте, что вы одолжили другу DVD с уговором: после просмотра он сам вернет его в прокат. Если вы узнаете, что друг забыл вернуть DVD, доверите ли вы ему диск в следующий раз? А вот другой сценарий: друг говорит, что вернул диск, но вы обнаруживаете DVD на его полке для телевизора. Даже если друг извинится и пообещает больше вас не обманывать – поверите ли вы ему?
Хитросплетения вопросов доверия, обмана, извинений и обещаний – предмет исследования трех профессоров Wharton, которые провели уникальный лабораторный эксперимент с целью выяснить, что же происходит, когда кто-либо не оправдывает ваше доверие. «Доверие – это «социальный клей». Оно позволяет нам вступать в социальные отношения и коммерческие предприятия, — говорит один из авторов исследования, Морис Швайцер. – Невозможно заключать договор по любому поводу. Мы развиваем отношения, основанные на доверии».
Большинство исследователей воспринимают доверие как статичный конструкт. Оказывается, мало кому до сих пор приходило в голову, что доверие – не постоянная величина. Оно изменяется, его можно утратить, а можно восстановить.
Чтобы изучить динамику доверия, Морис Швайцер и его коллеги – Джон Хершли и Эрик Брэдлоу – затеяли игру на деньги, которая позволила им измерить степень доверия как в отдельный момент времени, так и на протяжении некоторого периода. По словам исследователей, эксперимент они начали с уверенностью, что доверие – субстанция хрупкая, легко разрушаемая и не поддающаяся восстановлению. «Мы думали, что доверие — как зеркало, — говорит Швайцер, — но это не так».
Вместо этого оказалось, что доверие, пошатнувшееся в результате поведения, демонстрирующего ненадежность, может быть восстановлено, если игроки наблюдают последовательность действий, демонстрирующих надежность. А обещание изменить поведение в лучшую сторону может заметно ускорить этот процесс. Но если к ненадежному поведению добавляется обман – восстановить доверие куда сложнее. «Если меня не только подвели, но еще и обманули, я не скоро смогу оправиться», — говорит Брэдлоу.
Пожалуй, каждый согласится с тем, что доверие – неотъемлемая часть бизнеса. «Люди, которые попадают в бизнес, стараются сразу разобраться, кому доверять можно, а кому не стоит, — рассказывает мой собеседник. — Есть некоторое количество персонажей, с которыми никто не хочет иметь дело. С ними с огромным удовольствием тусуются на всяких пьянках и гулянках, но они не у дел. Среди них есть и этакие миллионеры-пенсионеры, и тусовщики без определенных занятий».
«Доверие очень важно для организаций, эффективного управления и результативных переговоров, хотя злоупотребления доверием – обычное дело, — пишут авторы исследования. – Злоупотребления доверием могут колебаться от мошенничества и серьезных правонарушений до более обычных вещей, таких как недомолвки в переговорах».
Важно быть последовательным, считает мой собеседник. «Есть черное, есть белое, а есть серое. Человек, который хочет быть успешным, должен быть либо черным, либо белым. Законы на черной стороне адекватны законам на белой стороне – и там, и там своих не кидают».
Проверка на доверчивость
Швайцер, Хершли и Брэдлоу приняли следующее определение доверия: «Готовность принять отсутствие гарантий на основе ожиданий определенного поведения».
В игре, которую они придумали для изучения феномена доверия, принимали участия «переменные» и «постоянные» игроки. В каждом раунде «переменные» получали по $6. Они могли оставить эти деньги у себя или передать их своим напарникам-«постоянным». Если «переменный» оставлял деньги у себя, раунд завершался. Если же он передавал деньги «постоянному», сумма утраивалась, и «постоянный» сам решал, сколько вернуть «переменному». В течение игры игроки не могли видеть друг друга. Фактически игру вели «переменные», «постоянные» же регулировали денежные потоки. В некоторых случаях они могли передавать «переменным» письменные сообщения.
В начале эксперимента почти все «переменные» отдали свои $6, но ничего не получили от «постоянных». Это создало атмосферу недоверия. «Если я не готов к сотрудничеству, доверять мне не будут», — комментирует Хершли.
Затем некоторые игроки-«переменные» получили письменные сообщения от своих партнеров. Послания, полученные в первом раунде, гласили: «Если вы передадите мне деньги, я верну вам $12». Послания второго раунда выглядели так: «Давайте сотрудничать. На этот раз я действительно верну вам $12». Ни в первом, ни во втором раундах «переменные» не получили ни цента.
Впоследствии за деньги, переданные партнеру после каждого «обманного раунда», «переменные» получали по $9 – таким образом установилась некая схема поведения. Вдобавок некоторые «переменные» перед третьим раундом получили послания, содержащие извинения («Я вас обманул. Мне правда очень жаль, что в этих двух раундах я хотел оставить все деньги у себя») или обещания («Я даю вам слово. Я буду возвращать вам по $9 в каждом раунде»). Некоторые получили и извинение, и обещание.
Эксперимент, в котором приняли участие 262 игрока, длился полтора часа. Эксперимент показал, что доверие может быть восстановлено после ненадежного поведения (партнер не возвращает деньги в первых двух раундах), но не после обмана (партнер не возвращает деньги, хотя обещал вернуть $12). Даже если за обманом следует надежное поведение (в раундах с 3 по 7 «переменные» стабильно получали по $9), доверие восстанавливается медленнее, чем если бы игроков не вводили в заблуждение.
Помимо прочего, обман имел для «переменных» неприятные финансовые последствия. «Постоянные», обманывавшие своих партнеров, в первых раундах заработали больше, чем честные игроки, однако в последующих раундах получали гораздо меньше денег. И «постоянные», и «переменные» оставались в выигрыше, если не обманывали друг друга. Обман может помочь в получении мгновенной выгоды, однако в долгосрочной перспективе настоящую прибыль приносит сотрудничество, утверждают авторы исследования.
Узники и телеканалы
Как тут не вспомнить «дилемму узника» — известный парадокс из области психологии. Два заключенных содержатся в разных камерах за преступление, которое они совершили вместе. Каждому заключенному говорят, что если один из них сознается, то выйдет на свободу, а промолчавший проведет в тюрьме 20 лет. Если сознаются оба, то они получат по 5 лет. Если не сознается никто, им все равно придется отсидеть год за более мелкие преступления. Заключенные должны решить, признаваться или молчать. Общаться друг с другом они не могут.
В этой ситуации каждому из них выгоднее признать вину. Если признаются оба, то сидеть им придется пять лет вместо двадцати. А если один из них продолжит хранить молчание, то второй – признавшийся – выйдет на свободу. Трудность в том, что результат этой выгодной модели поведения невыгодно отличается от результата совместного молчания. Интересно, как бы договорились узники, будь у них такая возможность? Еще интересней – не попытался бы один обмануть другого? Ну и самое интересное: каково было бы их удивление, если бы они узнали, что обманули оба – друг друга и самих себя?
Основа доверия – умение договариваться, считает мой собеседник. Он рассказывает об игре, которую предложил Стюарт Даймонд на своем семинаре:
«Аудитория разбивается на четверки. Каждая четверка – две пары. Эти две пары играют между собой, но никто не знает, против кого играет, – общение происходит через коммуникаторы. Пары занимаются тем, что составляют программу телеканала. Есть три варианта программ, которые можно выбрать, – драма, ситком и хоррор. Существует определенная закономерность: чем хуже содержание программы с точки зрения культурного воздействия на аудиторию, тем больше ее смотрят. Соответственно, если вы и ваши соперники ставите в программу одинаковые программы – например, «драма-драма», — вы получаете одинаковый доход. При этом больше всего получают те четверки, которые ставят драму, меньше всего – те, кто ставит ужасы. Потому что когда по телевизору сплошной ужас, то портится репутация индустрии, уходят рекламодатели и так далее. Но если одна пара ставит драму, а другая ситком, то те, кто ставит ситком, зарабатывают в полтора раза больше. А если одна пара ставит драму, а другая – ужасы, то те, кто ставит ужасы, зарабатывает в два раза больше, чем те, кто ставит драму. Побеждает та пара, которая заработает больше всего денег.
Происходит десять ходов. После пятого хода каждая пара может выдвигать представителей, чтобы они встретились и договорились о том, как играть дальше. Потому что за эти первые пять ходов люди начинают понимать, что, не доверяя соперникам, ставят только ужасы. Все зарабатывают мало, потому что боятся проиграть на драмах. Представители договариваются о том, что каналы до конца игры ставят в программу либо поочередно то драму, то ужасы, либо только драму.
Договорились. Игра продолжается, и кто-то выполняет эти договоренности, а кто-то не выполняет. Проходит еще несколько ходов, и ведущий объявляет начало Олимпийских игр. Поскольку это социально значимое мероприятие, то его реклама пойдет только по тем каналам, которые показывают драму. Доходы за драму сразу удваиваются.
Игра подходит к десятому ходу. Кто-то уже рассорился со своими соперниками и погрузился в сплошной ужас. Кто-то в последний момент не выдержал и «кинул» соперников на десятом ходу. Я играл в паре с девушкой, которая подстрекала меня обмануть соперников на десятом ходу, но в итоге мы остались единственными, кто продержался до конца. И тут Стюарт Даймонд объявляет: «А вот теперь – одиннадцатый ход». После чего я все-таки поддался на уговоры — мы же с соперниками договаривались до десятого хода, мы же не предполагали, что будет одиннадцатый. И поэтому на одиннадцатом ходу мы дружелюбно «кинули» эту пару».
Восстановить?
Оказалось, что на том семинаре «кинули» друг друга все. Кто-то раньше, кто-то на десятом ходу. Самые хитрые дождались одиннадцатого.
«Стюарт Даймонд проводил этот семинар в тридцати странах мира, включая такие, как, например, Колумбия, Нигерия, Пакистан. Такого результата, чтобы ни одна пара не доиграла до конца без обмана, у него не было никогда. У нас же все обманули. Один из участников игры сказал: «Но это же понарошку». На что Стюарт Даймонд ответил: «Представьте, на что вы пойдете за реальные деньги». Он объяснил, как важно доверие: «Представьте, что будет дальше, после одиннадцатого хода. Когда в следующий раз тем, кто заработал на обмане, поверят?» Когда соперники договариваются, они увеличивают рынок, расширяют его, выращивают, оставаясь при этом конкурентами. А если соперники не доверяют друг другу, они рынок уничтожают.
Кто-то из участников игры – из тех, кто с самого начала ставил только ужасы, – пытался договориться и начать ставить драму. Не получилось ни у кого. А те, кто обманывал, даже не пытались «подняться».
Исследование Швайцера, Хершли и Брэдлоу показало, что восстановить доверие можно. При этом обещания и извинения имеют различный эффект. Обещание изменить свое поведение помогало восстановить доверие к ненадежному партнеру, но не спасало от последствий обмана. Поэтому исследователи советуют не давать обещаний, которых вы не сможете сдержать. Извинения же вообще не влияли на ход игры, хотя исследователи допускают, что, возможно, тексты извинений, написанные для эксперимента, не были адекватными[i].
В то время как извинения оказались неэффективными, тот факт, что обещания влияли на ход игры, идет вразрез с утверждением, что слова ничего не стоят. Слова действительно ничего не стоят и не являются формальным соглашением, но они имеют колоссальное значение. «Восстановить доверие к себе можно, — считает мой собеседник. — Нет людей, которые не оступаются. Вы можете «кинуть» партнера, вполне осознанно, может быть, даже не понимая до конца, что это «кидалово». А потом разобраться и понять.
Восстановить доверие можно только одним способом – перестать кидать, и делать это последовательно и долго. Очень долго. Доверие, а особенно в бизнесе – это вещь, которая просто так не восстанавливается. В каждой культуре есть особая точка, дойдя до которой сторона считает себя обязанной соблюдать договор. Кому-то достаточно рукопожатия и устного договора. Кому-то можно составить договор в любой форме. Кому-то нужно подписать договор с участием ста юристов. А в какой-то культуре ничто не обязывает людей следовать договору».
Мораль басни проста: обманутое доверие одинаково бьет и по жертве, и по тому, кто обманул. Особенно тяжкие последствия имеет «вскрывшийся» целенаправленный обман. После него восстановить доверие почти невозможно. В других же случаях восстановить его можно, но сложно. И поэтому наш совет – доверяй, но проверяй, и не обманывай ближнего своего (в том числе и делового партнера). Лучший способ уберечься от печальных последствий недоверия – научиться договариваться и следить за чистотой помыслов.
[i] Согласно другим научным исследованиям, адекватное извинение должно заключать пять ключевых компонентов: собственно извинение («Простите»), раскаяние («Я чувствую себя ужасно»), предложение возместить убытки, самобичевание («Я был идиотом») и просьбу о прощении. Послания «постоянных» содержали только три компонента.
Автор: Татьяна Антропова, www.ko.ru
Выражение «команда единомышленников» отражает распространенное представление об эффективной группе менеджеров. Однако, как показывают исследования, правильно подобранные «лебедь», «рак» и «щука» могут оказаться гораздо успешнее «родственных душ». У создателя собственной теории ролей Мередита Белбина есть свой взгляд на индивидуальные особенности поведения людей на рабочем месте.
Недавно хэдхантинговая компания RosExpert подвела итоги своего исследования эффективности управленческих команд. RosExpert провела 25 экспертных интервью с топ-менеджерами российских фирм. Участники исследования, в частности, отметили, что созданию идеальной менеджерской команды мешают несколько объективных факторов. Во-первых, деятельность компании в условиях нестабильного рынка приводит к быстрому изменению требований к исполнителю той или иной должности. А во-вторых, существующие процедуры тестирования при приеме на работу не позволяют подобрать идеально подходящего нового члена команды. Поскольку на основе этих методов оценки кандидата невозможно просчитать его плюсы и минусы, то идеально распределить функции между членами команды также не получается. Воспользовавшись приездом в Москву Мередита Белбина, советника международных организаций по разработке стратегий управления персоналом (среди мест его работы – Всемирный Банк, ООН, Европейская Комиссия, Госдепартамент по труду США), создателя теории командных ролей и основателя компании Belbin Associates Ltd., «Ко» попыталась выяснить, насколько применима его теория ролей к практике создания успешных команд в российских организациях.
– В чем ценность вашей теории ролей для разрешения практических трудностей подбора людей в управленческие команды?
– Проблема подбора людей и распределения функций в команде связана с меняющимся характером работы. Ситуация такова, что большое количество хорошо образованных и подготовленных соискателей претендуют на должность, не имея полного представления о будущих обязанностях. Работодатели рассматривают кандидатов, не имея критериев оценки их пригодности, основываясь на стандартных требованиях к должности. В связи с этим многие стали планировать свою карьеру исключительно для улучшения резюме. Поэтому довольно сложно отличить успешного работника от того, кто просто «вовремя» сменил место работы. Человек, обладающий высокой квалификацией, умеющий себя правильно преподнести на собеседовании, может впоследствии не справиться со своими обязанностями.
Дело в том, что люди наряду с квалификацией и опытом обладают различным навыками и талантами, которые трудно идентифицировать. Работодателям важно, как человек, отобранный из достаточного числа квалифицированных кандидатов, проявит себя в работе, каково будет его рабочее поведение. Теория ролей дает такую классификацию и новый язык для обозначения индивидуальных особенностей поведения людей и характерных способов их взаимодействия в команде.
– Но поведенческих моделей бесконечное множество…
– Это так. Однако диапазон моделей поведения, полезных для работы в команде, ограничен. В результате многолетних исследований мы выделили всего девять устойчивых типов поведения – командных ролей (см. таблицу). С помощью теории ролей можно прогнозировать, какой вклад может внести данный человек в работу команды. Знание командных ролей друг друга улучшает взаимопонимание членов команды и позволяет оправдать взаимные ожидания. Разочарований становится меньше. Для наилучшего применения теории ролей в практике компаний был разработан пакет программного обеспечения – e-Interplace (см. справку).
Справка
Что такое система e-Interplace
По словам Татьяны Рунге, главы представительства компании Kievits Ltd. (эксклюзивный представитель Belbin Associates в России и СНГ), систему e-Interplace используют такие компании, как Ericsson, British Petroleum, Citibank, IBM, Nokia. Отличие e-Interplace от других тестов заключается в том, что предлагаемые ею рекомендации рассчитываются на основании ввода нескольких типов данных. Так, кандидату на должность система предлагает оценить свое поведение в различных ситуациях, изложенных в тесте самооценки. В систему вводятся оценки поведения кандидата 4 – 6 наблюдателями, интенсивно работавшими с ним не менее полугода (так называемая оценка «360 градусов»). Кроме того, список требований к должности при помощи программы трансформируется в набор качеств, необходимых для соответствия ей. При одинаковой квалификации и опыте претендентов система позволяет выявить персональный стиль работы кандидатов и уровень совместимости каждого из них с должностью. При необходимости системе можно задать параметр совместимости кандидата с членами команды или руководителем.
– Российские руководители – участники исследования RosExpert, сетуя на то, что идеальных менеджеров нет, продолжают искать универсальных людей… Как правильно расставить приоритеты при подборе членов управленческой команды?
– Был у меня такой случай: руководитель одной фирмы, взглянув на окончательный вариант требований к кандидату, не смог удержаться от вопроса: «Вам не кажется, что если бы эти требования предъявлялись к соискателю на мою должность, я бы никогда не получил свою работу?»
В долгосрочной перспективе предпочтительнее кандидаты, которые не имеют желаемой квалификации, но обладают потенциалом и стремлением развиваться. Они будут довольны местом работы, так как она обеспечивает им постоянный вызов себе. Такой сотрудник, будучи непригодным по квалификационным критериям за пределами компании, не подвержен постоянному поиску «травки позеленее».
Идеальных людей, разумеется, нет. Каждой роли присущи свои сильные и слабые стороны. «Шейперы», например, раздражительны и амбициозны, любят спорить, им часто не хватает чуткости в отношениях с людьми. Однако благодаря своей целеустремленности они способны преодолевать инерцию коллег и добиваться успеха. «Координаторы» демонстрируют противоположный стиль управления: они предпочитают спокойно решать проблемы, по максимуму используя потенциал членов команды. Склонность к лени оборачивается их готовностью делегировать задания. Но с той же легкостью они могут присвоить себе лавры командного успеха. Достоинства одной роли могут компенсировать недостатки другой во имя достижения командой лучшего результата. Это как в puzzle – умело подобрав людей, можно создавать идеальные для работы команды.
– Многие участники исследования говорят, что лидер «подбирает команду под себя», стремясь чувствовать себя в ней комфортно. В каких случаях, по вашему мнению, оправданна ориентация на сильного лидера?
– Авторитарный лидер не интересуется командными методами работы. Сильные лидеры эффективны только в том случае, когда они являются талантливыми личностями, несут обширный пласт информации, имеют объемный взгляд на ситуацию. Сила таких лидеров сегодня весьма сомнительна. Пятьдесят лет назад, когда я начинал работать в бизнесе в качестве консультанта, для организаций типичной была иерархическая структура – генеральный директор концентрировал власть в своих руках и окружал себя доверенными лицами, а исполнительный распределял поручения «сверху вниз». Все сотрудники ждали по цепочке распоряжений сверху. Сегодня, когда важная информация приходит не «сверху», а со всех сторон, ни один менеджер не обладает полной информацией о происходящем в организации и во внешней среде. Поэтому в наши дни большинство средних и крупных компаний управляются командами менеджеров, а корпоративные коммуникации организованы по сетевому принципу.
– Происходящий в российских компаниях процесс передачи полномочий от собственника наемному менеджменту влечет за собой возникновение множества сложных ситуаций. Старая управленческая команда, формировавшаяся за счет родственно-дружеских связей, перестает быть эффективной, но власть ее в части принятия решений часто остается неизменной. Какие пути разрешения этого конфликта вы видите?
– Да, существует реальная проблема соединения двух различных подходов к управлению. Первый шаг, на который нужно решиться собственнику, – это сокращение старой команды. Большие группы людей, приверженные старому стилю, оказывают сильнейшее сопротивление изменениям. Следующим шагом должен стать поиск гендиректора, обладающего политическим опытом для проведения технологических изменений в компании. Скорее всего, стоит отдать предпочтение «координатору», умеющему грамотно входить в новую среду и завоевывать авторитет. Надо отметить, что существует общая тенденция: даже самая эффективная команда, разрастаясь, автоматически превращается в группу и обюрокрачивается. Чем больше членов управленческой команды, тем больше вероятность неправильного решения.
– В чем риск превращения команды в группу?
– Психология людей, их поведение зависят от размера группы. В больших (более 8 – 9 человек) командах проявляется эффект группового мышления: люди склонны следовать за лидером и за большинством, их проницательность, здравомыслие и критический ум не проявляются должным образом в этих условиях. Чтобы сохранять эффективность работы, надо вовремя разбивать разросшиеся группы управленцев на две – три параллельно работающие команды. Они могут работать над одним и тем же вопросом, тем самым организация сможет лучше прогнозировать последствия разных вариантов решения и избегать крупных ошибок. Я много ездил по миру, встречаясь на семинарах с менеджерами разных стран. Каждый раз меня удивляло то, как мало людей знает о реальных отличиях группы и команды. Одно из важнейших – размер: для группы количество людей не имеет значения, а для команды это критический фактор.
– Если группа управленцев состоит из 8 – 9 человек, это делает ее автоматически командой?
– Нет. Размер – фактор важный, но не достаточный. Сутью команды являются игроки, исполняющие взаимосвязанные роли и согласованно действующие. По аналогии с футболом, если все игроки на поле одновременно побегут за мячом, это приведет к хаосу. Хорошая команда состоит из игроков, которые при необходимости ограничивают свою активность, чтобы дать другим проявить себя. Но все они отлично справляются со своими ролями (как в футболе есть защитник, нападающий, вратарь, так и в организации для разных должностей требуются различные ролевые навыки). Залог успеха спортсмена и бизнесмена кроется в том, чтобы занять как можно раньше самую подходящую для себя ролевую позицию и положение по отношению к коллегам. Успешные игроки знают задачу других ключевых игроков, их позицию и то, когда и кому они могут «отпасовать мяч».
В отличие от спортивных команд при формировании команды на производстве необязательно использовать все роли. Подбор зависит от ситуации и задач. Например, если задача требует тщательного продумывания каждого шага, то в команде должно быть больше интеллектуальных ролей. В целом идеальный размер для команды – 4 – 6 человек. Четное количество людей позволяет подобрать пары со взаимодополняющими характеристиками. Так, агрессивность «шейпера» умело сглаживает «душа команды». Свободный полет мысли «генератора идей» «заземляет» практичный «конструктор» (implementer, «реализующий задуманное». – Прим. «Ко»).
– Ваш принцип балансировки предполагает объединение для работы людей, наделенных противоположными наклонностями. Например, мне, как «исследователю ресурсов», вашей системой рекомендовано работать с тем, кто «более спокоен, консервативен и сможет объективно оценивать мои предложения, не упуская из виду организационные требования». Однако педантичность коллеги вызывает у меня раздражение. Я также знаю примеры, когда медлительность аналитика и занудство специалиста выводили руководителя-«шейпера» из равновесия, что вызывало увольнение подчиненного… Как любят повторять хэдхантеры, «топ-менеджеров нанимают на работу по профессиональным причинам, а расстаются – по личным». Как разрешить это противоречие?
– Парадокс заключается в том, что между двумя контрастными личностями, которые при деловом взаимодействии раздражают друг друга, и возникают самые успешные партнерства! Конечно, чем разнообразнее состав команды, тем более продвинутого подхода к управлению она требует. В управлении людьми зрелый менеджер должен основываться не на власти, а на нюансах взаимоотношений между сотрудниками, и заботиться не о создании эмоционального комфорта, а об эффективности бизнеса. Это непросто. Мы так устроены, что нам нравятся похожие на нас. И при подборе кандидатов компании нередко проводят политику клонирования: «Человек, который добивается успеха в нашей компании – это…» В результате при проведении аудита командных ролей в организациях Европы мы часто обнаруживаем большое количество однотипных ролей и специфические проблемы. Например: «Мы хорошо умеем начать проект, но не всегда можем его успешно завершить». Руководитель – «исследователь ресурсов» собрал вокруг себя таких же исследователей, в результате в организации развивается культура исследователей, то есть одновременно идет работа над множеством интересных проектов, ни один из которых, возможно, не будет доведен до конца. В другой компании существует культура аналитиков, которые непрерывно заняты тем, что выискивают всевозможные недостатки в аргументации коллег и постоянно увлекаются поисками все более оптимальных путей решения. Наблюдения за компаниями, где ценится высокий интеллект сотрудников (например, производство компьютеров), показали, что особенно уязвимы проектные команды «умников» именно на уровне коммуникаций (внутри команды и в общении с клиентами). Отсюда проблема – сотрудники плохо взаимодействуют друг с другом.
Словом, чем больше компании преуспевают в клонировании, тем хуже результаты. Тут действует закон природы: культуры, тщательно выведенные путем клонирования и инбридинга (близкородственного скрещивания), плохо приспосабливаются к изменениям в естественных условиях рынка. Поэтому только «гибридная» команда может стать отправной точкой для создания эффективных компаний.
– Обсуждение респондентами исследования качеств лидера можно резюмировать фразой, приведенной в отчете: «Лидер должен доказать, что он эксперт». Возможно, проблема неэффективности команды «умников» состоит в том, что им нужен суперлидер, наделенный острым аналитическим умом, который в силу своего авторитета смог бы стать «центром притяжения» для остальных?
– Команды «умников» всегда проявляют себя как трудноуправляемые и дают наихудшие результаты. Проблема таких команд заключается в том, что все игроки стремятся к одной цели – применить свой критичный ум в решении самых трудных и интересных заданий. Они преуспевают в таких элементах поведения, как внесение предложений и отстаивание противоположного мнения. Это важно при столкновении команды с многофакторными проблемами. Но сбор и обмен информацией, констатация того, что удалось выяснить, координация планов и действий игнорируются игроками-интеллектуалами. При этом слишком высокая доля отрицательных суждений создает разрушительный эффект в общении и противодействует творческой интеграции команды. Побочный эффект здесь состоит в том, что сложные задачи пробуждают у «умников» желание обыграть коллегу (антикомандное качество), вносят дух конкуренции. Такие команды обладают талантом, но не знают, как использовать свой потенциал для победы. Похожее ощущение у меня сложилось, кстати, после встречи с аудиторией российских менеджеров.
Лидерство умного сводится к анализу различных проблем и определению способов их решения, но такой человек не может исполнить роль лидера в ее истинном смысле, поскольку испытывает трудности с принятием решений. Не случайно наши исследования показали, что эффективный руководитель почти всегда получает средние баллы по тестам интеллектуальных способностей. Высокий интеллект – не самое важное качество, которым должен обладать менеджер. Как правило, профессиональные менеджеры больше внимания уделяют синтезу и меньше – анализу. В доказательство этому приведу пример. Одной командой «умников» руководил очень умный, творчески одаренный человек. После нашей консультации по поводу вышеперечисленных проблем команды на место руководителя поставили профессионального управленца с менее выраженными творческими амбициями и обладающего дипломатическими способностями «координатора» (по способности управлять умными людьми «координаторы» превосходят другие роли). Эффективность команды значительно повысилась.
– Многие участники исследования RosExpert говорят об одной общей для многих российских компаний проблеме. Собственник бизнеса привлекает наемных менеджеров для профессионального управления своей компанией. Но полностью отойти от бизнеса и передать всю полноту власти в руки наемного генерального директора он не может. В результате в компании появляются два лидера: управляющий собственник и наемный гендиректор. Собственник в таком случае остается неформальным лидером, и его власть в коллективе гораздо сильнее. Каким вам видится разрешение подобного конфликта?
– Жизнеспособность многих бизнесов зависит от взаимоотношений между двумя фигурами. Мы провели большое количество исследований в этой области и разработали инструменты, позволяющие прогнозировать вероятность конфликта между конкретными людьми. По каждому типу взаимоотношений наша экспертная система позволяет получить рекомендации по наилучшим способам управления этими отношениями, а также дает прогноз их развития. Например, «координатор» может эффективно взаимодействовать с начальником-«шейпером». По отношению к подчиненным-«генераторам идей» руководитель-«шейпер» или «конструктор» часто проявляют полную нетерпимость. Но если руководитель – «генератор идей», а роль «конструктора» исполняет подчиненный, то работа такого тандема бывает очень эффективной. «Специалистам» нужен руководитель, который ценит их профессионализм и делегирует полномочия. Самые лучшие взаимоотношения у «специалистов» складываются с руководителем-«конструктором» или «душой команды». Между инновациями «генератора идей» и практическим опытом «специалиста» неизбежно возникает конфликт. Для возникновения очага неформального лидерства особенно опасна ситуация, при которой под началом руководителя-«координатора» оказывается яркая фигура «шейпера». «Шейпер» непременно будет оспаривать стиль работы босса и его решения.
Знание особенностей своего ролевого поведения и понимание ролей членов команды уже в некоторой степени снимают конфликтную напряженность и позволяют эффективно управлять собой и другими. К примеру, вы знаете, что ваша роль – «аналитик», а я – «шейпер». Одно это уже многое говорит мне о вас, а вам – обо мне. Мы понимаем, какой вклад каждый из нас может внести. И, если мои действия в роли «шейпера» вас раздражают, вы, будучи знакомы с теорией командных ролей и моей командной ролью, не будете воспринимать мой стиль поведения слишком лично.
– Менеджеру зачастую приходится работать с теми людьми, которых послал ему житейский случай и отдел кадров. Может ли человек освоить разные роли, чтобы при необходимости «входить» то в одну, то в другую? Или командные роли предопределены индивидуальными особенностями личности?
– Ролевой репертуар человека предопределен свойствами личности, но не фатально, и в большей степени зависит от особенностей среды, в которой приходится работать. Зрелые личности обладают способностью в ответ на требования конкретных ситуаций исполнять разные командные роли. В этом проявляется важное для успешной карьеры качество человека – адаптивность. В целом наиболее сильные роли человека (обычно две-три) – это те, которые больше всего ценят в нем окружающие. Именно их следует развивать и исполнять с энтузиазмом, потому что здесь вы, вероятнее всего, добьетесь наибольшего успеха. В то же время обратите внимание на свои слабые роли и выработайте стратегию, позволяющую избежать дискредитации, связанной с попытками исполнения таких ролей. Одновременно старайтесь работать с людьми, сильными в тех ролях, в которых слабы вы. Кстати, смысл модного слова «делегирование» часто неправильно истолковывают. Делегирование – это предоставление ответственности за исполнение определенной командной роли, в которой данный руководитель не силен, тому, для кого она естественна.
– Судя по данным исследования, в последнее время менеджеры все чаще предпочитают лидера-тренера («коуча»), способного отказаться от части личных амбиций и помочь членам команды максимально раскрыть свои ресурсы, популярному раньше «звездному» лидеру, распространяющему свой личный талант к достижению успеха на всю компанию. Как вы полагаете, эта тенденция – дань моде, или, действительно, значимость сильного единоличного лидерства уходит в прошлое?
– В настоящее время в таких культурах, как российская, организации тяготеют к лидерам-«шейперам». А остальные стили не воспринимаются как «сильное лидерство». Например, тип демократичного лидера (а-ля Нельсон Мандела) остается недооцененным. Командный стиль – это распределенное лидерство, которое члены команды «отпасовывают» друг другу. Распределенное лидерство поддерживает четное число членов команды, при нечетном количестве баланс нарушается и выделяется единоличный лидер.
На самом деле нет плохих и хороших ролей, и я не берусь утверждать, что стиль единоличного лидерства – это всегда хуже, чем командный. Все зависит от ситуации. Так, если в компании наступает кризис, она несет убытки и нужно сокращать людей, лидер-«шейпер» будет эффективен. В период стабильности компании нужен новый руководитель – «шейпера» идеально заменит руководитель-«координатор». Очевидным фактом является лишь то, что единоличное лидерство таит в себе опасность совершения непоправимых ошибок.
Новости публикуются с разрешения БКГ
www.bkg.ru
Многим из нас знакомо чувство разочарования и даже раздражения после бесполезного двухчасового заседания, за время которого можно было сделать несколько неотложных дел. Такие скучные и непродуктивные совещания — порочное порождение корпоративного мира. Но, приложив совсем немного усилий, их можно превратить в настоящий локомотив коммуникации в компании.
Согласно официальной статистике MCI Conferences, американские менеджеры принимают участие в 11 млн совещаний ежедневно. А всего в мире каждый день происходит порядка 73 млн корпоративных встреч! Среднестатистический сотрудник проводит приблизительно 6 часов в неделю на запланированных собраниях, а топ-менеджеры тратят на совещания почти 23 часа еженедельно. При этом сотрудники крупных корпораций посвящают собраниям существенно больше времени, чем работники небольших организаций.
В ходе еще одного исследования выяснилось, что число собраний, которые посетил среднестатистический управленец, удвоилось за период между 1960-ми и 1980-ми гг. В опросе, проведенном среди 1900 бизнес-лидеров, 72% респондентов ответили, что проводят гораздо больше времени на совещаниях, чем пять лет назад, а 49% ожидают, что в будущем этот показатель будет только возрастать.
Пугающие цифры? Несомненно. Да и многим из нас, к сожалению, знакомо чувство разочарования и даже раздражения, возникающее после бесполезного двухчасового заседания, за время которого можно было бы вполне успеть сделать 2-3 неотложных дела. Такие скучные, плохо организованные и непродуктивные совещания действительно можно считать настоящим злом корпоративного мира.
Стивен Роджелберг (Steven G. Rogelberg), Клифф Скотт (Cliff Scott) и Джон Келло (John Kello), авторы с статьи из последнего выпуска MIT Sloan Management Review, утверждают, что неэффективные совещания негативно сказываются на том, как сотрудники себя чувствуют в конце рабочего дня, и на их удовлетворенности своей работой в целом. Кроме того, проведенные авторами исследования показали, что с ростом числа совещаний отрицательные эмоции у людей еще больше обостряются, а те сотрудники, которые посещают собрания чаще других, в большей степени подвержены стрессам, сильнее разочарованы в своей работе и более предрасположены к увольнению.
Однако это вовсе не означает, что от этой центральной части любой организационной жизни необходимо отказаться. На самом деле совещания могут стать локомотивом коммуникации в компании. Будучи эффективными, они обеспечивают руководителей механизмом распространения своего видения, выработки стратегических решений и получения обратной связи на новые задачи и возможности, стоящие перед бизнесом.
Наиболее успешные собрания становятся местом мозгового штурма и генерации свежих идей, а также способствуют достижению более высокого уровня вовлеченности сотрудников. Внутри компании совещания играют огромную роль в социализации, построении межличностных отношений и формировании корпоративной культуры. Они усиливают формальные и неформальные структуры отчетности и служат эффективным инструментом распределения ответственности и делегирования полномочий.
Организация продуктивных совещаний – важная управленческая задача. К сожалению, многие руководители об этом просто не задумываются, хотя, возможно, они и пересмотрели бы свою точку зрения, если бы вспомнили, сколько времени и средств их компания тратит на проведение корпоративных встреч. Например, есть данные, согласно которым получасовое совещание с участием нескольких вице-президентов обходится компании в сумму от $10 до 50 тыс.!
Итак, перед нами стоит задача повысить качество и эффективность собраний в компании. Возможные практические меры по достижению этой цели можно разбить на несколько блоков:
Оценка и улучшение навыков сотрудников. Многие компании были бы приятно удивлены заметным ростом качества совещаний, если бы их сотрудники просто научились нескольким базовым вещам, таким как, когда собирать совещания, как подготовить повестку дня, как побудить людей к участию, как разрешать возможные конфликты. Чтобы оценить уровень навыков участия в совещаниях, компаниям необходимо проводить периодические исследования того, как сотрудники сами оценивают собрания в своей организации. Изучение результатов на уровне отделов, подразделений и компании в целом – наиболее эффективный способ диагностики проблем, связанных с корпоративными собраниями, и выработки программ их улучшения.
Установление стандартов. Первый принцип управления совещанием – это четкое определение того, когда оно действительно необходимо, то есть выработка соответствующих критериев. Например, одним из таких критериев может быть ситуация, когда нерешенные вопросы тормозят развитие взаимозависимых проектов. Еще один возможный критерий – собрание необходимо провести, если сформирована такая повестка, которая требует вклада целой группы сотрудников.
Далее организаторы должны четко очертить круг участников и выработать механизм, с помощью которого они смогут держать в курсе происходящего те заинтересованные стороны, чье присутствие не является острой необходимостью. Кроме того, компания должна предоставить сотрудникам право уклоняться от участия в собраниях, посвященных вопросам, которые выходят за рамки их деятельности или профессиональной компетенции.
Авторы статьи в MIT Sloan в качестве оптимального предлагают двухуровневый подход к формированию стандартов участия в совещаниях. Этот подход основан на выделении ключевой группы участников и периферийной. В ключевую группу входят люди, которые напрямую вовлечены в предметные области, по которым планируется собрание – соответственно, их участие является критичным.
Участие сотрудников, попавших в периферийную группу, может варьироваться в зависимости от того, насколько привлечение каждого из них необходимо для выработки того или иного решения. Таким образом, из периферийной группы можно приглашать не всех людей, а только тех, чей вклад может оказаться решающим или хотя бы весьма полезным. Таким образом руководители смогут избежать опасного раздувания состава участников, когда в конечном итоге чуть ли не все сотрудники компании принимают участие во всех проводимых совещаниях.
Формирование четких целей. Это, пожалуй, ключевой фактор успеха любого совещания. Организаторы собрания должны совершенно ясно представлять себе, зачем они его поводят. Аргументы типа «мы всегда собираемся по четвергам» — первый шаг к провалу. Для решения многих вопросов иногда достаточно факса, электронного письма или звонка безо всякой необходимости тратить время каждого сотрудника на общую встречу.
Однако совещания не избежать, если большая часть пунктов его повестки попадает в одну из следующих категорий:
Планировать совещание необходимо заранее, равно как и рассылать его повестку и другие сопутствующие материалы всем предполагаемым участникам. В повестку дня должны быть включены все вопросы, расставленные в порядке убывания их значимости, и прописано отведенное на обсуждение каждого вопроса время. Например, установите, что три важнейших пункта займут по 15 минут каждый, в то время как на остальные отведите не более чем по пять минут.
В таком случае даже если общее время собрания истечет, но не все вопросы будут решены, по крайней мере, важнейшие из них окажутся рассмотрены. Остальные же, менее существенные пункты могут быть отложены до следующего совещания, закрыты другими средствами или просто вычеркнуты. Заканчивать совещание нужно четко в оговоренное время, иначе могут оказаться нарушены дальнейшие планы его участников, что, как правило, и вызывает самое острое недовольство и раздражение сотрудников.
10 ключевых характеристик эффективного совещания:
1. Расположение людей в комнате должно быть таким, чтобы каждый из присутствующих мог видеть всех остальных участников.
2. На видном месте должен находиться флип-чарт с маркерами для фиксирования идей и решений.
3. Повестка дня должна быть заранее представлена, согласована и утверждена.
4. Временной регламент установлен для каждого пункта, включенного в повестку собрания.
5. По крайней мере, один или два раза в течение собрания кто-то задает вопросы типа «Как продвигается наш процесс сегодня?» или «Может быть, есть предложения, как сделать его более эффективным?»
6. В ходе встречи кто-то записывает сгенерированные идеи и принятые решения. После совещания эти данные подготавливаются в виде тезисов и рассылаются всем его участникам.
7. В ходе собрания определяется, что кто и в какие сроки обязуется подготовить к следующему собранию.
8. Даты будущих совещаний (а не только непосредственно следующего) оговорены заранее, чтобы люди могли скорректировать планы своего участия.
9. Те, кто участвуют, решают, не нужно ли включить кого-то еще в следующие совещания и в реализацию принятых решений, и если да, то кого именно.
10. В конце совещания участники еще раз четко проговаривают и утверждают, кто и что должен сделать за период до следующего собрания.
Не бойтесь экспериментов. Большинство людей не выносят однообразия и рутины, а именно с этими явлениями нередко ассоциируются корпоративные собрания. Чтобы разрушить эти стереотипы, организаторы совещаний должны быть открыты новым способам стимулирования участников. Например, иногда полезно разделить их на небольшие группы для 5-10-минутного обсуждения и обмена идеями. Еще один метод – распределить между определенными сотрудниками различные роли: например, роль адвоката дьявола, роль потребителя, роль акционера, не участвующего в собрании, и т.п. Подобным же образом действует проведение совещаний в разной обстановке, поскольку новые места способствуют креативности и не позволяют сложиться негативным стереотипам в сознании сотрудников.
Еще один хороший способ не превратить собрание в панихиду – выделить некоторое неструктурированное время для общения до, во время или после собрания. Чем больше его участники знают друг о друге, тем лучше они смогут понять и оценить, почему их коллеги выступают именно так, а не иначе. Нельзя забывать и о чувстве юмора — кто сказал, что совещания непременно должны быть мрачными? Способность оценить юмор или абсурдность ситуации – замечательный способ сохранить энергию и усилить групповую поддержку. Смешные истории и анекдоты на соответствующие предмету обсуждения темы – отличный шанс перебросить мосты понимания между участниками совещания.
/ E-xecutive /
Совсем не многие работодатели оценивают способность потенциальных сотрудников работать в команде. И, как показывают исследования, напрасно. Единственный участник команды, нарушающий нормы поведения в ней, способен оказать самое негативное влияние на результаты общей работы.
На втором этапе собеседований в международной консалтинговой и инвестиционной компании Monitor Group кандидатам предлагают упражнение — коллективное решение небольшой бизнес-проблемы, или, другими словами, кейса, рассказывает Александр Толкачев, партнер и управляющий директор российского офиса международной консалтинговой и инвестиционной компании Monitor Group.
Кейс для всех один и тот же, но вот описание проблемы, которую необходимо проанализировать, и вопросы, на которые нужно ответить, у каждого участника свои. Примерно час участники готовятся индивидуально, а затем обсуждают решения в группе. Каждый должен в течение 15 минут коротко рассказать о своем решении и получить комментарии коллег. В результате команда вырабатывает коллективное решение по каждой проблеме кейса.
“Мы предупреждаем группу, что ее участники не конкурируют друг с другом: если все продемонстрируют результат и получат высокие оценки, всем будет предложена работа, — говорит Толкачев. — Но люди живут в жестком мире стереотипов и постоянно борются за место под солнцем”.
Наблюдатели, в данном случае рекрутеры, не вмешиваются в обсуждение, но по его итогам анализируют результаты и поведение каждого. Был ли найден правильный подход к бизнес-проблеме? Каков личный вклад каждого из участников? Были ли кандидаты конструктивны, как помогали своим коллегам? Консультанты знают, на какие аспекты поведения обращать внимание, как выдвигать, тестировать, подтверждать или опровергать гипотезы. В частности, они умеют отличать тех кандидатов, которые проявляют лидерские качества, от тех, которые просто переключают внимание на себя.
Настоящие лидеры стремятся к тому, чтобы их коллеги выглядели хорошо, говорит Толкачев. Насколько ему известно, ни одна из международных консалтинговых компаний (за исключением Monitor Group) не использует подобных методик. Но в Monitor она работает очень эффективно. На групповых упражнениях кандидаты выглядят совсем иначе, чем на индивидуальных тестах, говорит Толкачев.
Одна из задач, которые ставили перед собой составители этой процедуры, — отсеять людей, не способных работать в команде. “Мы знаем, что одинокие ковбои в нашем бизнесе не выживают”, — добавляет Толкачев. За последний год ему попались два таких кандидата. Если бы им удалось просочиться в компанию, их негативное влияние могло бы оказаться непропорционально большим, отмечает он.
Слабое звено
Именно этому непропорционально разрушительному эффекту неправильно подобранных членов команды посвящено недавнее исследование двух американских ученых — аспиранта бизнес-школы Вашингтонского университета в Сиэтле Уилла Фелпса и его научного руководителя профессора Теренса Митчелла — How, when, and why bad apples spoil the barrel: Negative group members and dysfunctional groups (“Как одна паршивая овца может испортить все стадо”).
Они изучали динамику относительно небольших групп (отдел в компании), потому что именно в таких коллективах люди имеют реальную возможность повлиять друг на друга. Во многих случаях атмосферу подобных команд портит один из ее участников, пишут Митчелл и Фелпс.
Команды в целом крайне редко бывают более добросовестны, способны договориться и эмоционально стабильны, чем их самое слабое звено, цитируют результаты нескольких исследований Фелпс и Митчелл. Этот результат подтвержден и лабораторными экспериментами. Таким слабым звеном, или, другими словами, паршивой овцой (bad apple), Фелпс и Митчелл называют того, кто хронически демонстрирует поведение, негативно влияющее на работу команды.
А в польском языке есть выражение “серый гусь” — человек, который ведет себя чуть более нагло, чуть более вызывающе, чем окружающие, говорит Юрий Добрынин, директор российского офиса международной стратегической консалтинговой компании A. T. Kearney.
Авторы фокусируются на трех особенностях поведения таких людей: уклонение от обязанностей, провоцирование негативных эмоций (пессимизма, раздражения или страха) и нарушение межличностных норм (например, едкие замечания в адрес одного из членов команды, грубость, неловкие шутки или публичное оскорбление). Но главная беда, по мнению ученых, вовсе не в вызывающем поведении одного человека, а в реакции группы.
Что разрушает команду
Фелпс и Митчелл выделяют три возможные защитные реакции группы на поведение деструкторов: отторжение, изоляция или дистанцирование. Но если по тем или иным причинам ни один из защитных механизмов не срабатывает, разрушительный эффект усиливается многократно.
Так может происходить, когда у членов группы не хватает влияния или сил, чтобы изолировать, отвергнуть или просто поставить на место нарушителя норм. Это возможно, если новичок наделен каким-то особым статусом, например связанным с его уникальными знаниями или влиятельными покровителями. Единственный инструмент, который остается в распоряжении группы, — индивидуальная самозащита. Сотрудники перестают работать сообща, команда распадается, пишут Фелпс и Митчелл.
Одна из базовых задач менеджмента — свести к минимуму влияние на компанию отдельных сотрудников, говорит Игорь Климов, партнер рекрутинговой компании Acuris. Если у кого-то в компании такая возможность есть, это прямое свидетельство слабости менеджмента. Впрочем, в жизни все бывает, говорит он. Особенно в авторитарных системах, где у руководителей часто возникает иллюзия контроля: все хорошо, но лишь до тех пор, пока начальник смотрит. Стоит ему отвести взгляд, как группа начинает работать совсем по другим законам, отмечает Климов.
Корпоративное зло в организациях побеждает лишь в тех случаях, когда добро плохо вооружено, говорит Добрынин из A. T. Kearney. Другое дело, что изначально зло более активно и более агрессивно. Большинство людей готовы терпеливо ждать, пока их атакуют, и только после этого задумывается о самозащите. У зла больше времени на подготовку и поэтому право первого хода. Зачастую зло более привлекательно. В том числе и потому, что часто остается безнаказанным. Хулиганы ведь бывают героями двора в отличие от детей, которые хорошо учатся и помогают родителям, думает консультант.
Одна из главных задач менеджмента, по мнению Добрынина, создавать такие правила игры, где ни у кого в команде нет ни явных, ни скрытых преимуществ. В противном случае если сильные покровители либо какой-то особый статус в коллективе не дает команде отторгнуть или изолировать деструктивного сотрудника, то деорганизация и демотивация практически неизбежны. Более того, снижается авторитет лидера, отмечает Добрынин. К сожалению, в корпоративном мире люди по полжизни готовы бороться за то, чтобы получить в компании статус неприкасаемого или незаменимого, говорит он.
Директор Таллинской школы менеджеров Владимир Тарасов напоминает, что практически любая команда — временное образование. Кто-то из ее членов растет, кто-то стоит на месте, кто-то теряет интерес к работе в группе. Любое заболевание, в том числе и это, сказывается на работе команды, но она может и не дожить до по-настоящему серьезных последствий.
/ ВЕДОМОСТИ /
Понятие вовлеченности сегодня стало чуть ли не самым популярным управленческим термином. Применительно к процессу принятия решений оно подразумевает, что в этот процесс должно быть включено максимально возможное число участников: сотрудники должны быть хорошо информированы и вносить свой вклад, а руководители — постоянно пребывать в уверенности, что каждый получил возможность высказать свое мнение.
Цели такого подхода вполне понятны, и во многих случаях он более чем оправдан. Однако нередко возникают ситуации, когда к выработке решения можно привлечь лишь небольшую группу людей. Это может быть вызвано необходимостью сохранения конфиденциальности или требованием быстроты принятия решения. В таких случаях топ-менеджеры зачастую просто представляют своим подчиненным уже готовое решение как свершившийся факт. И это порой становится причиной провала долгой и кропотливой работы управленческой команды.
К рассмотрению предлагаются следующие сценарии:
Выделяются три причины, по которым решения, принимаемые небольшими управленческими группами, терпят поражение.
Потеря связи между сторонами. Рассмотрим процесс со стороны тех, кто принимает решение, и со стороны тех, на кого оно оказывает непосредственное влияние. В ходе его выработки группа руководителей взвешивает массу противоречивых данных, обсуждает возможные интерпретации, интегрирует факты и мнения и подробно изучает преимущества и недостатки различных альтернатив. Постепенно участники команды «притираются» друг к другу, и решение начинает оформляться.
Под конец процесса, преодолев все препятствия на пути к оптимальному варианту, они уже души друг в друге не чают. К этому моменту команда так долго работает над этим решением, что руководителям кажется, что оно уже не нуждается в объяснениях. Однако у тех сотрудников, которые не были вовлечены в процесс, другая точка зрения на этот счет. Принятое решение может поставить их в тупик, показаться непонятным и даже угрожающим.
Не располагая информацией о том, какие факты были рассмотрены, какие альтернативы обсуждались и какие сложности были преодолены, они просто психологически не готовы к пониманию того, о чем им говорят. Столкнувшись с поверхностными объяснениями, они начинают бунтовать – иногда тихо, а иногда и во весь голос.
Ошибка в распределении ответственности. Руководители часто допускают промах, определяя, кто несет ответственность за дальнейшую трансляцию выработанного ими решения. Некоторые топ-менеджеры искренне убеждены, что их задача – лишь найти это решение. А чья задача донести его в массы – остается невыясненным.
Желание защитить сотрудников. Зачастую лидеры хотят отгородить своих людей от худших организационных забот – возможности увольнений, финансовых трудностей, стратегических сбоев. Некоторые топ-менеджеры видят свою роль в качестве неких буферов, которые закрывают сотрудников от всех ненужных деталей и выдают им только готовый результат. Но такому видению противоречат данные исследований, проведенных среди 1000 работников. В результате опросов выяснилось, что большинство из них предпочли бы работать в организациях, которые открыто признают возможные трудности и некоторый уровень неопределенности. Причем это касается даже тех респондентов, которым личная неопределенность доставляет дискомфорт.
Секрет успеха
Чтобы определить, как компаниям не пасть жертвой вышеперечисленных ошибок, было опрошено несколько десятков управленцев и более 300 сотрудников в США на предмет коммуникационной среды вокруг принятия важнейших решений. В ходе опроса выяснилось, что топ-менеджеры, которым удается успешно внедрять новые решения, общаются со своими сотрудниками, рассказывая им о том, как и почему принималось данное решение, какие альтернативы были рассмотрены, как оно выписывается в миссию компании и как повлияет на организацию и самих сотрудников.
Другая категория руководителей – те, которые испытывают наибольшие сложности с транслированием своих решений. Они обеспечивают минимум или вообще никакой информации по вопросу принятия того или иного решения. Сотрудники часто находят на них ответы случайно или через свои личные контакты. Третья категория – «ограниченные трансляторы» — прилагают гораздо больше усилий, чтобы убедить людей, что их решение является единственно верным, но обсуждают с сотрудниками лишь выборочные детали всего процесса.
Подход наиболее успешных менеджеров является многоступенчатым процессом, а не разовым актом, и выявляют по крайней мере четыре главные стадии: планирование, объявление, мониторинг и обратная связь. Очевидно, что неправильные планирование и извещение способны подорвать весь процесс еще в самом начале. Однако наиболее распространенная проблема заключается в том, что слишком часто руководители ограничиваются только этими двумя этапами, лишая таким образом себя возможности повлиять на трактовку сотрудниками принятого решения, когда они будут размышлять над его значением и смыслом.
Планирование. На этой ступени необходимо понять и оценить, как сотрудники отреагируют на принятое решение. Первая критичная задача этого этапа – добиться понимания сотрудниками его «концептуальных основ». Нельзя забывать о том, что лидеры, ответственные за принятие решений, часто обладают совсем иными представлениями о состоянии бизнеса компании, чем рядовые работники. Факты, идеи и аргументы, которые топ-менеджеры находят весьма убедительными, могут мало или вообще ничего не значить в глазах среднего сотрудника.
Кроме того, нужно учитывать, что различные категории сотрудников способны по-разному отреагировать на те или иные изменения. Например, более молодые воспримут новые инициативы в области медицинского страхования значительно легче, чем их старшие коллеги.
Выявляя такие группы сотрудников, руководители закладывают надежный фундамент для удачной адаптации принятого решения. Критичные вопросы о каждой из них, на которые необходимо ответить, будут следующие. Что сотрудники уже знают (или думают, что знают) о фактах вокруг данного решения? Какие моменты с наибольшей степенью вероятности станут очагами сопротивления? Кто является лидерами общественного мнения?
Следующий шаг грамотного планирования – выстраивание коммуникации на основе выгодных сравнений. Люди начинают видеть смысл в некоторых событиях, только сопоставляя их с предыдущими событиями, схожими ситуациями или личными ожиданиями. Например, работники никогда не ратифицируют контракт, который включает сокращение льгот или заработной платы, особенно если они будут сравнивать его с предыдущим. Но если выстроить такую коммуникационную стратегию, в которой акцент будет сделан на сравнении этого контракта с подобными же, принятыми в похожих условиях, возможно, сотрудники посмотрят на него более благожелательно.
Однако здесь есть опасность попасться на крючок неверных сравнений. Примером такого сравнения будет аргумент вроде следующего: «Это всего лишь небольшое изменение по сравнению с предыдущим контрактом». Лучше просто признать имеющиеся недостатки и переключить всеобщее внимание на более выгодные сравнения.
Наконец, на стадии планирования лидеры могут оперировать такими сильными инструментами, как символы, образы и афоризмы. Эти способы воздействия на людей, как правило, весьма эффективны, поскольку несут в себе пять основных свойств: оправдание, связанность, точность, резонанс и запоминаемость.
Объявление. На этой стадии успешные «трансляторы» стараются создать наиболее адекватное понимание решения и поддержать доверие к себе. Пять стратегий являются решающими для успеха этого этапа.
Во-первых, руководители для объявления решения должны выбрать человека, который пользуется наибольшим доверием сотрудников. Иногда одно его появление может значить больше, чем то, что он скажет. Решение получает немедленную ценность, если оно поддерживается наиболее авторитетными лицами компании. Людям нужен кто-то, с кем они могли персонифицировать то или иное событие и те изменения, которые оно несет для организации.
Во-вторых, сам текст сообщения можно усилить за счет его привязки к поведенческим нормам, политикам, ключевым ценностям и миссии организации. Это поможет сотрудникам ответить на два наиболее волнующих их вопроса: что из сказанного действительно имеет значение и как все это отразится на том, что мы делаем каждый день. Когда новые решения привязаны к миссии, они начинают ассоциироваться с внутренней логикой организации. Сотрудникам кажется, что они органично вписываются в общую картину и не противоречат уже установленному стилю жизни в компании.
Третья стратегия, которую используют успешные decision makers на данной стадии, — освещение самого логическо-мыслительного процесса и ключевых факторов, которые привели к конечному решению. Рассмотрим два различных подхода. В одном случае руководитель объявляет о корпоративной реструктуризации, вскользь упоминая, кто будет занимать новые позиции, и объясняя грядущие изменения коротким аргументом, что «это приведет к лучшему регулированию всех бизнес-процессов».
После чего сотрудники полностью предоставлены самим себе в обдумывании природы этих изменений. Во втором случае топ-менеджер объясняет все основные моменты, которые были рассмотрены в процессе выработки решения. В этой ситуации поведение лидера базируется на уверенности, что создание внутреннего понимания процесса принятия решения скажется на лучшей его адаптации и способности сотрудников более гибко реагировать на изменившиеся условия.
Четвертый момент состоит в том, чтобы в содержательной части коммуникации сохранять баланс между последствиями для организаторов решения и последствиями для рядовых сотрудников. Огромная, но, к сожалению, частая ошибка – извещать о новом решении только с точки зрения его влияния на всю компанию в целом. Однако, выбирая такую тактику поведения, лидеры подрывают доверие к себе и побуждают сотрудников искать альтернативные источники информации.
Наконец, пятое: необходимо использовать разнообразные каналы и инструменты коммуникации. Единичное электронное письмо или даже красивая презентация в Power Point могут быть, конечно, использованы для объявления о принятом решении, но маловероятно, что этого окажется достаточно для успеха. Использование множественных каналов облегчает коммуникацию, поскольку люди по-разному воспринимают одну и ту же информацию из разных источников.
Например, во время устной презентации сотрудники уделяют особое внимание динамизму и эмоциям спикера. Напротив, письменные документы могут подчеркнуть ключевые аргументы и факты, которые помогли найти оптимальное решение. Вообще, письменная коммуникация играет особенно важную роль, когда сотрудники с большой вероятностью склонны к эмоциональной реакции на объявления об организационных изменениях.
Мониторинг и обратная связь. На этапе мониторинга перед руководителями стоит задача выяснить, как сотрудники реагируют на объявление о решении, и выкорчевывать неверные представления, заблуждения, слухи и искажения информации. Здесь, с точки зрения авторов, уместны следующие стратегии.
Во-первых, необходимо привлечь на свою сторону и заручиться поддержкой лидеров общественного мнения. Первый принцип коммуникации состоит в том, что если «сообщение отправлено», это еще вовсе не означает, что «сообщение получено». В то время как люди обычно кивают головами, когда им говорят о чем-то новом, они часто не до конца понимают смысл сказанного.
Спросить их об этом напрямую недостаточно. В решении этой проблемы и могут помочь лидеры общественного мнения, которые способны удостовериться, поняли ли сотрудники смысл послания, и помочь им уловить основное значение принятого решения. Если такие люди оказывают сопротивление, к их точке зрения стоит прислушаться и подумать над тем, что можно изменить, чтобы получить их одобрение и поддержку.
Во-вторых, нужно предоставить сотрудникам время на обдумывание решения, прежде чем приступить к официальным ответам на возникшие вопросы. Этот момент имеет научное объяснение: доказано, что существуют физические ограничения на количество информации, которое люди могут впитывать за определенный промежуток времени.
/ E-xecutive /
Человеческий капитал является не менее значимым фактором коммерческого успеха, чем основные активы и оборудование и технология. Формирование человеческого капитала — недостающее звено практики корпоративного управления в России, ключевая предпринимательская стратегия. Особое значение приобретает формирование производственной и штабной команды управления.
Мы предлагаем рассматривать штат крупной компании как совокупность профессиональных кадровых команд. Офисная команда холдинга состоит из маркетинговой, финансовой, инженерной команды, команды безопасности и др. Мы рекомендуем кадровикам составлять списки этих команд, независимо от того, где находится сотрудник в центре или на местах или в резерве. К формированию каждой команды требуется свой подход, свой «тренер», своя политика. Понятие команды тесно связано с бизнес-процессом. Бизнес-процессы формируются именно на базе бизнес-команд.
Кадровая стратегия
Управление холдингом (группой фирм) — задача особая. Можно сказать, что именно здесь начинается менеджмент в современном понимании этого слова. При переходе к холдингу (многопрофильной фирме) на порядок увеличивается число возможных вариантов и альтернативных решений. Значительно сложнее становится сам объект управления -многоотраслевая, многопродуктовая фирма (компания с филиалами, холдинг, группа фирм). Средний уровень квалификации как правило становится недостаточным.
Особенности функций управления холдингом требует комплексного системного подхода. Задачи управления холдингом обычно предполагают рассмотрение нескольких объектов — дочерних фирм, продуктовых групп, рынков и предъявляют соответствующие требования к кругозору, уровню мышления и образования менеджера. Комплексными являются функции маркетинга и сбыта, управление производством и инженерно-технического обеспечения, финансовое планирование и оперативное управление.
Управление холдингом предполагает выработку корпоративной политики (технологической, маркетинговой, финансовой, производственной). Под корпоративной политикой понимается выработка устойчивых приоритетов и правил ведения бизнеса. Холдинг — это хозяйственная система, поэтому системные аспекты существуют во всех плановых, маркетинговых, финансовых и организационных задачах. Задача управления холдингом всегда включает стратегический элемент. Именно поэтому следует применить:
1. Принцип развития корпоративной культуры;
2. Принцип комплексных отраслевых и функциональных команд (устойчивых или временных групп специалистов);
3. Принцип делегатов управления (представителей руководителя компании и руководителей ее служб с широкими полномочиями);
4. Формирование полномочных центров принятия оперативных решений (реальных «центров власти» под контролем вышестоящих инстанций);
5. Формирование кадрового резерва.
Ключевое значение имеет организации перекрестного (межотраслевого) взаимодействия сотрудников компании. Формирование интегрированных бизнес процессов практически осуществляется либо путем организации перекрестных и дополнительных органов управления (рабочих групп, совещаний, временных команд и пр.), либо путем создания небольшого числа укрупненных центров управления, отвечающих за определенные группы функций.
Горизонтальные связи должны функционировать автономно. Интегрированный бизнес-процесс в «первом приближении» означает ситуацию, когда группа специалистов компании, находящихся в различных службах и подразделениях, способна эффективно сотрудничать друг с другом на основе общих целей и регламентов, средств программного обеспечения.
Руководителю холдинга необходимо сколотить основную и резервную команду. Основная команда — это группа действующих специалистов, резервная команда группа включает дублеров, т.е. наиболее перспективных специалистов центральных и периферийных подразделений, а также сотрудников, проходящих тренинги и обучение.
Основной тактический прием — укрупнение должностных функций и наделение должностных лиц достаточно широкими административными полномочиями — это элемент стратегии дебюрократизации. При этом организация бизнеса в холдинге рассматривается как специализированная централизованная функция. Реализация этой функции возлагается на специализированный орган управления — исполнительную дирекцию или организационный отдел штаб-квартиры холдинга.
А может ли компания существовать вообще без административных департаментов? Может, если кадровая команда фирмы — это сообщество специалистов. В такой компании создается единый офис управления. Сотрудники фирмы «ведет» группу взаимосвязанных функций. Большинство задач решаются совместно. Вообще, в мировой практике популярны небольшие компактные центральные офисы.
Ценятся такие качества как социальность и творческие возможности команды (креативность). Жесткая сегментация функций управления больше не является единственной доминантой. В управлении фирмой участвует весь ее персонал. Думать должен не один генеральный директор, а хотя бы несколько человек. Тогда персонал становится фактором развития компании.
Данную кадровую и организационную стратегию можно классифицировать как «дивизионально-функциональную с организацией перекрестных бизнес-процессов (метод корпоративных команд)». Функциональная сегментация может сохраняться: решающее значение имеет копоративная культура — способность должностных лиц создать единую кадровую команду. Разумеется, все можно оставить как всегда — твердое руководство, сегментацию компании по административным функциям, иерархические отношения.
В принципе к понятию бизнес-процесса существует два подхода:
1. некоторая последовательность (цепь) операций (технологический подход);
2. некоторая комплексная функция, которую реализует команда бизнес-процесса (управленческий подход).
В работе над организационными методиками логично применять второй, а при создании автоматизированных систем учета и управления — первый подход. В многопрофильной фирме каждому направлению будет несколько бизнес-процессов. Но глобальных бизнес процессов два — производственная программа и инвестиционная программа.
«Команда мечты» («dream team»)
Стандартная кадровая практика заключается в том, чтобы заполнить стандартную вакансию специалистом соответствующей квалификации. Однако функции кадровой службы значительно шире; «охота за талантами», корпоративный тренинг, изучение характеристик персонала компании. Выясняется, что финансовые ресурсы сами по себе не являются достаточной гарантией для успешного развития бизнеса.
Воспроизводство интеллектуальных кадров становится для весьма чувствительной болевой точкой и для наиболее рентабельных нефтяных и финансовых фирм. С проблемой кадрового резерва в особо острой форме сталкиваются оборонные предприятия и компании наукоемкого профиля.
В этом свете кадровая служба компании становится едва ли не центральной стратегической службой фирмы. Ее функциями становится реализация кадровой политики, которая включает следующие элементы.
Последний пункт означает, что в сфере ответственности Службы находятся не только узко специальные кадровые вопросы, но и сама фирма в целом, функционирование ее систем.
Мы считаем, что состав основной штабной команды холдинга может быть таким:
Финансист холдинга (экономист-бухгалтер, начальник финансовой службы). Обязательна экономическая квалификация. В холдинге на первый план выходит именно экономический анализ функционирования фирмы. В холдинге среднего масштаба возможно объединение экономических финансово-организационных функций в одном лице путем администрирования системы автоматизированного учета и управления. Финансовый директор (экономист-бухгалтер) в этом случае становится администратором этой системы. Финансист холдинга отвечает за комплексный анализ финансово-экономической ситуации холдинга, обеспечение принятия стратегических решений.
Маркетолог (начальник службы маркетинга). Проблемы развития и перспективы контроль за множеством позиций на разнообразных товарных рынка. Для специалиста такого класса необходимо системное мышление: он должен организовать управление всей маркетинговой и сбытовой системы холдинга как единым целым. На него возлагается выдвижение предложения и реализовывать планы по новым продуктам, рынкам, фирменному стилю, приемам рекламы и коммерческой пропаганды. Если не специального планово-аналитического подразделения, то его разумно создать на базе маркетинговой службы.
Офис-менеджер (начальник организационного отдела или отдела персонала). Менеджер нейтрального офиса — ключевой специалист компании с широким кругом обязанностей и широкими полномочиями. На него возлагается задача содействия генеральному директору в организации бизнеса, подготовка кадровых команд, организация кадровых резервов. Офис менеджер центрального офиса холдинга курирует вопросы обучения персонала «холдинговым» аспектам управления. В крупных холдингах вводится должность исполнительного директора (управляющего делами), охватывающая функции организации бизнеса.
Юрист (начальник юридического отдела). Для юриста холдинга требуется не только знание стандартных правовых дисциплин, но и предметных областей бизнеса компании. На него возлагается правовое обеспечение системы управления и бизнеса холдинга, включая вопросы охраны интеллектуальной собственности или, например, регулирование трудовых отношений в холдинге. В компетенцию юриста входят нестандартные контракты и схемы, юридическое оформление консорциумов, партнерств и альянсов. Решение крупных споров рекомендуется возлагать на внешних юристов: юридические фирмы и известных адвокатов.
Кадровик фирмы (начальник службы персонала). Кадровая служба холдинга управляет самым важных из факторных ресурсов: персоналом. Успех холдинга это успех его команды профессионализм подготовка и обучение. На нее возлагается одна из наиболее тонких аналитических функций — анализ деловых качеств должностных лиц и формирование делового климата и корпоративной культуры. Управлять приходится персоналом нередко находящимся в удаленных друг от друга точках, нередко различных государствах. Кадровик — наиболее «мигрирующий» специалист компании (он все время перемещается между ее подразделениями). Кадровик — это также доверенный консультант и помощник ее руководителя. Кадровые решения способны значительно усилить стратегические позиции фирмы. Нередко кадровик и упомянутый выше начальник организационного отдела является одним лицом.
Системщик (начальник отдела информационных технологий). В компетенцию этого специалиста входит настройка систем автоматизации учета и управления, экспертные программные системы. В последнее время существенно возросло значение сферы Интернета. Системщик обеспечивает управление сайтом компании и организует более сложные формы присутствия компании в сети.
Агент компании (начальник службы безопасности). Корпоративная безопасность — это сложная специализированная функция. Здесь отметим лишь возросшую роль информационных функций служб безопасности, т.е. сбор и анализ информации о внутренних и внешних угрозах. В данной концепции безопасность — бизнес-функция, часть менеджмента.
Аналитик компании. Имеется в виду начальник аналитического или аналогичного департамента с комплексными планово-прогнозными и экспертными функциями. В малых холдингах функции аналитика компании нередко совмещены с функциями финансового управления, маркетинга или начальника организационного отдела или кадровика фирмы. Но интеллектуальная составляющая в управлении компании должна присутствовать. Бизнес-аналитик становится стандартной должностной позицией, имеющейся во многих наших фирмах.
Нет необходимости говорить, что все функции и подразделения тесно взаимодействуют друг с другом при решении межведомственных проблем. В списке нет руководителей бизнес-единиц компании, предпринимателей, способных фактически развивать компанию. Они образуют команду хозяйственников холдинга, людей практического дела. Роль действующих хозяйственников всегда отличается от штабных функционеров. В крупных интегрированных компаниях роль штабных функционеров и предпринимателей весьма близка. В этом случае в фирме нет иных предпринимателей кроме сообщества высших руководителей — основной команды холдинга.
В данном случае задача генерального директора — координировать эти процессы, выбирать общее направление, а то и кардинально изменять концепцию бизнеса. За все отвечают специализированные службы, действующие по устоявшимся внутренним регламентам. Наличие центров прибыли и бизнес-единиц по большому счету ничего не меняет — все определяет решение сообщества корпоративных номенклатур. На практике, однако, в холдингах среднего масштаба, равно как и в очень крупных компаниях, где неизбежно возникает один или множество центров бизнеса, роль предпринимателей (хозяйственников) велика.
Здесь вновь выходит на первый план индивидуальность, способная к самостоятельным действиям. В российских холдингах положение «хозяйственников» обычно не очень строго регламентировано, но генеральный менеджер (хозяин) фирмы обычно точно знает, к какой категории относится тот или иной руководитель фирмы.
/ Элитариум /
