Метка Управление изменениями

Эволюция или смерть!

Автор: Федор Нестеров

Источник: http://www.cig-bc.ru/library/112/?i_9432=112653

Компании не стоят на месте – они развиваются. Это развитие можно разделить на некоторые этапы. Потребности компании на разных этапах развития – разные. Поэтому на каждом этапе для руководителя все меняется:

• Его роль и значение для компании

• Приоритетность выполняемых функций

• Состав подчиненных подразделений и распределение полномочий между ними

• Применяемые инструменты

• Требования к характеру руководителя как человека.

Чтобы понимать, как себя вести, руководителю и владельцу нужно точно знать, на каком этапе развития находится компания и какое поведение руководителя на данном этапе оптимально для обеспечения дальнейшего развития организации.

Спрос со стороны руководителей на сколько-нибудь приемлемую теорию вызвал появление различных моделей жизненных циклов организации. Многочисленные попытки практического использования моделей для развития конкретных предприятий выявили их общий недостаток: пользоваться ими невозможно. Берешь любую модель. Вcе понятно и теоретически – красиво. Накладываешь на конкретную компанию – не лезет:

• Либо внутри модели возникают противоречия: что-то не вяжется друг с другом, упрощенность модели не дает конкретных рекомендаций для практических действий;

• Либо все вяжется, но возникает сложность с объективным определением положения компании на кривой развития.

Я долго разбирался с этой проблемой и в конце концов определил причину происходящего. Дело в том, что все модели жизненного цикла компании – плоские, то есть двумерные. Обычно это зависимость какого-то параметра развития компании от времени. А ведь жизнь у нас не плоская, а объемная. Отсюда возникла гипотеза о том, что для четкого позиционирования компании на кривой развития одной модели жизненного цикла недостаточно – нужно использовать несколько моделей одновременно.

Поэкспериментировав с различными моделями, я отобрал три из них, которые (с моей точки зрения) позволяют удобно, быстро и объективно (не допуская двузначного толкования) определить положение конкретной компании на кривой развития. Эту совокупность моделей я «скромно» назвал бизнес-координаты Нестерова:

• Жизненный цикл компании (наиболее приемлемая версия предложена Ицхаком Адизесом в его книге «Управление жизненным циклом корпорации»)

• Эволюция системы управления компании (разработана мною на основании теории Владимира Тарасова о восьми уровнях управленческого искусства руководителя)

• Эволюция организационной структуры компании.

Использование бизнес-координат Нестерова позволяет точно определить положение компании на кривой развития и получить ответы на множество практических вопросов, например, таких как:

• Где компания находится сейчас?

• Достоинства и недостатки ее нынешнего положения

• Какова ближайшая цель для дальнейшего развития компании?

• Что нужно сделать, чтобы компания продвинулась на следующий этап в своем развитии?

• Как должен себя вести руководитель на данном этапе?

В результате развитие компании превращается в движение по бесконечной лестнице, состоящей из множества ступенек, и вы просто шагаете вверх с одной ступеньки на другую.

Модель жизненного цикла хорошо описана в трудах самого Адизеса, поэтому в данной статье мы рассмотрим менее известную модель эволюции системы управления компании по Нестерову-Тарасову. О чем идет речь? Дело в том, что в процессе развития компании ее система управления тоже проходит в своем развитии через определенные этапы (см. таблицу).

Содержание этапов эволюции системы управления компанией по Нестерову-Тарасову

Этапы развития компании	Содержание этапа
1	2
Личное управление	Первый руководитель лично принимает все важные решения в компании.
Процедурное управление	Создание системы управления компанией  с помощью формализованных правил и процедур: Создание оргструктуры и подбор кадров Делегирование полномочий Правила принятия решений и тому подобное.
Оптимизация бизнес-процессов	Выбор из множества действующих процедур оптимальных и закрепление их в качестве обязательных стандартов.
Корпоративная культура	Культура как главный фактор, отличающий компанию от других и определяющий ее развитие.

Личное управление

Начинается все с личного управления. Это когда один человек в компании лично принимает все самые главные решения в компании: что делать, с кем работать, сколько платить, кому платить и тому подобное. На начальном этапе он принимает вообще все решения, а потом – только самые главные.

До определенного момента развития компании личная система управления не просто подходит, а является единственно возможным вариантом. Например, на уровнях Ухаживания и Младенчества (стадии развития компании по Адизесу) без личной системы управления просто невозможно существовать. Возможных вариантов принятия решения так много, что только единоначалие обеспечивает хоть сколько-нибудь приемлемую управляемость компании.

Но уже на этапе Давай-Давай начинается бурный рост компании, и рано или поздно ее потребности в принятии управленческих решений превышают возможности одного человека. Или это происходит на территориальной основе – например, появляется множество филиалов, и один человек просто уже не в состоянии одновременно находиться в нескольких местах. Или количество операций становится настолько велико, что один человек уже физически не в состоянии просмотреть и одобрить каждую из них. Или что-нибудь еще происходит… Результат всегда один – руководитель компании перестает успевать принимать все решения в компании. Внешний признак этого – очередь в приемную первого лица, толстая папка документов, ждущих одобрения, и тому подобное. Если решения не принимать вовремя, то компания начинает упускать благоприятные возможности и накапливать неблагоприятные последствия. Личность руководителя становится фактором, сдерживающим развитие компании.

Процедурное управление

Для перехода на следующий уровень развития компания должна, образно говоря, взять своего руководителя, который успешно принимает правильные решения, и размножить его в нужном для компании количестве.

Те, кто подумал о клонировании, – забудьте: мы говорим не о размножении людей, а о размножении их образа действий. Иными словами, руководитель должен часть своей операционной деятельности по принятию решений передать своим подчиненным. А чтобы они не наломали дров – он должен вместе с полномочиями передать им и правила принятия решений. Эти правила описываются в политиках компании – процедурах. То есть управлять поведением людей уже начинает не человек, а процедура, описывающая, как подчиненные должны принимать решения. Поэтому и система управления называется процедурной.

Переход от личного управления к процедурному всегда происходит очень болезненно для компании, и поэтому далеко не все организации могут его преодолеть. Многие так и застывают на личном управлении и поэтому неизбежно останавливаются в своем развитии. Можно даже сказать, что этот переход – одна из главных причин, почему успешно стартовавшие бизнесы достигают определенного уровня и дальше не растут. Это происходит вследствие двух вещей:

• Для того чтобы написать процедуры, руководитель сначала должен сформулировать правила принятия правильных решений. А он их и сам не знает – ведь пока человек принимает решение сам, он вообще не задумывается, как оно к нему приходит. Раз – и все ему стало понятно. А как это объяснить другим? Вот и начинаются мучения руководителя – смотри на меня, делай, как я, ну, как тебе, дураку, не понятно… И мучения подчиненного – ну, я и смотрю, сижу так же, как и ты, выражение лица то же, а вот мысли почему-то приходят совершенно другие.

Очень редко руководитель в состоянии решить эту задачу самостоятельно. Обычно кто-то другой (предположительно, квалифицированный консультант:)) должен в буквальном смысле слова выпытать у руководителя, что и как он делает в процессе принятия решений, и из этой горы информации выделить и сформулировать правила принятия решений.

• Всю организацию необходимо перестроить на управление с помощью более слабых сигналов – процедур.

О чем идет речь? Личное управление оказывает на подчиненного наиболее мощное энергетическое воздействие. Ведь в процессе передачи приказа руководитель воздействует на подчиненного одновременно по множеству каналов: взгляд, поза, голос, тембр, жестикуляция и так далее. Кроме этого, в процессе передачи приказа руководитель также получает от подчиненного обратную связь: он его видит, слышит, ощущает. Если реакция подчиненного руководителю не понравится, он может усилить свое воздействие на подчиненного: объяснить, отругать, поощрить… Вплоть до увольнения этого подчиненного и передачи задачи на исполнения другому.

А процедурное управление – существенно менее слабое энергетическое воздействие. Представьте себе, что в удаленный филиал пришел новый приказ, выполнять который подчиненному в этом филиале не хочется.

Что такое приказ? Бумажка с текстом!

Бумажка на него смотрит? Нет!

Говорит? Нет!

Слышит? Нет!

А если ей дулю показать? А запросто! Вот тебе, вот тебе и вот тебе! Думаешь, я все бросил и кинулся тебя исполнять? Щас!

Поэтому генеральная задача перехода на процедурное управление – научить и заставить всю компанию подчиняться безличностным правилам (в бумажном, электронном или любом другом виде), а не личным решениям. Для этого придется всю компанию переделать:

• Сделать понятную организационную структуру

• Расставить на должности подходящих людей

• Написать правила для всех случаев, когда люди должны подчиняться процедурам

• Создать систему контроля исполнения принятых решений (для обратной связи)

• Уволить всех бунтарей, которые не захотят подчиняться процедурам, и заменить их на тех, кто будет подчиняться

• И прочая, прочая, прочая…

И только в конце этого многострадального пути организация научится подчиняться процедурам. Но зато в результате этого она сможет неограниченно расти, поскольку во всех своих частях она сможет в процедурах тиражировать механизм принятия правильных решений.

С помощью шкалы эволюции системы управления становится понятно, почему граждане России, Украины и других постсоветских государств никак не могут стать законопослушными. Да просто потому, что законопослушные граждане появляются только при процедурной системе управления государством, при которой обеспечивается главенство процедуры (закона) над личными решениями. А в наших странах пока главенствует личная система управления. Страной руководят личности: президент, премьер-министр, парламентарии, министры, губернаторы, мэры и тому подобное. У каждой личности есть своя зона, в которой действуют ее решения, и каждая личность хочет, чтобы она сама никому не подчинялась, но ей бы подчинялись другие. Каждый плодит свои процедуры-законы, но сам не хочет подчиняться чужим процедурам-законам. Вот наши граждане и живут в соответствии с правилами личной системы управления, то есть стараются договариваться с личностями, принимающими решения, и не обращают никакого внимания на законы.

Точно так же становится понятно, почему наши страны замедляют свое развитие – да просто потребности государства в принятии решений уже давно превысили возможности личных систем управления. Поэтому многочисленные чиновники место занимают, ресурсы потребляют, а решений – не принимают. Или принимают, но такие, что лучше бы уже просто сидели и ничего не делали…

Проблема в том, что самостоятельный переход с одной системы управления на другую в принципе невозможен. Единственный вариант – приход к власти диктатора, который сначала огнем и мечом заставит всех подчиняться законам, а потом сам, добровольно передаст власть новому, уже законопослушному правительству, которое будет управлять новой, уже законопослушной страной. Именно по такому сценарию происходило формирование демократии в Чили, Корее и некоторых других странах. И только после этого все эти страны переживали небывалый экономический рост. Причина роста понятна – переход на более совершенную систему управления. Парадокс в том, что впоследствии очень часто новая законопослушная страна быстро забывала о былых ужасах личной системы управления. Поэтому многие диктаторы-благодетели в конце жизни вместо благодарности потомков получали законодательные преследования за те неизбежные прегрешения, которые они были вынуждены совершать в процессе превращения своей страны в законопослушную.

Что же происходит дальше?

Оптимизация бизнес-процессов

Растущая организация сталкивается с различными ситуациями и каждый раз рождает новые процедуры для принятия решений в данных ситуациях. Рано или поздно наступает момент, когда этих процедур становится слишком много или же они просто устаревают и перестают соответствовать действительности.

В этот момент в организацию снова приходит хаос:

• Вариант первый – процедур становится настолько много, что в каждом отдельном случае можно найти несколько взаимоисключающих. Например, мы создали двадцать филиалов, и теперь у нас есть пятнадцать процедур открытия филиалов, так что тот, кто открывает двадцать первый филиал, уже может выбрать для себя любую процедуру открытия. Теперь он полностью свободен, поскольку любое его поведение, с точки зрения процедуры, – правильное.

• Вариант второй – процедуры начинают требовать такого поведения, которое уже не соответствует окружающей ситуации.

И в том, и в другом случае, механизм принятия решений в организации начинает сбоить и перестает давать правильные решения. Чтобы выжить, организация должна произвести чистку своих процедур: убрать неправильные, оставить самые эффективные. Этот процесс и этап развития системы управления называется «оптимизация бизнес-процессов». Именно это в свое время назвали «реинжинирингом корпорации».

Пример с филиалами: вместо пятнадцати процедур открытия филиала появляются процедуры открытия:

• В столице

• В городе-миллионнике

• В областном (губернском) центре

• В районном центре

• В поселке

• В нестандартном случае

А все остальные процедуры уничтожаются. В итоге вместо пятнадцати процедур осталось шесть, каждая из которых оптимизирована для определенных условий.

Конечный результат этого этапа – появление нового свода правил компании: более простого, более эффективного, лучше работающего. И поэтому компания может снова расти дальше, продолжая оставаться эффективной.

Очевидно, что ставить задачу оптимизации бизнес-процессов для компании, которая еще находится на этапе личного управления, не имеет смысла: компания еще не живет по процедурам. Поэтому даже если процедуры и есть, ими никто не пользуется. Вся работа по их оптимизации пропадет зря. В этом, возможно, одна из главных причин того, что большая часть проектов по внедрению ERP-систем не оправдала вложенные инвестиции.

Корпоративная культура

Но и это еще не все. Рано или поздно компании вырастают до такого размера, когда уже и оптимизация бизнес-процессов не спасает их от потери управляемости. Просто к этому моменту некоторые управленческие решения уже опускаются на уровень линейных сотрудников. И уже от их действий начинает зависеть эффективность управления компанией.

Само собой разумеется, что мы сейчас очень сильно упрощаем из-за краткости изложения. Но вы, вероятно, не забыли, что различные шкалы и модели в реальности описывают одну и ту же компанию. Поэтому различные процессы взаимосвязаны. Так, например, взаимосвязаны кривая жизненного цикла товара и эволюция системы управления.

Кривая жизненного цикла товара по форме напоминает перевернутую параболу. На начальном этапе своего жизненного цикла товар единичен, поэтому покупатели его расхватывают при относительно небольших усилиях продавцов и компании в целом. Личной системы управления более чем достаточно. Чем более зрелым становится товар, тем больше у него конкурентов и заменителей, тем большие усилия требуются от компании для его продвижения и продажи. Апофеоз – момент, когда товар становится массовым и практически не отличается от своих конкурентов. Пример: бытовая техника. И теперь для продажи товара нужны усилия всей компании: не только маркетологов и продавцов, но уже и бухгалтеров, и логистов, и мерчандайзеров, и вообще всех людей по всей цепочке.

Другой пример: компания становится настолько большой, что уже практически не отличается от компании-конкурента. Как LG и Samsung. У них похожие организационные структуры, похожие товарные линейки, их сотрудники заканчивали одинаковые или даже одни и те же учебные заведения, они пользуются одинаковым оборудованием и так далее. В общем, единственное, чем они отличаются друг от друга, – это своими сотрудниками.

И в этот момент начинается система управления с помощью корпоративной культуры. Просто резервы других рычагов управления к этому моменту уже исчерпаны. Конечно, корпоративная культура как свод неформальных и формальных правил поведения сотрудника в компании зарождается не на этом этапе, а гораздо раньше. Ее основы закладываются еще учредителем и первыми поколениями сотрудников. Но на данном этапе корпоративная культура становится главным инструментом управления компанией, когда управленческие решения принимаются на самых нижних уровнях. И на этих уровнях управления уже невозможно предписать каждому четкий алгоритм поведения. Можно только предоставить сотрудникам определенную свободу принятия решений, но ограничить ее с помощью формальных и неформальных кодексов поведения: вот так поступать у нас принято, а вот так – не принято. И тогда сотрудник компании IBM в типовой ситуации начинает себя вести не так, как сотрудник компании Dell, но так же, как другой сотрудник IBM.

Что компании получают в результате? Возможность еще раз повысить эффективность своего управления при еще больших размерах организации.

Дальнейшие этапы пока рассматривать нецелесообразно, поскольку компаний с такими системами управления на территории наших стран просто нет.

Что же из этого следует?

С одной стороны, компания с системой управления более высокого уровня с большей вероятностью победит в конкурентной борьбе компанию с системой управления более низкого уровня. С другой стороны, каждой системе присущи и свои достоинства, и свои недостатки. Например, небольшая компания с личной системой управления за счет своей гибкости и оперативности легко выиграет отдельную битву (отвоюет продуктовую нишу) у корпорации с более громоздкой процедурной системой управления. Но неизбежно ей проиграет всю войну, поскольку процедурная компания будет обладать большими ресурсами и захватит большую часть рынка.

Транснациональные корпорации с огромными ресурсами и системами управления на уровне бизнес-процессов или даже корпоративной культуры приходят в постсоветские страны и здесь сталкиваются с молодыми национальными бизнесами, подавляющее большинство которых находится на этапе личного управления или перехода от личного к процедурному. Понятно, что правила поведения сотрудников в компаниях с различными системами управления различаются драматически. Возможно, этот факт объясняет разницу в конкурентных подходах зарубежных и национальных компаний. А также – почему с таким трудом приживаются западные менеджеры в наших национальных корпорациях.

Знание того, каковы системы управления вашей компании и организаций вашего окружения (партнеры, конкуренты, контрагенты…) позволяет с приемлемой вероятностью прогнозировать процесс принятия решений в каждой из компаний.

В общем, можно сказать, что шкала эволюции системы управления объективна, и место конкретной компании на ней определяется совершенно однозначно, независимо от субъективных оценок отдельных личностей.

Продажи в кризис – FAQ !
часто задаваемые вопросы о продажах в кризис

Автор: Дмитрий Борисов

Консалтинговая компания «SIMS-group», партнер

Источник: www.Utraining.ru

Продажи в этом сезоне идут не так как раньше. Кто виноват кризис или система продаж компании? Возможно, Ваше управление продажами вчера соответствовало растущему рынку, а сегодня в условиях падения спроса ведет предприятие к банкротству?

Читать далее

Стоматологическая сбормашина

Автор: Алексей Боярский

Источник: www.sostav.ru

Нынешний кризис показал справедливость поговорки, что последними умрут от голода дантисты. Хотя для многих посещение стоматолога — серьезный удар по бюджету, на зубах и сегодня стараются не экономить. При этом сумма, которую выкладывает пациент, в большой степени определяется маркетинговой политикой клиники и совестью врача.

Деваться некуда

В советское время стоматология, как и все остальные отрасли медицины, официально была бесплатна. Теоретически даже золотые зубы должны были вставить за казенный счет, коли того требовали медицинские показания. Однако и тогда хороший зубной техник при ставке 100 руб. в месяц на левых заказах зарабатывал около 1 000 руб., а врач — еще больше. Сейчас в рамках программы ОМС пациент теоретически может рассчитывать на весь спектр медицинских процедур вплоть до протезирования, кроме разве что сугубо косметических. Другое дело, что оплачиваемые ОМС технологии по большей части давно устарели. А что касается протезирования, то бесплатно оно осуществляется по решению органов социальной защиты и в порядке очереди, растягивающейся на неопределенный срок. Ну а дентальную имплантацию или, скажем, установку более или менее удобного протеза ОМС не предполагает вовсе. Получается, что выбор в пользу платной стоматологии в большой степени предопределен.

По данным консалтинговой компании «Амико», официальный объем продаж на рынке стоматологических услуг России в 2008 году составил около $125 млн. (3,7 млрд. руб.) В прошлом году рынок потерял около 6 % объема, тогда как раньше увеличивался на 25-35% в год. На самом деле официальные данные по объему рынка явно сильно занижены. Согласно исследованию «Амико», на конец 2008 года в Москве насчитывалось 1 280 негосударственных стоматологических клиник с более чем 4,7 тыс. стоматологическими установками (кресло со всем необходимым). Для сравнения, в государственных клиниках Москвы таких установок 6 500. Одно кресло в среднем дает оборот 500 тыс. руб. в месяц (в экономклассе — меньше, в VIP — больше), и выходит, что годовой оборот только частной московской стоматологии — около $1 млрд. Сюда можно добавить суммы, оседающие вчерную в карманах врачей государственных медучреждений (в госсекторе занято около 70-80% всех стоматологов). «Москва уже перенасыщена стоматологией настолько, что новые, в том числе сетевые клиники открываются в основном в области,— рассказывает владелец клиник «Никадент» Евгений Лопатин.— Например, у нас в Мытищах уже 20 клиник». Действительно, на первый взгляд накал конкуренции высок. «Для кого-то конкуренция огромная, для кого-то ее не существует,— замечает, однако, Борис Агами, врач-имплантолог, основатель и владелец центра «Агами».— По моему собственному опыту, на территории Москвы конкуренции нет. Я работал в Израиле, где в радиусе 500 метров расположено 25 стоматологических клиник. Вот там действительно конкуренция».

Оборот, по словам владельцев клиник, снизился с начала 2009 года на треть. Поднять цены, следуя за инфляцией и удорожанием (согласно курсу валют) импортных материалов, решились далеко не все. Лучше какое-то время терять прибыль, чем потерять клиентов. Конечно, когда зубы не в порядке, деваться некуда, однако пациенты стали отдавать предпочтение более дешевым вариантам работ и материалов. Значительно упал спрос на эстетические процедуры. Некоторые клиники, в основном мелкие, уже закрылись или сократили количество кресел.

Практика и бизнес

«Прежде чем открывать клинику, нужно четко понять, на какой уровень пациентов она будет ориентирована,— говорит Павел Павлов, главврач и владелец «Стоматологической клиники N 7″.— Именно этим будут определяться вложения в помещение и оборудование». Однако, по словам Павлова, в стоматологии «для среднего класса» и «для VIP» качество работы и материалов абсолютно одинаковое. Разница цен определяется исключительно имиджем и незначительными отличиями в сервисе. Однако имидж требует и иных вложений не только во внешний антураж вроде мраморной стойки администратора, но и в стоматологические установки. Например, установка корейского производителя обойдется в $10 тыс., а раскрученного итальянского — в $50 тыс. И та и другая вполне надежны, разницы в возможностях практически нет, однако в VIP-клиниках принято устанавливать все самое дорогое. Соответственно, если изначально промахнуться, то потом перепозиционироваться не получится — снижение стоимости услуг не позволит окупить дорогое оборудование, равно как и богатые пациенты не пойдут в клинику экономкласса.

Стартовые вложения в заведение среднего уровня на три-четыре кресла составят около $100 тыс. вместе с ремонтом, покупкой необходимого оборудования и оформлением. В не самом лучшем случае месячной оборот такой клиники — около $35 тыс., чистая прибыль на арендуемой площади — примерно 20%. Большой подводный камень стоматологического бизнеса — аренда помещения. В кризис арендаторы, не договорившись с владельцами о снижении платы, перебираются в другое место, у стоматологов же все сложнее: переезжать со своим оборудованием и переоформлять лицензию на новое помещение — задача почти нерешаемая.

Как заметил врач-стоматолог Сергей Никитин, частная стоматология бывает в двух вариантах: бизнес и практика. В первом случае коммерсант вкладывает деньги и нанимает управляющего-главрача. Такой вариант был распространен в 1990-е годы — стоматологические заведения открывали не врачи, а владельцы квадратных метров. Сегодня на первое место вышла практика: клиника открывается действующим стоматологом, который не только руководит, но и практикует рядом с обычными сотрудниками. Так значительно проще следить за тем, чтобы нанятые врачи оказывали услуги должного качества и не работали налево. Кстати, наладить частную практику сейчас вполне реально и без больших вложений: примерно за 5 тыс. руб. в день можно снять кабинет со всем необходимым в готовой клинике и работать со своими пациентами. В начале 1990-х многие стоматологи вели прием на собственной жилплощади, сегодня таких практически нет (квартиру под кабинет использовать можно, только если вывести ее из жилого фонда, что само по себе непросто).

Последние годы значимую часть дохода стоматологам приносят клиенты с полисом ДМС, как правило, оплаченным работодателем. Если страховка включает широкий спектр работ, то, соответственно, и оплата больше, и проблем с пациентом меньше — не нужны утомительные объяснения на тему «это не страховой случай». Но получить на обслуживание компанию, оплатившую дорогую страховку, непросто — в большой степени это дело личных связей со страховыми компаниями. Если же страховка дешевая, то, по словам экспертов, она превращается в источник головной боли. «Лично я пока не вижу выгоды для своих клиник в обслуживании пациентов по линии ДМС,— говорит Евгений Лопатин.— Для этого необходимо было бы полностью изменить принципы работы моих врачей. Коллеги, которые заключили договор со страховщиками на прием пациентов по ДМС, выделяют отдельного врача, который принимает только этих пациентов и получает оклад. Необходимо все время помнить, что можно предлагать пациенту и будет оплачено страховкой, а что нет, какие материалы можно ставить, что является страховым случаем и т. д. То есть нормально обслуживать, как обычных пациентов, здесь не удается — приходится уподобляться государственной поликлинике».

Дорогие дантисты.

Серьезная проблема рынка стоматологических услуг — квалифицированный персонал. «Квалифицированного персонала в Москве не хватало всегда,— говорит Елена Терентьева, главврач и владелец стоматологии «Святая Варвара».— Большая часть работающих врачей — не москвичи. Те же, кто родился в Москве и учился здесь, в основном открывают свои клиники или организуют иную частную практику». Заметим, что далеко не все квалифицированные врачи хотят работать в коммерческих клиниках — как и в советские времена, многим неплохие деньги приносит «халтура» на рабочем месте в госучреждении. Кстати, по словам владельцев клиник даже среднего уровня, конкурентов в таких врачах они не видят — цены у тех зачастую не намного ниже.

Нанять «дешевого» высококвалифицированного дантиста нереально уже потому, что стать профи стоит дорого — даже при бесплатном шестилетнем обучении в медицинском вузе. «После окончания вуза необходимо пройти два года ординатуры и/или год интернатуры, обучение в аспирантуре — еще три года,— говорит завотделением стоматологии ФГУ ГНИЦ ПМ Минздравсоцразвития Дмитрий Колтунов.— Даже если это формально бесплатно, то все равно к хорошему врачу-учителю зачастую попасть можно только за деньги — $3-5 тыс. в год. Потом лет пять нужно набирать практику. Так что после института лет пять-шесть зарабатывать вообще не удастся или удастся крайне мало (если подрабатывать ассистентом стоматолога). Все сложные актуальные методики, которые появляются каждый год, осваиваются исключительно на платных курсах. Стоимость курса от $50 до $1500 за пару дней. В год таких курсов я посещаю три-четыре минимум. Но я хирург, а терапевты могут и больше. Зато потом, если попадешь в хорошее место, эти инвестиции отбиваются года за три». Средняя зарплата наемного врача в частной клинике Москвы — $2-3 тыс.

Из-за дефицита высококвалифицированных кадров многие клиники, особенно сетевые, брали и берут на работу кого попало. «Известны случаи, когда сети набирали врачей-гастарбайтеров,— рассказывает Сергей Никитин.— Селили в съемных квартирах и организовали работу вахтовым методом. Прямо как на стройке». Ругать своих коллег — дурной тон, однако все опрошенные врачи признались, что им периодически приходится исправлять чужую непрофессиональную работу. «Решил вырвать давно разрушенный мертвый зуб,— рассказывает создатель Caricatura.ru Руслан Курепин.— Процедура простая, поэтому пошел в одну из ближайших клиник. Правда, выбрал ту, что выглядела посолиднее. Врач спросил, какой дергать — я сказал, что верхний левый. Ошибиться трудно — он там один такой. Когда через два часа отошла заморозка, я обнаружил, что вырвали не тот зуб». Комментируя эту историю, Елена Терентьева отмечает — дело даже не том, что врач «не так понял». Увидев, что зуб, который пациент хочет удалить, можно сохранить, стоматолог обязан был сообщить ему об этом и предложить лечение. Видимо, там, откуда этот доктор прибыл, до сих пор рвут зубы по первому требованию пациента.

Врач-рвач

Другая опасность, которая подстерегает клиента коммерческой стоматологии,— навязывание лишних процедур. «Будут ли врачи в клинике раскручивать на деньги или вести себя честно — зависит исключительно от руководителя и выбранной им политики,— говорит Евгений Лопатин.— Есть клиники, ориентирующиеся на постоянный приток людей по рекламе — человека там раскручивают по полной, понимая, что больше он к ним не придет. Правда, сейчас, мне кажется, такие заведения уже не выживут».

«Видел по телевизору рекламу сетевой клиники: «У нас пломба — 800 руб.»,— рассказывает Павел Павлов.— Это в чистом виде развод. Действительно, формально самая простая пломба у них стоит 800 руб., однако когда пациент уже будет сидеть в кресле, они накрутят в несколько раз больше на всем, что сопровождает процедуру». Бывает, что реклама декларирует «бесплатный осмотр». Человек приходит в клинику и ему объясняют, что осмотр действительно бесплатный, однако чтобы его пройти, необходимо сдать анализы, сделать рентген всей челюсти и т. д.— за плату.

«По моим наблюдениям, примерно 70% клиник ориентированы исключительно на выкачивание денег,— говорит Сергей Никитин.— Знаю сетевую клинику, где для врачей даже есть специальные обучающие курсы по раскрутке пациентов. Более того, иногда даже банковский кредит на лечение предлагают оформить прямо на месте». Как рассказывает Никитин, нарваться можно и на откровенное мошенничество, когда, например, пациенту ставят дешевую допотопную пломбу, потом светят на нее лампой и говорят, что поставили светоотверждающую. Или могут поставить светоотверждающую, но при этом отверждать ее будут не послойно, что может занять два часа, а посветят пару раз — и все: время — деньги. Ну простоит такая пломба не 20 лет, а два года — пациент все равно с рекламацией не вернется. Врач в частной клинике напрямую заинтересован в сумме чека, так как работает за процент от собранных с клиентов сумм — 20-30%.

«Бывает, что врач что-то не умеет,— рассказывает Елена Терентьева.— В этом случае он должен передать пациента профильному специалисту. Однако так поступают далеко не все. Скажем, вместо того чтобы отправить пациента к пародонтологу и попытаться сохранить зубы, такой врач предлагает то, что умеет,— вырвать и поставить протезы». Нередко владельцам клиники не удается обеспечить загрузку нанятых врачей даже на половину рабочего дня. Соответственно, у врача есть соблазн раскрутить уже попавшего к нему в кресло по максимуму. Тем более что основные деньги стоматология делает на ортопедии и имплантологии. Хороший доход дает и ортодонтия — исправление прикуса, когда ставятся очень дорогие брекет-системы, а само лечение длится до двух лет. Мелкие же работы вроде пломбирования весомой доли дохода в большинстве клиник не приносят. Заметим, что нечестные дантисты не редкость и на Западе. При этом США и Европе почти все врачи страхуют свою ответственность перед пациентами — количество рекламаций от пациентов велико, а запрашиваемые ими суммы компенсаций астрономические.

Установка на сохранение

Как уже говорилось, стоматологи без куска хлеба не останутся никогда. Другое дело, что спектр услуг постоянно трансформируется. Так, для специалистов очевидно, что с годами ортопедия будет уступать место профилактике и гигиене. «Стоматология XXI века — это гигиена, имплантология и ортодонтия,— говорит Елена Терентьева.— Если человек грамотно следит за гигиеной во рту, то есть попросту правильно чистит зубы, то лечить их ему, возможно, никогда не придется. Следить за зубами, уметь правильно их чистить необходимо с раннего возраста. К нам, например, привозят малышей с шести месяцев, как только прорезывается первый зуб. В Швеции 12 лет назад стартовала госпрограмма: за счет бюджета для всех подростков проводили регулярное обучение и контроль гигиены зубов с учетом индивидуальных особенностей. Сейчас видно, что у этого поколения значительно меньше проблем с зубами, чем у их родителей в таком же возрасте». Заметим, что сейчас детям услуги оказывают меньше 10% частных клиник.

По словам Терентьевой, как кардиологические лекарства не принимают по назначению телевизора, так и зубную щетку, пасту и другие средства (нити, ирригаторы и т. п.) необходимо выбирать по назначению врача, исходя из индивидуальных особенностей зубов, десен и т. д. Плюс необходимо, чтобы врач научил, как правильно этими средствами пользоваться. Кстати, такое обучение уже можно получить как отдельную услугу — за отдельную плату.

Автор: Михаил Кларин

Источник: http://www.cig-bc.ru/library/112/?i_9432=111121

Большинству собственников бизнеса пора признаться себе: их «второе пришествие» требуется лишь потому, что им так и не удалось выстроить на своих предприятиях эффективную систему профессионального менеджмента. Я, например, не согласен с тем, что экономический кризис требует от компаний какой-то особой скорости принятия решений, которую способно обеспечить одно лишь ручное управление. Еще год назад, когда мы находились в ситуации бурного экономического роста, быстрота реакции требовалась не меньшая. И профессиональный менеджмент уже тогда нужно было выстраивать так, чтобы он не «тормозил».

Многие изменения, которые компании вносят в свою жизнь в последнее время, производятся не столько по причине, сколько под предлогом кризиса — включая и возврат к ручному управлению. Если собственник вдруг спохватился, что компания требует его постоянного присутствия, это говорит о том, что, скорее всего, он и прежде в глубине души понимал, что управление было неэффективным. Просто раньше рынок, находившийся на подъеме, скрадывал неэффективность, а теперь — перестал. Подход был примерно таким: мы потеряли 15% времени там, 10% возможных доходов тут, но ничего — мы возьмем в другом месте! Теперь этот подход больше не работает, и собственник решает опять взяться за штурвал. Однако здесь высока вероятность, что недостаточная эффективность неотлаженного управленческого механизма сменится недостаточной эффективностью ручного управления.

Возврат к ручному управлению во время кризиса — это отнюдь не гарантия улучшения. Тут собственнику нелишне вспомнить мотивы, которые в свое время заставили его извлечь себя из управления бизнесом, и этапы этого пути.

Управление бизнесом по предпринимательской модели, с низкого старта — принципиально ручное. Есть близкий круг людей (команда), возможна коллегиальность, но все решения все равно принимает одна голова — предприниматель, на которого ложатся все риски и ответственность.

Рост масштабов бизнеса требует усложнения управленческой схемы и формализации управленческих процессов. Однако дело нередко заканчивается тем, что предприниматель создает лишь иллюзию многоуровневого управления. Случай из практики. Ко мне обратился успешный предприниматель, владелец сети из полусотни торговых точек, который стал испытывать сложности с управлением. Управленческую схему в своей компании он описал мне как трехуровневую: первый уровень — это он сам, второй — менеджеры по функциям, третий — старшие продавцы в торговых точках, также с непосредственным подчинением владельцу. То есть в практике его компании эти уровни можно было представить как «ромашку» с единым центром: «Я и все остальные». Предприниматель же представлял себе это как три разных уровня, поддавшись иллюзии многоуровневого управления.

Еще один пример — иллюзия делегирования. На начальном этапе в бизнесе вообще нет склонности к делегированию. За таковое владелец часто принимает простое поручение: доверил кому-то что-то сделать — стало быть, делегировал. Между тем подлинное делегирование предполагает передачу полномочий, ответственности и ресурсов. Забыл передать что-нибудь из этого набора — все, делегирование ущербное и не работает.

Первый уровень делегирования — это делегирование исполнительское, когда сотрудник принимает на себя ответственность за выполнение поставленной задачи. Следующий — передача ответственности более высокого порядка, управленческой. Внутренняя логика примерно такова: «Ты мой менеджер, и я даю тебе право самому принимать решения в установленных рамках и воплощать их в жизнь». Управленческая ответственность постепенно наращивается, пока не происходит разделения принятия ключевых и локальных управленческих решений. Предположим, я как владелец бизнеса принимаю принципиальное решение о закупке нового оборудования, а дальше мои менеджеры определяют, каким образом это должно быть реализовано.

В теории все выглядит просто, на деле же каждый этап сопровождается серьезной организационной ломкой внутри компании. Владелец невольно втягивается в управленческий «пинг-понг» (полномочия туда — полномочия сюда) и «подруливание», всякий раз норовя заглянуть через плечо принимающего решение менеджера. Понять, когда именно назрел момент перехода к новому этапу делегирования и что делать, чтобы процесс перехода не затянулся до бесконечности, предпринимателю непросто. Для этого ему нужно находиться в спокойном сознании и ясной памяти. А основатель бизнеса, который создал и вырастил свое дело, в таком состоянии пребывает очень редко, потому что предпринимательство — тяжелая работа, требующая форсированных усилий, страсти, а страсть не может не застилать глаза. И происходит это не по причине какой-то интеллектуальной неполноценности собственника. Напротив: чем выше интеллект, тем сложнее, потому что нередко интеллект начинает запутывать «картинку» дополнительными построениями.

Случается, что компания застревает на полпути. Она обрастает внешними атрибутами регулярного менеджмента, в обиход вводятся соответствующие слова — «совет директоров», «политики», «процедуры», за которыми в действительности ничего не стоит. Смысл политик и процедур в том, что они должны воплощаться неукоснительно, сквозь всю толщу компании. Но вся загвоздка в том, что первый, кто их не выполняет, — это сам владелец-гендиректор. И вниз эти политики и процедуры начинают транслироваться со значительными искажениями. Если партизанский отряд начинает употреблять звания и чины регулярной армии, это не меняет картину взаимоотношений между личным составом и характер командования. И вовсе не потому, что партизанский отряд — плохо, а регулярное соединение — хорошо. Партизанский отряд решает такие задачи, которые армии не под силу, и наоборот. Но только лишь от использования тех или иных слов преобразования не наступают. Зато у владельца бизнеса может возникнуть иллюзия, что он уже успешно внедрил у себя регулярный менеджмент.

Последний шаг при отказе от ручного управления наиболее сложен для собственника бизнеса. Он должен оставить себе одну лишь функцию управления активами, а все функции по управлению внутри активов передать профессиональным менеджерам. То есть до сих пор я реализовывал себя как человек, создавший бизнес и управляющий им, и представал в этом качестве — прежде всего в глазах самого себя и своего прямого окружения. И вот теперь я должен встать и выйти из своей «песочницы», оставив все свои любимые «совочки» и «формочки». Потому что, как я сам понимаю, объективно назрела ситуация, когда организация нуждается в профессиональном управлении, то есть отчужденном от меня, человека с особым видением и интересами, и переданном лицам, нацеленным на задачи (не интуитивные, а профессиональные), на основе критериев и знаний, которые можно почерпнуть, скажем, на курсах МВА. Для собственника этот процесс чреват кризисом потери идентичности и серьезными психологическими проблемами, поэтому и протекает весьма противоречиво.

Впрочем, преодолеть противоречия помогает осознание того, что владелец — это тоже профессия. То есть профессиональным должен быть не только менеджер, но и собственник. И в том и в другом случае профессионализм подразумевает под собой умение принимать обоснованные решения с учетом всех имеющихся рисков. Только владельческие решения касаются операций с активами, слияний, поглощений, выстраивания синергии и т. д. Профессиональный собственник не примет рискованное решение по принципу: «Я подумал, перекрестился — и вперед!». Конечно, он не обязан быть экспертом по всем видам стратегических решений. Зато он должен уметь привлекать достаточные экспертные ресурсы — внутреннюю экспертизу компании, внешних специалистов, наемные мозги, — чтобы понять, где присутствуют риски, какие риски он хочет исключить, а какие готов принять.

Предположим, предприниматель прошел все мытарства, связанные с разделением функций владения и управления. И вот грянул экономический кризис. Возврат к оперативному управлению компанией для собственника — вполне логичный ход. Это в природе любого бизнесмена — верить в то, что его предпринимательская интуиция способна придать новый импульс компании. И вера эта небезосновательна — иначе откуда было взяться успешному бизнесу?

Стоит ли решительно возвращаться к стопроцентному ручному управлению, как в былые времена, если механизм регулярного менеджмента в компании худо-бедно успел сложиться? На мой взгляд, не стоит — конечно, если масштабы бизнеса из-за кризиса не ужались слишком сильно и компания не вернулась к предпринимательской стадии. В серьезном бизнесе цена ошибки слишком высока, а предпринимательская интуиция — вещь коварная. Посмотрите на менее успешных конкурентов, которые в свое время безнадежно отстали или сошли с дистанции. У них тоже была интуиция, но ведь в какой-то момент она не сработала! Застрахованы ли вы от этого? Вряд ли. А поэтому ваши интуитивные озарения не должны быть рефлекторными, особенно в кризисные времена, когда напряжение особенно велико. Возникает необходимость предпринимательскую интуицию чем-то проверить: подтвердить или опровергнуть. Нужно иметь процедуру профессиональной проверки решения. Должна быть опора, но опереться можно только на то, что оказывает сопротивление. Такую опору может обеспечить именно правильно выстроенная система регулярного менеджмента. А значит, второе пришествие собственника в операционное управление бизнесом должно происходить в новом качестве. Поставив в компании вместо первой «наемной» головы свою собственную, он должен не тянуть все рычаги на себя, а лишь вернуть себе функции надзора и контроля над принятием управленческих решений со стороны того механизма регулярного менеджмента, который уже сложился. Может, для кого-то это и прозвучит парадоксально, но он должен вернуться, чтобы достроить и отладить этот механизм, а не разрушать его.

/ Журнал «Бизнес-журнал» /

Автор: Завен Айвазян

Источник: http://www.cig-bc.ru/library/112/?i_9432=110826

Профессиональные консультационные услуги в России оказываются уже свыше десяти лет. Несмотря на столь длительных срок, ясного понимания того, для чего приглашать консультантов и нужно ли их вообще приглашать, среди потенциальных потребителей консультационных услуг пока не сложилось. Причиной этого во многом является неадекватное представление о том, что могут и чего не могут сделать консультанты, когда их имеет смысл приглашать и каковы необходимые условия успешного сотрудничества с консультантами.

Главная задача консультантов — оказывать помощь клиентам в решении их управленческих проблем. Решить эту задачу они могут несколькими путями:

• Найти проблему и предложить пути решения.В ситуации, когда клиент осознает, что у него есть проблема, но не может определить, в чем именно она заключается, каковы ее истинные причины, консультанты могут проанализировать ситуацию и выявить проблему и причины ее возникновения, а также разработать и предложить клиенту пути ее решения. Это — так называемое экспертное консультирование, когда консультанты сами выполняют всю работу по обнаружению и решению проблемы.
• Помочь клиенту самому найти проблему и определить пути ее решения. Бывают ситуации, когда клиент готов определить проблему и решить ее, но ему не хватает некоторой методологической поддержки для успешного осуществления своих намерений. Тогда консультанты могут оказать клиенту эту методологическую поддержку и пройти вместе с ним весь путь от обнаружения проблемы до ее решения. Такой подход называется процессным консультированием, т.е. консультированием в процессе управленческой деятельности клиента.
• Научить клиента, как находить и решать проблемы. Создание у клиента системы практических знаний, механизма, позволяющего ему отныне и впредь находить и решать свои проблемы является сущностью третьего подхода, называемого обучающим консультированием. При этом подходе консультант не участвует непосредственно в процессе поиска и решения проблем, а только обучает клиента и проверяет правильность выполнения «домашнего задания».

На практике все три подхода зачастую пересекаются и взаимодополняют друг друга. Акценты смещаются в зависимости от того, что больше всего необходимо клиенту: чтобы решение проблемы нашли за него, или чтобы ему помогли решить проблему, или же чтобы научили, как ее решать. Определение степени этой необходимости, равно как и необходимости привлечения консультантов вообще, зависит от ряда факторов:

• Время. Как правило, любая проблема вносит свои временные ограничения. В зависимости от того, насколько велик запас времени на решение конкретной проблемы, делается выбор в пользу того или иного подхода. Обычно экспертное консультирование является наиболее быстрым путем решения проблемы, если приглашенный консультант обладает наработанными методиками решения подобных проблем.
• Трудовые ресурсы. Каждая проблема требует трудовых ресурсов, затрачиваемых на ее решение. Когда масштаб проблемы достаточно велик, бывает довольно трудно выделить людей, которые будут заниматься исключительно ее решением, учитывая, что у всех штатных сотрудников клиента есть свои повседневные обязанности в рамках текущей деятельности. Вместе с тем, нанимать и держать особый штат специалистов на случай возникновения каждой проблемы, как это иногда предпочитают делать некоторые компании, экономически нецелесообразно. Консультанты в данном случае являются дополнительным трудовым ресурсом, который доступен, когда он необходим, и удаляется, когда необходимость в нем прошла.
• Деньги. Привлечение консультантов требует затрат. В зависимости от того, какие денежные ресурсы клиент может выделить на решение проблемы, выбирается тот или иной подход консультирования. Как правило, обучающее консультирование является наиболее дешевым способом решения проблем, если у клиента есть необходимые трудовые ресурсы и время на их обучение.
• Знания. Уровень специальных знаний является не менее критическим фактором, чем время или деньги. Безусловно, знания можно получать путем самообразования. Однако степень закрепления знаний и навыки их практического применения при этом будут уже другими. Неслучайно эффективность очного обучения выше, чем заочного. Кроме того, самообразование — это учеба на собственных ошибках, тогда как, привлекая консультантов, можно учиться на чужих.
• Объективность. Консультант представляет независимый взгляд со стороны на проблемы клиента. В силу его независимости он свободен от штампов и предубеждений, которые сложились у клиента за годы его деятельности и которые зачастую сами являются источниками проблем. Консультант может задавать вопросы, о которых клиент сам не задумывается, поскольку в силу сложившихся привычек не считает их вопросами. Наконец, консультант является незаинтересованным лицом в том смысле, что его единственным интересом является наиболее эффективное разрешение реальных проблем клиента и у него нет собственных интересов в рамках этих проблем.

Необходимо отметить и то, чего консультант не может или не должен делать для клиента и для чего их не следует приглашать:

• Принятие решений. Консультант, как правило, не может принимать решения за клиента. Клиент сам несет ответственность за свой бизнес, ответственность перед собственниками, контрагентами, персоналом и самим собой, и ему принимать окончательные решения. Консультант лишь предлагает варианты решений, дает рекомендации по вопросу оптимального решения, но не принимает сами решения .
• Игра с законом. Консультант не может и ни в коем случае не должен давать клиенту рекомендаций, идущих вразрез с действующим законодательством. Любая рекомендация , выполнение которой приводит клиента в конфликт с законом, является угрозой бизнесу клиента и сама по себе создает серьезную проблему. Таким образом, консультант не может и не должен, решая одни проблемы клиента, создавать ему другие, порой более серьезные — проблемы с законом.
• Участие в конфликтах. Консультант не может и не должен участвовать во внутренних конфликтах клиента. Крайне неэтичной является ситуация, когда одни лица в руководстве клиента приглашают консультантов для того, чтобы «свалить» других. Консультант должен всегда быть выше личных или групповых конфликтов, выступать независимым арбитром, искать решения, полезные для бизнеса в целом, а не для отдельных лиц или групп лиц.
• Формальные результаты. Целью консультационного содействия является решение проблем клиента, а не написание консультационного отчета. Задачей деятельности консультанта не должно быть создание красивых по форме и пустых по содержанию отчетов, «фантиков», которые используются для создания видимости полезной управленческой деятельности. Поэтому не стоит приглашать консультанта для написания такого отчета, который будет затем храниться в ящике стола и время от времени доставаться оттуда для демонстрации — это слишком дорогой и неоправданный способ производить впечатление.

Исходя и сказанного выше, можно сформулировать случаи, когда нужно приглашать консультантов. Вообще говоря, консультантов нужно приглашать тогда, когда имеется управленческая проблем, которую клиент хочет решить. Однако особо эффективным является участие консультанта в характерных ситуациях, приведенных ниже:

• Когда проблема носит комплексный, системный характер. Если масштаб проблемы таков, что для ее решения необходимо осуществить радикальные комплексные преобразования в системе управления, принципах построения бизнеса, лучше всего пригласить сторонних экспертов, которые привнесут свежие идеи и предоставят необходимые трудовые ресурсы. Решение комплексных проблем обычно требует значительных трудовых затрат и специализированных знаний.
• Когда проблема носит разовый, ситуационный характер. Если перед клиентом встала проблема, которая обусловлена стечением специфических обстоятельств и не носит повторяющегося, рутинного характера, а также требует оперативного решения, эффективнее не создавать внутренний организационный потенциал для ее решения, а осуществить разовое приглашение консультантов. Вместе с тем, не является эффективным приглашение консультантов для решения рутинных, повседневных задач, т.е. для осуществления текущей управленческой деятельности.
• Когда существуют расхождения во взглядах на проблему и пути ее решения внутри руководства клиента или между руководством и собственниками. В этой ситуации консультанты являются оптимальным независимым арбитром, способным объективно оценить проблему и предложить объективно обоснованные пути ее решения.
• Когда решение проблемы может повлечь за собой серьезные последствия, в том числе стратегические, финансовые или социальные. Это ситуация, похожая на предыдущую, с той лишь особенностью, что в данном случае цена решения проблемы и связанная с этим ответственность достаточно высока. Поэтому руководству клиента может потребоваться независимое экспертное обоснование определения и решения проблемы. Иногда это является способом для клиента разделить с консультантом ответственность, не в части принятия решения, но в части его разработки.

Могут быть и другие ситуации, когда лучше пригласить консультанта. Общими критериями для них всех является:

• Наличие проблемы;
• Недостаток временных или человеческих ресурсов для решения проблемы;
• Недостаток специальных знаний для решения проблемы;
• Высокая цена вопроса.

Нет необходимости говорить о том, что приглашенный консультант должен быть добросовестным профессионалом — это обязательное условие. Однако существует ряд принципиальных факторов, обуславливающих успех взаимодействия клиента с консультантами:

• Правильный подбор консультанта. Ни один консультант не может знать всего. Одни консультанты хороши для решения одних видов проблем, другие — для других. Поэтому правильный подбор консультанта под конкретную проблему является крайне важным моментом. При этом необходимо учитывать, что известное название не всегда гарантирует правильность подбора. Существует много узкоспециализированных и просто малоизвестных консультантов, о которых клиент не может знать, пока не столкнется с проблемой, требующей их участия. Главное здесь — оценить методологию и практический опыт, которые предлагает консультант для решения проблем клиента.
• Коммуникация. Консультант с клиентом должны пользоваться сходным понятийным аппаратом или, иными словами, говорить на одном языке. В противном случает может возникнуть ситуация, когда консультант, пользуясь своим аналитическим инструментарием, сможет определить проблему и найти пути ее решения, а вот клиент может не понять рекомендаций консультанта. Поэтому необходимо заранее договориться о значении тех понятий и терминов, которыми пользуются и клиент, и консультант.
• Уровень подготовки. Рекомендации приносят эффект, только будучи внедренными. Но для того, чтобы использовать рекомендации консультанта, клиенту порой необходимо обладать соответствующим минимальным уровнем подготовки. Точно так же, как внедрение даже детально расписанного технологического процесса требует определенного уровня технической подготовки, так и внедрение самых подробных управленческих рекомендаций требует определенного уровня управленческой подготовки. Если такая проблема возникла, необходимо принять дополнительные меры для обеспечения подобной подготовки.
• Понимание целей и задач. Бывают ситуации, когда клиент неясно представляет, чего именно он хочет, но он твердо намерен этого добиться. Это обычно приводит к наиболее серьезным проблемам во взаимодействии клиента с консультантом. Поэтому необходимо совместными усилиями определиться с целями и задачами, и только затем приступать к работе.

Таким образом, на вторую часть вопроса, сформулированного в названии этой статьи, можно ответить так: учиться нужно в любом случае — знания никогда не помешают, даже если (можно сказать — особенно если) приглашены консультанты. Однако само обучение, без практического применения полученных знаний, мало чего стоит. Когда последний раз кто-либо из высших руководителей предприятий имел возможность посетить серьезный образовательный курс? И какая часть полученных ими знаний реально применяется сегодня в повседневной управленческой практике? При работе же с консультантами — независимо от того, в режиме какого именно консультирования, — знания непосредственно воплощаются в практической деятельности, или, наоборот, приобретаются в процессе решения конкретных задач. В любом случае решение по первой части вопроса — приглашать или не приглашать консультантов — остается за клиентом. Консультанты, как и всегда, могут лишь дать необходимые рекомендации, что и было сделано в данной статье.

/ Портал «Корпоративный менеджмент» /

Знаете, мы тут подумали и решили, что…

Автор:  Екатерина Закомурная
Источник: http://www.cig-bc.ru/library/112/?i_9432=110810

Понятие вовлеченности сегодня стало чуть ли не самым популярным управленческим термином. Применительно к процессу принятия решений оно подразумевает, что в этот процесс должно быть включено максимально возможное число участников: сотрудники должны быть хорошо информированы и вносить свой вклад, а руководители – постоянно пребывать в уверенности, что каждый получил возможность высказать свое мнение.

Цели такого подхода вполне понятны, и во многих случаях он более чем оправдан. Однако нередко возникают ситуации, когда к выработке решения можно привлечь лишь небольшую группу людей. Это может быть вызвано необходимостью сохранения конфиденциальности или требованием быстроты принятия решения. В таких случаях топ-менеджеры зачастую просто представляют своим подчиненным уже готовое решение как свершившийся факт. И это порой становится причиной провала долгой и кропотливой работы управленческой команды.

Авторы статьи в последнем выпуске MIT Sloan Management Review предлагают к рассмотрению следующие сценарии.

· Команда управленцев была вовлечена в переговоры о слиянии с другой компанией. По взаимному соглашению, стороны не распространялись о возможной сделке даже среди своих. Но когда формальные документы уже были подписаны, ряд ключевых сотрудников покинули компанию, оставшиеся же сопротивлялись изменениям в организационной структуре, и, таким образом, сделка не оправдала финансовых ожиданий менеджмента.

Лидеры профсоюзов и менеджмент компании вели длительные и сложные переговоры о компенсациях, условиях труда и социальных пакетах. При этом все предложения и контрпредложения не обсуждались с сотрудниками, входящими в профсоюзы. После месяцев взаимных уступок, переговорщики, наконец, пришли к предварительному соглашению и поставили его на голосование. Разумеется, сотрудники тут же его отклонили.

Перед управленческой командой была поставлена задача сокращения расходов на здравоохранение. После долгих переговоров группа остановилась на подходе, который минимизировал расходы компании на медстраховку при скромной прибавке к компенсациям сотрудников. Неудивительно, что при обнародовании решения оно вызвало бурю протеста.

Далее авторы выделяют три причины, по которым решения, принимаемые небольшими управленческими группами, терпят поражение.

Потеря связи между сторонами. Рассмотрим процесс со стороны тех, кто принимает решение, и со стороны тех, на кого оно оказывает непосредственное влияние. В ходе его выработки группа руководителей взвешивает массу противоречивых данных, обсуждает возможные интерпретации, интегрирует факты и мнения и подробно изучает преимущества и недостатки различных альтернатив. Постепенно участники команды «притираются» друг к другу, и решение начинает оформляться. Под конец процесса, преодолев все препятствия на пути к оптимальному варианту, они уже души друг в друге не чают. К этому моменту команда так долго работает над этим решением, что руководителям кажется, что оно уже не нуждается в объяснениях. Однако у тех сотрудников, которые не были вовлечены в процесс, другая точка зрения на этот счет. Принятое решение может поставить их в тупик, показаться непонятным и даже угрожающим. Не располагая информацией о том, какие факты были рассмотрены, какие альтернативы обсуждались и какие сложности были преодолены, они просто психологически не готовы к пониманию того, о чем им говорят. Столкнувшись с поверхностными объяснениями, они начинают бунтовать – иногда тихо, а иногда и во весь голос.

Ошибка в распределении ответственности. Руководители часто допускают промах, определяя, кто несет ответственность за дальнейшую трансляцию выработанного ими решения. Некоторые топ-менеджеры искренне убеждены, что их задача – лишь найти это решение. А чья задача донести его в массы – остается невыясненным.

Желание защитить сотрудников. Зачастую лидеры хотят отгородить своих людей от худших организационных забот – возможности увольнений, финансовых трудностей, стратегических сбоев. Некоторые топ-менеджеры видят свою роль в качестве неких буферов, которые закрывают сотрудников от всех ненужных деталей и выдают им только готовый результат. Но такому видению противоречат данные исследований, проведенных авторами статьи среди 1000 работников. В результате опросов выяснилось, что большинство из них предпочли бы работать в организациях, которые открыто признают возможные трудности и некоторый уровень неопределенности. Причем это касается даже тех респондентов, которым личная неопределенность доставляет дискомфорт.

СЕКРЕТ УСПЕХА

Чтобы определить, как компаниям не пасть жертвой вышеперечисленных ошибок, авторы статьи опросили несколько десятков управленцев и более 300 сотрудников в США на предмет коммуникационной среды вокруг принятия важнейших решений. В ходе опроса выяснилось, что топ-менеджеры, которым удается успешно внедрять новые решения, общаются со своими сотрудниками, рассказывая им о том, как и почему принималось данное решение, какие альтернативы были рассмотрены, как оно выписывается в миссию компании и как повлияет на организацию и самих сотрудников.

Другая категория руководителей – те, которые испытывают наибольшие сложности с транслированием своих решений. Они обеспечивают минимум или вообще никакой информации по вопросу принятия того или иного решения. Сотрудники часто находят на них ответы случайно или через свои личные контакты. Третья категория – «ограниченные трансляторы» — прилагают гораздо больше усилий, чтобы убедить людей, что их решение является единственно верным, но обсуждают с сотрудниками лишь выборочные детали всего процесса.

Авторы статьи также подчеркивают, что подход наиболее успешных менеджеров является многоступенчатым процессом, а не разовым актом, и выявляют по крайней мере четыре главные стадии: планирование, объявление, мониторинг и обратная связь. Очевидно, что неправильные планирование и извещение способны подорвать весь процесс еще в самом начале. Однако наиболее распространенная проблема заключается в том, что слишком часто руководители ограничиваются только этими двумя этапами, лишая таким образом себя возможности повлиять на трактовку сотрудниками принятого решения, когда они будут размышлять над его значением и смыслом.

Планирование. На этой ступени необходимо понять и оценить, как сотрудники отреагируют на принятое решение. Первая критичная задача этого этапа – добиться понимания сотрудниками его «концептуальных основ». Нельзя забывать о том, что лидеры, ответственные за принятие решений, часто обладают совсем иными представлениями о состоянии бизнеса компании, чем рядовые работники. Факты, идеи и аргументы, которые топ-менеджеры находят весьма убедительными, могут мало или вообще ничего не значить в глазах среднего сотрудника.

Кроме того, нужно учитывать, что различные категории сотрудников способны по-разному отреагировать на те или иные изменения. Например, более молодые воспримут новые инициативы в области медицинского страхования значительно легче, чем их старшие коллеги.

Выявляя такие группы сотрудников, руководители закладывают надежный фундамент для удачной адаптации принятого решения. Критичные вопросы о каждой из них, на которые необходимо ответить, будут следующие. Что сотрудники уже знают (или думают, что знают) о фактах вокруг данного решения? Какие моменты с наибольшей степенью вероятности станут очагами сопротивления? Кто является лидерами общественного мнения?

Следующий шаг грамотного планирования – выстраивание коммуникации на основе выгодных сравнений. Люди начинают видеть смысл в некоторых событиях, только сопоставляя их с предыдущими событиями, схожими ситуациями или личными ожиданиями. Например, работники никогда не ратифицируют контракт, который включает сокращение льгот или заработной платы, особенно если они будут сравнивать его с предыдущим. Но если выстроить такую коммуникационную стратегию, в которой акцент будет сделан на сравнении этого контракта с подобными же, принятыми в похожих условиях, возможно, сотрудники посмотрят на него более благожелательно.
Однако здесь есть опасность попасться на крючок неверных сравнений. Примером такого сравнения будет аргумент вроде следующего: «Это всего лишь небольшое изменение по сравнению с предыдущим контрактом». Лучше просто признать имеющиеся недостатки и переключить всеобщее внимание на более выгодные сравнения.
Наконец, на стадии планирования лидеры могут оперировать такими сильными инструментами, как символы, образы и афоризмы. Эти способы воздействия на людей, как правило, весьма эффективны, поскольку несут в себе пять основных свойств: оправдание, связанность, точность, резонанс и запоминаемость.

Объявление. На этой стадии успешные «трансляторы» стараются создать наиболее адекватное понимание решения и поддержать доверие к себе. Пять стратегий являются решающими для успеха этого этапа.

Во-первых, руководители для объявления решения должны выбрать человека, который пользуется наибольшим доверием сотрудников. Иногда одно его появление может значить больше, чем то, что он скажет. Решение получает немедленную ценность, если оно поддерживается наиболее авторитетными лицами компании. Людям нужен кто-то, с кем они могли персонифицировать то или иное событие и те изменения, которые оно несет для организации.

Во-вторых, сам текст сообщения можно усилить за счет его привязки к поведенческим нормам, политикам, ключевым ценностям и миссии организации. Это поможет сотрудникам ответить на два наиболее волнующих их вопроса: что из сказанного действительно имеет значение и как все это отразится на том, что мы делаем каждый день. Когда новые решения привязаны к миссии, они начинают ассоциироваться с внутренней логикой организации. Сотрудникам кажется, что они органично вписываются в общую картину и не противоречат уже установленному стилю жизни в компании.

Третья стратегия, которую используют успешные decision makers на данной стадии, — освещение самого логическо-мыслительного процесса и ключевых факторов, которые привели к конечному решению. Рассмотрим два различных подхода. В одном случае руководитель объявляет о корпоративной реструктуризации, вскользь упоминая, кто будет занимать новые позиции, и объясняя грядущие изменения коротким аргументом, что «это приведет к лучшему регулированию всех бизнес-процессов». После чего сотрудники полностью предоставлены самим себе в обдумывании природы этих изменений. Во втором случае топ-менеджер объясняет все основные моменты, которые были рассмотрены в процессе выработки решения. В этой ситуации поведение лидера базируется на уверенности, что создание внутреннего понимания процесса принятия решения скажется на лучшей его адаптации и способности сотрудников более гибко реагировать на изменившиеся условия.
Четвертый момент состоит в том, чтобы в содержательной части коммуникации сохранять баланс между последствиями для организаторов решения и последствиями для рядовых сотрудников. Огромная, но, к сожалению, частая ошибка – извещать о новом решении только с точки зрения его влияния на всю компанию в целом. Однако, выбирая такую тактику поведения, лидеры подрывают доверие к себе и побуждают сотрудников искать альтернативные источники информации.

Наконец, пятое: необходимо использовать разнообразные каналы и инструменты коммуникации. Единичное электронное письмо или даже красивая презентация в Power Point могут быть, конечно, использованы для объявления о принятом решении, но маловероятно, что этого окажется достаточно для успеха. Использование множественных каналов облегчает коммуникацию, поскольку люди по-разному воспринимают одну и ту же информацию из разных источников. Например, во время устной презентации сотрудники уделяют особое внимание динамизму и эмоциям спикера. Напротив, письменные документы могут подчеркнуть ключевые аргументы и факты, которые помогли найти оптимальное решение. Вообще, письменная коммуникация играет особенно важную роль, когда сотрудники с большой вероятностью склонны к эмоциональной реакции на объявления об организационных изменениях.

Мониторинг и обратная связь. На этапе мониторинга перед руководителями стоит задача выяснить, как сотрудники реагируют на объявление о решении, и выкорчевывать неверные представления, заблуждения, слухи и искажения информации. Здесь, с точки зрения авторов, уместны следующие стратегии.

Во-первых, необходимо привлечь на свою сторону и заручиться поддержкой лидеров общественного мнения. Первый принцип коммуникации состоит в том, что если «сообщение отправлено», это еще вовсе не означает, что «сообщение получено». В то время как люди обычно кивают головами, когда им говорят о чем-то новом, они часто не до конца понимают смысл сказанного. Спросить их об этом напрямуюнедостаточно. В решении этой проблемы и могут помочь лидеры общественного мнения, которые способны удостовериться, поняли ли сотрудники смысл послания, и помочь им уловить основное значение принятого решения. Если такие люди оказывают сопротивление, к их точке зрения стоит прислушаться и подумать над тем, что можно изменить, чтобы получить их одобрение и поддержку.

Во-вторых, нужно предоставить сотрудникам время на обдумывание решения, прежде чем приступить к официальным ответам на возникшие вопросы. Этот момент имеет научное объяснение: доказано, что существуют физические ограничения на количество информации, которое люди могут впитывать за определенный промежуток времени.

Маркетинговые стратегии роста

Автор: Анатолий Федорович Крюков, доктор экономических наук, руководитель кафедры организации производства и управления на предприятиях АПК Красноярского государственного университета. Материал опубликован на портале дистанционного образования www.elitarium.ru

Для рассмотрения маркетинговых стратегий роста в данной публикации воспользуемся их классификацией, разработанной профессором О. Виханским. Им дается более расширенная классификация в сравнении с предложенной П. Диксоном. Виханский рассматривает стратегии роста как единственно возможные и называет их эталонными стратегиями. Диксон кроме стратегий роста выделяет портфельные и конкурентные стратегии.

По классификации Виханского первую группу стратегий роста составляют стратегии концентрированного роста, т.е. стратегии, связанные с изменением продукта и рынка. В случае следования им организация пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя отраслевой принадлежности. Что касается рынка, то она ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо переходит на новый рынок.

Типы стратегий роста

Стратегиями первой группы являются:

1. стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с конкретным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для ее реализации требуются большие маркетинговые усилия. При этом допускается осуществление «горизонтальной интеграции», при которой предприятие пытается установить контроль над своими конкурентами;

2. стратегия развития рынка, которая заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

3. стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном ею рынке.

Вторую группу стратегий роста составляют стратегии бизнеса, которые предполагают расширение организации при добавлении новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно их применяют, если у организации есть сильный бизнес, но она не может использовать стратегию концентрированного роста, однако в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Организация осуществляет интегрированный рост как путем приобретения дополнительной собственности, так и путем внутреннего расширения. При этом в обоих случаях ее положение внутри отрасли меняется. Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста:

1. стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост предприятия за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать благоприятные результаты вследствие уменьшения зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки для предприятия как центра расходов могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

2. стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления влияния на конечных потребителей, выгодна в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы;

3. стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если организация не может дальше развиваться на данном рынке с имеющимся продуктом в рамках определенной отрасли. Стратегиями данного типа являются:

— стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в имеющемся бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующие производства остаются в центре бизнеса. А новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо других сильных сторонах функционирования фирмы,

— стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии организация должна ориентироваться на производства таких технологически не связанных продуктов, которые использовали имеющиеся ее возможности, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителей основного продукта, то по своим качествам он должен соответствовать уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка организацией собственной компетентности в производстве нового продукта,

— стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что предприятие расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми и реализуемых на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития. Ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности персонала (в особенности менеджеров), сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег.

4. стратегии сокращения реализуются тогда, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста. Это делается в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады или кардинальные изменения в экономике, например структурная перестройка. Реализация данных стратегий часто проходит болезненно. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и стратегии роста. При определенных обстоятельствах их невозможно избежать, так как это единственно возможные стратегии обновления бизнеса.

Выделяют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

1. стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

2. стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время сбора урожая. Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки и рабочую силу. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

3. стратегия сокращения заключается в том, что организация закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение видения границ основного бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами, если одно из производств не сочетается с другими. Выполняется эта стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективного бизнеса;

4. стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведения мероприятий по сокращению затрат. Ее особенности: она больше ориентирована на устранение небольших источников затрат; ее реализация имеет характер временных или краткосрочных мер (снижение производственных затрат, повышение производительности, сокращение найма и даже увольнение персонала, прекращение производства неприбыльных товаров и закрытие неприбыльных мощностей). В практике предприятий может одновременно реализовываться несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Сравнительная характеристика разных стратегий роста

Процесс выбора стратегий роста включает следующие основные шаги:

1. выяснение текущей стратегии;
2. анализ портфеля продукции;
3. набор стратегий развития организации;
4. оценка выбранной стратегии.

Выяснение текущей стратегии очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления о том, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы выяснения текущей стратегии. Один из возможных подходов предложен Томсоном и Стрикландом. Они считают, что существует пять факторов как внешней, так и внутренней среды, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией. К ним относятся следующие.

Внешние факторы:

— размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность продукции;

— общий характер и природа недавних приобретений организации и продаж ею части своей собственности;

— структура и направленность ее деятельности за последний период;

— возможности, на которые она была ориентирована в последнее время;

— отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы:

— цели организации;

— критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;

— отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с ее реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой;

— уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;

— стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинга, производства, в кадрах, финансах, НИОКР).

От плохого к великому

Автор: Станислав Шекшня (профессор INSEAD, партнер Zest Leadership), www.expert.ru

В России мало высококлассных CEO. Ситуация может измениться лет через пять, если сегодня подготовкой директоров займутся собственники компаний, а сами наемные руководители пересмотрят систему ценностей.

Российскому капитализму скоро исполнится двадцать лет, и на его счету немало достижений — полки магазинов надежно заполнены разнообразными товарами, подавляющее большинство россиян обеспечены мобильной связью, миллионы регулярно выезжают заграницу. Созданы динамичные и весьма привлекательные для иностранных инвесторов компании в новых для нас отраслях: «Вымпелком», МТС, «Тройка Диалог», «Пятерочка» и многие другие. Всему миру известны имена ведущих российских предпринимателей — Абрамовича, Фридмана, Дерипаски, Мордашова. Сформировался новый класс профессиональных менеджеров — финансистов, маркетологов, бухгалтеров, специалистов по логистике и управлению персоналом. При этом мы почти ничего не слышим о таком легендарном для современного капитализма персонаже, как профессиональный СЕО (генеральный директор). Где российские Велши, Барневики и Гоны?

Задуматься над этим вопросом меня заставили задушевный разговор с одним из успешных российских предпринимателей, сетовавшим на дефицит наемных менеджеров, способных заменить отцов-основателей у руля компании, и проведенный по его итогам блиц-опрос владельцев и председателей советов директоров 57 достаточно крупных российских компаний, в которых генеральный директор является наемным сотрудником. На вопрос «Удовлетворены ли вы работой своего гендиректора?» 14 участников ответили «да», 15 — «нет и активно ищем замену», 22 — «нет, но лучше все равно не найти», шестеро затруднились с ответом.

В чем причина того, что в России не только не появились выдающиеся гендиректора, но и существует кризис просто хороших первых руководителей? Как долго сохранится такая ситуация? Что можно сделать для ее преодоления? Эти вопросы легли в основу исследования, результаты которого представлены в данной статье (см. «Об исследовании»).

Что делает СЕО успешными?

Мы мало что знаем о российских генеральных директорах; их коллеги с Востока и особенно с Запада изучены гораздо лучше. Большинство исследователей первых лиц в компании сходятся во мнении, что национальные особенности накладывают существенный отпечаток на то, как работает СЕО, однако отмечают существование общих тенденций в том, чем он занимается и что отличает успешных руководителей от остальных.

СЕО во всех странах мира испытывают все большее напряжение — увеличивается число их контрагентов, сокращается время принятия решений, расширяется информационный поток, устаревают продукты и технологии. В результате современные руководители должны практически постоянно заниматься исключительно сложной задачей, которая на протяжении ХХ века решалась не чаще чем раз в 20 лет, — обновлять бизнес-модели своих компаний. Причем делать это в условиях невероятно возросших требований к информационной прозрачности и открытости.

Не все руководители справляются с новыми требованиями — профессор INSEAD Манфред Кетс де Врис оценивает неудачи на должности СЕО современной компании в 50%. Срок пребывания на позиции руководителя публичной европейской компании сократился за последние 30 лет в два раза — с 11 до 5,5 лет. В США и Юго-Восточной Азии наблюдается та же тенденция.

При этом СЕО зарабатывают все больше и больше. В период с 1993?го по 2003 год среднее денежное вознаграждение американского гендиректора выросло с 1,9 млн долларов до 4,9 млн (в долларах 2003 года). Соотношение между вознаграждением американского СЕО и рабочего увеличилось за 30 лет почти десятикратно и составляет, по разным оценкам, от 150 до 400 раз! Очевидно, что доля руководителей в создаваемой компанией стоимости значительно возросла в последнее время. Это является отражением одной из важных черт современной экономики, в которой эффективность работы СЕО определяет львиную долю успеха компании. Поэтому успех руководителя приносит ему не только диспропорционально высокое вознаграждение, но и славу, внимание средств массовой информации и статус международной знаменитости. Кажется, что игра стоит свеч, тем более что рецепт успеха достаточно хорошо изучен.

Каждый успешный СЕО непохож на другого в том, как он выполняет свои функции, однако функции эти схожи. Современный гендиректор должен эффективно играть по меньшей мере семь ролей.

Во-первых, он главный исполнитель, обеспечивающий бесперебойное функционирование компании и достижение ожидаемых результатов за счет постановки амбициозных, но реальных целей, координации деятельности людей и подразделений, создания систем контроля и обратной связи. Во-вторых, он стратег, который изучает и интерпретирует внешний мир, создает собственную концепцию развития мира и бизнеса и на ее основе формирует долгосрочное планирование и бизнес-модель компании. В-третьих, гендиректор выступает в качестве главного энерджайзера организации, придает смысл деятельности ее сотрудников, воодушевляет их и направляет на выполнение поставленных целей. В-четвертых, он наставник, который утверждает ценности и поведенческие нормы в компании, лично развивает своих подчиненных и наиболее талантливых сотрудников, делает их них эффективных руководителей, при этом ведет активный диалог с организацией, прислушивается к различным мнениям, поощряет нонконформизм и критику. В-пятых, СЕО — новатор, разрушающий отжившие свой век ментальные и организационные модели: он избавляется от продуктов, активов, подразделений и сотрудников, которые перестали приносить пользу, и активно продвигает все новое. В-шестых, это посол, представляющий и защищающий интересы компании во внешнем мире. Успешный СЕО в состоянии совмещать столь разные роли потому, что овладел центральной ролью — ролью хозяина, то есть действует, исходя из долгосрочных (простирающихся за границы его пребывания в должности) интересов компании, и умеет подчинять собственное «я» этим интересам.

Безусловно, интенсивность каждой из описанных выше ролей меняется во времени и пространстве. Для Джона Брауна, СЕО ВР, одной из самых эффективных в мире энергетических компаний, осуществляющей экспансию в новые экзотические страны и активно развивающей бизнес нетрадиционной энергетики, роли посла и новатора сегодня важнее, чем роль исполнителя или стратега. Однако десять лет назад, когда Браун вступил в должность, именно последние роли занимали основную часть его времени. Наверное, на свете нет ни одного человека, который мог бы одинаково успешно играть все семь ролей СЕО. Эффективные руководители отличаются тем, что понимают необходимость этих ролей и активно задействуют своих подчиненных для их исполнения. По мере усложнения должности СЕО этот пост все меньше и меньше остается сферой деятельности одного человека и превращается в своеобразную ширму, за которой скрывается работа многих людей. Правда, всю ответственность за ее результаты по-прежнему несет один человек, чье имя написано на ширме крупными буквами — сам СЕО.

А что у нас в России? Чтобы ответить на этот вопрос одной фразой, я позаимствую ее у одного бывшего директора, а ныне председателя совета директоров: «Наш генеральный директор, как наша сборная по футболу — потенциал огромный, а исполнение… оставляет желать лучшего».

Чтобы ответить на этот же вопрос более обстоятельно, давайте посмотрим на генеральных директоров с трех точек зрения — их самих, владельцев их компаний и их подчиненных.

Какими они видят себя

Российские генеральные директора видят себя скромными, хорошо делающими свое дело профессионалами, которые работают чуть лучше, чем возглавляемые ими компании (работу компании все участники опроса оценили не ниже, чем «удовлетворительно»). Причину такого несоответствия они объясняют сильным влиянием других факторов, таких, как вмешательство собственников в управление компанией, некомпетентность персонала и общий негативный фон, создаваемый для бизнеса государством. Если в оценке собственных результатов мнения опрошенных почти совпали, то в отношении справедливости вознаграждения за собственный труд они существенно разошлись: 20% полагают, что их вознаграждение ниже их вклада, 5% считают его завышенным, а 10 не могут соотнести свое вознаграждение и вклад.

Что стоит за этой самооценкой?

Знание и понимание себя и окружающей среды. Российские генеральные директора считают, что имеют четкие краткосрочные и стратегические цели, собственные программы действий, хорошо знают свои сильные стороны и несколько хуже слабые. Для большинства из них главным в жизни является материальное и эмоциональное благополучие, на втором месте стоит собственное развитие и на третьем — создание успешного бизнеса, высококлассной компании. Интересно, что между краткосрочными и долгосрочными целями существует достаточно высокая степень корреляции, что косвенно подтверждает, что генеральные директора действительно задумываются о своей жизни и о долгосрочных перспективах.

При этом перспективы развития компании под своим руководством они знают несколько хуже. Хотя все участники опроса заявили, что у них есть своя программа, многие не смогли сформулировать ее суть в одной фразе, отделавшись стандартными «максимальная прибыль», «успех» или «четко следовать намеченному плану». Но некоторые гендиректора имеют действительно оригинальные программы, за которые не было бы стыдно и великим СЕО, — например, «построение идеального механизма создания стоимости в краткосрочной перспективе» или «устойчивый ежегодный рост на десятки процентов при постоянном увеличении рентабельности».

Гендиректора достаточно единодушно верят, что хорошо понимают потребности и ожидания своих ключевых контрагентов за исключением государства. Лучше всего им понятны чаяния своих прямых подчиненных — топ-менеджеров и клиентов, чуть хуже — рядовых сотрудников и акционеров.

Навыки, компетенции и недостатки. Говоря о своих сильных сторонах, российские гендиректора называют три составляющие лидерского успеха:

— интеллект (IQ) в таких его проявлениях, как синтетические и аналитические навыки, системность;

— эмоциональный разум (EQ) — харизма, навыки влияния и коммуникации, интуиция;
воля, настойчивость, выносливость.

Главными недостатками они считают:

— мягкость и нерешительность во взаимодействии с подчиненными и партнерами;

— неорганизованность и плохое управление собственным временем;

— неуверенность в себе и прочие мелкие слабости.

Отметим, что ни среди сильных, ни среди слабых сторон не прозвучало знание себя или знание собственных целей и ценностей: в отличие от бизнес-лидеров мирового класса, российские гендиректора не придают этому особого значения. В целом коллективный разум участников опроса рисует портрет умного, по-житейски хитрого, расчетливого, обладающего железной волей, лишенного маленьких слабостей и больших страстей, суперорганизованного технократа как идеального гендиректора. Похоже на Ли Якокку или Джона Макнамару — американских героев 1980?х или даже на самого Альберта Слоуна — легендарного архитектора General Motors 1930–1950?х годов, но не на лидеров 5?го уровня Джима Коллинза (автор книги «От хорошего к великому») — героев века XXI.

Что они делают. Российские гендиректора работают в традиционной иерархической модели индустриальной эпохи, где топ-менеджеры думают и контролируют, а подчиненные исполняют. Некоторые из участников опроса заявили, что выработка бизнес-стратегии полностью их прерогатива, остальные сотрудники из этого процесса исключены. Лишь один гендиректор большей частью делегировал эту функцию своим подчиненным; остальные полагаются в основном на собственные способности. Второй по значимости функцией является продолжение первой — постановка годовых целей и контроль за их исполнением. Третьей — обновление бизнеса, то есть ликвидация или реформирование всего устаревшего — структур, продуктов, подразделений и увольнение непроизводительных сотрудников.

По их собственному признанию, меньше всего генеральные директора занимаются маркетингом, продажами и отношениями с клиентами и поставщиками, с удовольствием предоставляя эту возможность своим подчиненным.

При этом они отмечают, что в своих действиях руководствуются долгосрочными интересами компании, осуществляют только те инвестиционные проекты, в которые бы вложили собственные деньги, и с готовностью подчиняют собственное «я» интересам компании.

Если усреднять результаты обзора, то, согласно самооценке, российские генеральные директора активно играют роли стратега и хозяина, в несколько меньшей степени новатора, в еще меньшей степени посла и наставника и в значительной степени делегируют своим подчиненным роли энерджайзера и исполнителя.

Об исследовании

Тремстам генеральным директорам российских компаний был разослан специально разработанный опросник. Обратно было получено 73 заполненные анкеты, которые и легли в основу обобщений. Было также проведено 8 дополнительных интервью с участниками опроса.

На основании анализа результатов исследования гендиректоров был создан опросник для их подчиненных, который был разослан в 25 компаний, обратно было получено 128 анкет, которые легли в основу обобщения. Помимо этого было проведено 15 интервью с сотрудниками компаний.

Данные о взглядах акционеров были получены из первичного опроса 57 компаний и 11 интервью.

Какими их видят владельцы

Суммируя представления владельцев компаний о собственных генеральных директорах, можно выделить несколько общих тем.

Первая, довольно низкая степень удовлетворенности тем, как работают директора. При этом конкретные упреки могут быть прямо противоположны: «не хочет вникать в детали» и «слишком много занимается мелочами», в том числе и от одного и того же владельца, как в случае с приведенными цитатами.

У большинства владельцев нет детального представления о том, как должен работать гендиректор, практически никто из них не пытался формализовать свои ожидания или обсудить их в разговоре с ним. По умолчанию предполагается, что гендиректор должен все понимать или обо всем догадываться. Самым близким к общему взгляду может стать утверждение одного из интервьюированных отцов-основателей: «Он должен работать, как я, только лучше, иначе зачем мне было уходить».

Вторая общая тема — трепетное отношение создателей к своему бизнесу и огромная степень внимания к нему и зачастую недоверия в отношении тех, кто теперь этим бизнесом управляет. Владельцы довольно сильно расходятся с гендиректорами в оценке того, насколько хорошо последние играют роль хозяина. При этом многие из них глубоко сомневаются в том, что наемный управляющий вообще может играть эту роль. Отсюда — сложные системы контроля, советы директоров, заседающие по несколько раз в месяц и рассматривающие мелкие вопросы, сверхмощные ревизионные комиссии, а часто и физическое присутствие собственника в офисах компании и сохранение за ним определенных управленческих функций генерального директора, поскольку последний «еще не готов», «не знает всей картины» или «с ним просто не будут разговаривать по этому вопросу».

В то же время собственники вполне единодушны в том, что без наемных профессиональных управляющих сегодня уже не обойтись. Дальше мнения расходятся: многие считают, что таких управляющих нужно искать на стороне и заменять существующих, как только найдутся лучшие, значительное меньшинство придерживается мнения, что лучше подождать, когда научатся уже работающие директора. При этом практически никто не говорит о собственном участии в развитии генерального директора и о необходимости корректировки своего поведения, систем контроля и взаимодействия с гендиректором. «Спасение утопающих» рассматривается как их собственная обязанность и функция.

Какими их видят сотрудники

Сотрудникам российских компаний их лидеры представляются твердо стоящими на плечах своих доверенных лиц из числа высшего руководства эгоистами, высоко задирающими носы. Там наверху — основные объекты внимания гендиректора, которым он уделяет львиную долю своего времени, — акционеры и представители государственных органов власти. Их он холит и лелеет, их ожидания он знает лучше всех других, работать с ними предпочитает сам.

Повышенное внимание к двум названным контрагентам СЕО компенсируется за счет сниженного внимания к двум другим категориям — сотрудникам, а также клиентам и поставщикам, чьи потребности гендиректор понимает значительно хуже и взаимодействие с которыми он в большой степени делегирует, за исключением такой важной функции, как постановка целей и контроль за их достижением.

Вразрез с устоявшимся стереотипом российского руководителя и мнением самих директоров сотрудники считают, что их лидеры активно перекладывают решение задач на своих подчиненных. Так, разработкой стратегий подчиненные занимаются чуть больше, чем гендиректор, организационным обновлением и развитием сотрудников с потенциалом — почти на треть больше, а взаимодействием с клиентами и поставщиками — в три раза больше. В рамках ролевой модели СЕО российские руководители, по мнению их подчиненных, наиболее активно играют роли главного исполнителя и посла, слабее роли стратега и новатора, едва заметно — роль ментора и полностью игнорируют роль энерджайзера. Они как бы не замечают существования своих последователей, за исключением команды высшего менеджмента. При этом, по мнению сотрудников, директора умеют подчинять собственное «я» интересам компании, готовы брать на себя неприятные обязанности, взаимодействовать с им лично несимпатичными людьми, если это нужно компании, то есть демонстрировать элементы поведения хозяина. Проблема только в том, что их не волнуют долгосрочные интересы компании, ее будущее после их ухода, что является основной составляющей роли хозяина.

В работе гендиректора активно используют свой высокий интеллект, сильную волю, настойчивость, уверенность в себе. Им не свойственна излишняя мягкость в отношении своих подчиненных, зато они проявляют достаточно высокую степень доверия к ним. Гендиректора обладают средним уровнем социальной эмпатии, предпочитая действовать в зоне рационального. Подчиненные оценивают их личную эффективность и умение управлять временем как средние.

Что касается результатов деятельности компаний, то сотрудники оценивают их несколько скромнее, чем генеральные директора (примерно на полбалла по четырехбалльной шкале), при этом практически не делают различия между оценкой результатов предприятия и его руководителя — в подавляющем большинстве случаев они совпадают. Прямо противоположную позицию заняли опрошенные, отвечая на вопрос о соответствии вознаграждения директора его вкладу в успехи компании: около половины считают, что оно соответствует и примерно столько же — что вознаграждение превышает реальный вклад. (Тут следует заметить, что большинству участников опроса вряд ли известна величина вознаграждения гендиректора их компании.)

В целом сотрудники относятся к своим директорам с уважением, без страха, но и без большой любви. Кажется, что им явно не хватает внимания первого лица или способной увлечь всех идеи — почти все они считают, что у их директора есть своя программа, но никто не смог ее сформулировать.

Откуда берутся хорошие гендиректора

Собственник-управляющий:

— формирует в компании «жизненное пространство» для гендиректора

— создает больше линейных должностей с ответственностью за прибыль, проекты
выделяет строку в бюджете «ошибки будущих звезд»

— развивает систему оценки и вознаграждения сотрудников с лидерским потенциалом

— привлекает иностранных СЕО в качестве наставников для способных менеджеров

Генеральный директор:

— связывает реализацию собственных целей с успехом руководимой им компании

— изучает «самого себя» и то, каким его видят ключевые контрагенты

— изучает профессию, обменивается опытом с коллегами

— создает систему «распределенного лидерства» в компании для более полной реализации ролевой функции CEO

— формирует управленческую команду, ориентируясь на общие ценности и профессионализм, а не на личную преданность

Диагноз — что и почему?

Если взять общее из самооценки, оценки сотрудников и акционеров, то получится, что современный российский гендиректор еще не СЕО, по крайней мере в том понимании, которое представлено в начале статьи. Главная проблема заключается в том, что он играет ограниченное число ролей, осознанно исключая другие из сферы своей ответственности; сосредоточен на себе самом, акционерах и важных чиновниках в ущерб вниманию к клиентам, сотрудникам и партнерам; рассматривает работу как средство для достижения более важных и не связанных с ней жизненных целей, планирует свои действия, имея в виду преимущественно краткосрочную перспективу.

Важно подчеркнуть, что наш гендиректор не СЕО не потому, что кишка тонка, как раз наоборот, он располагает всем, что нужно эффективному лидеру современной компании: интеллектом, социальными навыками и эмоциональным разумом, энергией и железной волей. Он не уступит ведущим глобальным СЕО ни по одному из этих параметров, да и специальные бизнес-навыки у него на достаточно высоком уровне. Коренное различие не в способностях, а в отношении или, говоря языком психологии, в установках. Именно это отношение — не бизнес-лидера, а наемного менеджера — не позволяет российским гендиректорам стать великими. В отличие от своих именитых коллег российские директора рассматривают свою должность как «работу», средство для достижения чего-то еще, а не как «призвание». Несколько факторов лежат в основе сложившихся установок и объясняют, почему в России до сих пор не появились великие директора.

Россия на рубеже веков. Во-первых, Россия переживает предпринимательский бум и находится в стадии быстрого экономического роста, что делает создание собственного предприятия реальным для значительного числа интересующихся бизнесом людей. При этом размер большинства российских компаний, за исключением десятка наиболее крупных, является достаточно скромным для высокоамбициозных лидеров, которые предпочитают работе по найму предпринимательство. Фигура предпринимателя, владельца бизнеса в современной России значительно весомей фигуры наемного гендиректора; пусть даже очень крупной компании. При этом до самого последнего времени в силу неразвитости российского фондового рынка возможности создания личного материального богатства у наемных генеральных директоров были несопоставимо скромнее, чем у предпринимателей. В результате наиболее способные к управлению люди выбирали карьеру предпринимателя, а не наемного управляющего.

Во-вторых, большинство частных российских компаний принадлежат людям энергичным, полным сил (а зачастую и просто молодым). Эти бизнес-лидеры далеки от идеальных наставников для будущих великих СЕО, а принадлежащие им организации не являются совершенными полигонами для подготовки будущих гениальных управленцев. Как правило, в таких компаниях создатель играет гипертрофированно центральную роль, затмевая собой всех и вся и почти не оставляя свободного пространства — столь необходимого для воспитания лидеров elbow room («комната для драки». — «Эксперт») — своим менеджерам.

Соответственно, в России нет важнейшего условия появления великих СЕО — профессиональной подготовки бизнес-лидеров в компаниях, являющейся приоритетом для ее первого лица. Инициируемые службой по работе с персоналом программы ассессмента или развития карьеры ничего общего с такой подготовкой не имеют. Это, пожалуй, главная причина — великим СЕО просто неоткуда было взяться, если они, конечно, не были хозяевами и не тренировали сами себя. При этом, даже уступив должность генерального директора, отцы-основатели остаются сильно вовлеченными в бизнес, превращаются в надсмотрщиков за новым управляющим, занимают непропорционально много его времени и внимания.

Можно добавить, что и в обществе в целом до сих пор нет институтов, которые бы адекватно готовили специалистов к занятию высших должностей в компаниях.

Небогата Россия и ролевыми моделями для будущих СЕО, что, на мой взгляд, во многом объясняет несколько однобокое и устарелое представление о работе СЕО, сложившееся у современных российских гендиректоров. У хозяев-предпринимателей они учатся предельной рациональности, сконцентрированности на результате любой ценой (обратной стороной этой медали является краткосрочное мышление и некоторое пренебрежение сотрудниками). У директоров советского периода — концентрированности на начальстве, умению скрывать собственные эмоции; у политиков — той же краткосрочности взгляда, циничности слов и действий, пренебрежению к подчиненным.

Сами генеральные директора. Могли ли в такой сложной внешней среде стать великими нынешние генеральные директора российских компаний? Сделать им это было чрезвычайно трудно, однако наблюдение за многими говорит, что даже в cтоль непростой обстановке они не использовали все имеющиеся в их распоряжении резервы. Если абстрагироваться от ситуационных и культурных факторов и сравнить российских гендиректоров с наиболее эффективными глобальными СЕО, то в глаза бросаются три существенных различия. Оговорюсь сразу: для четкости изложения прибегну к некоторой степени обобщения.

Несмотря на многочасовой рабочий день, для российских гендиректоров жизнь начинается, когда этот день заканчивается. Их основные жизненные цели лежат за пределами возглавляемого ими предприятия. Их отношения с бизнесом построены на рациональном взаимовыгодном обмене, а не на страсти. Великие же СЕО, вне зависимости от того, принадлежит ли им хоть одна акция компании, живут интересами своего предприятия. Будучи в основной своей массе, как и великие зарубежные СЕО, конструктивными нарциссистами с сильным эго, российские гендиректора лишают себя огромных возможностей для его реализации через создание не просто результативных, но особенных компаний, носящих печать жизненной философии руководителя. Во многом это связано с тем, что сами директора не склонны к рефлексии и уж точно не склонны к разделению собственных страстей со своей организацией, предпочитая прятать их за маской рационального технократа и давать им волю в частной жизни. Тем самым они не задействуют на работе важнейший лидерский ресурс — собственные положительные эмоции — и значительно снижают свою эффективность.

Второе существенное отличие связано с ролевой моделью поведения гендиректора в организации. Великие СЕО работают на всех уровнях компании, вовлекая в исполнение ролей СЕО других сотрудников, то есть практикуют так называемое рассредоточенное лидерство. Российские же директора предпочитают работать на самом верху иерархии, взаимодействуют с ограниченным кругом избранных — акционерами, высшим менеджментом, важными чиновниками, монополизируют «чистые» роли и полностью делегируют «грязные». Такое положение дел связано не с тем, что наши гендиректора боятся запачкаться — они очень трудолюбивые и волевые люди, а с тем, что у большинства из них в голове неверная модель того, что такое эффективный руководитель. Национальное сознание рисует руководителя сидящим на вершине небожителем, спускающим вниз гениальные директивы и взаимодействующим с такими же великими, активные собственники требуют повышенного внимания — это связано с почти полным отсутствием практики и навыков обратной связи в российских компаниях. Как показывают результаты исследования, для современных российских компаний характерен глубокий разрыв между СЕО и остальной организацией, отсутствие эмоциональной связи. Вспомним, как легко срываются современные россияне с насиженного места, получив предложение с 20?процентным повышением зарплаты. Кстати, и сами гендиректора являются профессионально высокомобильными людьми, что подтверждает тот же тезис об отсутствии особой привязанности к «своей» компании и амбиций создать что-то действительно особенное.

В Росси нет важнейшего условия появления великих СЕО — профессиональной подготовки бизнесов-лидеров в компаниях. Инициируемые службой персонала программы оценки или развития карьеры ничего общего с такой подготовкой не имеют

И наконец, великие СЕО всегда окружены другими эффективными и самобытными лидерами, активно их поддерживают, развивают и продвигают, в то время как российские гендиректора одиноки на своем Олимпе, несмотря на то что многие из них перемещаются из одной компании в другую с целыми командами. Но членство в команде определяется личной преданностью руководителю и близостью жизненных установок, а не масштабом лидерского потенциала кандидата. Да и должности эти люди, как правило, занимают вспомогательные. Показательно признание одного гендиректора, сменившего за 11 лет карьеры пять работодателей: «Я понимаю, что те, кто переходит со мной, не являются самыми сильными профессионалами; но я абсолютно уверен, что никто из них не воткнет мне нож в спину. В нашей стране это исключительно важно».

К сожалению, лишь немногие генеральные директора российских компаний с увлечением занимаются поиском и развитием талантов, созданием лидеров, большинство же считают эту работу если не опасной для себя, то бесполезной и не заслуживающей времени и сил большого руководителя. Приведем слова гендиректора успешной добывающей компании: «Меня никто не развивал, и, слава Богу, неплохо получилось. И я никого развивать не буду, я не педагог».

Как быть?

В эпоху, когда, по словам СЕО «Самсунга» Ли Кун-хи, «один человек может заменить десять тысяч сотрудников», подготовка высококлассных руководителей должна быть приоритетом каждого заботящегося о своем будущем общества. Применительно к России профессия генерального директора — это та область, в которой несколько тысяч человек в течение следующих 5–10 лет могут в значительной степени изменить лицо страны.

Развитие эффективных управляющих должно стать приоритетом номер один для владельцев компаний. Собственники должны начать управлять этим процессом так же активно и эффективно, как они управляли приобретением активов, повышением операционной эффективности, инвестиционным процессом, публичным размещением акций. Они должны научиться эффективно оценивать, искать, вознаграждать, наказывать и, самое главное, делиться властью и осуществлять обратную связь с действующим и будущим генеральным директором.

Прежде всего владельцам нужно переосмыслить собственную роль в организации и высвободить определенное управленческое пространство на разных иерархических уровнях для людей с лидерским потенциалом. В российских компаниях должно появиться больше линейных должностей с ответственностью за прибыль, проекты и других возможностей для тренировки лидеров. К сожалению, лидера нельзя подготовить в учебном классе — лидером можно стать, лишь набив шишки и синяки, поэтому российские организации должны ввести особую строку в бюджет — на ошибки будущих звезд — и развивать толерантность по отношению к развивающимся талантам и их промахам. Как при любой культурной трансформации, в данном случае поведение первого руководителя-собственника будет определяющим. Рассказывает один предприниматель: «Первое время я сжимал кулаки и считал про себя, когда мне хотелось наорать на совершившего ошибку менеджера, после года упорной тренировки я научился улыбаться, а теперь искренне считаю каждую ошибку возможностью научить их чему-то новому».

Не менее важной для изменения культуры является перенастройка таких управленческих систем, как оценка и вознаграждение — поиск и развитие сотрудников с лидерским потенциалом должны стать важнейшим критерием оценки эффективности руководителей и фактором принятия решения о вознаграждении и продвижении.

Развитие лидера невозможно без положительных примеров и наставничества, поэтому российским компаниям следует вспомнить введенную еще Петром I практику привлечения иностранных CEO для работы в стране не только в качестве первых руководителей, но и в качестве персональных наставников для наиболее способных менеджеров. Отдача от таких вложений будет гораздо более высокой, чем от обучения в бизнес-школах или стажировок за границей.

Сами генеральные директора также могут сделать многое. Прежде всего они должны осознать исключительную важность своей профессии для общества и смотреть на себя не как на временщиков, которым нужно таскать угли из костра, пока тот не затух, и перебегать из одной компании в другую при обещании дополнительных X процентов к зарплате, а как на созидателей будущей России, в которой большинство активного населения будет работать в возглавляемых ими компаниях. Понять, что в этой, как и во всякой другой, профессии между мастерами и середняками существует огромная разница и загореться мечтой стать мастером. Объединиться для обмена опытом и совместного развития. Сделать изучение самих себя и совершенствование на основании этого знания такой же важной и постоянной частью своей работы, как стратегическое планирование и взаимодействие с представителями органов власти.

Если все это реализовать, то через пять лет в России будет несколько сотен высококлассных СЕО и замечательных компаний. Если нет — эффективные гендиректора тоже будут, но, скорее всего, их можно будет пересчитать по пальцам рук, и имена их известны автору уже сегодня.

Персональная система работы с информацией

Автор: Сергей Иванович Калинин, психолог, бизнес-консультант; руководитель консалтинговой фирмы «Психология и бизнес» (г. Псков). Материал опубликован на портале дистанционного образования www.elitarium.ru

Многим руководителям приходится самостоятельно решать проблему индивидуального информационного инжиниринга, пытаясь разобраться с огромным потоком обрушивающейся на них служебной информации.

Читать далее

Организации эффективны настолько, насколько эффективны люди, работающие в них. Люди эффективны настолько, насколько их менеджеры позволяют им быть эффективными. Определите собственный стиль лидерства, который поможет вам вдохновлять и вести за собой людей. Помогите своей команде почувствовать себя исключительной, и она достигнет исключительных результатов.

Представленная вашему вниманию статья не откроет вам секретов успеха на поприще лидерства. Не найдете вы его ни на семинарах, ни в умных книжках из области «Как стать лидером за 10 дней». Этот секрет спрятан в сердцах и душах идущих за вами людей. Для того чтобы получить доступ к этой «секретной» информации, необходимо подбирать ключи: говорить с людьми, пытаться принять критерии, по которым они оценивают вас как лидера, понять ход их мыслей, осознать то, что ими движет.

Как узнать этот секрет? Можно ли установить набор универсальных критериев, которые позволили бы менеджеру получить право называться гордым словом «лидер»? Свести секрет лидерства к перечню общих законов, позволяющих завоевать сердца и умы людей, невозможно. Стоит ли говорить, что каждый человек уникален в своем роде, и то, что важно для одного, не обязательно будет иметь значение для другого. Одних увлекают за собой активные, общительные и энергичные лидеры, других — спокойные и уравновешенные. Каждый человек имеет собственные критерии оценки.

Эффективное лидерство

Эффективность лидера зависит от того, насколько его стиль управления отвечает критериям людей, которых он ведет за собой. Именно данный показатель, а не правила, вычитанные из книжек по лидерству и менеджменту, является маяком для лидера. Знание принципов, согласно которым члены команды оценивают своего лидера, позволяет ему быть гибким в общении, а значит использовать не общий, а индивидуальный подход к каждому из сотрудников.

О менеджменте и лидерстве

Управлять можно системами, бюджетами и временем. Что касается людей, то ими не управляют, а ведут. В основе лидерства лежит человеческий фактор: общение, толерантность, доверие. В силах лидера помочь людям поверить в себя, вдохновить их и оказать поддержку. Однако для этого прежде всего необходимо понимать, что их мотивирует, вдохновляет, волнует и стимулирует. Необходимо помнить о том, что ценности, убеждения и поведение конкретного лидера вызывают у разных людей в зависимости от их характера совершенно разную реакцию.

Мы все такие разные!

Единственная огромная ошибка, которую допускаем все мы (и лидеры не исключение) при построении взаимоотношений, состоит в нашем убеждении, что все люди похожи на нас, имеют те же потребности, ценности и хотят, чтобы к ним относились так же, как мы хотим, чтобы относились к нам. Все мы с разных планет. Не думаю, что я открою вам тайну, если скажу, что люди совершенно непохожи друг от друга. Чтобы завоевать человека, к нему необходимо найти свой ключик.

Еще в V в. до н. е. Гиппократ выделил несколько групп характерных черт людей. На основе этой классификации я хотел бы выделить три основных типа характеров: заботливый, деятельный и мыслящий. Поскольку в характере человека присутствуют черты всех трех типов, индивидуальный подход к каждому определяется тем, черты какого типа преобладают.

Заботливый тип

Люди, в характере которых преобладают черты заботливого типа, больше всего ценят внимание, а не достижение результатов. Их отличают глубокое мышление, лояльность, щедрость, желание быть полезными. Такие люди умеют слушать и проявляют искренний интерес к проблемам окружающих. Они избегают конфликтов и делают все возможное, чтобы поддерживать мир и спокойствие в организации.

Вам как лидеру стоит ожидать того, что люди заботливого типа захотят установить с вами личные отношения и будут ценить вас таким, какой вы есть.

Подобное поведение обуславливают ценности партнерства, командной работы, двухсторонней коммуникации, искренности и гармонии. Опираясь на этот набор ценностей, лидер сможет мотивировать и вдохновлять людей с таким типом характера. Обычно люди заботливого типа стремятся к тому, чтобы были завоеваны их сердца, а не умы. Сделать это по силам дружелюбным, доступным в общении, гуманным лидерам, на которых они смогут положиться. Люди такого типа не будут питать уважения к невеждам, напыщенным самоуверенным боссам, эгоистам, циникам, которые не только не обращают на них внимания, но и оскорбляют их щедрую душу. Они чувствуют свою ценность, если имеют возможность помочь другим, если их поддержка нужна и по достоинству оценена.

Деятельный тип

Люди с деятельным типом характера высоко ценят достижение результата и правильность действий. Это напористые, энергичные, смекалистые люди, которые любят достигать поставленных целей. Обычно они не тратят время на пустые разговоры, а сразу приступают к разрешению текущих проблем. Любят говорить по существу, формулируя свои идеи четко и ясно, нередко в виде презентаций в PowerPoint. Представителям с деятельным типом характера не нравится тратить время впустую.

Ожидайте того, что они захотят установить с вами деловые отношения и будут ценить вас за ваши конкретные достижения.

Ценности, на которые лидеру необходимо ориентироваться в работе с такими людьми, основаны на реальных достижениях, успехе, компетентности, профессионализме, скорости, эффективности, высоком статусе и победе. Такие люди вряд ли смогут уважать спокойных, самодовольных лидеров, которые долго обсуждают проблемы и тратят свое и чужое время на оправдания. Представители деятельного типа чувствуют себя особенно ценными, когда их делают ответственными за выполнение какого-либо задания, когда их просят уладить конфликт, достичь недостижимого, несмотря ни на что, преодолеть сложности.

Думающий тип

Для людей думающего типа делать все правильно — намного важнее заботы и успеха. Они честны, принципиальны и обычно избегают риска. В большинстве своем люди этого типа благоразумны и предпочитают не принимать никакого решения вообще, если существует малейшая опасность принять неправильное решение. Обычно это педанты, доводящие до совершенства все, за что бы ни взялись.

Вам как лидеру следует ожидать от людей думающего типа того, что они захотят установить с вами интеллектуальные отношения и будут ценить вас за ваши знания.

Лидеры понимают, что ценности, которые обуславливают такое поведение, основаны на качестве, целостности, логике, аккуратности и независимости. Именно на эти ценности необходимо ориентироваться, если надо повлиять, убедить и получить отчет от человека думающего типа. Обычно такие люди захотят, чтобы здравомыслящий лидер, который уважает систему и общепринятые стандарты, завоевал их ум, а не сердце. Им будет тяжело уважать легкомысленных лидеров, которые игнорируют проблемы, ведут себя фамильярно, настаивают на том, чтобы скорость исполнения достигалась в ущерб качеству. Они чувствуют себя незаменимыми, когда получают возможность увеличить свою базу знаний, на должном уровне выполнять свою работу и когда им предоставляются полномочия решать проблемы.

Совершенно естественно, что люди, которые полностью соответствовали бы одному из трех предложенных типов личностей, — огромная редкость. Чаще всего каждый из нас имеет в различной пропорции характерные черты всех трех типов. Следовательно, в зависимости от того, какой тип нам ближе (деятельный, заботливый или думающий), определяются критерии, которым должен отвечать лидер, способный повести за собой каждого из нас.

Мотивация

Определив, какие ценности лежат в основе поведения каждого члена команды, лидеры используют эти знания, чтобы создать эффективные взаимоотношения. Лидеры осознают, что для того, чтобы их подчиненные делали работу, приносящую результат, необходимо прежде всего дать им такую работу. При этом каждый сотрудник «стоящей» станет считать ту роботу, которая будет максимально отвечать его набору ценностей.

Вряд ли человек, в характере которого преобладают черты заботливого типа, получит удовольствие от выполнения серьезной исследовательской работы, написания научных работ на дому, будучи полностью изолированным от коллег по работе. Обеспечивая свою команду работой в соответствии с набором ценностей каждого сотрудника, лидер тем самым повышает мотивацию и уменьшает потребность в постоянном контроле, поскольку каждый заинтересован в достижении результата и создании дополнительной ценности.

Как осчастливить ваших людей

За деньги можно купить собаку, но заставить ее вилять хвостом может только любовь хозяина (и еда). Если в вашей команде работают высококлассные специалисты, это еще не значит, что они всегда будут делать высококлассную работу. Если вы как лидер поведете своих людей в направлении, противоположном их ценностям, вам не добиться от них того уровня исполнения, на который вы рассчитываете.

Превратить великого человека в обычную посредственность особого труда не составит. Однако посредственности — не слишком хороши для ведения бизнеса по той простой причине, что не организации добиваются успеха, а люди, работающие в них. Только люди способны приближать или же отдалять звездный час своей организации. Конфликты, стресс, непонимание, плохо налаженная коммуникация, демотивированность, сопротивление, низкий уровень морали — причины всех этих проблем находятся в людях и их взаимоотношениях, что в свою очередь входит в компетенцию лидера. Отсюда напрашивается еще один вывод: люди эффективны настолько, насколько их лидеры позволяют им быть эффективными.

Ловушка «клубника со сливками»

Опытные лидеры знают о существовании ловушки, которую можно условно назвать «клубника со сливками». Эта ловушка заключается в следовании так называемому золотому правилу, гласящему: «Поступай с другими так, как хочешь, чтобы поступали с тобой». Посмотрим на это правило с другой точки зрения. Предположим, что я люблю клубнику со сливками, однако это не значит, что, идя на рыбалку, я беру с собой клубнику со сливками в качестве наживки.

Для того чтобы поймать рыбу, надо насаживать на крючок то, что нравится рыбе, даже если мне такие лакомства не по вкусу. Вам не удастся завоевать сердце человека, относящегося к заботливому типу, применяя к нему тот же подход, что и к людям деятельного типа. Вам не покорить ум людей думающего типа, применяя к ним подход, основанный на ценностях людей заботливого типа.

Приведу пример: во время одного из моих семинаров по командной работе лидер встал и извинился перед членами своей команды за то, что постоянно ставил перед ними сложные задачи. «Проблемы и сложные задачи всегда зажигают во мне огонь, — сказал он, — и я думал, что они так же действуют на всех». Как видим, этот лидер долгое время ходил на рыбалку с клубникой со сливками вместо подходящей наживки.

Мы все такие разные! Кого-то трудновыполнимые задачи стимулируют к действию, у кого-то они вызывают чувство, будто их используют. Не всем в радость публичное проявление благодарности. Не все обрадуются предложению оказать им помощь. Более того, система бонусов вообще не срабатывает.

Лидеры, знающие своих людей, способны найти ключик к каждому и создать условия, в которых каждый сотрудник делает стоящую работу и выступает создателем дополнительной ценности. Такие лидеры открыты для общения. Они не боятся задавать вопросы типа «Чего вы ожидаете от меня как от вашего лидера?», «Оцените, насколько я соответствую вашим критериям по шкале от 0 до 10», «Что, по вашему мнению, мне необходимо делать, чтобы добиться высокой оценки?». Важно дать людям почувствовать, что лидер стремится понять их точку зрения и, насколько возможно, удовлетворить их потребности. Давая людям то, что они обычно не получают, вы сможете получить от них взамен то, что они обычно не дают.

Неосведомленный доброжелатель, или благими намерениями…

Менеджеры в большинстве своем хорошие люди, которые добросовестно выполняют свою работу и близко к сердцу принимают как общие интересы бизнеса, так и личные интересы каждого сотрудника. Несмотря на то, что эти менеджеры стараются использовать индивидуальный подход к своим подчиненным, им все равно не удается избежать ловушки под нашим кодовым названием «клубника со сливками».

«Я делегирую так, как хотел бы, чтобы делегировали мне». «Я оцениваю работу так, как хотел бы, чтобы оценивали мою работу». Если менеджеры руководствуются таким подходом в работе с людьми — это значит, что они не создают, а разрушают ценность. Данный подход слишком дорого обходится бизнесу. Трагично то, что в его основе лежат благие намерения.

В организациях работает огромное количество менеджеров, руководствующихся исключительно благими намерениями. Тем самым они провоцируют стресс, демотивируют людей и в результате становятся причиной падения продуктивности. Исследования показывают, что 75% людей увольняются по причине невыносимых отношений с коллегами и чаще всего со своими прямыми руководителями, которые, как правило, являются замечательными людьми, старающимися изо всех сил и отдающими себе отчет в том, что делают.

Как видим, неосведомленный энтузиазм не идет на пользу делу. Бахинхэм (Buchinham) и Коффман (Coffman) в своей книге «Сначала нарушим все правила» (First Break All the Rules) отмечают: «Люди приходят работать в компании, а уходят от менеджеров». Люди не только не уходят от лидеров, более того, они склонны следовать за лидерами, даже когда те переходят в другие организации.

Растить лидеров

Часто на руководящие должности назначают людей, формально соответствующих всем требованиям. Однако для того чтобы руководитель стал признанным лидером, отличного образования и подходящего опыта работы недостаточно. Лидерство требует использования новых и сложных умений мотивировать, влиять и поддерживать. Эти умения не передаются по наследству, им не учат в школе, и они не вписываются во многие системы управления.

К примеру, работа в вашей компании может основываться на суперсовременных технологиях, однако в то же время ваши менеджеры придерживаются безнадежно устаревших психологических принципов лидерства, тем самым подавляя энергию, искреннюю креативность, в результате попусту растрачивая людские ресурсы.

Сегодня немало сил и ресурсов компании расходуют на так называемую охоту за головами — поиск талантливых менеджеров высшего звена.

Заполучив такого специалиста, компания предоставляет его самому себе и не оказывает никакой поддержки, ожидая, что он самостоятельно создаст благоприятную культуру лидерства в команде. Однако культура лидерства — нечто большее, чем личность одного лидера. Это сеть взаимоотношений, точек зрения, убеждений и моделей поведения, которые тем или иным образом имеют отношение к организации.

Люди приходят и уходят, а культура лидерства остается. Ее питают энергией исключительные люди — лидеры, формирующие взаимоотношения, основанные на уважении, открытости, доверии и сотрудничестве. Подобные отношения привлекают и мотивируют сотрудников. Для поддержания такой культуры лидерства, организациям необходимо приложить немало усилий. С неба она не упадет.

Культура лидерства

Для создания такой культуры лидерства, где люди чувствовали бы, что каждого из них понимают, ценят, уважают и поддерживают, необходимо дать им возможность понять различные системы ценностей, которыми руководствуются их коллеги, и наладить сотрудничество в соответствии с этими ценностями. Немаловажную роль в поддержании таких взаимоотношений, моделей поведения и мышления в организации играют выдающиеся люди.

Люди, которых я называю выдающимися, независимо от того, являются они официальными руководителями или неформальными лидерами, завоевывают как умы, так и сердца людей. Создавая лидеров, они способствуют установлению таких взаимоотношений в коллективе, благодаря которым все понимают, уважают, ценят и поддерживают друг друга. В этом заключается суть культуры лидерства. Если хотите, ее волшебство. Таких людей можно назвать лидерами лидеров.

Данный подход полностью противоречит одному из самых распространенных стилей лидерства — автократическому, девиз которого «или по-моему, или скатертью дорога». Лидеры-диктаторы поощряют одностороннюю коммуникацию, стремятся полностью контролировать ситуацию и давать наставления, что лишает людей прав и желания работать. Эти лидеры не владеют ни сердцами, ни умами своих подчиненных.

Вместо того чтобы создавать организацию лидеров, они создают атмосферу негодования и сопротивления, разрушая ценность бизнеса. Истинная ценность организации должна заключаться не только в прибыли и основных фондах, но и в обеспечении потребностей как клиентов, так и собственных сотрудников, что в большей мере зависит от качества лидерства. Лидер находится в самом сердце работы и отвечает как за увеличение ценности бизнеса в целом, так и за людей.

Лидер лидеров

Лидер лидеров — это целостная личность, образец для подражания. Он знает то, какие ценности лежат в основе разных моделей поведения, его людей. Он понимает, что движет людьми, однако не спешит выносить свой приговор. Лидер лидеров помогает людям обрести веру в свои силы, почувствовать свою значимость. Его пример заразителен. Он управляет отношениями, а не людьми. Он говорит правду, но делает, не унижая ничьего достоинства.

Поощряя обратную связь, лидер лидеров строит мосты, а не барьеры. Люди улыбаются, когда такой человек входит в комнату, а не тогда, когда он закрывает за собой дверь. Владеющий волшебством лидерства знает, когда необходимо использовать силу своей харизмы, а когда забыть о ней, когда надо стать командиром, не терпящим возражений, а когда просто дать дружеский совет. Гибкость в общении помогает повысить самооценку каждого члена команды, улучшить атмосферу в коллективе и как результат — состояние бизнеса. Чувство собственного достоинства — «топливо» обеспечивающее «горение на работе». Предоставляя своей команде «топливо» высшего качества, лидер получает взамен высококлассное исполнение. Таким образом, люди и бизнес становятся мерой успеха лидера.

Лидер как творец ценности

Лидер прежде всего является творцом ценности. Он делает все возможное, чтобы люди делали ценную работу, которую стоило бы выполнять, как следует. Помогая людям ощутить свою ценность, лидер выступает творцом стоящих межличностных отношений в коллективе. Многие лидеры стремятся к тому, чтобы их подчиненные хорошо к ним относились, тогда как лидеры лидеров делают все, чтобы их люди прежде всего хорошо относились к самим себе. Поэтому лидерство играет слишком важную роль, чтобы его можно было просто отдать в руки руководящий лиц.

/ Менеджмент.com.ua /