Метка HR-технологии

Тренинг к ответу

Тренинг к ответу

Автор: Джим Киркпатрик, вице-президент SMR USA.

Источник: журнал «Штат», №9/2009

В ноябре 2009 года Четырехуровневой Модели Киркпатрика исполнилось полвека. За пятьдесят лет, которые прошли с ноября 1959 года, когда Дональд Киркпатрик впервые опубликовал свои идеи об оценке обучения, изменилось многое. Хотя четыре ключевых для понимания концепции слова: «реакция», «обучение», «поведение» и «результат» — остались неизменными, методы оценки обучения и ожидания клиентов претерпели массу изменений.

Читать далее


Метла для планктона

Метла для планктона

Источник: http://www.potapenko.ru

В активах бизнесмена Дмитрия Потапенко 12 торговых и ресторанных сетей, одна строительная компания и архитектурное бюро.

В мае 2008 года он резко провел масштабную оптимизацию – сократил от 5 до 38% персонала по всем подразделениям, городам и странам, где Потапенко ведет бизнес. При этом предприниматель

Читать далее


HR-тренды: рост, кризис, … далее везде

HR-тренды: рост, кризис, … далее везде

Автор: Марк Розин, президент «ЭКОПСИ Консалтинг»

Источник: Журнал «Штат» ,18 Января 2010г.

Наступившее новое время изменило приоритеты в работе с персоналом. Сейчас уже с высокой степенью уверенности можно сказать, что многие изменения являются действительно долгосрочной сменой приоритетов и ориентаций, а не локальными изменениями на короткий период кризиса.

Читать далее


Исследования

При подготовке тренинговых программ мы проводим различные исследования:

Отчет по исследованию «HR потенциал компании»

Во 2 … 3 квартале 2010г. консалтинговой компанией «SIMS-group» было проведено собственное исследование «HR потенциал» — как предприятия Самарского рынка изменили свою кадровую стратегию

Читать далее


КОММУНИКАТИВНАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ ВРАЧА как фактор профессиональной успешности

Во врачебной среде существует мнение, что успех клиники зависит лишь от мастерства доктора, применяемой технологии и качества оборудования. Практика утверждает, что это не полный список. Даже при прекрасных мануальных навыках и новейшем оборудовании, врач далеко не всегда способен создать доверие к себе и предлагаемому лечению. А у населения пока еще силён стереотип о типичной  поликлинике. Ситуация усугубляется предложением пациенту пройти лечение по модели хозрасчета — ЗАЧЕМ ПЛАТИТЬ, при том же подходе?

Недооценка важности коммуникативной составляющей приводит  к возникновению  барьеров во взаимодействии, конфликтам, жалобам и потере пациентов. Формируется замкнутый круг: отсутствие клиентов – недостаток опыта – снижение  качества лечения – отток пациентов – неудовлетворение врача работой…

Все это ставит задачу развития КОММУНИКАТИВНОЙ КОМПЕТЕНТНОСТИ ВРАЧА как фактора его профессиональной успешности.

Компания «ТВОЙ тренинг от «SIMS-group» предлагает авторский тренинг для врачей-стоматологов муниципальных клиник, осуществляющих хозрасчетный прием.

Участники изучат и отработают навыки успешного проведения переговоров с пациентом в рамках первичной консультации. Прохождение тренинга позволит:

  • снимать тревожное состояние пациента на приеме и формировать доверие к доктору;
  • уверенно и убедительно презентовать план лечения, обосновывать большие и затратные для пациента решения (время, эмоциональные переживания, болезненные процедуры и состояния, материальные расходы);
  • преодолевать возражения;
  • предотвращать конфликты и жалобы пациентов, полностью избегая стресса и эффекта профессионального выгорания доктора;
  • получать удовольствие от работы даже с самыми «трудными» пациентами.

 

Этап 1: Подготовка к приему пациента

Восприятие пациентом клиники / врача субъективно. Пациент – не эксперт. Представления о качественном лечении существенно разнятся и формируются под влиянием не всегда компетентных мнений и личных убеждений.

Пациент нуждается в помощи для правильного осознания собственного опыта, чужих советов, и даже врачебных консультаций.

НАВЫКИ МОДУЛЯ:

1.1.        Создание ДОВЕРИЯ к врачу и  бренду клиники.

1.2.        Диапазон восприятия пациентом цены за лечение, в различных системах ценностей. ЦЕННОСТНЫЕ УСТАНОВКИ медицинского персонала.

1.3.        Формирование культуры ПЛАНОВЫХ ОБРАЩЕНИЙ пациента в клинику.

Этап 2: Состояние пациента / готовность восприятия информации

Пациент на платном приеме предъявляет повышенные требования к психологической тональности врачебной помощи. Ожидание боли и другие предубеждения пациента вызывают сильный стресс. Это мешает адекватно воспринимать предложения доктора.

  1. Здоровье и внешний облик человека относится к числу наиболее значимых субъективных ценностей, что усиливает интенсивность переживаний пациента.
  2. Работа в интимном личностном пространстве пациента; необходимость постоянно контролировать и прогнозировать динамику состояния пациента, повышенные требования к врачу, в области контроля и регуляции микромоторики; продуцирует необходимость поддержания доверительных отношений на всем протяжении лечения.

Задача этого этапа коммуникации – снять тревожное состояние клиента. Управление стрессом пациента в процессе приема / лечения позволяет снижать стресс и медперсонала и предотвращать его эмоциональное выгорание.

НАВЫКИ МОДУЛЯ:

2.1.        Управление первым впечатлением пациента от врача (ОК-коммуникация).

2.2.        Диагностика психологического состояния пациента и СНЯТИЕ ТРЕВОЖНОГО состояния.

2.3.        Стратегии взаимодействия с пациентом в зависимости от типа пациента.

2.4.        Речевая коммуникация. Обращение. Техники благоприятной самоподачи и бесконфликтного общения.

 

Этап 3: Сбор информации. Техники опроса.

На данном этапе пациент готов отвечать на вопросы доктора. Грамотное проведение опроса позволит определить ценности клиента, функциональные выгоды его лечения и механизмов адаптации к новой информации. Такое знание особенностей клиента дает инструменты преодоления коммуникационных барьеров и является залогом эффективной презентации плана лечения.

НАВЫКИ МОДУЛЯ:

3.1.Алгоритм проведения консультации. Выявление ПОТРЕБНОСТЕЙ КЛИЕНТА. Методы сбора информации для построения долгосрочных партнерских отношений.

3.2.Потребности / МОТИВАТОРЫ. Выявление мотивирующих факторов, влияющих на принятие клиентом решений.

3.3.Четыре типа вопросов. Предназначение, условия применения, риски. Навык «вопрос + поддержка».

3.4.Пять техник активного слушания.

Этап 4: Презентация плана лечения

Со стороны пациента данный этап характеризуется недостатком информации о собственных проблемах и вариантах современного лечения. А также ограниченными представлениями о значимости проблем на фоне более четкого мнения о бюджете расходов на лечение («я планирую потратить не более…»). Основными возражением после этого этапа являются «Дорого» и «Я подумаю».

НАВЫКИ МОДУЛЯ:

4.1.        Цикл адаптации пациента к новой информации. Типы пациентов по процессу принятия решения. 4 вида презентации.

4.2.        Аргументация. Связь аргументации с иерархией потребностей клиента. Репрезентативные каналы. Вербальные и невербальные формы аргументации.

4.3.        Свойства – выгоды. Два типа выгод. Формы представления конкурентного преимущества.

4.4.        Презентация стоимости услуги. Правила переговоров «пакета», «запаса». Успешное проведение переговоров по стоимости лечения

 

Этап 5: Преодоление возражений и завершение

Часто именно возражения ставят в тупик и очень опытных врачей. Основной причиной возражения пациента является либо ОТСУТСТВИЕ ДОВЕРИЯ, либо ОТСУТСТВИЕ ЦЕННОСТИ в предлагаемом решении. С другой стороны, когда пациент высказывает эти возражения, значит, у врача есть шанс его убедить в правильности выбора. Владение техникой преодоления возражения позволит вернуть доверие пациента и показать значимость решения.

НАВЫКИ МОДУЛЯ:

5.1.        Виды и причины возражений. Методы выявления истинных возражений, алгоритм действий для каждого вида.

5.2.        Расширение границ представлений клиента и развитие интереса.

5.3.        Унифицированные ответы на типичные возражения: «Я подумаю…, посоветуюсь…»,  «Дорого…», «Долго» …

5.4.        Навыки определения готовности пациента к принятию клиентом решения. 4 техники завершения по типу личности.

5.5.        Завершение разговора: инициация завершения, закрепление договоренностей, прощание. Закрепление эмоционального состояния пациента.

Конфликты: управление и предотвращение

Негативные установки пациента, запущенность состояния организма и связанные с этим искаженные ожидания часто приводит к конфликтам на приеме. Соответственно у доктора возникают стресс, депрессия, защитная агрессия на пациента. Далее — новый виток нагнетания конфликта.

В конечном итоге это приводит к неудовлетворенности врача работой и профессиональному выгоранию, с одной стороны, и полной неудовлетворенностью и соответствующими жалобами пациентов с другой. Именно поэтому важно владеть инструментами как работы внутри конфликта, так и самовосстановления после стрессовых ситуаций.

НАВЫКИ МОДУЛЯ:

6.1.Конфликт: природа, приемы управления и разрешения.

6.2.Навыки уверенного (ассертивного) поведения.

6.3.Позитивное рассмотрение претензий. Агрессивный пациент. Работа с окончательными отказами.

6.4.Управление стрессом. Работа с эмоциями, снятие напряжения, самовосстановление после стрессовых ситуаций.

 

Преимущества тренинга:

  1. Уникальный авторский тренинг разработан на материале 7 летних исследований проблематики коммуникации в сфере медицинских услуг.
  2. Обучение проводится специалистами, имеющими большой опыт организации оказания платных медицинских услуг и проведения бизнес–тренингов для врачебного персонала.
  3. Техники эффективной коммуникации были изучены в реальных условиях взаимодействия врач – пациент. Предлагаемые навыки прошли успешную апробацию в действующих медучреждениях:
  • на декабрь 2009 г. услугами проекта «ТВОЙ тренинг от «SIMS-group» воспользовались 58 частные и государственные медицинские организации.
  • мы передали наши знания и навыки эффективного достижения результатов более 240 сотрудникам таких компаний.
  • среди клиентов: «Биодент», «Больница им. Калинина», «Больница им. Пирогова», «Клиника Доктора Кравченко», «ММУ  Городская Стоматологическая Поликлиника №1», «ММУ  Стоматологическая Поликлиника №4», «Областная станция переливания крови», «Самарский областной КВД», «Самарский Центр Дентальной Имплантации», «Современный Стоматологический Комплекс» и многие другие.

Технологии обучения:

Структура занятий и учебные материалы, разработаны на принципах обучения взрослых:

  • использование опыта участников, разбор практических ситуаций и теории;
  • объем подачи информации с учетом особенности восприятия и усвоения новых данных;
  • спиральный принцип формирования сложно — ситуативного поведения;
  • ролевые игры для освоения и закрепления навыков в индивидуальном опыте.

Условия проведения тренинга:

  1. Продолжительность тренинга 16 часов (теория – 3 часа, практика – 13 часов).
  2. График работы на тренинге:
  • начало работы в 10.00 / окончание в 19.00
  • две кофейные паузы / обед с 13.15 до 14.00.
  1. По  итогам прохождения тренинга участнику выдается сертификат.
  2. Стоимость участия в тренинге 8 400 руб. / чел.

4.1.         Каждому третьему участнику от одной компании – скидка 10 %.

4.2.         Непосредственным участникам круглого стола 27 января 2010 г. «Стратегические драйверы развития здравоохранения & Этика бизнес и управленческая революция» – скидка 15 %[1].

Дополнительная информация:

( +7 (846) 922 89 71

* info@Utraining.ru



[1] При использовании участником скидки, обозначенной в п. 4.2., скидка, указанная в п. 4.1. не предоставляется


Учатся Главные!

25-26 сентября 2009 г. успешно прошел семинар для главных врачей государственных медицинских учреждений Самарской области на тему:

«УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В МЕДИЦИНСКОЙ СФЕРЕ»

В семинаре приняли участие главные врачи ведущих клиник области. Обучение было организовано Самарским Государственным Экономическим Университетом при поддержке Министерства здравоохранения и социального развития. Участников приветствовал ректор СГЭУ А.П. Жабин.

Вели семинар – тренинг известные тренеры, специализирующиеся на теме менеджмента в медицинской сфере Яшина Е.З., директор Центра корпоративного развития СГЭУ и Борисов Д.А., партнер Консалтинговой компании «SIMS-group»

В ходе обучения участники познакомились с моделями мотивации персонала и практикой оперативного стимулирования труда в государственном медицинском учреждении, изучили технологию мотивации через ценности, выявили особенности ценностей медицинских учреждений и сформулировали преимущества работы в государственной системе здравоохранения для персонала, разработали модель эффективной корпоративной культуры медицинской организации.


Управляем или воспитываем

Управляем или воспитываем?

Автор: Геннадий Сальников

Источник: Компания «Бизнес-Креатив», www.business-kreativ.de

«Учитель, родитель и руководитель – суть одна карьера». Эту фразу произнес на одном из семинаров по управлению американский профессор Милтон Гарретт. По-разному участники восприняли ее. Одни слушатели, имеющие опыт и в менеджменте, и в воспитании/преподавании, закивали головой. Другие говорили про своих подчиненных: «Не надо нянчиться с ними…».

Действительно, часто эффективными лидерами, руководителями становятся те, у кого ранее в опыте была некая площадка, на которой они могли приобретать и развивать навыки управления. То есть, были люди, обязанные им подчиняться. И была цель, которую они достигали вместе.

Что общего в управлении подчиненными в оконной компании с воспитанием и преподаванием? Рассмотрим это на примере.

Задавали ли вы себе вопрос – почему дети плачут, когда родители от них что-то требуют? Психологи выделяют четыре основные причины.

Первая очевидна. Дети могут не хотеть делать то, что требуют родители. Хорошие родители умеют создать необходимую Мотивацию у детей, также как эффективные руководители оконных компаний у своих подчиненных. При этом именно опытные родители и руководители чаще используют нематериальные стимулы. Вторая причина – дети не знают, что именно от них хотят. Это основа для функции управления – Постановка целей и задач. Третья причина — дети не умеют делать то, что от них хотят. Функция управления – Обучение подчиненных.

И, наконец, четвертая причина – дети не могут сделать то, что требуется. Не могут – значит вообще не в состоянии. Проблема может быть связана с самим ребенком. Он слишком мал ростом, недостаточно умен, не развит его волевой потенциал и т.д. А возможно, у него просто недостаточно ресурсов. Например, требуется улучшить знания ребенком английского языка, а преподавание его в школе поставлено плохо. Руководители в оконных компаниях в подобной ситуации реализуют еще две функции менеджмента – Найм и Организация труда. Ведь у них, в отличие от родителей есть возможность для каждой задачи выбирать подчиненного. А также, напрямую влиять на среду, в которой он работает.

Наши подчиненные, естественно, редко плачут как дети (хотя и такое встречается). Они просто не выполняют на нужном уровне качества свою работу. А причины те же.

Представим это в виде следующей таблицы:

Почему подчиненный не делает то, что нужно? Примеры из практики оконных компаний Что делать? Реализуемая руководителем функция управления
Не знает Мастер монтажных работ не рассказывает клиенту о правилах ухода за окнами, а ограничивается выдачей рекламно-информационных материалов. Среди них есть инструкция по уходу, но не все клиенты ее читают. Ввести в практику рассказ клиенту о правилах ухода за окнами как обязательный стандарт действий мастера при монтаже Постановка целей и задач
Не умеет Менеджер по работе с частными клиентами невнятно и расплывчато отвечает на вопрос клиента – «Чем вы отличаетесь от других оконных компаний?» Обучить менеджера делать презентацию своего Уникального Торгового Предложения. Обучение
Не может Менеджер по замерам работает в оконном бизнесе недавно. На первом выезде к клиенту он допустил ошибку при замерах. Чтобы подобные ситуации возникали реже:
1) можно принимать на работу более опытного специалиста;
2) при первых выездах к клиенту новичка может сопровождать наставник.
Найм, организация труда
Не хочет Водитель работает в компании несколько лет. Последнее время он несколько раз опоздал на работу без уважительной причины. Руководитель проводит разъяснительную беседу, в которой отмечает важность его работы для компании и предупреждает о возможных санкциях, если подобное повторится. Мотивирование, стимулирование

Для того чтобы руководитель в оконной компании знал, что каждый из его подчиненных «не умеет», «не знает», «не хочет» и «не может» нужна еще одна функция управления – Контроль. И на основе этого знания им принимаются управленческие решения по каждому работнику. Кому из них для выполнения работы на нужном уровне качества нужна более точная, конкретная постановка целей и задач, кого нужно мотивировать, кому требуется повысить компетентность.

Большинство существующих в России обучающих программ для руководителей посвящено, так называемому, стратегическому управлению. То есть тому, как ставить большие цели перед организацией в целом или своим подразделением и отслеживать их выполнение. При этом ответ на вопрос – «А как эти большие цели будут реализовывать подчиненные?» — оставляется на усмотрение самих руководителей.

Мы как руководители наших компаний, знаем, что результат достижения стратегических целей складывается из каждодневных усилий наших работников. Не все из них идеальны. Есть те, кто «не знают», «не умеют», «не хотят», «не могут». Но дело не только в подчиненных. Сейчас рынок ставит все больше вызовов перед компаниями. Появляются новые технологии, увеличивается общее количество задач, выполняемых подчиненными, постоянно меняющаяся среда, в которой они работают, влияет на их мотивацию.

Таким образом, обучения руководителей оконных компаний стратегическому управлению недостаточно. А иногда и не нужно, так как, например, в небольших фирмах для этого вполне достаточно одного директора. А вот тактические навыки не только полезны на всех уровнях управления, но и необходимы. То есть эффективному руководителю важно быть экспертом в реализации выделенных выше функций управления по отношению к каждому подчиненному в каждой рабочей ситуации.

Можно выделить две основные группы ошибок руководителей в оконных компаниях при осуществлении тактического управления. Первая – ошибки недостаточности. Руководитель не реализует необходимую функцию управления. Например, подчиненный выполняет новую для него работу, которую он «не умеет» делать. То есть, он может быть опытным работником в компании, но неопытным именно в работе над этим конкретным заданием. Руководитель ставит перед подчиненным цель, но не обучает. И в результате работа оказывается не выполненной на нужном уровне качества.

Вторая группа – ошибки избыточности. Руководители тратят свое время на реализацию функций управления, которые не нужны. Примеры. Компетентного работника подробно инструктируют в том, что он итак хорошо знает. Подчиненного избыточно стимулируют, хотя имеющейся у него изначально мотивации вполне достаточно для выполнения задания. Если у вас в личном управленческом опыте есть ощущение того, что вам катастрофически не хватает времени – это, как правило, сигнал о том, что вы часто допускаете эту ошибку в своем тактическом руководстве.

В заключении хочу сказать, что мало знать о том, какие функции менеджмента существуют. Каждая из них имеет свою специфику, технологию и свои законы. Ассортимент возможных управленческих приемов при реализации этих функций – огромен. Поэтому для увеличения своего коэффициента полезного действия руководителя важно постоянно развивать свою управленческую гибкость. Результат, который в этом случае обязательно вы достигнете – это подчиненные вокруг вас, которые имеют высокую компетентность и мотивацию к работе. Это необходимое условие для делегирования, а так же уверенности в том, что цели вашего подразделения или компании в целом будут выполнены.


Философия бизнеса «Симаи»

Философия бизнеса «Симаи»

С момента основания весь персонал «GC», будь то мужчина или женщина, производственный рабочий или член совета директоров, все исповедуют корпоративную философию «Симаи» («Semui»), которая наполняет смыслом деятельность каждого работника. В понимании «GC Corporation» философия «Симаи» означает «любую деятельность, приносящую пользу потребителю

Читать далее


Стратегии творческого мышления

Стратегии творческого мышления

Автор: Дайана Халперн (Diane F. Halpern), профессор психологии Калифорнийского государственного университета в Сан-Бернардино; признанный специалист в области психологии познания. Материал публикуется в адаптированном переводе с английского на портале дистанционного образования www.elitarium.ru

В стандартных образовательных программах никогда не уделялось заслуженного внимания творчеству. Более трех десятилетий назад Ловенфельд (Lovenfeld, 1962) назвал творчество (креативность) «падчерицей образования», и такое положение дел сохранилось до наших дней. В традиционных школьных программах почти не отводится места для повышения творческого потенциала обучающихся. Чтобы заполнить этот пробел, было разработано множество программ по развитию способностей к творчеству.

Контрольный список творческих идей
 
Одним из методов выработки творческих идей является предложение людям списка всевозможных категорий, качеств, вопросов и путей решения, какие только можно придумать относительно существующей задачи. Такие списки называются контрольными списками творческих идей. Заставляя людей изменять готовый у них ответ, можно добиться повышения гибкости мышления. Дулитл (Doolittle, 1995) обнаружил, что при творческом решении задач гораздо важнее использование нескольких разных типов решения, чем многих решений, основанных на одном и том же принципе. Чтобы понять это утверждение, рассмотрим задачу о встрече А и В. Существует много способов передвижения А (автомобилем, лодкой, роликовыми коньками), однако в гибком списке мы бы указали решения, основанные на других принципах, например, встреча А и В посередине или перемещение только В к А или их взаимное движение к точке С, либо какое-то решение без перемещения как А, так и В.

В одном из исследований, посвященных изучению применения списков для стимулирования творческого мышления, Дэвис и Роветон (Davis & Roweton, 1968) выдали студентам приведенный ниже перечень, озаглавленный как «Помощь при размышлениях об изменении физического состояния»:

A. Прибавить или отнять что-нибудь
Б. Изменить цвет
B. Изменить материал
Г. Поменять местами части
Д. Изменить форму
Е. Изменить размер
Ж. Изменить внешний вид.

Студентам было дано задание: «Придумайте как можно больше вариантов, как изменить чертежную кнопку». Дэвис и Роветон (Davis & Roweton, 1968) говорят, что группа, которая пользовалась этими списками, «выдала» гораздо больше творческих идей, чем контрольная группа, не получившая списков. Недавно один производитель начал выпускать антипод печенья с шоколадной обсыпкой — шоколадное печенье с белой шоколадной обсыпкой. Это печенье пользуется потрясающим успехом. Легко можно догадаться, что в этом случае было сделано изменение по пункту Г — переставили местами части. Это простое творческое решение было вознаграждено сторицей.

Возможно, самым известным контрольным списком является обобщенный список, который можно применять в различных ситуациях. Вайтинг (Whiting, 1958) приписывает такой список Осборну:

— Есть ли другое применение? Есть ли новые пути использования? Можно ли использовать в измененном виде?

— Можно ли адаптировать? На что это похоже? На какие мысли это наводит? Что скопировать? Кому подражать?

— Как изменить? Вывернуть наизнанку? Изменить назначение, цвет, движение, запах, форму? Изменить как-то еще?

— Увеличить? Что прибавить? Продлить время работы? Увеличить частоту? Усилить? Удлинить? Сделать толще оболочку? Увеличить объем? Добавить ингредиенты? Удвоить? Умножить? Преувеличить?

— Уменьшить? Что заменить? Сжать? Скопировать в миниатюре? Сделать ниже? Короче? Легче? Пренебречь? Упростить? Разделить? Укрыть от глаз?

— Заменить? Кем заменить? Чем заменить? Другой ингредиент? Другой материал? Другую процедуру? Другую энергию? Другое место? Другой подход? Другую интонацию голоса?

— Переставить? Поменять местами компоненты? В другом порядке? В ином плане? В другой последовательности? Поменять местами причину и следствие? Изменить длину шага? Изменить расписание?

— Сделать наоборот? Поменять плюс на минус? А как насчет оппонентов? Повернуть назад? Перевернуть кверху ногами? Поменяться ролями? Сменить стиль на противоположный? Сменить тон на противоположный? Подставить другую щеку?

— Совместить? Как насчет смеси, сплава, ассорти, ансамбля? Совместить части? Совместить предложения? Совместить идеи?

Несмотря на то что существует много подобных списков, третьим наилучшим можно назвать список Парнса (Parnes, 1967), который советует при поиске новых идей задавать себе следующие наводящие вопросы:

1. Каково искомое состояние объекта?
2. На каких людей и/или группы воздействовать?
3. Каковы необходимые затраты?
4. Применимые материальные ценности (материалы, оборудование и т. д.)?
5. Существуют ли моральные, или правовые ограничения?
6. Какие нематериальные стимулы следует учесть? (мнения, отношения, чувства, ценностные ориентации и т. д.)?
7. Не приведет ли это к новым задачам?
8. Какие могут возникнуть сложности в дальнейшем? Что в таком случае потребуется?
9. Какими могут быть последствия неудачи?
10. Каковы сроки? И т.д.

Несмотря на то что конечной целью использования контрольных списков творческих идей является создание новых идей, они могут ограничивать мышление. Принимая во внимание только данные списка, можно упустить из виду другие идеи, не входящие в него.

Все мы когда-либо переживали состояние «ступора», когда на ум не приходит ни одна стоящая мысль. Вот именно в такие моменты и помогут предлагаемые методы. Можно быстро просмотреть предложенные пункты, и мысли возобновят свое течение. Для поиска нужных сведений лучше всего обращаться к разным видам источников информации.

Применение алгоритма

Применяя схему развития основных навыков мышления к творческому рассмотрению решений, задайтесь следующими вопросами.

1. Какова цель? Творческий процесс определяется тем, что нужно получить в результате. Целью творческого мышления является создание нового и нужного. Часто необходимо поставить новую задачу. Творческий человек знает, какие задачи можно и какие нужно решать.

2. Что известно? Невозможно творить в вакууме. Чтобы творить, надо обладать знаниями и навыками. Особенно важно получить как можно больше информации, касающейся поставленной задачи. У вас могут быть данные для того, чтобы стать действительно великим архитектором или писателем, но без знаний в этих областях вы вряд ли построите новое здание или напишете хороший роман. Для постановки задач и их решения нужно тщательное изучение всех мелочей. Начинайте творчество с перечисления «исходных данных.

3. Какие навыки мышления позволят вам достичь поставленной цели? Как стать творческой личностью — вот вопрос! Существует множество способов, помогающих развитию творческого мышления. Ваш выбор, несомненно, будет зависеть от сути задачи. Например, зрительное представление задачи поможет вам, если она имеет какие-то пространственные аспекты. Умение составлять список необходимых слов на определенную тему может быть полезно во многих ситуациях, но особенно тогда, когда нужно что-либо написать или сочинить. Контрольные списки творческого мышления помогают в проектировании; в то время как методику «плюс-минус-интересно» можно использовать всегда, когда вы не знаете, с чего начать поиск решения.

Ниже перечислены все основные методики творческого мышления. Просмотрите их и удостоверьтесь, что вы поняли каждую.

— Определение задачи разными путями.

— Мозговой штурм для увеличения количества идей.

— Работа с людьми, специализирующимися в различных областях, для того, чтобы увеличить вероятность бисоциативного мышления.

— Рассмотрение всех изменений физического состояния в контрольном списке творческих идей.

— Организация окружающей внешней среды таким образом, чтобы максимально повысить внутреннюю мотивацию.

— Поощрение риска.

— Поиск возможных решений с помощью вопросов, предложенных Парнсом (Parnes, 1967).

— Перечисление и комбинирование свойств для создания новой продукции.

— Оценка решений задачи и других ее аспектов с помощью категорий «плюс-минус-интересно».

— Составление предложений о задаче с использованием слов-связок.

— Перечисление понятий, касающихся задачи, перед тем как приступить к ее решению.

— Сбор дополнительной информации.

— Использование аналогий для того, чтобы сделать незнакомое знакомым, и аналогий «наоборот» для того, чтобы делать знакомое незнакомым.

— Визуализация задачи.

4. Достигнута ли поставленная цель? Так как творческий процесс оценивается по результату, выбранное решение следует исследовать на предмет его оригинальности и уместности. Такая оценка является частью творческого процесса. Если одно из этих условий не удовлетворяется, придется начать все сначала — и так до тех пор, пока не будет достигнут нужный творческий результат.


Обновление кадров

Обновление кадров

Автор: Мэтью Гатридж, Джон Макферсон, Уильям Вулф

Номер 20 (2008)

Статья была опубликована в The McKinsey Quarterly, декабрь 2008

При экономических спадах стратегические планы компаний по усилению кадрового состава трещат по швам. Как только ухудшаются экономические результаты, предприятия начинают резко сокращать штат. И тут легко наделать ошибок и потерять самых ценных сотрудников, подорвать моральный дух коллектива, подмочить свою репутацию работодателя или же отказаться от нужных программ повышения квалификации. Но есть и другой путь. Для сотрудников — и нынешних, и потенциальных — очень важно, если, сокращая издержки, компании бережно относятся к людям. Эти усилия наверняка окупятся, а значит, у таких компаний к моменту, когда экономическая ситуация исправится, уже будет надежный плацдарм для роста.

На самом деле нужно правильно воспользоваться необходимостью сократить издержки — увидеть в этом возможность изменить суть работы людей, чтобы она стала более интересной, и тогда специалисты — свои и сторонние — будут по-прежнему высоко оценивать компанию. Круг ответственности, степень самостоятельности, сфера контроля — удовлетворенность работой зависит от всех этих факторов. Сокращение штата заставляет компании эффективнее использовать оставшихся сотрудников, перераспределяя должностные обязанности и управленческие роли — тем самым появляется больше шансов на то, что должности с более широкими функциями займут лучшие из лучших.

Посмотрим, как проблему сокращения штата решали в трудные времена в Cisco Systems. В 2001 г. из-за ухудшения финансовых показателей компания сократила восемь с половиной тысяч рабочих мест. При этом, чтобы отладить более тесное взаимодействие подразделений и устранить все дублирующие виды работ, было по-новому составлено штатное расписание и определены должностные обязанности . Была сделана ставка на сотрудничество и коллегиальность, что пришлось по душе большинству. Удовлетворенность людей работой сразу же отразилась на производительности их труда. Подобного рода инициативы увенчиваются успехом, если компании начинают программы сокращения издержек именно с перераспределения должностных обязанностей и делают все возможное, чтобы не упустить самых талантливых сотрудников.

И конечно, очень важно сохранить все существовавшие до того программы повышения квалификации. Это нужно не только чтобы поддержать боевой дух в коллективе и обеспечить на будущее повышение производительности: люди должны освоить навыки, необходимые для выполнения более широкого круга обязанностей.

Во время предыдущего спада компания International Paper не отменила курсы подготовки для руководителей, но вести их стали не нанятые специально для этого преподаватели, а свои топ-менеджеры . Благодаря этому компании удалось и сэкономить, и усовершенствовать учебную программу: она стала больше соответствовать реальным задачам, стоящим перед компанией, поскольку ее составители хорошо понимали, от каких решений и навыков напрямую зависит эффективность работы компании.

Точно так же поступили и в IBM: здесь даже в самое непростое время середины и конца 1980-х продолжались все учебные программы. Компания снова крепко встала на ноги после того, как ее возглавил Лу Герстнер и была сформулирована новая стратегия, тем не менее успех во многом объяснялся инвестициями в повышение квалификации сотрудников.

Прежде чем начинать широкомасштабное сокращение штата, нужно с помощью системы обеспечения эффективности выявить лучших специалистов. У компаний, которые регулярно и объективно оценивают работу сотрудников и их потенциал, всегда и во всем следуя принципу меритократии, больше шансов принять грамотные кадровые решения. Очень важно в кадровой политике учитывать и общую стратегию бизнеса. Необходимо понять, от сотрудников каких категорий в первую очередь зависит процветание компании сегодня и от каких категорий будет зависеть года через три; какие специалисты есть у нее сейчас и какие будут в дальнейшем (скажем, через два года бизнес-школы окончат новые выпускники, сейчас поступающие на программы MBA). Также нужно понимать, каким категориям сотрудников нужно довольно много времени, чтобы подготовить себе смену (речь идет, например, об инженерах энергосистем общего пользования: при массовом выходе на пенсию целого поколения таких специалистов предложение в этом профессиональном сегменте резко сокращается). Если система обеспечения эффективности привязана к основным стратегическим задачам, то компания может свести к минимуму отрицательные последствия сокращения штата, добиваться лучших результатов и выявлять самых ценных сотрудников, которых необходимо сохранить.

Сокращая штат, следует уделять особое внимание тому, как эта мера отражается на корпоративной культуре, общем настроении коллектива и репутации компании. Конечно, специалисты всегда стремятся в известные и престижные компании, но восстановить свое доброе имя им очень трудно, если подорваны устои корпоративной культуры. Компании порой так топорно увольняют людей, что моральное состояние оставшихся резко ухудшается, что не может не отразиться на производительности их труда. Кроме того, лучшие специалисты, видя бесцеремонное обращение с людьми, начинают уходить по собственному желанию, а это сильно уменьшает шансы компании найти крепких профессионалов в будущем — они не будут уверены в прочности своего положения.

Важно не допустить таких последствий, и противостоять им нужно творчески. В 2001 г. Cisco предложила увольняемым щедрое выходное пособие и помощь в поиске новой работы. Компания также запустила программу, по которой бывшие сотрудники получали треть своей прежней зарплаты, льготы и опционы на акции, если соглашались работать в местной благотворительной или общественной организации. Тем самым Cisco защитила свою репутацию как работодателя: уволенные сотрудники не чувствовали себя выброшенными на улицу, а оставшиеся поняли, насколько компания дорожит ими. Результат был вполне конкретным: сотрудники, как и раньше, высоко оценивали свою компанию, а сама Cisco по-прежнему занимала место в списке предприятий — лучших работодателей журнала Fortune.

Такая репутация важна и для компаний, которые ищут специалистов определенной категории, даже если в целом они сокращают издержки на персонал. Экономический спад оказывается самым подходящим временем для поиска профессионалов, уволенных из других компаний. Исследования показывают, что хотя в период рецессий компании набирают меньше новых сотрудников, чем в более благополучные годы, качество нанимаемых специалистов обычно выше . В нынешний кризис — а сейчас из-за массовых сокращений в секторе финансовых услуг на рынке труда появилось большое количество хорошо образованных и мотивированных профессионалов, которые прежде и не думали о том, чтобы искать работу вне своих компаний или своих отраслей, — компаниям тем более стоит воспользоваться этим шансом.

Некоторым предприятиям удается очень быстро воспользоваться возможностями, открывающимися на рынке труда. В конце октября 2008 г. Налоговое управление США провело на Манхэттене ярмарку вакансий, стремясь привлечь профессионалов, уволенных из компаний финансового сектора. Ярмарку посетило более 1300 человек, многие стояли в очереди по три часа, чтобы подробнее узнать о потенциальном работодателе, который предлагает новое для этого рынка преимущество — стабильную занятость.

Сокращать издержки в период спада зачастую необходимо, чтобы обеспечить рентабельность компании на это время и ее конкурентоспособность на будущее. Но не стоит останавливать все программы набора и профессиональной подготовки персонала. Куда лучше воспользоваться этим временем, чтобы найти новых высококлассных специалистов и понять, как получить большую отдачу от уже работающих. Для этого стоит часть денег, сэкономленных за счет сокращения издержек, потратить, например, на дополнительный отбор кандидатов и курсы повышения квалификации, в мероприятия, способствующие упрочению корпоративной культуры, в пересмотр штатного расписания и должностных обязанностей, чтобы оставшимся стало интереснее работать.