Автор: Хосе-Мария Гарсия де Томас, HR-директор Real Madrid
Источник: http://www.hrmedia.ru/node/101, 28.01.2010
Расскажите, как вы стали HR-директором Real Madrid?
Честно говоря, я ничего для этого не сделал. Думаю, это итог 30-летней карьеры, работы над новаторскими проектами по оценке, развитию и мотивации персонала. Один из вице-президентов Real Madrid знает меня вот уже 20 лет, и он предложил мою кандидатуру, когда открылась вакансия HR-директора.
15 октября 2009 г. ГУСО «Самарский Региональный Ресурсный Центр» совместно с Консалтинговой компанией «SIMS-group» успешно провели круглый стол:
УВЕЛИЧЕНИЕ ДОХОДНОСТИ & ПРИВЛЕЧЕНИЕ ПАЦИЕНТОВ стоматологической клиники
В заседании круглого стола приняли участие собственники, руководители, главные врачи и их заместители ведущих частных и муниципальных стоматологических клиник Самары и области.
Вели круглый стол известные тренеры, успешно зарекомендовавшие себя на медицинском рынке, Борисов Д.А. и Кичатов А.Б., партнеры Консалтинговой компании «SIMS-group».
В первой части мероприятия участники обсудили сложившуюся текущую ситуацию на региональном рынке стоматологии. Организаторы представили результаты исследования по изменению спроса на октябрь 2009 г.
Кравченко В.В., руководитель «Клиники Доктора Кравченко» обратил внимание собравшихся, что «рынок стоматологии очень фрагментирован, конкуренция растет с каждым днем… По статистике, ежегодно в Самаре закрывается 30-45 клиник, а открывается 50… Клиентов, квалифицированных докторов, медсестер, администраторов на всех не хватает …Выживают сегодня сильнейшие,… профессионалы во всем… особенно необходимо обратить внимание на обучение персонала, малобюджетную рекламу и менеджмент в целом… Вот чему стоит учиться… Ведь 93 % пациентов воспринимают клинику на психо-эмоциональном уровне и всего лишь 3 % по качеству лечения».
25-26 сентября 2009 г. успешно прошел семинар для главных врачей государственных медицинских учреждений Самарской области на тему:
В семинаре приняли участие главные врачи ведущих клиник области. Обучение было организовано Самарским Государственным Экономическим Университетом при поддержке Министерства здравоохранения и социального развития. Участников приветствовал ректор СГЭУ А.П. Жабин.
Вели семинар – тренинг известные тренеры, специализирующиеся на теме менеджмента в медицинской сфере Яшина Е.З., директор Центра корпоративного развития СГЭУ и Борисов Д.А., партнер Консалтинговой компании «SIMS-group»
В ходе обучения участники познакомились с моделями мотивации персонала и практикой оперативного стимулирования труда в государственном медицинском учреждении, изучили технологию мотивации через ценности, выявили особенности ценностей медицинских учреждений и сформулировали преимущества работы в государственной системе здравоохранения для персонала, разработали модель эффективной корпоративной культуры медицинской организации.
Автор: Геннадий Сальников
Источник: Компания «Бизнес-Креатив», www.business-kreativ.de
«Учитель, родитель и руководитель – суть одна карьера». Эту фразу произнес на одном из семинаров по управлению американский профессор Милтон Гарретт. По-разному участники восприняли ее. Одни слушатели, имеющие опыт и в менеджменте, и в воспитании/преподавании, закивали головой. Другие говорили про своих подчиненных: «Не надо нянчиться с ними…».
Действительно, часто эффективными лидерами, руководителями становятся те, у кого ранее в опыте была некая площадка, на которой они могли приобретать и развивать навыки управления. То есть, были люди, обязанные им подчиняться. И была цель, которую они достигали вместе.
Что общего в управлении подчиненными в оконной компании с воспитанием и преподаванием? Рассмотрим это на примере.
Задавали ли вы себе вопрос – почему дети плачут, когда родители от них что-то требуют? Психологи выделяют четыре основные причины.
Первая очевидна. Дети могут не хотеть делать то, что требуют родители. Хорошие родители умеют создать необходимую Мотивацию у детей, также как эффективные руководители оконных компаний у своих подчиненных. При этом именно опытные родители и руководители чаще используют нематериальные стимулы. Вторая причина – дети не знают, что именно от них хотят. Это основа для функции управления – Постановка целей и задач. Третья причина — дети не умеют делать то, что от них хотят. Функция управления – Обучение подчиненных.
И, наконец, четвертая причина – дети не могут сделать то, что требуется. Не могут – значит вообще не в состоянии. Проблема может быть связана с самим ребенком. Он слишком мал ростом, недостаточно умен, не развит его волевой потенциал и т.д. А возможно, у него просто недостаточно ресурсов. Например, требуется улучшить знания ребенком английского языка, а преподавание его в школе поставлено плохо. Руководители в оконных компаниях в подобной ситуации реализуют еще две функции менеджмента – Найм и Организация труда. Ведь у них, в отличие от родителей есть возможность для каждой задачи выбирать подчиненного. А также, напрямую влиять на среду, в которой он работает.
Наши подчиненные, естественно, редко плачут как дети (хотя и такое встречается). Они просто не выполняют на нужном уровне качества свою работу. А причины те же.
Представим это в виде следующей таблицы:
| Почему подчиненный не делает то, что нужно? | Примеры из практики оконных компаний | Что делать? | Реализуемая руководителем функция управления |
| Не знает | Мастер монтажных работ не рассказывает клиенту о правилах ухода за окнами, а ограничивается выдачей рекламно-информационных материалов. Среди них есть инструкция по уходу, но не все клиенты ее читают. | Ввести в практику рассказ клиенту о правилах ухода за окнами как обязательный стандарт действий мастера при монтаже | Постановка целей и задач |
| Не умеет | Менеджер по работе с частными клиентами невнятно и расплывчато отвечает на вопрос клиента – «Чем вы отличаетесь от других оконных компаний?» | Обучить менеджера делать презентацию своего Уникального Торгового Предложения. | Обучение |
| Не может | Менеджер по замерам работает в оконном бизнесе недавно. На первом выезде к клиенту он допустил ошибку при замерах. | Чтобы подобные ситуации возникали реже: 1) можно принимать на работу более опытного специалиста; 2) при первых выездах к клиенту новичка может сопровождать наставник. |
Найм, организация труда |
| Не хочет | Водитель работает в компании несколько лет. Последнее время он несколько раз опоздал на работу без уважительной причины. | Руководитель проводит разъяснительную беседу, в которой отмечает важность его работы для компании и предупреждает о возможных санкциях, если подобное повторится. | Мотивирование, стимулирование |
Для того чтобы руководитель в оконной компании знал, что каждый из его подчиненных «не умеет», «не знает», «не хочет» и «не может» нужна еще одна функция управления – Контроль. И на основе этого знания им принимаются управленческие решения по каждому работнику. Кому из них для выполнения работы на нужном уровне качества нужна более точная, конкретная постановка целей и задач, кого нужно мотивировать, кому требуется повысить компетентность.
Большинство существующих в России обучающих программ для руководителей посвящено, так называемому, стратегическому управлению. То есть тому, как ставить большие цели перед организацией в целом или своим подразделением и отслеживать их выполнение. При этом ответ на вопрос – «А как эти большие цели будут реализовывать подчиненные?» — оставляется на усмотрение самих руководителей.
Мы как руководители наших компаний, знаем, что результат достижения стратегических целей складывается из каждодневных усилий наших работников. Не все из них идеальны. Есть те, кто «не знают», «не умеют», «не хотят», «не могут». Но дело не только в подчиненных. Сейчас рынок ставит все больше вызовов перед компаниями. Появляются новые технологии, увеличивается общее количество задач, выполняемых подчиненными, постоянно меняющаяся среда, в которой они работают, влияет на их мотивацию.
Таким образом, обучения руководителей оконных компаний стратегическому управлению недостаточно. А иногда и не нужно, так как, например, в небольших фирмах для этого вполне достаточно одного директора. А вот тактические навыки не только полезны на всех уровнях управления, но и необходимы. То есть эффективному руководителю важно быть экспертом в реализации выделенных выше функций управления по отношению к каждому подчиненному в каждой рабочей ситуации.
Можно выделить две основные группы ошибок руководителей в оконных компаниях при осуществлении тактического управления. Первая – ошибки недостаточности. Руководитель не реализует необходимую функцию управления. Например, подчиненный выполняет новую для него работу, которую он «не умеет» делать. То есть, он может быть опытным работником в компании, но неопытным именно в работе над этим конкретным заданием. Руководитель ставит перед подчиненным цель, но не обучает. И в результате работа оказывается не выполненной на нужном уровне качества.
Вторая группа – ошибки избыточности. Руководители тратят свое время на реализацию функций управления, которые не нужны. Примеры. Компетентного работника подробно инструктируют в том, что он итак хорошо знает. Подчиненного избыточно стимулируют, хотя имеющейся у него изначально мотивации вполне достаточно для выполнения задания. Если у вас в личном управленческом опыте есть ощущение того, что вам катастрофически не хватает времени – это, как правило, сигнал о том, что вы часто допускаете эту ошибку в своем тактическом руководстве.
В заключении хочу сказать, что мало знать о том, какие функции менеджмента существуют. Каждая из них имеет свою специфику, технологию и свои законы. Ассортимент возможных управленческих приемов при реализации этих функций – огромен. Поэтому для увеличения своего коэффициента полезного действия руководителя важно постоянно развивать свою управленческую гибкость. Результат, который в этом случае обязательно вы достигнете – это подчиненные вокруг вас, которые имеют высокую компетентность и мотивацию к работе. Это необходимое условие для делегирования, а так же уверенности в том, что цели вашего подразделения или компании в целом будут выполнены.
Автор: Дмитрий Борисов
Консалтинговая компания «SIMS-group», партнер
Источник: www.Utraining.ru
Продажи в этом сезоне идут не так как раньше. Кто виноват кризис или система продаж компании? Возможно, Ваше управление продажами вчера соответствовало растущему рынку, а сегодня в условиях падения спроса ведет предприятие к банкротству?
С момента основания весь персонал «GC», будь то мужчина или женщина, производственный рабочий или член совета директоров, все исповедуют корпоративную философию «Симаи» («Semui»), которая наполняет смыслом деятельность каждого работника. В понимании «GC Corporation» философия «Симаи» означает «любую деятельность, приносящую пользу потребителю
Автор: Екатерина Закомурная
Источник: http://www.cig-bc.ru/library/112/?i_9432=110810
Понятие вовлеченности сегодня стало чуть ли не самым популярным управленческим термином. Применительно к процессу принятия решений оно подразумевает, что в этот процесс должно быть включено максимально возможное число участников: сотрудники должны быть хорошо информированы и вносить свой вклад, а руководители – постоянно пребывать в уверенности, что каждый получил возможность высказать свое мнение.
Цели такого подхода вполне понятны, и во многих случаях он более чем оправдан. Однако нередко возникают ситуации, когда к выработке решения можно привлечь лишь небольшую группу людей. Это может быть вызвано необходимостью сохранения конфиденциальности или требованием быстроты принятия решения. В таких случаях топ-менеджеры зачастую просто представляют своим подчиненным уже готовое решение как свершившийся факт. И это порой становится причиной провала долгой и кропотливой работы управленческой команды.
Авторы статьи в последнем выпуске MIT Sloan Management Review предлагают к рассмотрению следующие сценарии.
· Команда управленцев была вовлечена в переговоры о слиянии с другой компанией. По взаимному соглашению, стороны не распространялись о возможной сделке даже среди своих. Но когда формальные документы уже были подписаны, ряд ключевых сотрудников покинули компанию, оставшиеся же сопротивлялись изменениям в организационной структуре, и, таким образом, сделка не оправдала финансовых ожиданий менеджмента.
Лидеры профсоюзов и менеджмент компании вели длительные и сложные переговоры о компенсациях, условиях труда и социальных пакетах. При этом все предложения и контрпредложения не обсуждались с сотрудниками, входящими в профсоюзы. После месяцев взаимных уступок, переговорщики, наконец, пришли к предварительному соглашению и поставили его на голосование. Разумеется, сотрудники тут же его отклонили.
Перед управленческой командой была поставлена задача сокращения расходов на здравоохранение. После долгих переговоров группа остановилась на подходе, который минимизировал расходы компании на медстраховку при скромной прибавке к компенсациям сотрудников. Неудивительно, что при обнародовании решения оно вызвало бурю протеста.
Далее авторы выделяют три причины, по которым решения, принимаемые небольшими управленческими группами, терпят поражение.
Потеря связи между сторонами. Рассмотрим процесс со стороны тех, кто принимает решение, и со стороны тех, на кого оно оказывает непосредственное влияние. В ходе его выработки группа руководителей взвешивает массу противоречивых данных, обсуждает возможные интерпретации, интегрирует факты и мнения и подробно изучает преимущества и недостатки различных альтернатив. Постепенно участники команды «притираются» друг к другу, и решение начинает оформляться. Под конец процесса, преодолев все препятствия на пути к оптимальному варианту, они уже души друг в друге не чают. К этому моменту команда так долго работает над этим решением, что руководителям кажется, что оно уже не нуждается в объяснениях. Однако у тех сотрудников, которые не были вовлечены в процесс, другая точка зрения на этот счет. Принятое решение может поставить их в тупик, показаться непонятным и даже угрожающим. Не располагая информацией о том, какие факты были рассмотрены, какие альтернативы обсуждались и какие сложности были преодолены, они просто психологически не готовы к пониманию того, о чем им говорят. Столкнувшись с поверхностными объяснениями, они начинают бунтовать – иногда тихо, а иногда и во весь голос.
Ошибка в распределении ответственности. Руководители часто допускают промах, определяя, кто несет ответственность за дальнейшую трансляцию выработанного ими решения. Некоторые топ-менеджеры искренне убеждены, что их задача – лишь найти это решение. А чья задача донести его в массы – остается невыясненным.
Желание защитить сотрудников. Зачастую лидеры хотят отгородить своих людей от худших организационных забот – возможности увольнений, финансовых трудностей, стратегических сбоев. Некоторые топ-менеджеры видят свою роль в качестве неких буферов, которые закрывают сотрудников от всех ненужных деталей и выдают им только готовый результат. Но такому видению противоречат данные исследований, проведенных авторами статьи среди 1000 работников. В результате опросов выяснилось, что большинство из них предпочли бы работать в организациях, которые открыто признают возможные трудности и некоторый уровень неопределенности. Причем это касается даже тех респондентов, которым личная неопределенность доставляет дискомфорт.
СЕКРЕТ УСПЕХА
Чтобы определить, как компаниям не пасть жертвой вышеперечисленных ошибок, авторы статьи опросили несколько десятков управленцев и более 300 сотрудников в США на предмет коммуникационной среды вокруг принятия важнейших решений. В ходе опроса выяснилось, что топ-менеджеры, которым удается успешно внедрять новые решения, общаются со своими сотрудниками, рассказывая им о том, как и почему принималось данное решение, какие альтернативы были рассмотрены, как оно выписывается в миссию компании и как повлияет на организацию и самих сотрудников.
Другая категория руководителей – те, которые испытывают наибольшие сложности с транслированием своих решений. Они обеспечивают минимум или вообще никакой информации по вопросу принятия того или иного решения. Сотрудники часто находят на них ответы случайно или через свои личные контакты. Третья категория – «ограниченные трансляторы» — прилагают гораздо больше усилий, чтобы убедить людей, что их решение является единственно верным, но обсуждают с сотрудниками лишь выборочные детали всего процесса.
Авторы статьи также подчеркивают, что подход наиболее успешных менеджеров является многоступенчатым процессом, а не разовым актом, и выявляют по крайней мере четыре главные стадии: планирование, объявление, мониторинг и обратная связь. Очевидно, что неправильные планирование и извещение способны подорвать весь процесс еще в самом начале. Однако наиболее распространенная проблема заключается в том, что слишком часто руководители ограничиваются только этими двумя этапами, лишая таким образом себя возможности повлиять на трактовку сотрудниками принятого решения, когда они будут размышлять над его значением и смыслом.
Планирование. На этой ступени необходимо понять и оценить, как сотрудники отреагируют на принятое решение. Первая критичная задача этого этапа – добиться понимания сотрудниками его «концептуальных основ». Нельзя забывать о том, что лидеры, ответственные за принятие решений, часто обладают совсем иными представлениями о состоянии бизнеса компании, чем рядовые работники. Факты, идеи и аргументы, которые топ-менеджеры находят весьма убедительными, могут мало или вообще ничего не значить в глазах среднего сотрудника.
Кроме того, нужно учитывать, что различные категории сотрудников способны по-разному отреагировать на те или иные изменения. Например, более молодые воспримут новые инициативы в области медицинского страхования значительно легче, чем их старшие коллеги.
Выявляя такие группы сотрудников, руководители закладывают надежный фундамент для удачной адаптации принятого решения. Критичные вопросы о каждой из них, на которые необходимо ответить, будут следующие. Что сотрудники уже знают (или думают, что знают) о фактах вокруг данного решения? Какие моменты с наибольшей степенью вероятности станут очагами сопротивления? Кто является лидерами общественного мнения?
Следующий шаг грамотного планирования – выстраивание коммуникации на основе выгодных сравнений. Люди начинают видеть смысл в некоторых событиях, только сопоставляя их с предыдущими событиями, схожими ситуациями или личными ожиданиями. Например, работники никогда не ратифицируют контракт, который включает сокращение льгот или заработной платы, особенно если они будут сравнивать его с предыдущим. Но если выстроить такую коммуникационную стратегию, в которой акцент будет сделан на сравнении этого контракта с подобными же, принятыми в похожих условиях, возможно, сотрудники посмотрят на него более благожелательно.
Однако здесь есть опасность попасться на крючок неверных сравнений. Примером такого сравнения будет аргумент вроде следующего: «Это всего лишь небольшое изменение по сравнению с предыдущим контрактом». Лучше просто признать имеющиеся недостатки и переключить всеобщее внимание на более выгодные сравнения.
Наконец, на стадии планирования лидеры могут оперировать такими сильными инструментами, как символы, образы и афоризмы. Эти способы воздействия на людей, как правило, весьма эффективны, поскольку несут в себе пять основных свойств: оправдание, связанность, точность, резонанс и запоминаемость.
Объявление. На этой стадии успешные «трансляторы» стараются создать наиболее адекватное понимание решения и поддержать доверие к себе. Пять стратегий являются решающими для успеха этого этапа.
Во-первых, руководители для объявления решения должны выбрать человека, который пользуется наибольшим доверием сотрудников. Иногда одно его появление может значить больше, чем то, что он скажет. Решение получает немедленную ценность, если оно поддерживается наиболее авторитетными лицами компании. Людям нужен кто-то, с кем они могли персонифицировать то или иное событие и те изменения, которые оно несет для организации.
Во-вторых, сам текст сообщения можно усилить за счет его привязки к поведенческим нормам, политикам, ключевым ценностям и миссии организации. Это поможет сотрудникам ответить на два наиболее волнующих их вопроса: что из сказанного действительно имеет значение и как все это отразится на том, что мы делаем каждый день. Когда новые решения привязаны к миссии, они начинают ассоциироваться с внутренней логикой организации. Сотрудникам кажется, что они органично вписываются в общую картину и не противоречат уже установленному стилю жизни в компании.
Третья стратегия, которую используют успешные decision makers на данной стадии, — освещение самого логическо-мыслительного процесса и ключевых факторов, которые привели к конечному решению. Рассмотрим два различных подхода. В одном случае руководитель объявляет о корпоративной реструктуризации, вскользь упоминая, кто будет занимать новые позиции, и объясняя грядущие изменения коротким аргументом, что «это приведет к лучшему регулированию всех бизнес-процессов». После чего сотрудники полностью предоставлены самим себе в обдумывании природы этих изменений. Во втором случае топ-менеджер объясняет все основные моменты, которые были рассмотрены в процессе выработки решения. В этой ситуации поведение лидера базируется на уверенности, что создание внутреннего понимания процесса принятия решения скажется на лучшей его адаптации и способности сотрудников более гибко реагировать на изменившиеся условия.
Четвертый момент состоит в том, чтобы в содержательной части коммуникации сохранять баланс между последствиями для организаторов решения и последствиями для рядовых сотрудников. Огромная, но, к сожалению, частая ошибка – извещать о новом решении только с точки зрения его влияния на всю компанию в целом. Однако, выбирая такую тактику поведения, лидеры подрывают доверие к себе и побуждают сотрудников искать альтернативные источники информации.
Наконец, пятое: необходимо использовать разнообразные каналы и инструменты коммуникации. Единичное электронное письмо или даже красивая презентация в Power Point могут быть, конечно, использованы для объявления о принятом решении, но маловероятно, что этого окажется достаточно для успеха. Использование множественных каналов облегчает коммуникацию, поскольку люди по-разному воспринимают одну и ту же информацию из разных источников. Например, во время устной презентации сотрудники уделяют особое внимание динамизму и эмоциям спикера. Напротив, письменные документы могут подчеркнуть ключевые аргументы и факты, которые помогли найти оптимальное решение. Вообще, письменная коммуникация играет особенно важную роль, когда сотрудники с большой вероятностью склонны к эмоциональной реакции на объявления об организационных изменениях.
Мониторинг и обратная связь. На этапе мониторинга перед руководителями стоит задача выяснить, как сотрудники реагируют на объявление о решении, и выкорчевывать неверные представления, заблуждения, слухи и искажения информации. Здесь, с точки зрения авторов, уместны следующие стратегии.
Во-первых, необходимо привлечь на свою сторону и заручиться поддержкой лидеров общественного мнения. Первый принцип коммуникации состоит в том, что если «сообщение отправлено», это еще вовсе не означает, что «сообщение получено». В то время как люди обычно кивают головами, когда им говорят о чем-то новом, они часто не до конца понимают смысл сказанного. Спросить их об этом напрямуюнедостаточно. В решении этой проблемы и могут помочь лидеры общественного мнения, которые способны удостовериться, поняли ли сотрудники смысл послания, и помочь им уловить основное значение принятого решения. Если такие люди оказывают сопротивление, к их точке зрения стоит прислушаться и подумать над тем, что можно изменить, чтобы получить их одобрение и поддержку.
Во-вторых, нужно предоставить сотрудникам время на обдумывание решения, прежде чем приступить к официальным ответам на возникшие вопросы. Этот момент имеет научное объяснение: доказано, что существуют физические ограничения на количество информации, которое люди могут впитывать за определенный промежуток времени.
Нынешние руководители твердо верят, что размер вознаграждения сотрудников должен зависеть от результатов их работы. Целое поколение топ-менеджеров считает единственно возможной систему измерения эффективности, которая привязывает действия к результатам и в конечном счете к вознаграждению, и четко усвоило, что активы должны работать «по полной программе».
Но чтобы процветать и впредь, компаниям нужны новые решения — только эксплуатируя существующие активы далеко не уедешь. Однако многим руководителям трудно выполнять сразу две задачи — вдохновлять подчиненных, чтобы они выдвигали новые идеи, и управлять текущей деятельностью.
Казалось бы, люди, высказывающие перспективные идеи, должны получать прибавку к зарплате. Однако, судя по нашему исследованию, этого не происходит. Как ни странно, но, похоже, чтобы убедить людей одновременно думать о развитии новых направлений и успешно заниматься существующими проектами, нужно поменьше полагаться на вознаграждение по результатам.
В самом деле, компании, которым удается и то и другое, не придают большого значения вознаграждению или применяют такие меры редко и более деликатно. У них есть другое «секретное оружие» — сильная культура вовлеченности. Сотрудники чувствуют, что их интересы во многом совпадают с интересами компании, и, естественно, пытаются делать все для ее нынешнего и будущего процветания, так же, как делали бы это для себя. Вознаграждение по результатам может иметь в таких компаниях большое значение, но ему отводится здесь роль скорее вспомогательного, нежели основного мотивирующего фактора.
Стимулирование роста и эффективности
За редким исключением при нынешних системах вознаграждения менеджеры могут заниматься либо текущими задачами, либо развитием и воплощением новых идей, но не двумя этими делами одновременно. В основном системы вознаграждения предназначены для стимулирования эффективности труда в уже существующем бизнесе.
Например, в розничной торговле вознаграждение зависит от совершенных продаж, в производственных компаниях — от объема производства и затрат на него. Сотрудники должны достичь запланированных на сегодня показателей, поэтому у них почти не остается времени на инновации. Вот что сказал об этом один менеджер транснациональной промышленной корпорации: «В нашей компании инновационные инициативы очень приветствуются — после 23.30».
Компании вознаграждают за результаты труда в основном бизнесе потому, что хорошо известными параметрами гораздо проще измерить эффективность использования существующих активов, чем исследовательскую и экспериментаторскую работу, хотя именно она является потенциальным источником роста.
Скажем, компания, которая хочет, чтобы ее торговые агенты продавали больше товаров или услуг, следит за тем, сколько контрактов они заключили, делает поправку на внешние, не поддающиеся воздействию факторы, например число потребителей в каждом регионе, и вознаграждает сотрудников в соответствии с результатами. Эти результаты обычно напрямую зависят от затраченных усилий, поэтому компания предполагает, что ее торговые агенты будут трудиться усерднее, если хорошо поощрять их работу.
Но если поставить перед этими сотрудниками другую задачу — с учетом изменяющихся потребностей покупателей высказать свежие идеи по поводу создания новых продуктов, — то количественно оценить, насколько они справились с заданием, будет гораздо сложнее. Простым подсчетом тут не обойтись, ведь иногда проходят годы, прежде чем становится очевидной ценность той или иной идеи.
Компания также должна считаться с не поддающимися оценке факторами, например желанием или нежеланием потребителей сообщать о своих предпочтениях. Все это чрезвычайно трудно измерить, поэтому, чтобы в таких случаях эффективно применять разные виды вознаграждений, компании пришлось бы буквально ежеминутно отслеживать, как каждый ее торговый агент взаимодействует с клиентами.
А продуктивность в научной работе, например в биохимических исследованиях или сценарном планировании, нельзя измерить в принципе. Кто скажет заранее, какие эксперименты окажутся успешными или какой из сценариев осуществится? Иногда можно составить приблизительный прогноз с помощью экспертной оценки.
Скажем, консультанты по управлению часто работают в командах и по ходу дела оценивают способность членов этих команд генерировать новые идеи. Но чаще всего компании не умеют определять успехи своих сотрудников в решении задач, ориентированных на развитие, так же эффективно, как они измеряют их деятельность, связанную с настоящим моментом.
Некоторые компании пытаются обойти проблему оценки исследовательской работы, обещая большой бонус тому, чья идея в будущем окажется коммерчески успешной. Но предлагая такие условия, они порой довольно сильно рискуют. В 1964 г. сотрудник Sears, Roebuck and Co. Питер Робертс изобрел новый торцовый ключ.
Компания заплатила ему за права на патент 10 тыс. долл. — совсем немало для 18-летнего изобретателя. Спустя пять лет Робертс подал в суд: он заявил, что компания умышленно занизила объем потенциальных продаж инструмента, заработав на нем миллионы. Суд обязал Sears выплатить Робертсу 8 млн долл. Компания подала апелляцию, и затем стороны сошлись на какой-то сумме, о которой не сообщалось.
Одна проблема — измерения эффективности сотрудников, занятых исследовательской работой, влечет за собой другую — разработку системы материального вознаграждения, которая способствовала бы развитию инноваций. Но еще сложнее создать схемы поощрения, которые побуждали бы людей уделять должное внимание и текущей, и исследовательской работе.
Кто должен решать обе задачи
Конечно, не все сотрудники и даже не все менеджеры должны распределять свое время на решение обеих задач. Как раз наоборот: очень выгодно, когда одни сотрудники занимаются первой задачей, а другие — второй. Поэтому в некоторых компаниях за эти два вида деятельности отвечают разные подразделения. Но даже в таких компаниях приходится распределять дефицитные ресурсы между работой, направленной на нынешний момент и на перспективу.
Цель разделительного принципа — возложить ответственность за обеспечение будущего роста и сегодняшней эффективности на руководство более высокого уровня: топ-менеджеры, а иногда и генеральный директор должны отбирать идеи, достойные воплощения, способствовать реализации многообещающих идей, следить за эффективным использованием ресурсов и избавляться от устаревших направлений. Иногда этот принцип проявляется в самой утрированной форме: все сотрудники, кроме гендиректора, должны решать только одну задачу — либо искать новые идеи на будущее, либо развивать существующий бизнес.
На самом деле этот принцип нежизнеспособен, если только речь не идет о самых мелких компаниях. В более крупных организациях топ-менеджеры слишком далеки от народа, они не знают, что происходит там, где рождаются идеи, а потому не могут судить, что хорошо и что плохо, и правильно мотивировать сотрудников.
Ничем не примечательная идея порой получает незаслуженное внимание лишь потому, что понравилась начальнику, а действительно талантливый, многообещающий проект остается незамеченным, и тогда его автор с чувством обиды уходит из компании и воплощает свой замысел в другом месте. Более того, если за компромисс между ростом и сегодняшней эффективностью будут отвечать люди, занимающие высокие позиции в компании, то трудности возникнут и на самом верху: топ-менеджеров захлестнет поток информации, хотя они по-прежнему должны будут вовремя «выдавать» решения.
Эффективнее всего сможет работать та компания, в которой руководители всех звеньев будут реализовывать новые идеи для бизнеса и контролировать текущую деятельность. В этом случае ей удастся развивать инновации, учитывая интересы своих потребителей и ситуацию на рынке. Но что нужно делать топ-менеджерам, как поощрять сотрудников всех уровней, чтобы они обеспечивали будущий рост и в то же время хорошо справлялись с нынешними проблемами, то есть преследовали столь разные на первый взгляд цели? Как убедить людей, что необходимо распределять свое время между этими задачами?
Правило сбалансированных стимулов
Чтобы сотрудники лучше работали, компании поощряют их с помощью разного рода стимулов — сильных или слабых. Сильные предполагают ощутимое материальное вознаграждение за трудовые успехи или очень низкое за плохую работу. Очень сильные стимулы у профессиональных спортсменов. Результаты их работы хорошо видны. Лучшие зарабатывают огромные деньги, неудачники выбывают из игры.
Напротив, в случае слабых материальных стимулов, к примеру если премия определяется по результатам работы группы или организации в целом, величина вознаграждения каждого отдельного человека почти не зависит от результатов его труда. Еще слабее нематериальные стимулы, дающие признание или определенный статус. В некоторых сферах, например, в судебной системе или церкви, финансовое поощрение вообще не предполагается (или оно совсем незначительно), хотя производительность работающих в них людей можно измерить.
Сильные стимулы предполагают ясную и прочную связь между действиями и результатами, поэтому компании обычно применяют сильные стимулы для работы, связанной с настоящим моментом, и более слабые — для работы на перспективу. Понятно, что при такой системе поощрения люди уделяют больше времени и сил той деятельности, которая принесет им большее вознаграждение.
Очевидно, что компаниям нужно найти золотую середину, если они хотят добиться от своих сотрудников одинакового трудового рвения на обоих фронтах. В этом случае им придется пойти против общей тенденции — вознаграждать по результатам работы. Возможно, им нужно будет меньше поощрять рутинную, легко измеримую работу и в любом виде деятельности придерживаться единого принципа — стимулировать решение самых трудноизмеримых задач. К примеру, если розничная компания хочет, чтобы продавцы лучше изучали потребности покупателей, она должна одинаково вознаграждать сотрудников за большой объем продаж и за сбор информации.
Многие руководители считают, что нелогично меньше стимулировать повседневную работу. Но за редким исключением система слабых стимулов, поощряющих работу на текущий момент и на перспективу, может оказаться более действенной, чем сбалансированная система сильных или набор плохо сочетаемых стимулов, обычный во многих организациях.
На самом деле система сильных стимулов редко себя оправдывает по двум причинам. Одна из них — боязнь рисковать: применяя сильные стимулы в отношении исследовательской работы, можно породить финансовую неопределенность, неприемлемую для большинства сотрудников. От каждого отдельного человека в организации зависят не все факторы, которые ведут к успеху и признанию работы на перспективу, тем не менее людей могут наказать или даже уволить по независящим от них причинам. Отнюдь не все руководители низшего звена готовы к такому финансовому риску.
Вторая проблема — споры вокруг того, как распределять вознаграждение за инновации. Компании, применяющей систему сбалансированных сильных стимулов, порой приходится существенную долю прибыли отдавать сотрудникам в качестве компенсации не только за их вклад, но и за дополнительный риск, который они берут на себя.
Хотят получить свой кусок пирога и акционеры, но то, что от него остается, порой кажется им недостаточным. Применять сильные стимулы для рутинной и инновационной деятельности могут лишь немногие компании — те, что предоставляют профессиональные услуги и выбрали такую форму организации, как партнерство, отчасти потому, что их ведущие сотрудники одновременно являются их акционерами.
Поэтому вряд ли сбалансированная система сильных стимулов подойдет для большинства компаний, гораздо перспективнее выглядит сбалансированная система слабых стимулов. Правда, в этом случае у сотрудников не будет веских причин работать в поте лица и прилагать дополнительные усилия, столь необходимые компаниям. Но решить эту проблему можно — за счет корпоративной культуры.
Создание культуры вовлеченности
Сотрудники компании с сильной мотивирующей культурой видят явное соответствие между своими собственными интересами и долгосрочными интересами организации. Следовательно, хотя при сравнительно низком материальном вознаграждении у них есть стимул усердно трудиться и творчески решать любую задачу, они еще успевают работать на перспективу и заниматься повседневными делами, что отвечает интересам бизнеса.
В таких компаниях корпоративная культура и системы поощрения усиливают друг друга. Там же, где сотрудники не чувствуют связи между собственными интересами и интересами организации, не обойтись без сильных стимулов, чтобы заставить их работать так, как нужно компании.
В личной жизни людям обычно удается найти компромисс между работой на сегодня и на будущее (это может быть планирование обучения детей или покупки новой квартиры). Преследуя свои интересы, они делают правильный выбор, поскольку знают, что им самим предстоит либо расплачиваться за свои действия, либо пожинать плоды успеха.
Но в большинстве компаний цепочка, связывающая действия человека с касающимися его лично последствиями, не так очевидна. Менеджеры должны определить все виды деятельности, к которым они хотят привлечь сотрудника, предусмотреть определенный стимул для каждого из выбранных направлений, оценить работу сотрудника и предоставить вознаграждение либо лишить его. Если компания полагается исключительно на такую формальную систему мотивации, то ей приходится особенно тщательно выстраивать эти цепочки, ведь, неточно измерив эффективность сотрудников, можно спровоцировать негативное отношение к работе, чего компания как раз стремится не допустить.
Однако чем сильнее корпоративная культура, при которой совпадают интересы сотрудников и организации, тем вероятнее, что люди сами, без каких-либо стимулов сумеют распределить свое время и усилия, также как делают это в личной жизни. Некоторые организации постепенно развили такую культуру. Среди их основных ценностей — высокое качество обслуживания клиентов, справедливость, внимание к проблемам сотрудников и открытый доступ к информации.
Очень важно, что при такой культуре у сотрудников появляется ощущение принадлежности к компании и они идентифицируют себя с ней. Хотя мы не совсем понимаем, как компаниям удается создать такую культуру, наше исследование показало, что сбалансированные слабые стимулы помогают им добиваться успехов и в области инноваций, и в текущей деятельности (см. врезку «Путь Schwab»).
Путь Schwab
Компания Charles Schwab, основанная чуть больше 30 лет назад и базирующаяся в Сан-Франциско, — крупный поставщик финансовых услуг. Среди брокерских компаний на рынке США она занимает лидирующее место в работе с частными инвесторами. С момента своего основания компания развивает новые направления и создает новые бизнес-модели, причем делает это без ущерба для текущей работы.
Schwab совершила большой рывок в середине 1990-х годов, предложив новую для того времени услугу — брокерские услуги через Интернет. Технология, лежащая в основе этой услуги, была разработана не Schwab, и компании пришлось существенно реформировать свою бизнес-систему, чтобы клиенты смогли легко перейти на онлайновое обслуживание.
К примеру, служащие должны были консультировать клиентов по Интернету, телефону и при непосредственном общении. Однако сотрудники опасались, что новый формат отрицательно отразится на их положении в компании. Перед руководством встал вопрос: как поощрять сотрудников, чтобы заинтересовать их в развитии интернет-трейдинга? Захотят ли они помогать клиентам, обратившимся через Интернет? Не станут ли саботировать этот канал из-за страха остаться не у дел?
Руководству пришлось убеждать всех в том, что открытие нового канала — задача одинаково приоритетная для сотрудников и для самой компании. Были разработаны три принципа, призванные помочь компании завоевать доверие служащих.
1. Общее понимание проблемы. Прежде всего необходимо было объединить всех сотрудников вокруг одной идеи — непревзойденного качества обслуживания клиентов. Именно это было целью Schwab с самого начала, но теперь каждый служащий, а не только руководители, обязан был усвоить, что клиент должен получать поддержку как через Интернет, так и по обычным каналам.
Но чтобы донести этот принцип до каждого, менеджерам пришлось не только посмотреть на проблему глазами рядовых сотрудников, но и обсудить ее с ними лично. Большая группа руководителей из головного офиса Schwab отправилась в филиалы компании, чтобы поговорить с сотрудниками о том, какое значение для клиентов, персонала и компании в целом имеет беспрепятственный переход от одного канала к другому. Стало ясно: ничто так не способствует упрочению корпоративной культуры вовлеченности, как беседа, во время которой люди могут свободно задавать вопросы.
2. Соответствие ценностям. Развертывание системы предложения брокерских услуг через Интернет очевидно угрожало занятости сотрудников в филиалах. Руководители компании учли вполне естественное беспокойство служащих и обещали не проводить сокращение штата, а дать людям время, чтобы они успели приспособиться к нововведению. Тем не менее Schwab осталась верной принципу коллективной и личной ответственности. Сотрудники по-прежнему могли лишиться работы, если не соответствовали стандартам компании.
3. Сбалансированные стимулы. Руководство компании хотело точно знать, что сотрудники филиалов не просто будут мириться с новым каналом, а сделают все от них зависящее, чтобы он успешно работал. Для этого пересмотрели систему компенсаций: упор был сделан на слабые стимулы, учитывающие эффективность групповой работы и компании в целом.
Один сотрудник признавался: «Было непросто создать систему, которая поддерживала бы командный дух, ведь брокеры привыкли работать в среде, где сильно развиты культура и этика индивидуализма. Но командный дух и работа в команде — это действительно часть наших ценностей. Поэтому мы должны были придумать, как поощрять командную работу и при этом обязательно вознаграждать тех, кто внес наибольший вклад».
В итоге была принята система, при которой никто из сотрудников Schwab не получал групповые, командные или иные коллективные бонусы, если все отделение не выходило на запланированные показатели. Вознаграждение каждого сотрудника зависело от его результатов и не превышало 25% базового оклада. Эта сумма была вполне приличной, хотя другие компании отрасли предлагали в то время гораздо больше.
Успешный переход Schwab к онлайновому трейдингу позволил сохранить прежний уровень занятости филиальной сети. Более того, филиальная сеть даже расширилась, поскольку новые клиенты, привлеченные посредством Интернета, выразили желание пользоваться услугами также и в самом банке.
Руководители, заинтересованные в том, чтобы сотрудники работали одинаково усердно на сегодня и на завтра, не должны определять величину вознаграждения за результаты с помощью простых формул. Им следует создать систему стимулов, которые обеспечили бы выполнение обеих задач. Эти стимулы будут еще эффективнее, если их поддерживает корпоративная культура, объединяющая интересы и компании, и сотрудников.
Часто число реальных пользователей той или иной опции корпоративного соцпакета в 6-7 раз меньше, чем тех, кто ее заказывал. Возможно ли работодателю сэкономить на этих опциях, но так, чтобы не слишком разочаровать персонал?
Добровольное медицинское страхование (ДМС), страхование жизни и от несчастного случая, обеды, занятия спортом, пенсионное страхование (позволяет сотруднику в старости иметь дополнительную пенсию), ссуды, офисные детские сады, мобильная связь, транспорт, учеба, санаторный отдых, железнодорожные и авиабилеты — все это компании готовы предоставлять работникам, целиком или частично оплачивая затраты.
Банальным повышением зарплаты сотрудника и не привлечешь, и не удержишь, уверен Роман Иванов, партнер компании “Экопси Консалтинг”, руководитель направления “Управление эффективностью персонала”.
Да и не каждый работодатель готов участвовать в соревновании на самое быстрорастущее жалование, добавляет он. “Медстраховкой, дотацией на обеды — от 60 до 100 руб. в день — мы создаем комфортные условия труда, чтобы человек любил работу не только за зарплату”, — говорит Евгения Варламова, директор по персоналу интернет-магазина Ozon.ru. Конкуренция между работодателями идет на уровне эмоций, продолжает она. И российским расслабляться нельзя.
В 2006 г. эксперты PricewaterhouseCoopers (PwC), составляя “Обзор оплаты труда”, впервые сравнили соцпакеты отечественных компаний и российских “дочек” западных фирм. По ряду льгот разница существенная. Так, 74% иностранных компаний — участников обзора предоставляют дотации на питание, а из российских — лишь 36%. Жизнь персонала страхуют 70% западных работодателей и всего 17% российских.
Треть иностранных компаний оплачивают сотрудникам занятия спортом, выдают ссуды, предоставляют пенсионные планы. Среди отечественных работодателей — респондентов PwC нашелся всего один, кто освоил пенсионное страхование. Но уже через два года ДМС будет обычной льготой, а лет через 5-7 в порядке вещей станут и пенсионные планы, полагает Иванов.
Впрочем, требования рынка — это лишь одна сторона медали, другая — пожелания сотрудников. Не учитывать их невозможно, однако и идти на поводу у этих желаний опасно, достаточно вспомнить сказку о золотой рыбке. Хотеть больше, чем нужно на самом деле, — естественная черта человека, добавляет Алексей Молчанов, независимый консультант (с января 2004 г. по ноябрь 2005 г. — директор по персоналу группы компаний “Спортмастер”, формировал принципы соцпакета). По его словам, нередко реальных пользователей опцией соцпакета в 6-7 раз меньше, чем число тех, кто ее заказывал.
Молчанов рассказывает, как директор одного из фитнес-клубов нахваливал корпоративных клиентов: абонементы выкупают сразу на год вперед, а заниматься ходит в лучшем случае десятая часть желающих. Однако отмена даже самой непопулярной льготы может вызвать чье-то возмущение, не говоря уже про опцию, которая любима всем коллективом, предостерегает Варламова.
Не всем и не все
Внедрять льготу надо не по прихоти сотрудников — тем более что всем не угодишь, а для решения бизнес-задачи, констатирует Молчанов. И принцип “всем сестрам по серьгам” здесь неприменим. По мнению Варламовой, опция соцпакета сотрудника должна зависеть от фактора, важного для компании: “Для нас это удержание сотрудников, а значит, нам в первую очередь важны их опыт и знания”. Например, на абонемент в фитнес-клуб смогут рассчитывать люди, проработавшие в Ozon.ru не менее трех лет, делится планами Варламова.
К стажу логично привязать и размер компенсации, которую берет на себя компания: от трех до пяти лет — 50% стоимости абонемента, более пяти лет — 80%. Кстати, в Ozon.ru полис ДМС тоже направлен на воспитание в работниках постоянства — он выдается лишь тем, кто проработал в компании год. Я бы и треть оплаты за страховку перенесла на сотрудников, признается Варламова. Но уже поздно — все привыкли, что она для работника не стоит ни копейки.
Система кафетерия
Вложив в соцпакет собственные деньги, человек ценит его больше, считает Молчанов. С ним согласен Руслан Ильясов, HR-директор металлургической компании “Alcoa-Россия”. В “Alcoa-Россия” за санаторное лечение работник должен заплатить от 30% до 50% стоимости путевки, отмечает он. Разумным эксперты считают и дифференцированный подход к формированию соцпакета. Вполне естественно, если ценному сотруднику будут предложены дополнительные опции соцпакета, добавляет Молчанов.
Например, оплата поликлиники, не входящей в список ДМС, поиск няни для ребенка (если ценный кадр — молодая мама). Индивидуальный подход сказывается и на экономии средств, уверен Иванов. Не пустить деньги на ветер помогают и регулярные опросы персонала уже после внедрения льготы. Иванов вспоминает, как в одной региональной торговой компании, где средний возраст персонала 22-30 лет, вместо ДМС стали оплачивать мобильную связь и бензин.
В идеале у человека должна быть возможность выбирать опции соцпакета в установленных рамках — так называемая система кафетерия, полагает Варламова. В 2006 г. эксперты Ernst & Young впервые включили в вопросник для работодателей пункт о наличии “кафетерия льгот”. Лишь 3% компаний — респондентов E&Y имеют эту опцию.
Тренировать привыкание
Работодателю придется потратить силы и время, чтобы адаптировать соцпакет и персонал друг к другу. Сотрудники могут требовать полис ДМС, а потом им не пользоваться, делится наблюдениями Молчанов. А Иванов приводит пример, когда в компании сотрудники узнали о новой льготе через полгода после ее запуска. Все это время приказ об утверждении висел на стене. Первый контрольный “замер” нужно сделать через три месяца, говорит Молчанов. Если за этот срок льготой стали пользоваться половина сотрудников, опция в процессе внедрения. Если не более четверти, правильнее ее свернуть.
Главное, не надо пытаться соцпакетом вдохновлять работников на подвиги. Это скорее якорь, который удерживает людей в компании. Причем он крепче держит тех, кто имеет невысокую зарплату, уточняет Варламова. А мотивировать персонал эффективнее премиями и соревнованиями по выявлению лучшего.
/ ВЕДОМОСТИ /
Бывает, что суперзвезды достигают заоблачных высот, почти не нуждаясь в особом внимании. Это, безусловно, самые ценные сотрудники, хотя и с ними может быть немало хлопот. Но любой начальник знает, что покладистые звезды — явление чрезвычайно редкое. Куда чаще встречаются люди, которым из-за очень низкой самооценки нужно постоянно утолять свою бессознательную потребность в признании. Если вы не отвечаете ожиданиям своих сотрудников категории А, они зачахнут, а это никому не пойдет на пользу.
Конечно, руководители вовсе не психологи. От них этого и не требуется. Но ваша компания только выиграет, если вы сумеете выявить слабые места своих лучших сотрудников. Ниже мы поговорим о психологии и поведении сотрудников категории А и о том, как сделать лучших сотрудников еще лучше.
Немного психоанализа
Сотрудники категории А — самые целеустремленные, честолюбивые, талантливые и умные люди, элита любой организации. Но, несмотря на нарочитое самодовольство, часто они очень беззащитны и не уверены в себе. Рон Дэниел, бывший глава компании McKinsey, подтвердил это предположение в интервью Fortune: «Настоящая борьба идет не за клиентов, а за сотрудников. Мы стараемся брать на работу людей, во-первых, сообразительных, во-вторых, неуверенных в себе, которые из-за своей неуверенности никогда не довольствуются достигнутым…». Иными словами, многие работники категории А — неуверенные в себе трудоголики.
Причину этой неуверенности следует искать в их детстве. Многие трудоголики растут в непростых условиях: в их семьях не принято хвалить — здесь только требуют, встречая успехи ребенка словами: «Ты можешь лучше». Критическое отношение взрослых означает для детской психики только одно: нужно бесконечно работать ради недостижимой цели. Психологи выяснили, что у детей, выросших в подобной атмосфере, формируется в высшей степени требовательное супер-эго.
Сотрудники класса А часто добровольно берут на себя роль требовательных родителей и, стараясь работать как можно больше и делать все как можно лучше, в любой деятельности достигают совершенства. При этом для них характерно почти болезненное внимание к тому, какими именно словами высказана похвала их работе. Понятно, что такой человек целиком и полностью занят собой и своими чувствами.
Что дает людям это саморазрушительное поведение? Психолог Адольф Адлер (благодаря ему мы узнали, что такое «комплекс неполноценности» и «мания величия») считал главной движущей силой, заложенной в нас от природы, настойчивое стремление к превосходству над другими. Оно проистекает из ощущения неполноценности, которое все мы испытываем в раннем детстве, когда мы беспомощны и зависимы. Если требовательные родители мешают нам преодолеть его, развивается нарциссический комплекс, от которого трудно избавиться.
Адлер считал, что если человек страдает комплексом неполноценности или манией величия, то ему всего всегда будет мало. Со стороны может показаться, что комплекс превосходства дает людям огромное преимущество. Но дело в том, что такой «неудачник» с манией величия живет в постоянном страхе, что кто-нибудь превзойдет и затмит его. Помогите лучшим сотрудникам примириться с другими, и тогда они смогут избавиться от низкой самооценки.
Неумение сказать «стоп»
Одна из самых больших проблем профессионалов класса А — их абсолютное неумение вовремя остановиться и определить для себя жесткие рамки. Неуверенные в себе трудоголики чаще всего делают больше, чем от них ждут. Получив расплывчатое задание, например, просьбу ответить на вопрос «Как доехать до Рима?», они не только раздобудут карту всех ведущих в Рим дорог, но и укажут все воздушные, водные и железнодорожные пути.
Конечно, иногда постоянное перевыполнение нормы и непомерные нагрузки соответствуют корпоративной бизнес-модели. Ведущие юридические фирмы, консалтинговые компании, инвестиционные банки предлагают сотрудникам класса А высокие зарплаты и захватывающие дух перспективы в обмен на изматывающую работу. Но в этих организациях все знают правила игры: те, кто их не принимает, уходят. В этом мире сотрудник класса А успевает вкусить райской жизни, прежде чем почувствует себя полностью опустошенным. К тому времени, когда он сгорит дотла, компания успеет в полной мере воспользоваться его талантами, и он уходит, получив блистательные рекомендации.
Тем не менее, у подавляющего большинства компаний иная бизнес-модель, и им нелегко нанять и удержать профессионалов высшего класса, без которых не завоевать и не сохранить прочное положение на рынке. В таких компаниях никто не поощряет готовность звезд взваливать на себя неподъемную ношу, и неумение этих сотрудников держаться в рамках разумного оборачивается против них. В результате они чувствуют себя оскорбленными и уходят, громко хлопнув дверью.
Порочный круг враждебности
Сотрудникам класса А, как правило, комфортно в окружении начальства, что, безусловно, способствует их (и руководства) карьере. Но из-за своих глубинных комплексов они враждебно настроены по отношению к тем, кто ниже их рангом. К сожалению, даже расположение начальства и постоянное признание их заслуг не может смягчить эту неприязнь. Они будут всячески избегать контактов с подчиненными, если только им не велят изменить стиль руководства. Хотя и это не всегда помогает.
Суперзвезды часто сами создают себе проблемы в общении с нижестоящими сотрудниками. Такой руководитель смотрит на подчиненных свысока и цепляется к ним по любому поводу. В ответ сотрудники начинают защищаться, что только злит его и заставляет держаться еще более высокомерно — для него это единственный способ не «уронить» себя. Так образуется порочный круг, из-за которого карьера сотрудника класса А начинает идти на спад, поскольку со временем руководство компании понимает, что он парализует деятельность в целом вполне успешно работающих команд.
Как с ними справиться?
Управлять сотрудниками класса А не так трудно, как кажется на первый взгляд. Самое главное — выявить их наиболее слабые места. Тогда вы сможете, соблюдая вполне простые правила, помочь им избавиться от недостатков.
Позвольте им побеждать. Если вы имеете дело с профессионалами высшего класса, прежде всего, разберитесь в своих чувствах к ним. Общаться с людьми, щедро наделенными талантом, умом и воображением, и не завидовать им, не каждому по плечу. Их вызывающая самоуверенность еще сильнее усложняет задачу. Но если вы хотите плодотворно сотрудничать с такими подчиненными, вам придется держать себя в руках.
Это не означает, что гениям все должно сходить с рук — временами нужно ставить их на место. Самое трудное для руководителя — понять, когда признание особого статуса звезд идет на пользу коллективу, а когда нет. Но если вы сумеете подобрать ключик к своим гениям, они ответят вам добром: за ними в компанию потянутся другие талантливые люди, потому что каждому хочется оказаться в команде победителей.
Не скупитесь на похвалы. Вашим звездам нужно снова и снова слышать дифирамбы. Наверняка в какой-то момент вам это надоест и захочется отделаться невыразительным «молодец». Однако они жаждут развернутых комплиментов и лишь так могут удовлетворить свою потребность в самоутверждении. Поэтому необходимо найти особые слова для каждого сотрудника класса А, только тогда вы попадете в цель.
Но что бы вы ни говорили, будьте искренни. Это главное в общении со звездами: за теми, кто оценивает их работу, они следят особенно пристально. Они страстно жаждут одобрения, но если оно покажется им фальшивым, все ваши усилия будут тщетны.
Придать похвале правдоподобность довольно просто: избегайте преувеличений и избитых фраз. Добиться того, чтобы комплимент попал точно в цель, куда сложнее. У каждого выдающегося сотрудника свои особенности: одни предрасположены к тем или иным формам социального взаимодействия, другие нет. Кто-то любит быть в центре внимания — таких нужно хвалить на людях. Другие хотят, чтобы вы оценили их оригинальность — не отказывайте им в этом удовольствии. Полезно разобраться, что именно вам больше всего нравится в ваших звездах: тогда вы поймете, какие качества нужно превозносить в первую очередь.
Однако даже те руководители, которые стараются индивидуально хвалить лучших подчиненных, начинают со временем безосновательно предъявлять к ним все более высокие требования — это я называю «невосприимчивостью к успеху». Единственный способ его предотвратить — осознать эту свою склонность и бороться с ней.
Ставьте жесткие рамки. Сами звезды не в состоянии это сделать. Поэтому пусть ваши лучшие сотрудники помогут вам сформировать рабочую группу, структурировать проект, составить бизнес-план — это отличный способ загнать их в рамки. А по окончании работы — и это очень важно — спросите, как их отблагодарить за выполнение этого задания. Сотрудничая подобным образом с подчиненными-звездами, вы не передаете им бразды правления, а заключаете своего рода договор.
Необходимо наладить диалог и начать озвучивать свои взаимные ожидания. Начальник должен объяснить подчиненному, что не хочет, чтобы тот сорвался. Вероятно, таким образом ему удастся убедить сотрудников класса А, что не нужно раз за разом прыгать выше головы.
Заставьте их играть по правилам. Руководители должны создать такие условия, чтобы лучшим сотрудникам для достижения их целей пришлось взаимодействовать с коллегами. В то же время нужно трезво смотреть на вещи и не ждать слишком многого: даже опытные психотерапевты признают, что часто достаточно хотя бы снять остроту симптомов. Точно так же не стоит надеяться, что сотрудники класса А вдруг начнут испытывать теплые чувства к менее талантливым сослуживцам.
Звезды, никогда прежде не работавшие в команде, трудно поддаются процессу подчинения индивида коллективу. Есть один весьма действенный способ заставить их следовать вашим правилам: почаще напоминайте им об ошибках других суперзвезд. Так, не переходя на личности, вы покажете им обратную сторону чрезмерной самоуверенности. Ни в коем случае не обсуждайте промахи лучших сотрудников на людях: они почувствуют себя еще более неуверенно и разочаруются в вас. Но не ждите, что в них вдруг проснется дух товарищества. И все же вы можете повлиять на отношение сотрудника класса А к подчиненным, убедив его, что, как это ни прискорбно, но действовать вместе с группой ему выгоднее и безопаснее, чем в одиночку.
Спортивные тренеры, чтобы подчинить себе суперзвезд, часто назначают их своими помощниками, например, просят молодых талантливых игроков вместе с ними тренировать команду. Предоставляя сотруднику класса А роль тренера, но не наставника, вы возвышаете его до своего уровня. В глубине души такие люди вовсе не намерены помогать другим в их карьере, и роль наставника младших сослуживцев совсем не прельщает их. Зато они хотят попасть в окружение равных.
Разумеется, сотрудник класса А может истолковать повышение своего статуса как свидетельство того, что руководство готовит его к высшим постам в компании. А почему бы и нет? Если из человека получится хороший наставник, его шансы на продвижение по службе могут вырасти. И когда он сам придет к таким умозаключениям, он, скорее всего, охотно согласится играть по правилам наравне с остальными.
Соблазнительно, конечно, подумать: «А может, мы вообще обойдемся без гениев?». Но этот вопрос не так прост, как кажется. Согласно исследованиям, 80% прибыли в бизнесе приносят всего 20% сотрудников – те самые сотрудники класса А. Конечно, они не всегда оправдывают затраченные на них усилия и время, и в этом случае их лучше отпустить. Но чаще всего они способны серьезно повлиять на показатели в итоговой строчке годового отчета.
/ E-xecutive /
