Метка Исследования и обзоры

HR-тренды: рост, кризис, … далее везде

HR-тренды: рост, кризис, … далее везде

Автор: Марк Розин, президент «ЭКОПСИ Консалтинг»

Источник: Журнал «Штат» ,18 Января 2010г.

Наступившее новое время изменило приоритеты в работе с персоналом. Сейчас уже с высокой степенью уверенности можно сказать, что многие изменения являются действительно долгосрочной сменой приоритетов и ориентаций, а не локальными изменениями на короткий период кризиса.

Читать далее


Государство не спешит привлекать частников к управлению отраслью

Государство не спешит привлекать частников к управлению отраслью

Автор: Пастухова Евгения 

Источник: «Коммерсантъ» Санкт-Петербург № 78 (4133), 18.05.2009 г.

http://www.labdiagnostic.ru/

Стартовавшее с 2004 года реформирование системы здравоохранения пока не увенчалось образованием качественной и квалифицированной медицины. Бюджетных ассигнований по-прежнему не хватает ни на требующееся оснащение сети лечебно-профилактических учреждений (ЛПУ), ни на внедрение новейших технологий. В условиях кризиса решение этих задач становится для государства крайне проблематичным. Один из выходов — привлечение ресурсов частных клиник в рамках системы государственно-частного партнерства. Однако пока государство не спешит пользоваться этой возможностью

Эксперты едины во мнении — главной причиной, по которой тормозится развитие государственно-частного партнерства в здравоохранении, остается четкое разделение собственно государственной и частной медицины. «Со стороны госслужащих от медицины к нам сложилось негативное отношение, — говорит глава петербургской Ассоциации частных клиник Надежда Алексеева. — Существует общее представление о том, что задача частной медицины — исключительно погоня за прибылью в ущерб здоровью, и только государственная медицина следит за его охраной». С ней соглашается генеральный директор и главный врач ООО «КОРИС ассистанс СПб» Лев Авербах: «Нет понимания, что мы все вместе лечим одних и тех же людей; они считают, что мы каких-то других людей лечим». Таким образом, частные клиники по сути оказались в неравных рыночных условиях с государственными.

Впрочем, определенные подвижки уже наметились. Так, при Федеральной антимонопольной службе сегодня создан экспертный совет по развитию конкуренции в здравоохранении и социальной сфере, который готовит для Минздрава материалы по изменению законодательства, регулирующие вход частных организаций на рынок здравоохранения. По словам Надежды Алексеевой, развитию конкуренции в здравоохранении сегодня препятствует несколько факторов. Главный из них — предоставление платных медицинских услуг государственными медучреждениями. Дело в том, что сегодня не существует единой тарифной сетки: каждое ЛПУ устанавливает стоимость услуги самостоятельно. «Некоммерческие клиники часто демпингуют, — рассказывает госпожа Алексеева. — Пациент обзванивает все медучреждения и выбирает самый приемлемый по цене вариант. Хотя если бы была подсчитана себестоимость услуги, то цена, предъявляемая частной клиникой, оказалась бы меньше».

К слову, в Петербурге решением вопросов государственно-частного партнерства занимается специальная рабочая группа при комитете по здравоохранению. По словам Татьяны Романюк, представляющей Ассоциацию частных клиник в этой структуре, сегодня представители частной медицины при помощи этой рабочей группы инициировали организацию еще одной структуры из врачей-экспертов, которая составит региональные медико-экономические стандарты оказания помощи. Стандарт определяет объем рекомендуемой помощи при том или ином диагнозе. «Для нас важна не столько стоимость, сколько максимальная наполняемость стандарта», — говорит госпожа Романюк. На основе стандарта затем будут рассчитаны тарифы оказания медпомощи.

Другая проблема, затормозившая развитие государственно-частного партнерства в здравоохранении, — допуск частных клиник к системе обязательного медицинского страхования (ОМС). Законодательство сегодня не запрещает коммерческим клиникам участвовать в системе ОМС, однако по факту частные клиники отстранены от этой программы. Дело в том, что соглашения с клиниками на участие в ОМС подписывает территориальный фонд обязательного медицинского страхования. Для этого клинике необходимо иметь на руках соглашение со страховой компанией. «Получается порочный круг, — рассказывает Татьяна Романюк. — В фонде нам говорят, что необходимо соглашение со страховщиками, страховые компании же при заключении договора требуют соглашение с фондом».

Впрочем, сегодня посредством рабочей группы при комитете частным клиникам удалось убедить чиновников включить их в систему ОМС. Городское правительство готовит специальное положение, которое регламентирует этот процесс. Привлечение частной медицины в эту сферу объективно позволит улучшить качество предоставляемой помощи. Пациенту предоставляется право выбора лечебно-профилактического учреждения.

Поскольку себестоимость услуги в разы превышает тариф фонда обязательного страхования, частные клиники рассчитывают на два механизма компенсации. Первый заключается в том, что пациент выплачивает разницу из собственных средств. Сегодня комитет по здравоохранению возражает против данной схемы, однако, по словам Татьяны Романюк, в перспективе этот вопрос наверняка будет урегулирован. Второй механизм сводится к тому, что разница покрывается за счет полиса ДМС. «Клиника, включенная в систему ОМС, таким образом становится более привлекательной для страховых компаний, работающих по ДМС; за счет этого мы может компенсировать издержки», — рассказала госпожа Романюк. Кстати, две петербургские клиники — «Скандинавия» и «Кардиоклиника» — уже работают в системе ОМС. Они добились этого права по суду. Однако, по словам Надежды Алексеевой (возглавляет «Кардиоклинику») их включили «однобоко». Так, «Кардиоклинике» по полисам ОМС разрешена только врачебная консультация. «Мы вынуждены говорить пациентам, что та же диагностика производится только за деньги», — рассказывает госпожа Алексеева.

Третье перспективное поле для развития государственно-частного партнерства — участие частных клиник в оказании амбулаторно-поликлинической помощи. «Комитет по здравоохранению считает, что частная медицина в первичном звене позволит обеспечить должный уровень сервиса», — говорит Татьяна Романюк. Сейчас власти просчитывают механизмы законодательного урегулирования этого вопроса.

Надежда Алексеева добавляет, что еще одним инструментом развития партнерства государства и бизнеса в медицине может стать участие частных клиник в госзаказе на оказание высокотехнологичной помощи. По ее словам, сегодня четыре клиники, входящие в Ассоциацию, уже направили в начале 2009 года заявку в Министерство здравоохранения (именно оно устанавливает квоты) и рассчитывают на включение в госзаказ.

Лев Авербах отметил и другую, пожалуй, самую перспективную сферу — привлечение частных компаний к управлению государственными лечебно-профилактическими учреждениями в рамках, например, концессионных механизмов. «Продали же (дали приватизировать) в частные руки нефтяную отрасль, газовую, телекоммуникационную, строительную, практически всю торговлю и прочие, — напоминает господин Авербах. — А мы не просим продать нам здравоохранение, мы предлагаем отдать эту отрасль в управление. Если государство не устроит наши подходы, оно всегда сможет вернуть объекты здравоохранения обратно. Тем более что ни для кого не секрет — государство является самым неэффективным хозяйствующим субъектом».

Впрочем, пока все идеи частных клиник не нашли практического воплощения в государственной политике. Власти соглашаются, что необходимо развивать государственно-частное партнерство в медицине, но пока не спешат воплощать намерения в жизнь. По словам Льва Авербаха, чиновники уверены: частные клиники стремятся к государственно-частному партнерству с единственной целью — заработать. «Но в получении прибыли нет ничего зазорного, — опровергает претензии господин Авербах. — Чиновники, понятно, держатся за свои места. Но они просто не понимают или не осознают, что зарплату они получают за счет тех средств, которые мы платим в бюджет».

Обсуждению государственно-частного партнерства будет уделено особое внимание в рамках III Санкт-Петербургского форума «Частная медицина — 2009». Представители профессиональных медицинских сообществ, руководители частных медицинских центров, представители Минздравсоцразвития РФ, ФАС и Комитета по здравоохранению сосредоточатся на обсуждении вопроса: частная и государственная медицина — важна ли форма собственности для пациента? Но главной задачей для участников форума станет выработка новых способов развития медицины как таковой, в том числе и частной, посредством законодательных инициатив, а также обмен опытом и достижениями. Таким образом, форум выступит в роли единой переговорной площадки, подстегнув развитие государственно-частного партнерства.


Ажиотажный спрос на медицинские услуги приведет к резкому росту тарифов на ДМС в 2010 году

Источник: www.finmarket.ru

Добровольное медицинское страхование оказалось чуть ли не единственным островком повышенной активности в кризисном 2009 году. Однако, всплеск интереса к добровольному медицинскому страхованию (ДМС) и спроса на медуслуги не порадовал страховщиков, это привело к росту убыточности, а следом и тарифов в ДМС. За 2009-2010 год полис ДМС подорожает в среднем на 80%. Страховщиков ДМС в новом году ждет новое сокращение клиентской базы, корпоративных бюджетов на страхование и урезание медицинских программ.

Исцеление как часть потребительской корзины

Кризис провоцирует работников предприятий беспокоиться о разных вещах: о соответствии должности, о способности терпеть дополнительные нагрузки и о собственном здоровье.

С началом кризиса в конце прошлого года медицинские страховщики с замиранием сердца следили, не окажутся ли секвестрированы расходы на корпоративные полисы добровольного медицинского страхования сотрудников.

К чести российских работодателей, не все поспешили это сделать. Однако корпоративные клиенты предпочли обслуживаться в крупных компаниях, поэтому лидеры ДМС с начала года констатировали даже прирост портфеля по этому виду страхования. «Отказники» среди юрлиц все-таки были. Но их доля, по оценкам экспертов, не превысила 20%. Участники рынка активно искали компромисс, в том числе шли на софинансирование страховых взносов работодателей и сотрудников.

Этот вариант приобретения полиса, к слову сказать, прижился, но оказал определенное давление на рост убыточности в ДМС. Как пояснил агентству «Интерфакс-АФИ» директор департамента медицинского страхования «Ингосстраха» Михаил Копитайко, «отказались от совместного участия в финансировании страхового взноса полиса по ДМС наиболее здоровые сотрудники, а соглашались те, кто не был так уверен в своем здоровье». «В среднем в этой группе наблюдался более высокий уровень обращаемости за медуслугами, а значит росла убыточность», — добавил он.

«В сегменте ДМС ведущие компании стали свидетелями добровольного перераспределения клиентской базы в пользу стабильных и крупных страховщиков, их портфели договоров даже выросли на падающем рынке», — отметила главный аналитик «Интерфакс-ЦЭА» Анжела Долгополова.

Так, руководитель департамента развития ДМС страховой компании «МАКС» Татьяна Горожанкина сообщила агентству, что 2009 год не стал для страховой компании ЗАО «МАКС» кризисным по ДМС. «Наблюдается рост портфеля ДМС, и активизация клиентов именно на этом страховом поле. Последние два-три года на рынке добровольного медстрахования отмечается тенденция к снижению тарифов, несмотря на рост стоимости медицинских услуг», — отметила собеседница.

В первой половине 2009 года еще больше обострилась борьба за клиентские портфели, а в условиях кризиса фактор цены полиса стал еще более приоритетным при выборе страховщика. «Так что страховые компании были вынуждены снижать, либо, как минимум, не повышать тарифы. В то же время, имела место медицинская инфляция примерно на уровне 11-12 %, наблюдалось повышение спроса на медицинские услуги со стороны застрахованных», — перечислила заместитель директора департамента медицинского страхования ОСАО «Ингосстрах» Елена Диесперова.

 

Активность медиков и пациентов создают ножницы убытков страховщику ДМС

Неприятной неожиданностью для медстраховщиков в этом году стало тотальное желание застрахованных использовать полис «на всю катушку». «Обращаемость застрахованных в «Ингосстрахе» повысилась на 25%», — признал М.Копитайко. Этот же факт констатировала директор департамента личного страхования ЗАО «ГУТА-Страхование» Оксана Оболенская в беседе с корреспондентом «Интерфакс-АФИ». В связи с этим со второго полугодия на рынке ДМС начался рост тарифов.

«Боязнь увольнений или сокращений соцпакетов подтолкнула людей к реализации отложенного спроса на медицинские услуги», — считает О.Оболенская.

Неадекватно высокий рост стоимости медуслуг в 2009 году в ряде лечебных учреждений некоторые эксперты страхового рынка объясняют попыткой медиков покрыть свои убытки за счет страховщиков. Иногда конфликты приводили к разрыву отношений между поликлиникой и СК.

Так руководство ОСАО «Ингосстрах» приняло решение о расторжении договорных отношений с ЗАО «МВП «Семейный доктор» об оказании медицинских услуг клиентам в рамках добровольного медицинского страхования (ДМС). Как пояснила страховая компания, было установлено, что в 2009 году количество услуг, оказываемых «Семейным доктором» пациентам, вопреки экономическим расчетам выросло в 1,9 раза, а стоимость медицинской помощи на одного застрахованного увеличилась в 2,6 раза по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.

В ходе проведенной проверки «Ингосстрах» зафиксировал факты медицинских назначений по нестраховым случаям. Одновременно по итогам опросов клиентов, которые страховщик проводит регулярно в рамках оценки и контроля качества оказания медицинских услуг, выяснилось, что пациенты недовольны уровнем медицинской помощи в МВП «Семейный доктор». «Об этом свидетельствуют жалобы клиентов, которые в последнее время стали все чаще поступать в страховую компанию», — сообщил страховщик.

Судя по всему, градус взаимных претензий партнеров по ДМС повысился. Так, глава «Ингосстраха» Александр Григорьев пригрозил публично судебным разбирательством одной из поликлиник, позволявшей себе огромные приписки по выставленным страховщику счетам. Однако было решено урегулировать конфликт в досудебном порядке.

Рост цен на медуслуги в 2009 году составил от 10% до 100%

Как показал опрос компаний, с середины 2009 года цены на полисы ДМС начали резко расти из-за всплеска обращаемости пациентов и нарастающей убыточности ДМС для страховщиков.

Некоторые медучреждения, видя взрывной спрос и очереди пациентов, цены на платные медуслуги взвинтили на 50 % и выше.

«Цена полиса ДМС напрямую зависит от стоимости услуг различных ЛПУ. Большинство медучреждений увеличили цены, при этом некоторые на 50-100%», — сообщила исполнительный вице-президент группы «Ренессанс страхование» Сирма Готовац.

В «Ингосстрахе» уточнили, что в ряде ЛПУ тарифы либо не поднялись, либо поднялись несущественно. Есть клиники, по которым повышение составило до 40%.

Кое-кто из специалистов полагает, что свою лепту в повышение цен на медуслуги внес рост заработной платы врачей госучреждений. Но с этим аргументом не все согласны. «Рост выплат лечебным учреждениям за обслуживание застрахованных по ДМС в данном случае никак не связан с ростом заработной платы врачей бюджетных организаций», — считает заместитель директора центра методологии и контроля медицинского страхования «РОСНО» Нина Егоркина.

«Есть несколько факторов, которые влияют на стоимость полисов. В их числе повышение активности пользования страховками работниками, рост цен на медицинские услуги, политика лечебных учреждений», — продолжила Н.Егоркина.

Основная причина роста цен на ДМС — постоянное повышение стоимости медицинских услуг, отметила директор департамента личного страхования ЗАО «ГУТА-Страхование» Оксана Оболенская. — «В зависимости от того или иного лечебного учреждения эта цифра может быть в пределах от 10% до 50%».

По оценкам директора департамента личного страхования ОАО «МСК» и СЗАО «МСК-Стандарт» Валерия Нехорошева, «средняя стоимость полиса по комплексной программе в востребованных ЛПУ Москвы сейчас более 40 тыс. рублей». Он отметил, что ДМС, как и прочие элементы социальных пакетов у юрлиц, у них урезается либо упрощается. Естественно, это сказывается на сборах страховой премии по ДМС, которая в целом по рынку в первом полугодии 2009 года снизилась на 8% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.

Разрабатывая программы по ДМС и определяя стоимость страхования, любая страховая компания отталкивается от цен и возможностей ЛПУ, которые постепенно повышают цены, в том числе из-за роста цен импортных медицинских расходных материалов и оборудования, сказал специалист «МСК». «Хотя и не в этой же пропорции, но страховые компании в этой ситуации вынуждены увеличивать стоимость страхования, чтобы сохранить приемлемую рентабельность этой сферы бизнеса», — добавил он.

Ценовая политика в отдельных клиентских сегментах зависит от стратегии каждой отдельной компании, убеждена Н.Егоркина из «РОСНО».»В целом можно сказать, что по сравнению с летним периодом тарифы некоторых страховых компаний подросли на 20-30%», — отметила собеседница.

Если цены на полисы ДМС не менять, потребуется оптимизировать объем услуг, которые предоставляются клиенту, считает вице-президент «Росгосстраха» Евгений Гуревич. В перечне факторов, влияющих на цену полиса он включил «стоимость услуг в медицинских учреждениях, регион обслуживания, выделяемый работодателем бюджет, перечень лечебных учреждений, набор видов помощи, сфера деятельности и режим работы страхователя, место расположения офисов, пол и возраст сотрудников требование о страховании родственников».

Как сэкономить работодателю, или честный конструктор ДМС

В условиях кризиса действительно вопрос оптимизации расходов для клиентов-юрлиц стал весьма актуальным, признает исполнительный вице-президент группы «Ренессанс страхование» Сирма Готовац. «Возрос интерес к бюджетосберегающим опциям, таких, например, как врач в офисе, который значительно снижает время отсутствия сотрудников на работе, а также контролирует ведущее к росту стоимости ДМС гиперлечение. Кроме того, некоторые клиенты начали исключать из ДМС-программ дорогостоящие опции, оставляя только риски «первой необходимости». «Группа Ренессанс страхование» пошла навстречу клиентам, дав возможность приобретать все основные опции стандартных программ ДМС в отдельности, скомпоновав их в соответствии с индивидуальными потребностями. Также мы разработали различные вариации сочетаний медицинского страхования и страхования от несчастного случая, которые при минимальной стоимости обеспечивают хорошую защиту от связанных со здоровьем рисков», — отметила она.

В компании «МАКС» отмечают, что при разработке антикризисных программ, специалистам удалость выпустить на рынок новые продукты для физических и юридических лиц, которые не нарушают соотношения цена-качество. «Мы предложили полноценную программу медицинского страхования, при этом цена стала ниже, чем была год назад, главным образом, за счет оптимизации страхового процесса и более взвешенного подхода к медицинским учреждениям, участвующим в реализации программ ДМС», — пояснила Татьяна Горожанкина из «МАКСа».

Выступая посредниками между ЛПУ и клиентами страховщики всеми силами стараются сдержать ценовую гонку, в том числе за счет эксклюзивных договоренностей с ЛПУ и усиления сотрудничества с недорогими поликлиниками, но эти сдерживающие барьеры ломаются под напором неизбежности.

 

Предсмертный парадокс эпохи дешевого ДМС

В последнее время страховые компании уделяют все большее внимание рентабельности своего бизнеса и эффективности андеррайтинговой политики. Поэтому основная конкурентная борьба в отличие от прошлых лет разворачивается не на ценовом, а сервисном уровне, убеждена представитель «Группы Ренессанс страхование». Но соперничать на уровне качества не у всех получается.

Для сохранения портфеля и привлечения новых клиентов некоторые компании начали прибегать к демпингу, существенно занижая тарифы, рассказала С.Готовац. «Демпинг, с учетом всего сказанного, особенно в сервисных видах страхования, может указывать только на будущие проблемы страховой компании, которые не заставят себя ждать. «Во избежание возможных проблем клиентам следует более тщательно подходить к выбору партнера, чтобы не отдать деньги компании-однодневке или потенциальному банкроту», предупреждает С.Готовац.

В «Гута-Страховании» эту позицию разделяют. «Ценовая конкуренция на рынке ДМС была и остается очень высокой. В сложных общеэкономических условиях страховые компании столкнулись с сокращением объемов поступлений, при этом они должны выполнять взятые на себя обязательства по заключенным договорам. Недобросовестные игроки могут прибегать к демпингу, чтобы за счет новых поступлений осуществить текущие выплаты страховых возмещений по действующим договорам ДМС», — считает О.Оболенская.

В первой половине 2009 года даже крупные компании, предлагающие услуги по ДМС, предлагали одному и тому же клиенту очень разные тарифы. Были зафиксированы случаи, когда тарифы отличались на 30-40%. С середины года размежевание стало более резким: демпингующие выглядели как клуб самоубийц.

В тендерах по выбору страховщика ДМС, сообщили в МАКС, участники предлагают, как правило, одну цену на проведение страхования. «Победителями становятся компании, которые могут предложить дополнительные сервисные условия, бонусные программы, владеющие модернизированной страховой технологией», — уточнила Т.Горожанкина.

Однако иного мнения придерживается глава «Ингосстраха». «До сих пор демпинг при проведении тендеров по ДМС применяется, — сказал он. — Если наша цена не устраивает, без сожаления уходим от борьбы. Лишних убытков компании не нужно».

Если вдруг появляются компании, которые откровенно демпингуют, они или не осознают в полной мере специфику рынка ДМС, или дают повод догадываться о каких-то договоренностях с клиентом», — считают в компании «МАКС».

В 2010 году ДМС может подорожать еще на 30-40%

Выдержат ли клиенты ценовую атаку медиков, а следом страховщиков ДМС сохранят ли полисы на 2010 год и в каком виде?

В «РОСНО» ожидают, что в 2009 году произойдет снижение объема рынка на 15% по сравнению с 2008 году и в 2010 году он подрастет на 10-12% по сравнению с 2009 годом. «Сегодня можно говорить о небольшой тенденции стабилизации бюджетов. Скорее, речь идет об их сохранении на прежнем уровне в 2010 году», — полагает Н.Егоркина.

В «Ингосстрахе» менее оптимистичны в оценке ближайших перспектив развития рынка ДМС: «в 2010 году сегмент ДМС на российском страховом рынке может уменьшится примерно на 7% по сравнению с 2009 годом и на 17% по сравнению с 2008 годом», — прогнозирует директора департамента медицинского страхования ОСАО «Ингосстрах» Елена Диесперова.

Таким образом, полагают аналитики компании, сбор премий по ДМС в 2010 году может оказаться на уровне 2007 года — 62 млрд рублей. В 2008 году, по оценке «Ингосстраха», сбор премий в сегменте достигал 73 млрд рублей, а в этом году показатель снизится до 66 млрд рублей в целом по рынку.

Согласно наметившейся положительной тенденции в экономике страны, прогноз по развитию рынка ДМС на 4 квартал 2009 года представляется позитивным, хотя роста рынка по итогам года и не произойдет, считают в «Росгосстрахе». В компании надеются на возобновление роста рынка возобновится в 2010 году.

Анализируя тенденции формирования корпоративных бюджетов на ДМС, В.Гуревич заметил, что по итогам 2009 года бюджет юридических лиц в некоторых случаях был на уровне примерно 15%, а в иных сохранился на уровне 2008 года. Предположительно так же будет выделяться бюджет в 2010 года, считают в «Росгосстрахе».

«Основная проблема состоит в том, что страховщики будут повышать премии на программы ДМС, и заложенных страхователями бюджетов может не хватить на привычный объем услуг и обслуживание в тех клиниках, в которых они привыкли получать медицинскую помощь», — размышляет Е.Диесперова. В связи с этим, клиентам придется отказываться от части программ ДМС, либо переходить на обслуживание в более экономичные ЛПУ», — считает она.

«В лучшем случае компания закладывает на ДМС бюджет прошлого года, сохраняя прежние требования к объему страхового покрытия и условиям обслуживания, — продолжает О.Оболенская из «ГУТА-Страхования». — Однако сегодняшняя ситуация такова: в среднем происходит сокращение бюджетов на 30%. Это вызвано как снижением расходов на формирование социального пакета, так и сокращением численности персонала компаний».

Прогноз роста тарифов «Ингосстраха» по ДМС на 2010 год составляет 30-40%. «Основные причины — возросшая обращаемость за медицинскими услугами и медицинская инфляция. Кроме того, зафиксированы случаи «раскрутки» пациентов — назначение дополнительных, необоснованных медицинских услуг, а также случаи мошенничества со стороны некоторых ЛПУ — приписки услуг, которые не были оказаны пациентам, но выставлены в счетах страховым компаниям. Для решения этой проблемы страховым компаниям приходится укреплять штат собственных медицинских экспертов, проводить внеплановые проверки в ЛПУ. Все это, в конечном счете, также приводит к удорожанию полиса ДМС», — отмечают в компании. По совокупности за 2009-2010 год полис ДМС подорожает в среднем на 80%. При этом разброс цен на услуги в столичных городах и городах-миллионниках по-прежнему может отличаться в разы.

Статистика — критерий истины

Игроки рынка ДМС нуждаются в статистике для уточнения своей ценовой политики. Для точных расчетов, в том числе тарифов по ДМС, по мнению представителей «РОСНО» компаниям не хватает информации об объеме собранной премии, выплат, количестве застрахованных лиц, числе договоров с юридическими и физическими лицами, в целом по рынку и по каждой компании в отдельности.

В «Росгосстрахе» также ощущают нехватку данных для анализа состояния сегмента ДМС, в частности, информации по портфелям других страховых компаний. «Хотелось бы представлять объемы сборов по ДМС в целом по стране и по 10-15 крупнейшим страховщикам, аналогичные данные нужны по выплатам. Дополнительно требуются объемы сборов по Москве, Санкт-Петербургу и другим крупным регионам. Объемы сборов и выплаты по видам помощи в разрезе каждого региона», — сказал В.Гуревич.

Страховщиков также интересует важнейшая статистическая информация по заболеваемости населения, видам и количеству оказываемых медицинских услуг по ДМС. «Если бы удалось собрать и обобщить информацию по крупнейшим медицинским учреждениям и крупнейшим страховщикам, это могло бы стать первым шагом по выработке общих подходов по стандартам оказания медицинской помощи», — полагают в «Росгосстрахе».

Рост самосознания страхователей — награда для страховщиков

Именно этот нематериальный актив может согревать души медицинских страховщиков в трудные времена кризиса. Конечно, ажиотажный спрос на медицинские услуги застрахованных по полису ДМС таит потенциальные убытки для компаний. Однако это меньшая беда, нежели полный провал интереса к коммерческому медстрахованию. В глазах сотрудников корпораций как никогда ранее полис ДМС в условиях кризиса полис — и благо, и ценность.

Не случайно опрос MAR Consult, проведенный среди 520 респондентов в Москве и Екатеринбурге, показал, что 43% участников исследования считают наиболее актуальной для России модель обязательного медицинского страхования, а 46% — добровольного медицинского страхования. Примерно 8% затруднились с выбором ответа. Таким образом, сторонники ДМС по численности почти сравнялись со сторонниками ОМС. Всего несколько лет назад такой результат был бы невозможен из-за низкого проникновения ДМС на рынке.

Как показал опрос, исключительно услугами бесплатной медицины пользуется 66% общего числа опрошенных, некоторыми услугами ОМС пользуется 20% респондентов. Около 13% опрошенных жителей Москвы и Екатеринбурга заявили, что вообще не пользуются услугами в системе ОМС. В группе поклонников ДМС большое количество респондентов не устраивает качество услуг бесплатной медицины. Только 6% опрошенных в этой группе качество услуг в ОМС устраивает полностью, 53% — частично, 32% — частично не устраивает и 9% не устраивает полностью.


Клиенты возвращаются в бесплатную медицину. Госсектор медицины без кризиса

Источник:http://www.spbgid.ru/index.php?news=182560

В то время как рынок частной медицины затягивает пояса, государственные больницы и клиники, напротив, наращивают выручку от платных услуг. Клиенты возвращаются в госсектор.

В 2008 году объем платных услуг только городских государственных учреждений здравоохранения вырос на 10%, до 2,8 млрд. рублей. С начала 2009 года они заработали более 1,3 млрд. рублей. Причем в отличие от частных клиник, вынужденных фиксировать или даже снижать цены, госсектор их наращивает. Так что если ему удастся сохранить клиентов, лечившихся ранее по полисам ДМС, а теперь вынужденных платить самостоятельно, по итогам 2009 года петербуржцы принесут в кассы городских больниц и поликлиник уже 3,2 млрд рублей.

За что платим?

Александр Голышев, главный врач Детской городской больницы № 5, обращает внимание на то, что сейчас, по сути, клиенты государственных медучреждений оплачивают не медицинские услуги, как в частных клиниках, а лишь более высокий сервис. «У пациентов есть право требовать, чтобы им оказали уже оплаченные ими из налогов услуги’, — говорит он. В самой ДГБ № 5 платные услуги добавляют лишь 6% к бюджету больницы, а из 650 коек полностью платные лишь 15».

Особо охотно петербуржцы несли деньги в, казалось бы, совершенно бесплатный сегмент — родильные дома. Показательно, что частные роддома стали в 2009 году чуть ли не единственными коммерческими клиниками, поднявшими цены на свои услуги. Объем оказанных услуг только восьмью государственными роддомами вырос за 2008 год почти в 1,5 раза и превысил 400 млн рублей. С учетом федеральных клиник, двух частных роддомов, а также частных акушерок эта цифра вдвое больше. Еще около 380 млн рублей государственные роддома получили по программе родовых сертификатов. Не стоит забывать, что есть еще деньги, которые платятся на руки врачам и акушеркам, мимо кассы, и этот объем не поддается никакому учету.

Доходы минус расходы

Одновременно с этим государственные клиники продолжают наращивать объем получаемых средств и из городского бюджета. В 2009 году он вырос на 25% . Правда, распределение этих доходов меняется. Город почти отказался от централизованных закупок оборудования, сократив в 2009 году объем средств по этой статье в 10 раз, до 100 млн. рублей. На треть по сравнению с 2008 годом город сократил затраты на ремонт учреждений здравоохранения (644 млн. рублей). 

Так что вполне логично, что с каждым годом растущую прибыль от оказания дополнительных услуг городские больницы оставляют себе. На закупку оборудования из этих денег в прошлом году был направлен 171 млн. рублей. На ремонт — 242 млн. рублей. При этом, перекладывая расходы на содержание городской медицинской отрасли на граждан, самостоятельно доплачивающих за свое «бесплатное» лечение, Смольный с каждым годом наращивает объем отчислений на лечение безработных – на 35% в 2009 году. Рост в 2010 и 2011 году запланирован на 16 и 11 %% соответственно.

На федеральном уровне

В Петербурге широко развита и сеть учреждений федерального подчинения. Как правило, они являются профильными и должны обслуживать лишь узкие группы больных (сотрудников атомной промышленности, военных и т.д.), но за счет незанятых ресурсов оказывают платные услуги и всем остальным.

Федеральные учреждения имеют в 3 раза меньшие мощности, чем городские. Но в силу большего авторитета и меньшей загрузки профильными «больными» оказывают сопоставимый с городскими медучреждениями объем платных услуг — около 3 млрд. рублей в 2008 году. Сборы федеральных клиник могли бы быть еще больше, если бы им был так же доступен рынок ОМС, как и городским учреждениям, полагает главный врач Центральной медико-санитарной части № 122 Яков Накатис.

Получить обобщенные данные о сборах таких учреждений трудно из-за того, что нет единого органа, контролирующего их. Но, к примеру, у МСЧ № 122 консолидированный бюджет в 2008 году (1,08 млрд. рублей) лишь на 24% состоял из бюджетных отчислений. Рост выручки в прошлом году составил 34%.

За первые 5 месяцев объем доходов вырос чуть меньше — на 28% по сравнению с соответствующим уровнем прошлого года.

По словам Якова Накатиса, мощности его клиники были загружены в мае почти полностью, аналогичная ситуация пока и у многих других федеральных учреждений.


Особенности менеджмента в медицине

Особенности менеджмента в медицине

Источник: http://www.stom.ru/m&m/earn/article1.shtml

В течение последних пяти лет, на фоне мифа о бесплатности и нищете медицинских клиник стало приходить понимание, что медицинский бизнес (даже платные услуги в госбольнице) дело прибыльное, а рентабельность минимум 14%, оказалась выше, чем в соседнем супермаркете. И для многих предпринимателей наступил момент, когда медицинские клиники стали объектом инвестиционного анализа, изучения всех особенностей данного бизнеса и в первую очередь профессионального управления. И тут мнения инвесторов, менеджеров, экспертов разделились. Часть из них считает, что законы управления едины для предприятий любой отрасли (и с этим трудно поспорить, особенно после того как в 1912 году Ф.Тейлор в докладе Конгрессу США в качестве примера «научного управления» привел медицинскую клинику), и о каких-либо принципиальных особенностях в управлении медицинской организацией говорить смысла нет. Другие считают, наоборот, что здравоохранение – столь специфическая сфера услуг, что наравне с традиционным менеджментом нужно знать также хорошо само врачевание и систему здравоохранения.

Мой опыт, более чем 15 летней работы в здравоохранении и частной медицине позволяет сказать, что не один другой вид предпринимательской деятельности так глубоко не вплетает в один неразделимый клубок профессиональные (т.е. медицинские), психологические, этические принципы и принципы менеджмента, рождая новый специфический вид управления, который «окрестили» как «медицинский менеджмент». От уровня этого менеджмента, который фактически обеспечивает не только сервисные услуги, но и медицинские зависит подчас не только наше здоровье, но и жизнь.

Так что же особенного в управлении медицинским учреждением?

Врач, как основной сотрудник предприятия

Задача менеджмента обеспечить совместную и эффективную работу врачей. Что может быть проще? Вот тут и начинаются испытание для менеджера. Врач, и об этом писал Мишель Фуко в своей работе «Рождение клиники», это представитель свободной профессии, которая подразумевает, что он исторически «работал» только на самого себя, оказывая помощь страждущим. Плохо вписывается психология и самоидентификация врача (и даже современного), в статус наемного, подневольного работника, работающего на собственника. Вот почему и сегодня на рынке труда мы видим шокирующее традиционных менеджеров поведение врачей: постоянная миграция в поисках идеальной клиники, страх врачей академий и университетов перейти на постоянную работу в новую, хорошо оснащенную частную клинику, желание врачей за дверьми кабинета решать вопросы вознаграждения за свою консультацию напрямую с пациентом, минуя кассу или бесплатные обследования своих родственников на дорогостоящем оборудовании, «звездная» болезнь, отказ от принятых традиционных форм контракта и пр. Во многих клиниках врачи открыто говорят о нахлебниках — бухгалтерии, исполнительной дирекции, специалистах IT, — они искренне не понимают куда уходят ими заработанные деньги и почему они получают зарплату не более 30% от полученных за консультацию денег. Как учитывая эти «врожденные черты» современного доктора, построить прибыльный медицинский бизнес? Руководители — поборники жесткой дисциплины, слежки и стукачества терпят фиаско — врачи, получив от них знания, сертификаты и базу пациентов бегут в другое учреждение, на их место на 2-4 месяца приходят другие и т.д. и так по кругу. Другие — уже отчаялись бороться, и особенно в стоматологии, где нарастает тенденция сдачи в аренду помещения клиники медицинскому персоналу. И только редкие руководители пытаются строить действительно клиники новой формации, где качество лечения соответствует лучшим мировым стандартам. Не секрет, что в большинстве организаций господствует дух соперничества между сотрудниками, а неформальная атмосфера стимулирует индивидуализм. Все это может двигать развитие предприятия другой сферы, но губительно для медицинской организации, где задача менеджера выстроить систему обмена информацией и сотрудничества. Не случайно в медицинской традиции есть такой институт как консилиум, подразумевающий обсуждение несколькими врачами сложной ситуации и поиск оптимального решения. Да и пациент имеет право потребовать его проведения, что закреплено в Основах законодательства об охране здоровья граждан РФ (ст.30.). При всех негативных чертах доктора Хауса, — героя одноименного американского медицинского сериала, его неоспоримым достоинством было то, что он смог обеспечить совместную и эффективную работу врачей своего диагностического отделения, давая им возможность реализовать в максимальной степени свои сильные стороны и нейтрализуя их недостатки. Результат — одно из лучших отделений диагностики в США.

Очень часто, меня как консультанта по менеджменту частных клиник спрашивают — в чем ключ к коммерческому успеху медицинского предприятия. И я всегда свой ответ иллюстрирую примером из одной клиники, где боролись за коммерческую тайну создав положение, в котором тайной назвалось все, от оборудования до прейскуранта. К сожалению там не понимали, что самая большая тайна в здравоохранении кроется в другой плоскости, в том, как доктор умеет общаться с пациентом и оказывать качественные современные медицинские услуги. Ключ к коммерческому успеху всей клиники хранится в кабинете врача, в том «таинстве», которое происходит между врачом и пациентом, на нем и стоит весь медицинский бизнес со времен царя Хаммурапи.

Фундаментальная роль миссии клиники в медицинском бизнесе

В медицинской клинике остро и по дьявольски искусительно сталкиваются вопросы финансовой прибыли и качественной медицинской помощи. Информационная асиметрия, в которой пребывает пациент на приеме у доктора, делает его легкой добычей врачей, не отягощенных этическими и профессиональными принципами и желающими заработать. Кто хочет стать жертвой врача скорой, который везет в тот стационар, который ему платит за каждого «привезенного» или получить рецепт на абсолютно не нужное лекарство, но назначенное доктором спонсируемым фармкомпанией? В медицинском бизнесе предприятие становится заложником врача и подчас потеря доверия к врачу — это потеря доверия ко всей, даже идеальной, клинике, к ее репутации. А медицинский бизнес — это прежде всего доверие.

Поэтому столь важна роль менеджмента, который несет ответственность не только перед акционерами, но и перед своими пациентами и который должен создать еще на стадии проектирования нового медицинского бизнеса главное — идеологию клиники и сформулировать четкую, понятную и емкую миссию. Для магазина или ресторана отсутствие миссии плохо, но отсутствие миссии у клиники — это превращение ее в сборище врачей-совместителей, желающих подработать на платных пациентах. А это уже опасно для нашего здоровья. Многие пациенты, побывав в хорошо оснащенных, отремонтированных, отрекламированных клиниках убедились, что там нет соблюдения прав пациентов, нет качественных медицинских услуг, нет уверенности, что тебе назначат только нужные тебе исследования, а за красивыми стенами скрывается обычный «совок».

Особые требования к руководителю клиники

Существуют несколько сложившихся в нашей практике моделей руководства. В первой, всем руководит генеральный директор, не имеющий медицинского образования и в его подчинении находится главный врач, отвечающий за всю медицину. На мой взгляд, это не самая лучшая ситуация, т.к. лицо, ответственное за все предприятие, не в полной мере знает всю специфику того бизнеса, которым руководит, что увеличивает риск принятия неверных решений, попадание под влияние и зависимость своего медицинского окружения и главного врача, фактически курирующего основную деятельность и определяющего спектр оказываемых услуг. Известный пример, когда директорское кресло Михайловского театра занял один из самых богатых людей России — бизнесмен Владимир Кехман, до этого работающий в сфере оптовой продажи фруктов. Он в первую очередь поступил на курс факультета театроведения Санкт-Петербургской театральной академии по специальности «театральный менеджер». Вряд ли для столь занятого человека это только имиджевый шаг, скорее понимание того, что есть объективная необходимость классического и серьезного изучения театрального дела и возможность лучше понимать театр и его артистов. Примеров, когда бы кто-то из руководителей клиник пошел получать медицинское образование я не знаю, во многом, наверно, потому что у них уже есть ощущение, что они все знают.

На заре появления частного бизнеса, когда медиков, знающих основы менеджмента было единицы, этот вариант назначения руководителем менеджера-«не медика» был самым распространенным. Но сейчас ситуация меняется. Все больше врачей приобретают дополнительное профессиональное образование в области менеджмента, получают степень МBA. Руководитель, имеющий два образования, более системно видит свое предприятие, и в городе есть позитивные примеры как получение главным врачом знаний по менеджменту позволяло качественно изменить клинику. Но объективно оценивая рынок труда, можно с сожалением сказать, что менеджеров, которые могут успешно руководить клиникой 21 века и понимающих особенности менеджмента в здравоохранении — единицы. У нас нет серьезной и профессиональной школы специализирующейся в этой сфере, а краткосрочные курсы по медицинскому менеджменту могут только обозначить направления для самостоятельного и глубокого изучения предмета.

У руководителя клиники существует еще одна сложная задача — взаимодействие с акционерами инвесторами, которые вложили деньги для получения прибыли, и подчас их не интересует как она получается. И здесь очень легко перейти грань, когда с целью максимизации прибыли будет снижаться качество медицинских услуг, не будет обновляться и должным образом обслуживаться оборудование, будут использовать многоразовый инструментарий, нарушать технологические циклы, упрощать схемы лечения. В странах, где существует прозрачность и жесткий контроль, в т.ч. и со стороны самого медицинского сообщества объединенного в Ассоциации, такое поведение клиники быстро приведет к ее закрытию. А в нашей стране нам стоит уповать в большей степени на порядочность менеджеров клиник и репутацию клиники, чем на контролирующие органы и Росздравнадзор.

Инновационный менеджмент — основа развития клиники

Менеджмент в клинике должен давать возможность роста и развития как самому предприятию, так и его врачам и медицинским сестрам. В медицине, где научно-технический прогресс внедряется в практику быстрее чем где либо, и меняет технологии диагностики, лечения, реабилитации, важно быть в курсе всего и быстрее применять на практике самое современное и совершенное. Уже стал реальностью робот-хирург Da Vinci (http://www.davincirobot.ru) работающий в частных клиниках Лондона и оперирующий предстательную железу, сердечные пороки, выполняющий гинекологические операции, с потрясающей точностью выделяя опухоли, обеспечивая малую травматичность. В медицинском бизнесе следование за передовыми технологиями — это один из самых важных факторов конкурентного преимущества, ведь пациент ищет и выбирает лучшее, что есть в области диагностики, лечения. Непрерывное обучение врачей требует создать самообучающую организацию в клинике, при этом это не стратегическая задача менеджера (как в предприятиях другой сферы), это задача сегодняшнего дня.

Юридический аспект в менеджменте клиники

Медицинская деятельность это лицензируемый вид деятельности и один из самых «зарегулированных» видов бизнеса, где жесткие требования по пожарным нормам, санитарно-эпидемиологическому режиму, хранению лекарств, сертификации персонала, оборудования и технологий. Не случайно ряд многопрофильных клиник выделяет специалистов, которые занимаются только этими вопросами ввиду их большой значимости и «забюрократизированности». Медицинская деятельность — это еще и колоссальная ответственность перед пациентами. В соответствии с нашим законодательством ответственность за оказание медицинских услуг несет юридическое лицо, а это значит что за все «грехи» своих врачей материально отвечает клиника, которую к тому же могут лишить лицензии на занятие медицинской деятельностью. Пациенты сейчас знают свои права и настаивают на их соблюдении, что требует от каждого врача, а не только от руководителя, знания и соблюдения всех юридических норм при оказании медицинских услуг.

Сложность оценки качества работы

Эффективность работы клиники сложно измерить. И особенность медицинских предприятий в том, что в них крайне важно выбрать правильные критерии эффективной работы и оценку качества оказываемой медицинской помощи. Создать систему контроля качества и мотивации персонала в клинике сложно не столько в силу организационных моментов, сколько в силу специфики медицинской деятельности. Внедрение во всем мире принципов доказательной медицины, стандартов позволяет более объективно оценивать работу врачей в части оказания медицинских услуг. Существующие стандарты диагностики и лечения позволяют выбирать оптимальный с точки зрения результата и финансовых затрат метод. Кроме того, качество медицинских услуг тесно связано с качеством менеджмента, поэтому неслучайно уже 2 стоматологические клиники в городе прошли сертификацию своего менеджмента по ISO 9001.

Завершая краткий обзор особенностей менеджмента в медицинских клиниках хочется еще раз подчеркнуть, что многие инвесторы начинают понимать, что построить и оснастить клинику — это самое простое, а вот сделать так, чтобы клиника оказывала медицинские услуги соответствующие самым высоким стандартам, успешно использовала самые современные технологии диагностики лечения, реабилитации и в ней работали врачи, как одна команда — сложнейшая задача.


Подводные камни обучения

Подводные камни обучения

Автор: Галина Артамохина

Источник: «Бизнес-Креатив», www.business-kreativ.de

Обучение на рынке оконных конструкций давно уже стало нормой, а не исключением. Те компании, которые решили оставаться на лидерских позициях и через 10 лет, еще вчера вложили деньги в подготовку внутренних специалистов, чья задача заключается в разработке некоего корпоративного стандарта продаж и в дальнейшем обучении этому стандарту всего персонала компании, так или иначе влияющего на ход и итог продаж.

Такие компании-системодатели, как REHAU, profine, DECEUNINCK, Montblanc, «ПРОПЛЕКС», LG Chem и некоторые другие, всерьез озаботились тем, чтобы обучать грамотной продаже не только своих сотрудников, но и сотрудников компаний-клиентов и дилеров. В учебных проектах такого масштаба учебный центр просто необходим, поскольку в данном случае происходят не просто разовые «выстрелы по воробьям». В этом случае учебный центр выступает как:

• носитель внутрифирменных знаний и культуры;

• центр подготовки персонала;

• маркетинговое звено.

Благодаря учебному центру продажи в компании становятся действительно экспертным подходом, а не самодеятельностью домохозяек, при этом происходит мотивация персонала, создается позитивный имидж компании, утверждаются стандарты работы, а бизнес дилеров и клиентов при этом успешно развивается.

Вот, что рассказывает об учебном центре директор по маркетингу компании IVAPER – лицензионного партнера концерна GEALAN, Ольга Викторовна Ширяева. «Вопрос обучения персонала не просто актуален, он – сверхактуален. Реальные заказы для компании генерирует менеджер. От того насколько он подготовлен, уверен в себе и своем продукте, в своей компании – зависит успех или неудача. Сейчас в период ужесточения конкуренции роль менеджера выходит на первое место. Для того чтобы все сотрудники компании-переработчика, которые общаются с клиентом, работали в едином ключе, мы рекомендуем нашим клиентам направлять на семинары по продажам не только менеджеров, но и замерщиков и монтажников».

Еще одно достоинство учебного центра – это возможность охватить большие аудитории. Известная многим REHAU Академия за 2007/2008 учебный год провела 294 тренинга и семинара, в которых приняли участие 4 184 человека. Одной из основных причин актуальности обучения и всплеска запросов на него REHAU Академия назвала текучесть кадров и повышение требований к квалификации сотрудников оконного рынка.

Вполне продуманную двухэтапную программу обучения своих клиентов, включающую также и последующую аттестацию, реализует компания LG Chem. 1-й этап – обязательное обучение сотрудников новой компании при запуске производства. Обучение проводится техническими специалистами компании LG Chem непосредственно в цехе во время запуска производства. 2-й этап – выездные семинары, направленные на улучшение качества и культуры производства, а также семинары для увеличения продаж.

К сожалению, во многих компаниях-системодателях обучение не стоит в списке приоритетов, возможно потому, что инвестиции в него не приносят такую быструю отдачу, как реклама. Нет нужды говорить, что такие компании постепенно уходят в тень, и даже массированная реклама не спасает от жалоб и рекламаций.

Не отстают от гигантов-системодателей и некоторые переработчики профильных систем. Своим мнением на эту тему поделился руководитель учебного центра компании Simplex Олег Баландин: «Сейчас, при сходных ценовых предложениях крупных компаний, работающих на рынке, для грамотной работы с клиентом менеджер наряду с доскональным знанием продукции должен обладать и навыками психологической работы с клиентом».

Многие компании задачу обучения своих клиентов передают в руки профессиональных тренинговых компаний, вкладывая средства в их профессионализм и отработанность методик. Успешные тренинги продаж и многие другие темы на оконном рынке реализуют такие известные компании, как Институт Тренинга (Санкт-Петербург), Институт Окна (Санкт-Петербург), «Бизнес-Креатив» (Москва) и многие другие. Например, компания Montblanc силами внешних провайдеров охватила в этом сезоне около 12 регионов, где работают клиенты-переработчики данного профиля. В ближайшем будущем в планах еще 40 городов, где будут проведены тренинги продаж и частным, и корпоративным клиентам.

Услугами внешних компаний пользуется и ряд переработчиков. Например, компания «Окна Мастер» на регулярной основе (1 раз в месяц) приглашает к себе внешних специалистов обучения. Как правило, в тренинговый процесс здесь погружаются не только менеджеры продаж и управленцы, но и мастера по замеру.

Возможность обучить мастеров по замеру и монтажу эффективному общению с клиентом ценят сегодня многие управленцы. Вот слова лишь одного из них: «Менеджерами оконный бизнес не ограничивается. Не менее важен замерщик. Да и простых монтажников неплохо было бы поучить, а то мне часто приходилось делать разборки о культуре поведения и «длинных языках». А вот свести все в систему времени и желания не было».

В ответ на многочисленные запросы на оконном рынке недавно состоялся пилотный тренинг «Монтаж СПК и стандарты сервисного обслуживания мастеров по монтажу» (ведущие тренинга: ООО «ГК РОБИТЕКС» и компания «Бизнес-Креатив»). Количество заявок на участие подтвердило актуальность данной темы среди технического состава многих оконных компаний.

Конечно, как и везде, на рынке внешнего обучения есть свои подводные камни. Сотрудники, отправленные на недорогой тренинг продаж из первой попавшейся рекламы, возвращаются с недоумением по поводу того, почему они учились продавать снег, а не окна.

На что же должна обратить внимание оконная компания, желающая заказать тренинг для своих сотрудников, чтобы не выбрасывать деньги на ветер? Прежде всего, это опыт работы не компании в целом, а того человека, который будет непосредственно проводить тренинг. Зачастую компании рекламируют себя как имеющие 10–12-летний стаж работы на тренинговом рынке, но при этом присылают на проведение тренинга малоподготовленных и малоопытных новичков.

Также следует выяснить, насколько тренинговая компания вникла в суть вашей работы и специфики оконного рынка в частности. Большинству оконных специалистов хорошо известно, о чем идет речь, но для тех, кто не задумывался над основными «узкими» местами процесса продажи окон, выделим ряд нюансов.

1. При продаже менеджеры ставят перед собой ложную цель. Ложная цель заключается в желании проконсультировать клиента или рассчитать окно. На самом деле менеджер должен стремиться пригласить клиента в офис или записать его на замер. Если эти цели достигнуты, то шанс совершить продажу в данном случае вырастает до 85%.

2. Самый важный и весомый козырь – скидку – менеджеры не приберегают «на потом», как веский аргумент при колебаниях клиента, а выставляют сразу, тем самым, обесценивая скидку. Клиент воспринимает скидку не как бонус или подарок компании, а как должное, при этом продолжая сомневаться по поводу конечной цены.

3. Поэтому менеджер, работая со скидками, зачастую не умеет работать с ценностью окна. Боязнь менеджеров продавать окна «дорого» – явление, распространенное на оконном рынке. Грамотное построение аргументации, умение соотнести цену и ценность – важные навыки, которые тренинговая компания должна обеспечить менеджеру в процессе обучения.

4. Многие менеджеры при продаже до сих пор прибегают к продукт-ориентированному подходу. Они просто рассказывают клиенту, какие замечательные окна продает их компания. Хотя продавать окна таким образом – означает продавать себе в убыток. Сегодня менеджеров нужно учить продавать окна с опорой на клиенториентированный подход, а именно: окно в данном случае выступает как средство разрешения проблемы клиента и удовлетворения его потребностей. Помимо окна, менеджеры должны уметь продавать и желаемый для клиента образ будущего, и эмоции, и услугу, и свой статус эксперта, и выгоду вложения средств.

5. Неумение задавать вопросы – еще одно слабое звено в работе менеджера. Как известно из психологии, управляет разговором тот, кто задает вопросы. В диалоге «менеджер – клиент» именно клиент выступает в роли ведущего, а менеджер по продаже – в роли ведомого. Клиент проводит менеджера по нужным ему вопросам, которые не всегда работают в пользу менеджера, узнает цену и вешает трубку телефона.

6. Поэтому для изменения подобного порядка вещей тренинговая компания должна обучить ваших менеджеров грамотно, не задев интересов клиента, уйти от вопроса цены в первые 2–3 минуты разговора.

7. И последнее. Любой менеджер должен быть готов в 3–4 четких фразах объяснить клиенту уникальность своей компании и продукта, и почему клиенту выгодно заказать окна именно у вас. Разработка уникального торгового предложения компании – неотъемлемая часть любого тренинга продаж и, кстати сказать, бонус для тех, кто занят рекламой.

Вот лишь малая часть того, что должен включить в свое обучающее меню тот тренер, чью услугу вы покупаете. Если этого нет, не стоит тратить время на постижение общих принципов продажи, о которых ваши менеджеры могут узнать из повсеместно распространенных книжек. Вникните сами, каким должен быть ваш идеальный сотрудник и только после этого нанимайте тех, кто будет его обучать.

Конечно, можно ограничиться посещением учебных центров компаний-системодателей, но без вашей личной проработки полученного материала и адаптации его под ваш продукт польза может оказаться минимальной. Ведь окно, которое продают ваши менеджеры, состоит не только из профиля, но еще из фурнитуры, стеклопакета, подоконников и откосов, а также многих других мелких деталей, которые имеют свою уникальность, свои свойства и выгоды для клиента.

Поэтому любому руководителю оконной компании имеет смысл озадачиться созданием «Корпоративной книги продаж», куда войдут самые эффективные инструменты и сценарии продаж, лучшие находки ваших менеджеров по работе с возражениями, уникальное торговое предложение вашей компании, описание вашего окна на языке выгоды для клиента и многие другие особенные вещи, о которых не знает ни одна тренинговая компания. Имея такую разработку в своем арсенале, вы сможете быть уверены, что даже внешний тренинг, составленный при помощи вашего внутреннего инструмента, будет иметь действительный успех. А вложенные в обучение средства вернутся к вам в виде дополнительной прибыли.


Частные стоматологические клиники

Частные стоматологические клиники

Автор: Светлана Удилова

Эксперты:

Алексей Дрямов

руководитель клиник «Солист» и «Соната»

Ирина Клементьева

директор стоматологической студии «Скульптура»

Алексей Патраков

председатель совета директоров стоматологического холдинга «Приор-М»

Сергей Пискунов

директор клиники «Ставко»

Илья Попов

директор клиники «Дентал-Сервис»

Наталья Уряшева

главный врач стоматологической студии «Скульптура»

Источник: http://dkvartal.ru/ekb/magazines/dk-ekb/2008/n01/chastnye_stomatologicheskie_kliniki

Рынок стоматологических услуг Екатеринбурга эксперты называют устоявшимся. По их мнению, город входит в тройку лидеров после Москвы и Санкт-Петербурга как по числу клиник, так и по спектру представленных услуг и технологий. Ключевые игроки определены, новые сильные участники появляются редко, поскольку рынок насыщен. К числу заметных событий последнего времени эксперты относят открытие только двух стоматологических клиник — «Солист» (март 2006 г.) и «Соната» (январь 2008 г.).

Частные стоматологии находятся на стадии интенсивного развития. «Основные игроки осознали, что установки у всех примерно одинаковые, квалификация врачей сближается. Поэтому сейчас главное преимущество — это клиентоориентированный сервис», — убежден АЛЕКСЕЙ ПАТРАКОВ, председатель совета директоров стоматологического холдинга «Приор-М». Чтобы предлагать услуги на более высоком уровне, стоматологи повышают квалификацию сотрудников.

Инвестиции стоматологов в обучение растут

Обучение, по мнению стоматологов, позволяет держать руку на пульсе — принимать решения о внедрении новых технологий, оценивать дополнительные возможности современного оборудования, повышать качество лечения. «Учиться нужно всем, всегда и всю жизнь, — подчеркивает СЕРГЕЙ ПИСКУНОВ, директор клиники «Ставко». — В нашей клинике проходят обучение все категории сотрудников: врачи, ассистенты, санитарки, администраторы». Подобное отношение к обучению практикуют во всех опрошенных «ДК» стоматологиях.

Статьи расходов на повышение квалификации, как отмечают участники рынка, ежегодно увеличиваются. Например, в клинике «Ставко» затраты выросли на 20% по сравнению с прошлым годом, в «Скульптуре» — в три раза. Абсолютные цифры медики стараются не называть, по разным оценкам, это 20-300 тыс. руб. в месяц в зависимости от количества сотрудников и места проведения курсов.

Младший и средний медицинский персонал учат работе на современном стерилизующем оборудовании, подготовке к эксплуатации и обслуживанию лечебного и диагностического оснащения, обращению с дезрастворами. «Безопасное лечение — один из стратегических принципов оказания медицинских услуг», — отмечает г-н Пискунов.

Администраторы клиник осваивают психологию общения, знакомятся с технологиями продаж по телефону, учатся обращаться со специализированным программным продуктом. Г-н Патраков добавляет, что этой категории персонала также необходимы знания азов стоматологии: «В прайс-листе у нас около 180 позиций. Администратор, как правило не имеющий медицинского образования, должен ориентироваться в них, чтобы записать пациента к нужному врачу». Сергей Пискунов: «30% успеха оказания медицинской помощи — это первое впечатление клиента о клинике, которое складывается у него от общения с администратором. Поэтому важно систематически поддерживать и повышать уровень квалификации сотрудников».

Врачи углубляют знания в конкретной отрасли стоматологии и осваивают новые технологии лечения.

Обучение проходит как внутри клиники, так и вне ее стен. Внутренние курсы представляют собой семинары, на которых более опытные сотрудники передают знания начинающим, а врачи, вернувшиеся с конференций, делятся полученной информацией с коллегами. В некоторых клиниках, например в холдинге «Приор-М» и в «Солисте», проводят «дни знаний»: медучреждения закрываются на весь день и персонал посещает различные курсы и тренинги. Такие занятия в зависимости от потребностей клиники организуют с периодичностью раз в месяц или несколько раз в год.

Врачи регулярно посещают курсы, мастер-классы, проводимые в обучающих центрах при крупных стоматологических клиниках Екатеринбурга и других городов России. Медработники участвуют в конференциях, организуемых Стоматологической ассоциацией России. Клиники, чтобы освоить новые технологии, за свой счет отправляют врачей за рубеж — в Германию, Австрию, США и другие страны. Как отмечает ИРИНА ¬КЛЕМЕНТЬЕВА, директор стоматологической студии «Скульптура», затраты на выездное обучение велики. Один день лекций в учебных центрах России стоит 6-7 тыс. руб. на человека, а за рубежом — 300-500 евро. В эту стоимость не включены дорога, проживание и питание. Курсы обычно непродолжительные, но интенсивные. Они длятся один-два дня, чаще всего это выходные, чтобы врач ненадолго отлучался из клиники.

С целью повысить квалификацию кадров клиники создают и собственные обучающие центры. В Екатеринбурге они действуют при стоматологических холдингах «Витал ЕВВ», «Мегадента», «Приор-М». Такие центры рассчитаны на обучение медицинского персонала как частных, так и муниципальных стоматологических клиник города, области, соседних регионов. Алексей Патраков: «Триада «клиника, обучающий центр и торговый дом» дает максимум экономического эффекта. Есть что продать. Есть те, кто научит, как этим пользоваться. И есть где показать, как это работает на практике». АЛЕКСЕЙ ДРЯМОВ, руководитель клиник «Солист» и «Соната», впрочем, считает, что обучение не стоит рассматривать как дополнительный источник дохода. На базе его клиники три месяца назад открылся образовательный центр. «Для нас это способ заявить о себе, продвинуться в профессиональной среде. Если врач много знает и умеет, но никто об этом не догадывается, ему не добиться авторитета и признания среди стоматологов. Специалисты нашей клиники сильны в эндодонтии1, у нас современное оснащение, включая операционный микроскоп, и нам есть чему научить коллег из других городов», — говорит г-н Дрямов.

В клиниках вводят внутреннюю аттестацию

Согласно государственному стандарту, все медики со средним и высшим образованием могут получить определенную категорию — вторую, первую либо высшую, которая периодически подтверждается сдачей экзамена. В некоторых клиниках города в дополнение к государственной ввели собственную аттестацию — сотрудникам присваивают «внутренние» категории. Цель — повысить профессиональный уровень работников и эффективность их труда. В «Приор-М» систему аттестации разработали и внедрили два года назад, в обязательном порядке аттестуются все новые сотрудники и регулярно — постоянный персонал. «У врачей восемь внутренних категорий. Разброс в зарплате от нижней до самой высокой категории достигает 40%, — поясняет г-н Патраков. — Чтобы получить категорию, сотрудники учатся и сдают экзамены. Несколько экспертов (иногда до двенадцати человек) по результатам ежедневной работы аттестуемых в клинике пишут заключения, учитываются также данные телеметрии2». Если по какому-то из показателей работа сотрудника ухудшилась, то выясняют причины. Этот человек пишет комплексный план, в котором детально обозначает пути самосовершенствования. Например, если администратор постоянно ошибается в компьютерной программе, то он указывает часы занятий с программистом. Как полагает Алексей Патраков, такая система приводит к улучшению качества труда: «Персонал понимает, как он работает, по каким критериям его оценивают. Любого рода замечания либо поощрения люди воспринимают более объективно, потому что это результат комплексной экспертной оценки, а не чье-то отдельно взятое мнение».

ИЛЬЯ ПОПОВ, директор клиники «Ден¬тал-Сервис», говорит, что собирается ввести систему внутренней аттестации в 2008 г.: «Государственная аттестация теоретическая, а мы хотим сделать упор на практическую часть». В клинике сейчас разрабатывают форму проведения экзаменов. Внутренние категории пока решено не вводить. Г-н Попов: «Наша задача — сделать эту аттестацию менее болезненной в психологическом плане. И в то же время стимулировать сотрудников к повышению уровня профессионализма».

В стоматологической студии «Скульптура» также рассматривают вопрос о введении аттестации, которую планируют проводить только для среднего медицинского персонала. «Трудно разработать объективную систему оценки эффективности деятельности, рассчитанную на врачей разных специальностей: терапевта, хирурга, имплантолога или ортодонта. Если мы где-то увидим, как это можно сделать, обязательно внедрим у себя. Есть и другой нюанс — в клинике работает четыре кандидата наук, три преподавателя медицинской академии. Оценивать качество их работы не совсем корректно», — считает г-жа Клементьева.

Пришло время плановой замены оборудования

Помимо инвестиций в обучение сущест¬венная статья затрат клиник — вложения в техническое оснащение. Стоматологи отмечают, что подходит время очередной смены основного оборудования — стоматологических установок. «Первые част¬ные клиники появились в Екатеринбурге в 1991-1995 гг. Вначале многие завозили б/у оборудование из-за рубежа, но в хорошем состоянии. Темпы развития тогда поражали. Мы семимильными шагами догоняли Старый и Новый Свет. После 1998 г., когда все оправились от кризиса, началось оснащение клиник новым современным оборудованием», — вспоминает г-н Пискунов. Срок эксплуатации стоматологических установок обычно рассчитан на 10-15 лет. Однако руководители клиник предпочитают менять их каждые пять-семь лет — в России оборудование эксплуатируют более интенсивно, чем за рубежом (в день на установку принимают по десять-двенадцать пациентов, в Европе — по три-шесть).

По признанию стоматологов, за пять лет производители настолько модернизируют установки, что новинку просто необходимо покупать, чтобы не отстать от развития технологий. Сергей Пискунов: «В установках появляются принципиально важные новые технические решения, которые позволяют более качественно оказывать медицинскую помощь. Это различные режимы оборотов, технология подачи сжатого воздуха, его очистки, освещение, оптоволоконные каналы для внутриротовых видеокамер и многое другое». В холдинге «Приор-М» уточняют, что за 15 лет работы трижды сменили парк стоматологических установок. Впрочем, Илья Попов говорит, что оборудование обновляется постоянно — клиника планово меняет по установке в год, поскольку аппараты вводились в строй не одновременно, а по мере роста предприятия.

Расходы на замену оборудования зависят от марки производителя, ценовой категории и числа заказанных установок. Стоматологи отмечают, что на местном рынке популярностью пользуется широкий ряд европейских и американских производителей: A-dec, Chirana, F.E.D.E.S.A, KAVO, RITTER, Siemens и др. Стоимость установки экономкласса — до 10 тыс. евро, среднего — 10-20 тыс. евро, остальные относятся к сегменту премиум.

Кроме плановой замены основного оборудования, стоматологи ежегодно приобретают дополнительное, необходимое для внедрения новых технологий лечения. Например, в клинике «Дентал-Сервис» как альтернативу российскому оборудованию закупили новую европейскую систему имплантации «НОБЕЛЬ БИОКЕАР», имеющую ряд преимуществ. НАТАЛЬЯ УРЯШЕВА, главный врач стоматологической студии «Скульптура», говорит, что у них в клинике освоили технологию использования мини-имплантатов. Это позволяет проводить ортодонтическое лечение даже в сложных медицинских ситуациях. «Клинике «Солист» полтора года. Все оборудование новое и не требует замены, тем не менее раз в квартал мы вкладываем более миллиона рублей на оснащение, — рассказывает г-н Дрямов. — Инвестиции в оборудование, конечно, повышают конкурентоспособность, но главное — предоставляют врачам максимально комфортные условия и возможность делать высококлассную работу».

Екатеринбургские компании закупают оборудование не напрямую у зарубежных производителей, а через местных дилеров (торговые дома при стоматологических холдингах, специализированные фирмы). Г-н Попов добавляет, что выбор не случаен. При закупке оборудования за рубежом клинике придется самостоятельно растаможивать установки, оформлять санитарно-гигиенические заключения, регистрационные номера. «Установка год-два находится на гарантии. Случись что с ней, мы бесплатно получаем сервис, запчасти и т. д.», — подчеркивает он.

Частная стоматология продолжит качественное развитие

Эксперты считают, что в 2008 г. в центре внимания по-прежнему останется повышение качества услуг, в то же время клиники планируют расширяться. Прихода новых крупных игроков никто не ожидает. Число фирм будет увеличиваться за счет небольших стоматологических кабинетов. «Существующие клиники продолжат укреплять свои позиции, будут развивать сети, поглощая более мелких игроков, которые не выдержат конкурент¬ной борьбы. Наша компания также собирается расширяться», — делится планами Алексей Патраков.

Будет расти оснащенность стоматологий и профессионализм персонала. Однако Алексей Дрямов предполагает, что квалификация врачей разных клиник не станет сближаться, подтягиваясь к одному уровню, а разрыв между клиниками резко усилится. Г-н Дрямов: «Появятся узкоспециализированные врачи, которые получат признание коллег за развитие конкретной отрасли стоматологии. Благодаря этому у них появятся и самые состоятельные пациенты, готовые много платить за качественное лечение». Он приводит пример, что уже сейчас средняя стоимость установки металлокерамической коронки по городу около 20 тыс. руб., а высококлассным специалистам за такую работу платят 3 тыс. евро.

При внедрении новых технологий в 2008 г. клиники намерены сделать акцент на бережном и безопасном лечении. «Будут развиваться детская стоматология и профилактика, пародонтология, эстетическая стоматология, имплантология и протезирование на оксиде циркония», — прогнозирует г-жа Уряшева.


Стоматологическая сбормашина

Стоматологическая сбормашина

Автор: Алексей Боярский

Источник: www.sostav.ru

Нынешний кризис показал справедливость поговорки, что последними умрут от голода дантисты. Хотя для многих посещение стоматолога — серьезный удар по бюджету, на зубах и сегодня стараются не экономить. При этом сумма, которую выкладывает пациент, в большой степени определяется маркетинговой политикой клиники и совестью врача.

Деваться некуда

В советское время стоматология, как и все остальные отрасли медицины, официально была бесплатна. Теоретически даже золотые зубы должны были вставить за казенный счет, коли того требовали медицинские показания. Однако и тогда хороший зубной техник при ставке 100 руб. в месяц на левых заказах зарабатывал около 1 000 руб., а врач — еще больше. Сейчас в рамках программы ОМС пациент теоретически может рассчитывать на весь спектр медицинских процедур вплоть до протезирования, кроме разве что сугубо косметических. Другое дело, что оплачиваемые ОМС технологии по большей части давно устарели. А что касается протезирования, то бесплатно оно осуществляется по решению органов социальной защиты и в порядке очереди, растягивающейся на неопределенный срок. Ну а дентальную имплантацию или, скажем, установку более или менее удобного протеза ОМС не предполагает вовсе. Получается, что выбор в пользу платной стоматологии в большой степени предопределен.

По данным консалтинговой компании «Амико», официальный объем продаж на рынке стоматологических услуг России в 2008 году составил около $125 млн. (3,7 млрд. руб.) В прошлом году рынок потерял около 6 % объема, тогда как раньше увеличивался на 25-35% в год. На самом деле официальные данные по объему рынка явно сильно занижены. Согласно исследованию «Амико», на конец 2008 года в Москве насчитывалось 1 280 негосударственных стоматологических клиник с более чем 4,7 тыс. стоматологическими установками (кресло со всем необходимым). Для сравнения, в государственных клиниках Москвы таких установок 6 500. Одно кресло в среднем дает оборот 500 тыс. руб. в месяц (в экономклассе — меньше, в VIP — больше), и выходит, что годовой оборот только частной московской стоматологии — около $1 млрд. Сюда можно добавить суммы, оседающие вчерную в карманах врачей государственных медучреждений (в госсекторе занято около 70-80% всех стоматологов). «Москва уже перенасыщена стоматологией настолько, что новые, в том числе сетевые клиники открываются в основном в области,— рассказывает владелец клиник «Никадент» Евгений Лопатин.— Например, у нас в Мытищах уже 20 клиник». Действительно, на первый взгляд накал конкуренции высок. «Для кого-то конкуренция огромная, для кого-то ее не существует,— замечает, однако, Борис Агами, врач-имплантолог, основатель и владелец центра «Агами».— По моему собственному опыту, на территории Москвы конкуренции нет. Я работал в Израиле, где в радиусе 500 метров расположено 25 стоматологических клиник. Вот там действительно конкуренция».

Оборот, по словам владельцев клиник, снизился с начала 2009 года на треть. Поднять цены, следуя за инфляцией и удорожанием (согласно курсу валют) импортных материалов, решились далеко не все. Лучше какое-то время терять прибыль, чем потерять клиентов. Конечно, когда зубы не в порядке, деваться некуда, однако пациенты стали отдавать предпочтение более дешевым вариантам работ и материалов. Значительно упал спрос на эстетические процедуры. Некоторые клиники, в основном мелкие, уже закрылись или сократили количество кресел.

Практика и бизнес

«Прежде чем открывать клинику, нужно четко понять, на какой уровень пациентов она будет ориентирована,— говорит Павел Павлов, главврач и владелец «Стоматологической клиники N 7″.— Именно этим будут определяться вложения в помещение и оборудование». Однако, по словам Павлова, в стоматологии «для среднего класса» и «для VIP» качество работы и материалов абсолютно одинаковое. Разница цен определяется исключительно имиджем и незначительными отличиями в сервисе. Однако имидж требует и иных вложений не только во внешний антураж вроде мраморной стойки администратора, но и в стоматологические установки. Например, установка корейского производителя обойдется в $10 тыс., а раскрученного итальянского — в $50 тыс. И та и другая вполне надежны, разницы в возможностях практически нет, однако в VIP-клиниках принято устанавливать все самое дорогое. Соответственно, если изначально промахнуться, то потом перепозиционироваться не получится — снижение стоимости услуг не позволит окупить дорогое оборудование, равно как и богатые пациенты не пойдут в клинику экономкласса.

Стартовые вложения в заведение среднего уровня на три-четыре кресла составят около $100 тыс. вместе с ремонтом, покупкой необходимого оборудования и оформлением. В не самом лучшем случае месячной оборот такой клиники — около $35 тыс., чистая прибыль на арендуемой площади — примерно 20%. Большой подводный камень стоматологического бизнеса — аренда помещения. В кризис арендаторы, не договорившись с владельцами о снижении платы, перебираются в другое место, у стоматологов же все сложнее: переезжать со своим оборудованием и переоформлять лицензию на новое помещение — задача почти нерешаемая.

Как заметил врач-стоматолог Сергей Никитин, частная стоматология бывает в двух вариантах: бизнес и практика. В первом случае коммерсант вкладывает деньги и нанимает управляющего-главрача. Такой вариант был распространен в 1990-е годы — стоматологические заведения открывали не врачи, а владельцы квадратных метров. Сегодня на первое место вышла практика: клиника открывается действующим стоматологом, который не только руководит, но и практикует рядом с обычными сотрудниками. Так значительно проще следить за тем, чтобы нанятые врачи оказывали услуги должного качества и не работали налево. Кстати, наладить частную практику сейчас вполне реально и без больших вложений: примерно за 5 тыс. руб. в день можно снять кабинет со всем необходимым в готовой клинике и работать со своими пациентами. В начале 1990-х многие стоматологи вели прием на собственной жилплощади, сегодня таких практически нет (квартиру под кабинет использовать можно, только если вывести ее из жилого фонда, что само по себе непросто).

Последние годы значимую часть дохода стоматологам приносят клиенты с полисом ДМС, как правило, оплаченным работодателем. Если страховка включает широкий спектр работ, то, соответственно, и оплата больше, и проблем с пациентом меньше — не нужны утомительные объяснения на тему «это не страховой случай». Но получить на обслуживание компанию, оплатившую дорогую страховку, непросто — в большой степени это дело личных связей со страховыми компаниями. Если же страховка дешевая, то, по словам экспертов, она превращается в источник головной боли. «Лично я пока не вижу выгоды для своих клиник в обслуживании пациентов по линии ДМС,— говорит Евгений Лопатин.— Для этого необходимо было бы полностью изменить принципы работы моих врачей. Коллеги, которые заключили договор со страховщиками на прием пациентов по ДМС, выделяют отдельного врача, который принимает только этих пациентов и получает оклад. Необходимо все время помнить, что можно предлагать пациенту и будет оплачено страховкой, а что нет, какие материалы можно ставить, что является страховым случаем и т. д. То есть нормально обслуживать, как обычных пациентов, здесь не удается — приходится уподобляться государственной поликлинике».

Дорогие дантисты.

Серьезная проблема рынка стоматологических услуг — квалифицированный персонал. «Квалифицированного персонала в Москве не хватало всегда,— говорит Елена Терентьева, главврач и владелец стоматологии «Святая Варвара».— Большая часть работающих врачей — не москвичи. Те же, кто родился в Москве и учился здесь, в основном открывают свои клиники или организуют иную частную практику». Заметим, что далеко не все квалифицированные врачи хотят работать в коммерческих клиниках — как и в советские времена, многим неплохие деньги приносит «халтура» на рабочем месте в госучреждении. Кстати, по словам владельцев клиник даже среднего уровня, конкурентов в таких врачах они не видят — цены у тех зачастую не намного ниже.

Нанять «дешевого» высококвалифицированного дантиста нереально уже потому, что стать профи стоит дорого — даже при бесплатном шестилетнем обучении в медицинском вузе. «После окончания вуза необходимо пройти два года ординатуры и/или год интернатуры, обучение в аспирантуре — еще три года,— говорит завотделением стоматологии ФГУ ГНИЦ ПМ Минздравсоцразвития Дмитрий Колтунов.— Даже если это формально бесплатно, то все равно к хорошему врачу-учителю зачастую попасть можно только за деньги — $3-5 тыс. в год. Потом лет пять нужно набирать практику. Так что после института лет пять-шесть зарабатывать вообще не удастся или удастся крайне мало (если подрабатывать ассистентом стоматолога). Все сложные актуальные методики, которые появляются каждый год, осваиваются исключительно на платных курсах. Стоимость курса от $50 до $1500 за пару дней. В год таких курсов я посещаю три-четыре минимум. Но я хирург, а терапевты могут и больше. Зато потом, если попадешь в хорошее место, эти инвестиции отбиваются года за три». Средняя зарплата наемного врача в частной клинике Москвы — $2-3 тыс.

Из-за дефицита высококвалифицированных кадров многие клиники, особенно сетевые, брали и берут на работу кого попало. «Известны случаи, когда сети набирали врачей-гастарбайтеров,— рассказывает Сергей Никитин.— Селили в съемных квартирах и организовали работу вахтовым методом. Прямо как на стройке». Ругать своих коллег — дурной тон, однако все опрошенные врачи признались, что им периодически приходится исправлять чужую непрофессиональную работу. «Решил вырвать давно разрушенный мертвый зуб,— рассказывает создатель Caricatura.ru Руслан Курепин.— Процедура простая, поэтому пошел в одну из ближайших клиник. Правда, выбрал ту, что выглядела посолиднее. Врач спросил, какой дергать — я сказал, что верхний левый. Ошибиться трудно — он там один такой. Когда через два часа отошла заморозка, я обнаружил, что вырвали не тот зуб». Комментируя эту историю, Елена Терентьева отмечает — дело даже не том, что врач «не так понял». Увидев, что зуб, который пациент хочет удалить, можно сохранить, стоматолог обязан был сообщить ему об этом и предложить лечение. Видимо, там, откуда этот доктор прибыл, до сих пор рвут зубы по первому требованию пациента.

Врач-рвач

Другая опасность, которая подстерегает клиента коммерческой стоматологии,— навязывание лишних процедур. «Будут ли врачи в клинике раскручивать на деньги или вести себя честно — зависит исключительно от руководителя и выбранной им политики,— говорит Евгений Лопатин.— Есть клиники, ориентирующиеся на постоянный приток людей по рекламе — человека там раскручивают по полной, понимая, что больше он к ним не придет. Правда, сейчас, мне кажется, такие заведения уже не выживут».

«Видел по телевизору рекламу сетевой клиники: «У нас пломба — 800 руб.»,— рассказывает Павел Павлов.— Это в чистом виде развод. Действительно, формально самая простая пломба у них стоит 800 руб., однако когда пациент уже будет сидеть в кресле, они накрутят в несколько раз больше на всем, что сопровождает процедуру». Бывает, что реклама декларирует «бесплатный осмотр». Человек приходит в клинику и ему объясняют, что осмотр действительно бесплатный, однако чтобы его пройти, необходимо сдать анализы, сделать рентген всей челюсти и т. д.— за плату.

«По моим наблюдениям, примерно 70% клиник ориентированы исключительно на выкачивание денег,— говорит Сергей Никитин.— Знаю сетевую клинику, где для врачей даже есть специальные обучающие курсы по раскрутке пациентов. Более того, иногда даже банковский кредит на лечение предлагают оформить прямо на месте». Как рассказывает Никитин, нарваться можно и на откровенное мошенничество, когда, например, пациенту ставят дешевую допотопную пломбу, потом светят на нее лампой и говорят, что поставили светоотверждающую. Или могут поставить светоотверждающую, но при этом отверждать ее будут не послойно, что может занять два часа, а посветят пару раз — и все: время — деньги. Ну простоит такая пломба не 20 лет, а два года — пациент все равно с рекламацией не вернется. Врач в частной клинике напрямую заинтересован в сумме чека, так как работает за процент от собранных с клиентов сумм — 20-30%.

«Бывает, что врач что-то не умеет,— рассказывает Елена Терентьева.— В этом случае он должен передать пациента профильному специалисту. Однако так поступают далеко не все. Скажем, вместо того чтобы отправить пациента к пародонтологу и попытаться сохранить зубы, такой врач предлагает то, что умеет,— вырвать и поставить протезы». Нередко владельцам клиники не удается обеспечить загрузку нанятых врачей даже на половину рабочего дня. Соответственно, у врача есть соблазн раскрутить уже попавшего к нему в кресло по максимуму. Тем более что основные деньги стоматология делает на ортопедии и имплантологии. Хороший доход дает и ортодонтия — исправление прикуса, когда ставятся очень дорогие брекет-системы, а само лечение длится до двух лет. Мелкие же работы вроде пломбирования весомой доли дохода в большинстве клиник не приносят. Заметим, что нечестные дантисты не редкость и на Западе. При этом США и Европе почти все врачи страхуют свою ответственность перед пациентами — количество рекламаций от пациентов велико, а запрашиваемые ими суммы компенсаций астрономические.

Установка на сохранение

Как уже говорилось, стоматологи без куска хлеба не останутся никогда. Другое дело, что спектр услуг постоянно трансформируется. Так, для специалистов очевидно, что с годами ортопедия будет уступать место профилактике и гигиене. «Стоматология XXI века — это гигиена, имплантология и ортодонтия,— говорит Елена Терентьева.— Если человек грамотно следит за гигиеной во рту, то есть попросту правильно чистит зубы, то лечить их ему, возможно, никогда не придется. Следить за зубами, уметь правильно их чистить необходимо с раннего возраста. К нам, например, привозят малышей с шести месяцев, как только прорезывается первый зуб. В Швеции 12 лет назад стартовала госпрограмма: за счет бюджета для всех подростков проводили регулярное обучение и контроль гигиены зубов с учетом индивидуальных особенностей. Сейчас видно, что у этого поколения значительно меньше проблем с зубами, чем у их родителей в таком же возрасте». Заметим, что сейчас детям услуги оказывают меньше 10% частных клиник.

По словам Терентьевой, как кардиологические лекарства не принимают по назначению телевизора, так и зубную щетку, пасту и другие средства (нити, ирригаторы и т. п.) необходимо выбирать по назначению врача, исходя из индивидуальных особенностей зубов, десен и т. д. Плюс необходимо, чтобы врач научил, как правильно этими средствами пользоваться. Кстати, такое обучение уже можно получить как отдельную услугу — за отдельную плату.


Конкурентные стратегии на рынке услуг

Автор: Валерий Hикoлaйчyк

кандидат экономических наук (Российская экономическая академия им. Плеханова),

доцент кафедры маркетинга экономического факультета Донецкого национального университета.

Источник: http://www.cig-bc.ru/library/112/?i_9432=111228

В основе конкурентных стратегий лежат определенные преимущества. В зависимости от корпоративной политики эти преимущества можно сохранить или к ним добавить новые. На сохранение конкурентных преимуществ направлены оборонительные стратегии, а на развитие имеющихся и, главное, на создание новых направлены наступательные стратегические действия.

Выделяют шесть основных типов наступательных стратегий:

1. Стратегии, направленные на сбалансирование или превосходство сильных сторон конкурентов.

2. Стратегии, направленные на использование слабостей конкурентов.

3. Стратегии, предусматривающие наступление одновременно по нескольким направлениям (фронтальное наступление).

4. Стратегии, ориентированные на освоение незанятых и создание новых рынков.

5. Стратегия отвлечения.

6. Партизанская война.

Вкратце рассмотрим их суть, условия применения и некоторые разновидности.

1. Стратегии, направленные на сбалансирование или превосходство сильных сторон конкурентов

Стратегии этого типа называются силовыми. Их сущность заключается в том, чтобы бороться с противником, идя с ним нога в ногу, т. е. использовать качество против качества, цену против цены, модель предложения против модели предложения, способы продвижения услуг провайдера против способов продвижения услуг его соперника и т. п.

Силовые стратегии можно разбить на две группы:

1. стратегии подавления;

2. стратегии изматывания.

Первая группа стратегий применяется, когда появляется возможность отобрать часть рынка у более слабых соперников. Им бросается вызов в тех областях, в которых они считают себя сильнейшими. Для этого нападающей сервисной структуре необходимо иметь по всем характеристикам (структура, качество, цена…) хорошие модели предложений, обладать организационными возможностями и высоким внутренним потенциалом. Победа над не менее компетентным, но все же менее обеспеченным ресурсами противником надолго может отбить охоту мериться силами с провайдером у других его потенциальных конкурентов.

Вторая группа стратегий предполагает «сведение на нет» конкурентных преимуществ соперников, которые по силе не уступают провайдеру или даже превосходят его. В борьбе с примерно равным противником у продуцента деловых услуг могут быть «приличные» шансы не только нейтрализовать его преимущества, но и добиться определенного превосходства.

Если же борьба развернулась с более сильным конкурентом, то в этом случае победой сервисная структура может считать уже то, что она путем изматывания приведет соперника к решению приостановить активные контрдействия в отношении себя, смирившись с улучшением ее положения.

Использование силовых наступательных стратегий не может продолжаться долго. Соперники истощаются на радость другим членам корпоративного сообщества. Поэтому большинство провайдеров избегают данных стратегий и используют их только тогда, когда полностью уверены в своих силах или когда нет другого выхода.

2. Стратегии, направленные на использование слабостей конкурентов

Стратегии этого типа в сфере профессионального обслуживания используются чаще, чем силовые. Имеется множество примеров стратегических разработок того, как можно одержать победу, воспользовавшись слабыми сторонами противников. Перечислим некоторые из них.

1. Разрабатывать и выводить на рынок деловых услуг новые модели предложений, стараясь с их помощью заполнить ассортиментные пробелы конкурентов. Очень часто этот подход позволяет открыть новую нишу (технологическую). Данная стратегия наиболее эффективна в тех случаях, когда новые разработки удовлетворяют потребительские ожидания, не замеченные конкурентами.

2. Разрабатывать те сегменты потенциальных клиентов, которыми конкурент по каким-либо причинам пренебрегает или не имеет возможности обслуживать.

3. Предложить лучшие условия делового сервиса заказчикам тех конкурентов, которые плохо обслуживают своих целевых потребителей.

4. Повысить качество и гарантии профессионального обслуживания для важных (крупных, авторитетных, нужных) заказчиков своих противников, с помощью чего стимулировать отток клиентуры от конкурентов.

5. Попытаться «обложить» клиентов соперника активной рекламой и убедить их методами прямого (директ-) маркетинга. Создать впечатление, что они пользуются услугами второстепенных продуцентов, хотя могут за те же деньги получить обслуживание со стороны более солидной сервисной структуры.

6. Сфокусировать свои усилия и ресурсы на тех территориях, где конкурент не охватывает весь потенциальный рынок.

Практика показывает, что стратегии, направленные на использование слабостей конкурентов чаще приносят успех, чем силовые стратегии. Застать врасплох противника с неукрепленной стороны, задеть его уязвимые места — считается более разумной конкурентной политикой, чем лобовые столкновения с ним.

3. Стратегии, предусматривающие наступление одновременно по нескольким направлениям (фронтальное наступление)

Это стратегии, которые можно характеризовать как промежуточный вариант между силовыми и стратегиями использования слабостей конкурентов. Предполагается, что удары должны наноситься сразу по нескольким болевым точкам противника. Однако для овладения таким маркетинговым единоборством нужна хорошая подготовка. Для реализации этих стратегий потребуются значительные финансовые, производственные и иные ресурсы, которые позволят осуществить масштабное наступление по всей ширине фронта конкуренции (выведение на рынок новых моделей предложения, снижение цены, улучшение качества, усиление рекламы, применение оригинальных методов продвижения…).

Основной расчет в применении стратегий данного типа делается на то, чтобы рассеять внимание противника сразу по многим направлениям и заставить его распылить силы на одновременную защиту различных групп целевых клиентов. Как правило, это быстро выводит соперника из равновесия и выбивает его из колеи.

Провайдеру надо иметь в запасе несколько оригинальных моделей предложения, сделать рывок в повышении качества, подготовить убедительные аргументы для рекламы и прямого маркетинга, очень хорошо изучить потребности и желания целевых клиентов, а также, возможно, понадобится договориться о невмешательстве (идеальный случай заручиться поддержкой) других вероятных соперников.

Последнее считается самым трудным, но очень важным. Ведь, затронув интересы сразу нескольких потенциальных конкурентов, можно толкнуть их к объединению, что либо сильно осложнит борьбу, либо сделает ее невозможной. Чтобы обеспечить безопасность «тылов», надо, хотя бы на время, сделать врагов друзьями. Возможно, для этого потребуется уступить им часть прав на освоение некоторой доли рынка, отвоеванной у «врага № 1». При этом очень важно соблюсти ряд правил:

1. Нужно знать, с кем иметь дело, т. е. с кем заключать временные конкурентные соглашения, потому что «враги» тоже имеют друзей, а друзья «врагов» могут оказаться для фирмы еще большими «врагами».

2. Договариваться о невмешательстве (или поддержке) необходимо в последний момент перед наступлением, чтобы информация о готовящихся боевых действиях не стала известна противнику.

3. Не следует информировать «союзников» в полной мере о готовящемся плане нападения на конкурента.

4. Нужно быть готовым к «измене», т. е. не только предложить союзникам «лакомый кусок», но и принять меры предосторожности, сдерживающие их от нарушения конкурентных соглашений.

4. Стратегии, ориентированные на освоение незанятых и создание новых рынков

Данный тип стратегий заключается в том, чтобы маневрировать вокруг потенциальных противников и первым проникать в те области, где нет других производителей услуг. Фактически эти стратегии являются пионерскими и предполагают определенную склонность к авантюризму. Наиболее распространенные случаи — освоение незанятых территориальных рынков, куда еще не добрались конкуренты.

Гораздо сложнее создать новые сегменты на уже освоенной территории. Для этого сервисной структуре необходимы новые модели предложения, которые смогли бы привлечь достаточное количество клиентов.

Преимущества этого подхода в том, что создание новых видов услуг и организация оригинальных систем профессионального обслуживания, удовлетворяющих потребительские ожидания ограниченного, но коммерчески выгодного сегмента рынка, для сервисной структуры наиболее:

• безопасны (с точки зрения реакции конкурентов);

• долгосрочны (освоить новую продукцию труднее и дольше, чем способы и методы ее продвижения);

• удобны (относительно небольшая численность клиентов не позволяет внедриться соперникам);

• презентабельны (клиенты знают, что только здесь они могут получить редкую или уникальную услугу, в результате чего может вырасти известность, престиж провайдера);

• выгодны (редкие услуги могут стоить дороже, а во-вторых, всегда найдутся такие клиенты, которые захотят воспользоваться предложением из любопытства или «на пробу»).

5. Стратегия отвлечения

Главная цель данной стратегии состоит в том, чтобы заставить конкурента отвлечь свои ресурсы на защиту одного клиента, попав в ситуацию, когда приходится отказываться от другого или терять его неожиданно для себя.

Целенаправленные, хорошо продуманные маневры в рамках стратегии отвлечения открывают возможность провайдеру «захватить» этого второго клиента.

6. Партизанская война

Это, пожалуй, самая популярная группа наступательных стратегий в сфере профессионального обслуживания. Их используют не только малые и средние продуценты услуг, чтобы начать масштабную конкуренцию с превосходящими их противниками, но и крупные компании, чтобы ослабить соперника, разведать насколько прочно его положение, протестировать реакцию и в других целях.

Сущность стратегий, относящихся к партизанской войне, основывается на принципах «удар — отход — еще удар» и на использовании « диверсий» как способа парализовать на время деятельность противника. Особенность данных стратегий в том, что «партизан» свободен в выборе объекта, предмета, способа и времени атаки. Полученные преимущества он может выгодно использовать и вовремя ретироваться.

Существует большое количество вариантов ведения партизанской войны. Перечислим некоторые из них.

1. Атака на сегменты рынка деловых услуг, которые слишком широки для конкурента, и поэтому тот не в состоянии пока достичь нужной концентрации ресурсов для удовлетворительного обслуживания всех своих целевых клиентов. «Партизан» может:

o активно проводить агитацию и «обрабатывать» потребителей на отдаленных от конкурента, но закрепленных за ним территориях;

o сокращать сроки обслуживания, если сроки конкурентов кажутся клиентам затянутыми;

o улучшать качество отдельных услуг, когда конкурент испытывает трудности с организацией контроля за качеством всей своей продукции;

o предлагать потребителям услуги, подобные конкурентным, но с расширенной структурой;

o предлагать, наоборот, упрощенные модели, если у конкурента слишком широкий выбор сложных моделей, в которых клиенты не видят особых различий.

2. «Вербовка» заказчиков из числа потребителей, не представляющих большого интереса для основных конкурентов.

3. Переманивание тех клиентов, которые слабо привязаны к конкуренту или еще не имеют приверженности его сервисной марке.

4. Создать неприятности конкуренту чужими руками, что выражается в инициировании официальных действий по предотвращению нарушений конкурентами патентных прав, антимонопольного законодательства, проведения ими недобросовестной рекламы и т. п.

5. Предпринимать «точечные» атаки на позиции конкурентов с использованием тактики разового снижения цен, чтобы выиграть хороший заказ или перехватить перспективного клиента.

6. Попытаться дезориентировать основных конкурентов непоследовательными и не взаимосвязанными, но интенсивными всплесками активности по продвижению деловых услуг на рынок с целью выявить и привлечь тех клиентов, которые могли бы стать заказчиками соперников.

Для успешной деятельности на рынке наряду с наступательными стратегиями необходимо применять и оборонительные стратегии. В бизнесе для защиты своих территорий от соперников часто демонстрируется угрожающее и вызывающее поведение. Это не всегда срабатывает, но часто уменьшает на порядок число агрессивных проявлений.

Как правило, сервисные структуры, применяя оборонительные стратегии, преследуют одновременно несколько целей:

• Они стремятся снизить риск быть атакованными конкурентами.

• Если нападения не удается избежать, то перенести его с меньшими потерями.

• Оказать неформальное (психологическое) давление на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами.

• Попытаться создать оборонительную систему, защищающую конкурентные позиции фирмы и производимой ею продукции, а также сохранить и развить имеющиеся конкурентные преимущества.

/ Элитариум /


Работать в России некому

Российские чиновники зря надеются, что мигранты из других стран СНГ смогут покрыть недостаток неквалифицированной рабочей силы в стране. В сопредельных странах, как и в России, начался демографический кризис: население не увеличивается или вовсе сокращается. Через десяток лет приглашать мигрантов придется из Азии, предупреждают эксперты.

Демографический баланс России выглядит угрожающе. По прогнозу ООН, в течение XXI в. население страны сократится почти вдвое: за первые 50 лет — с 145,6 до 101,5 млн человек, а за следующие полвека — до 79,5 млн человек. “К 2025 г. при сохранении текущих тенденций на одного рабочего будет приходиться четыре иждивенца”, — заявил на днях министр регионального развития Владимир Яковлев. Сейчас в России живет 143,4 млн человек — на 4 млн меньше, чем в 1989 г. От еще более быстрого вымирания страну спасает только приток мигрантов из государств бывшего СССР. Правда, в последние годы и этот поток обмелел: с пикового 1994 г. (+0,8 млн человек) миграционное сальдо сократилось до 40 000 человек в 2004 г. и перестало компенсировать естественную убыль населения.

Последние годы чиновники в основном ужесточали правила въезда для трудовых мигрантов. “На легальное оформление приезжих на работу уходит примерно год, приходится нарушать закон”, — говорит топ-менеджер строительной фирмы. Правда, месяц назад президент Владимир Путин призвал ликвидировать административные барьеры, мешающие мигрантам законно жить и работать в России, и активнее привлекать в страну граждан СНГ: “Для нас это самый естественный способ пополнения наших трудовых ресурсов […]. Они легко, без всяких проблем, адаптируются к российской жизни”.

Только приглашать из сопредельных государств скоро будет некого. По данным статкомитета СНГ, за 2004 г. население Украины, Белоруссии и Молдавии уменьшилось, Армении — почти не изменилось, Азербайджана, Казахстана и Киргизии — выросло на 0,8-1,1%, таджиков стало больше на 1,9%. Совокупное население этих восьми государств за год не изменилось — 99 млн человек. “Все страны СНГ переживают тяжелый демографический кризис”, — говорит Анатолий Вишневский, руководитель Центра демографии и экологии человека ИНП РАН. Совокупный прирост их населения без учета России — 300 000 человек за 2004 г. — не компенсирует и половины убыли российского населения (750 000 человек).

При этом семь из 12 стран СНГ переживают депопуляцию, замечает Вишневский. Население Украины, России и Белоруссии не воспроизводится еще с 1960-1970-х гг., а закавказских республик и Молдовы — с 1990-х. Лишь в среднеазиатских республиках рождаемость еще обеспечивает естественный прирост населения. Но в Казахстане рост уже останавливается, к тому же страна страдает из-за миграционного оттока. По прогнозу ООН, в течение столетия население СНГ без учета России уменьшится с 136,8 млн до 116,2 млн человек.

Шансы привлечь в страну наиболее близких по культуре и языку граждан мы упустили, констатирует Вишневский: “Страны СНГ, кроме среднеазиатских, не располагают демографическими ресурсами, а Украина, где численность населения снижается еще быстрее, чем в России, может при благоприятном развитии экономики стать серьезным конкурентом в привлечении рабочей силы”. Примерно через 15 лет конкурировать за мигрантов России придется и с Казахстаном, добавляет Михаил Денисенко из Центра по изучению проблем народонаселения экономического факультета МГУ. Менять миграционную политику нужно немедленно, считает Вишневский, ведь культурная и языковая близость с гражданами бывшего СССР быстро теряется. “На Украине пока нет недостатка рабочей силы, а политика новой власти выталкивает восточную часть страны в Россию”, — возражает чиновник Министерства регионального развития.

В любом случае в следующем десятилетии мигрантов придется приглашать издалека. Примерно с 2010 г. убыль российского населения ускорится примерно до 1 млн человек в год, замечает Денисенко. Уже сейчас рынок труда нуждается примерно в 1 млн новых рук ежегодно, “и если этот миллион не обеспечить, об экономическом росте придется забыть”, соглашается чиновник Минрегионразвития. “Странами-донорами”, по прогнозу Денисенко, станут быстро растущие Афганистан, Вьетнам, который по численности населения догонит Россию, и Индия.

Ведомости

Новости публикуются с разрешения БКГ
www.bkg.ru