Q1: Как Вы понимаете что управление эффективно? Какие у Вас критерии, индикаторы успешного руководителя?

Надо уметь привлекать и поддерживать сторонников

Колебания рынка часто обесценивают работу менеджера:

1.  Рост в первый год работы может быть случайным.

2.  Падение на второй – может быть общим трендом.

3.  А вот рост в условиях, когда все падают, возможен только как результат эффективного управления.

Например, 2016 г. на фоне падения отрасли -10% мы показали +23% . Чтобы достичь такого результата необходимы три составляющие:

  • на первом месте для меня это умение внедрять и каскадировать управленческие технологии.
  • второе – это команда и промоутеры. Ядро, которое разделяет твою идею и помогает преодолевать сопротивление и отторжение. Надо уметь вербовать и поддерживать сторонников.
  • третье – осознанное отношение к необходимым вложениям.

С неограниченными ресурсами смогут многие. Простого фокуса на «результат» недостаточно. Необходимо показать и исключительный результат, и осознанный запрос  ресурсов.

Научился считать свой экономический вклад (EVA)

В одном проекте консультанты показали, как  считать свой экономический вклад (EVA) и соотносить с годовым ФОТ.

Свежий пример: свою работу в компании пришлось начать с переговоров с крупнейшим сетевым ритейлером. Результат: удалось сократить неустойку за несвоевременную поставку продукции с ₽ 4,0 млн. до ₽ 0,6 млн.. Как минимум, свою зарплату оправдал.

В той компании я одновременно вел 35 проектов и по каждому отслеживал ROI (прим. – отдача на инвестиции). Это позволяет прозрачно и конкретно говорить об эффективности управления.

 Q2: Расскажите ситуацию и решение, которые сильно повлияли на Вас как руководителя?

Мобилизация ресурсов

Спортсменам близка тема мобилизации ресурсов. Поэтому проект форума для строительной отрасли затронул меня больше, чем просто коммерческого директора.

 Идея была заменить на что-то наше не самое эффективное участие в выставках (ROI — 1,1). Вместо этого мы запланировали собрать на одной площадке производителей 14 рынков строительного сектора. 

200 участников со всей страны, два дня, шесть тематических секций. Более шести месяцев подготовки.

Вызов и риск в том, что если по «гипсовым вяжущим» ряд участников для нас были клиентами, то по «сухим смесям» они же — конкуренты. Очень много было страхов из-за рисков переманивания клиентов.

Тогда «вздрогнули» все, вся компания. А не только  коммерческая служба с отделом маркетинга. Было дичайшее сопротивление персонала. Самыми ярыми противниками оказались службы производства и собственный коммерческий отдел. Для первых требовалось внедрение элементов бережливого производства, вторые просто испугались публичных выступлений и ответственности за конечный результат – 80% подписанных договоров с фиксированным объемом годовых закупок.

По ходу работ бюджет был увеличен на 30%. Всем пришлось взять дополнительную ответственность — у Совета директоров холдинга, в который мы входили,  были по этому поводу  вопросы. Практически ежедневные совещания (Stand-Up), обучение навыкам публичных выступлений, подготовка презентаций.  Производство начало внедрять элементы системы 5S. Изменились многие  бизнес-процессы. Впервые за несколько лет был произведен ремонт зданий и благоустройство территории. К слову, потом это стало просто поддерживаться и сотрудники стали более бережно относиться к оборудованию.

Результат превзошел самые смелые ожидания. Расчетный ROI должен был составить 2,5 рубля на каждый вложенный рубль. По факту — 6,3 рубля.

На второй год провели еще один форум. Немного в другом формате, но со схожим результатом. Но все уже прошло более буднично — проект превратился в процесс.  Все знали, что был позитивный опыт и поэтому верили в успех.

Нужен «драйвер», который верит в идею и сможет убедить в этом других

Главным выводом для меня тогда стало то, что новая идея никогда полностью не разделяется – всегда нужен драйвер, который верит в идею, придумает, как её реализовать и сможет убедить в этом других.

На первом проекте драйверов было трое:

  • один из собственников, лично курировавший мероприятие,
  • коммерческий директор, отвечающий за проект в целом,
  • и приглашенный консультант, разработавший саму идею форума, обеспечивавший методологическую поддержку и контроль качества процессов.

На разных этапах проекта потребовалось интенсивное включение каждого из этих людей:

Собственник продемонстрировал значимость мероприятия и наличие кадровых последствий в зависимости от результата. С середины проекта эту роль стал играть генеральный директор.

Коммерческому директору приходилось обеспечивать кросс-функциональное взаимодействие смежников.

Консультант придавал веры в вероятность результата через каскадирование правильной технологии и постоянное «подталкивание» сомневающихся.

Q3: Как стать настолько эффективным руководителем? Посоветуйте особый путь?

Следующий уровень ты получаешь в другой Компании и рангом ниже

 Я в профессию пришел в 2001 г. посмотрев на успехи друзей: они же могут, а я – чемпион, значит тоже смогу!

Тогда не было MBA где подготовят коммерческого директора. Да и сейчас тоже нет. Я два раза начинал, но так и не закончил получать высшее образование.

  • первое – техническое, на пятом курсе ушел в бизнес,
  • второе — экономическое, пошел более осознанно.

Но вскоре понял, что неприменимо в практике. Стать можно только через личный опыт.

Первую работу предложил знакомый – к себе, не возьму, но порекомендую … Затем уже находил сам — когда по объявлению, когда приглашали по рекомендациям. После первого года работы спланировал свою карьерную лестницу. 

 Думал, что директором стану лет через 25 – так далеко и сложно казалось. Реально получил этот пост через пять.

Часто переход на новую ступень – это смена компании. И не просто смена — следующий уровень полномочий ты получаешь в компании рангом ниже: они покупают твои компетенции от более продвинутой организации, и дают тебе больше полномочий и возможностей для роста.  Но приходится за это платить.

Например, переход на уровень ASM (прим. — управляющий продажами на территории) — в российскую компанию из глобальной западной.

  • пришлось отказаться от $ 5 000 и расширенного социального пакета (ноутбук, телефон, корпоративный автомобиль, ДМС).
  • взамен получил возможность управлять продажами на территории всего ПФО.
Нужно ставить амбициозные задачи и не бояться брать ответственность

Второй способ — это ставить перед собой и компанией более амбициозные задачи и не бояться брать ответственность за их реализацию. В качестве примера возьмем проект по производству пазо-гребневых плит (ПГП). Я, с одной стороны, понимал что рынок достаточно короткий. С другой, акционеры 6 лет не могли принять решение, вложили несколько десятков миллионов рублей. Необходимо было до-инвестировать практические половину, чтобы довести проект до результата. Дилемма: можно ли спасти проект и вернуть сделанные инвестиции или это очередные «издержки влипания» и проще списать убытки? Я увидел возможность для своего роста.

«За» был только один акционер. Надо было доказать  остальным. Условно говоря, мне предложили «подписаться кровью» — что будет если «да», что если «нет». Я убедил акционеров довериться мне и в течение двух лет компенсировал все вложения. Да, рынок стагнирующий. Но при грамотном управлении издержками и выстроенной системе продаж можно чувствовать себя вполне комфортно.

Доверяю тренерам и консультантам только с реальным опытом в бизнесе

Третий действенный способ развития и роста – учиться у реальных практиков.

Две иллюстрации:

1. Сегодня в открытых источниках есть практически всё. Сложно не получить, а отфильтровать мусор, выбрать, что реально работает в твоей ситуации. Ценю тренеров только с опытом работы в реальном бизнесе. Пусть  сначала работают, а потом ночами не спят — читают за меня!

Вели проект по реструктуризации коммерческой дирекции совместно с консалтинговой компанией. Так они прислали 23-летнего консультанта, который в бизнесе не работал. Чему он может нас научить? Мне пришлось отказаться от их услуг — слишком большой разрыв был между теорией и практикой. Нужно знать, какие подводные камни скрываются. Особенно при внедрении перемен. Тогда пришли другие консультанты, с back-ground  работы ТОП-менеджерами на крупных предприятиях и опытом управления изменениями. Даже с их помощью разработка новой модели системы продаж и ее внедрение заняло около 9 месяцев.

2. Когда покидал одну компанию, ко мне подошел сотрудник и сказал: «я думал что за 19 лет в продажах знаю все, а поработав с тобой понял, что ничего». Это тоже обучение — у сильного  партнера (улыбается).

Сергей Кильдюшев

Кильдюшев Сергей

19 лет управления продажами / 6 рынков

  • Дистрибуция мебельной фурнитуры (ТОП-5 РФ), коммерческий директор, обеспечил рост продаж на 15% при падении рынка -7%
  • Производство сухих строительных смесей (ТОП-20 РФ), коммерческий директор, за 2 года поднял компанию с 218 на 14 место по России

Чемпион мира, призер ЧЕ по пулевой стрельбе

Спикер отраслевых конференций

Стиль управления:   аналитик