Успех бизнеса зависит от умения выбирать правильных людей

Успех бизнеса зависит от умения выбирать правильных людей

Автор: Клаудио Фернандес-Араос

Источник: http://www.hrmedia.ru/node/216, 01.07.2010

Что влияет на успех любого человека? В первую очередь — удача. Мы все рождены в определенных семьях, потом мы учимся в университетах, становимся профессионалами в своей сфере, затем получаем менеджерские позиции и в конечном итоге становимся CEO компании. Когда вы проанализируете этот путь, то поймете, что удача  — это значительная составляющая успеха, но не основная.

Читать далее


Стрессовое интервью: кому и зачем это нужно?

Автор: Екатерина Закомурная, www.e-xecutive.ru

От беседы с рекрутером у вас осталось чувство, что из вас вынули всю душу и забыли вернуть обратно? Значит, вы прошли через стрессовое интервью! Но насколько целесообразны и этичны подобные методы? И что о них думают сами специалисты по подбору персонала? Кандидат – «по определению» нижестоящий или все-таки партнер?

Признаюсь честно: поводом для написания этого материала послужила статья журналиста весьма уважаемого британского издания, прямо-таки пестрящая ужасами интервью в российских компаниях и кадровых агентствах. Если судить по этой публикации, рекрутеры непрерывно орут на кандидатов, поливают их водой и предлагают перекрасить волосы в соответствии с пристрастиями генерального. Может быть, я на редкость удачлива, но мне в своей жизни не приходилось сталкиваться с подобным обращением на собеседованиях. Поговорив с друзьями и коллегами, я также не услышала «достойных» примеров. Так что для меня все, что описано в вышеуказанной статье, звучит где-то на том же уровне, что и классическое «А еще в России медведи по улицам ходят…».

Тем не менее, сама тема показалась весьма привлекательной для того, чтобы побеседовать с экспертами – консультантами рекрутинговых компаний и HR-профессионалами – и выслушать их мнение относительно целесообразности, эффективности и этичности использования стрессовых методов интервью с кандидатами.

Агрессии – отказать!

Начнем с того, что от агрессии, нарочитой грубости и интимных вопросов как методов проведения интервью с кандидатами, отреклись все без исключения эксперты в области подбора персонала, с которыми нам удалось пообщаться. Подобные приемы расцениваются ими как неуважение к соискателям и некомпетентность рекрутеров.

«Агрессия на собеседовании – это, прежде всего, неуважение к человеку и к себе, – говорит Наталья Мирская, менеджер рекрутинговой компании Antal.- У кандидата останется неприятный осадок, и вряд ли он захочет связываться с этой компанией. Вообще, я не совсем понимаю, кого ищут с помощью стрессовых интервью: тихих, молчаливых и терпеливых?». По словам  Веры Елисеевой, директора управления по работе с персоналом Вимм-Билль-Данн, человека имеет смысл вгонять в стресс, только если он осознанно и добровольно хочет что-то кардинально изменить в своей жизни, однако интервью при приеме на работу – не тот случай: «То, что человек ищет работу, стрессогенно уже само по себе, и дополнительное напряжение ему точно не пойдет на пользу. Если же это кандидат, в котором в первую очередь заинтересован работодатель, это тем более не тот формат взаимоотношений, при котором целесообразно проводить стрессовые беседы».

Выявить какую-либо зависимость применений стрессовых методик от индустрии нам не удалось, однако Татьяна Яковлева, директор по персоналу компании Avaya, твердо убеждена, что в ее сегменте рынка, то есть в IT-индустрии, методы стрессового интервью вообще не практикуются: «В моем сегменте это совершенно неуместно. Возможно, это оправдано только в том случае, если речь идет о действительно очень стрессовой работе, например, работе авиадиспетчера». Близок к IT оказался и телеком: по словам Светланы Ермолиной, руководителя службы по подбору и удержанию персонала компании «Вымпелком», в своих профессиональных кругах ей не приходилось слышать о применении стрессовых методов на интервью почти десять лет.

По мнению Светланы Красовой, консультанта компании Cornerstone (Penny Lane Consulting), методы стрессового интервью себя не оправдывают ни в каких случаях и могут быть расценены как проявление непрофессионализма рекрутера: «Человек сам знает, устойчив он к стрессам или нет. Если вам необходимо это узнать, просто спросите его. В конце концов, можно попросить кандидата представить какую-то гипотетическую ситуацию и предложить варианты своего поведения. Я считаю, что профессионал должен быть способен оценить потенциал человека, не подвергая его унижениям и бестактным вопросам». С такой точкой зрения согласна и Вера Елисеева, которая полагает, что если позиция предполагает стрессовые ситуации, то имеет смысл просто сказать об этом кандидату, и человек, не готовый к этому, откажется сам: «Если честно рассказать о том, что ждет соискателя на предполагаемом месте работы, он будет иметь возможность принять осознанное решение о том, надо ему это или нет. А искусственно его провоцировать – бессмысленно, потому что человек может быть стрессоустойчив, но при этом совсем не гореть желанием работать в атмосфере постоянного стресса».

Лимит на стресс

Впрочем, под стрессовым интервью подразумевают и менее радикальные приемы, чем швыряние предметов в кандидата или вопросы о его сексуальных пристрастиях. Большинство специалистов по побору персонала не отрицают использования в случае необходимости некоторых специфичных методов проведения собеседования. В основном, они сводятся к нестандартным или неожиданным вопросам и необычным форматам интервью.

«Иногда нужно поставить человека в ситуацию, в которой ему будет не очень комфортно, — рассказывает Павел Плаксин, директор департамента Management Selection компании Ward Howell International .- Это можно сделать с помощью определенной последовательности вопросов, задаваемых в определенном темпе. Таким образом, проверяется, насколько человек способен контролировать себя и свой эмоциональный фон. Полагаю, что в напряженном для кандидата ритме имеет смысл проводить только часть интервью, но никак не держать в подобном тоне всю беседу. В любом случае, надо понимать, зачем ты используешь методы давления и чего хочешь добиться в результате».

«Говоря о стрессовых интервью, я, прежде всего, имею в виду любое нарушение сценария, — говорит Елизавета Горелова, руководитель департамента «Рекрутмент в сфере консалтинга» Агентства Контакт, — поскольку у кандидатов часто есть сложившийся стереотип того, как проходит собеседование и какие вопросы им задаются. Поэтому специально я не создаю стрессовые ситуации, но иногда полезно задать кандидату несколько провокационных вопросов, и в норме реакция на них должна быть конструктивной. Естественно, все мои вопросы имеют прямое отношение к профессиональной деятельности кандидата и не выходят за рамки человеческой этики».

Вообще, вопросы, которые можно отнести к категории провокационных, нередко задаются не с целью вызвать у кандидата ту или иную реакцию, а чтобы получить на них более или менее содержательные ответы. «Иногда я задаю сложные вопросы, но не для того, чтобы ввести человека в состояние стресса, а потому что мне нужны на них ответы, — говорит Вера Елисеева. – Например, когда из резюме ясно видно, что человек резко сменил профессию или индустрию или вообще часто менял места работы. На вопрос о причинах таких перемен человеку бывает непросто ответить, но не потому что это стрессовый вопрос сам по себе, а потому что, возможно, у него была стрессовая ситуация в прошлом».

По словам Натальи Мирской, стрессовые методы она использует только на интуитивном уровне – например, когда кандидата необходимо слегка «встряхнуть» или немного «осадить»: «Иногда кандидат считает, что он, например, великий руководитель, и больше ни о чем не хочет ни говорить, ни слышать. Я нисколько не сомневаюсь в этом, но поскольку в данный момент мы совместно выстраиваем процесс его самоопределения, он все-таки должен прислушаться и к моим рекомендациям, потому что в этой области профессионал – я».

«Стрессовое интервью может быть полезным с той точки зрения, что оно позволяет увидеть человека с другой стороны, потому что мы все уже научились проходить собеседования и давать социально востребованные ответы, – таково мнение Елены Канатчиковой, директора по персоналу блока «разведка и добыча» ТНК-ВР. — Но основываться на полученной информации для принятия решений вряд ли целесообразно – как правило, это не дает прогноза на реальные ситуации, в которые предстоит попасть человеку. Сама я использую методы стрессового интервью крайне редко – только если я точно знаю, что в компании авторитарный руководитель или очень жесткие требования, а в остальных случаях я считаю, что разговор «по душам» намного эффективнее, чем «свет в глаза».

Что касается некомфортных для кандидатов форматов интервью, то к ним можно отнести защиту кейсов перед комиссией, в которую входят генеральный директор и еще несколько топ-менеджеров (особенно распространено в консалтинговых компаниях). Елизавета Горелова вспоминает, что один из ее кандидатов даже ушел, не дождавшись своей очереди, после того, как услышал, какие вопросы задают по итогам презентации предыдущему докладчику. Еще один «стрессовый» формат собеседования – так называемое панельное интервью, когда кандидата интервьюируют сразу несколько человек. Это делается в основном для «горящих» позиций, чтобы сократить время. Однако, по словам специалистов, этот формат используется ими неохотно, и поэтапное интервью все-таки является более предпочтительным.

Для разных людей источниками стресса могут стать совершенно непредсказуемые вещи. Поэтому нередко консультанты и менеджеры по персоналу оказывают на кандидатов стрессовое влияние без явного на то намерения. Для кого-то вполне мирный вопрос о разрешение конфликтных ситуаций не вызовет никакой негативной реакции, а кто-то посчитает, что его безо всякого повода подозревают в конфликтности и неумении работать в команде. Один кандидат с удовольствием расскажет про жену и детей, а другой тут же обвинит рекрутера во вмешательстве в личную жизнь. «Иногда так бывает, когда компания ищет менеджеров по продажам, — приводит пример Елизавета Горелова.- Приходит кандидат и рассказывает о своих предыдущих проектах, своих клиентах и т.п. А его просят прямо сейчас попробовать продать продукт или услугу компании, чтобы понять, насколько этот человек вообще был готов к интервью. Для некоторых это настоящий стресс, а другие реагируют совершенно нормально, начинают думать и что-то предлагать».

Кроме того, иногда консультант или HR может оказать давление на кандидата в ситуации, когда тот уже со своей стороны приходит на интервью с агрессивным настроем или просто не знает, как вести себя с рекрутером, и поэтому бессознательно уходит от конструктивного разговора. «В ситуации неадекватного поведения кандидата его надо поставить в определенные бизнес-рамки, — говорит Павел Плаксин, — для чего можно, например, усилить давление и ужесточить тон интервью, чтобы вернуть человека в русло нормального бизнес-общения».

Подводные камни, или Четыре не слишком благородные истины

1. Вывод из стресса. Основные проблемы использования приемов стрессового интервью упираются в один и тот же вопрос – уровень профессионализма интервьюера. С одной стороны, любой стресс – тяжелое испытание для человека, и подвергать ему лишний раз просто из спортивного интереса граничит с признанием в собственной некомпетентности. Но, что особенно важно, даже если рекрутер точно знает, зачем он применяет агрессию или задает неудобные вопросы, его следующая задача – вывести кандидата из стрессового состояния, успокоить и вернуть в русло конструктивного диалога. Но для этого консультанты по подбору персонала и HR’ы должны обладать достаточно высоким уровнем психологической подготовки и быть уверенными в том, что, погружая кандидата в стресс, они точно знают, как не навредить его психике. «Вы ставите человека в ситуацию, из которой он потом чисто с психологической точки зрения может долго «не выплыть на поверхность», в то время как вы обязаны выпустить его с интервью абсолютно «здоровым», — говорит Татьяна Яковлева. — И если вы на 100% не владеете психологическими приемами вывода из стресса, то этого нельзя делать ни в коем случае в силу этических причин. Консультант или менеджер по персоналу имеет право на применение стрессовых методик только в том случае, если он абсолютно уверен, что не навредит кандидату».

2. Интервью не должно превращаться в «разборку». У медали, как всегда, есть и оборотная сторона. В данном случае этой стороной выступает реакция кандидатов. Вполне возможно, что, почувствовав себя оскорбленным, да еще, например, «девочкой» в два раза моложе себя, он может выйти из себя, начать кричать на интервьюера, угрожать, обвинять его в некомпетентности. И здесь нередко недостаточный профессионализм рекрутера выражается в неспособности вернуть кандидата на путь нормального разговора и закончить интервью так, чтобы у кандидата не осталось от него впечатления, как от кухонной склоки. К сожалению, такими навыками могут похвастаться далеко не все консультанты и HR’ы. «Необходимо держать удар и не поддаваться на реакцию кандидата, — отмечает Елена Канатчикова. — Нельзя допустить, чтобы стрессовое интервью превратилось в выяснение отношений, но рекрутеры и менеджеры по персоналу часто сами оказываются не способными правильно отреагировать на агрессию со стороны своих кандидатов».

3. «Сейчас не время ставить себя выше кандидатов». А о репутации компании, вы, собственно, подумали? Какие выводы сделает для себя человек, выйдя со стрессового интервью? И что он расскажет об этой компании как работодателе в своих профессиональных кругах? Скорее всего, ничего хорошего. «Обиженный кандидат вынесет только резко негативное отношение к компании, где его встретили подобным образом, — подчеркивает Светлана Красова. – Поэтому стрессовое интервью чревато тем, что понравившийся вам кандидат просто не захочет у вас работать. У него останется впечатление, что он будет каждый день погружен в стресс. Это серьезный удар по репутации компании».

Да и вообще, в условиях, когда баталии в «войне за таланты» непрерывно набирают обороты, ни одна компания уже не может себе позволить легко отказываться от достойных кандидатов. «Применять подобные методы – значит показать, что работодатель ставит себя выше соискателя, — отмечает Светлана Ермолина, — но времена, когда это было возможно, на мой взгляд, канули в Лету. Поэтому отношения, которые сегодня необходимо выстаивать с кандидатами, должны быть основаны на уважении и доверии, компания и кандидат должны выступать партнерами».

4. «А еще я пожалуюсь вашему начальнику!». Наконец, применение стрессовых методов может ударить и по самим интервьюерам – в том случае, если кандидат, особенно претендующий на высокую позицию, пожалуется на нерадушный прием руководителю компании. И вполне вероятно, что генеральный директор скорее примет сторону другого топ-менеджера и, не вдаваясь в психологические тонкости, расценит поведение HR’а как непрофессионализм или просто хамство. «Это очень скользкий момент, — говорит Елена Канатчикова, — потому что если кандидат тебе все-таки нравится, и ты рекомендуешь его руководителю высокого ранга, он может уже со своей точки зрения рассказать топ-менеджеру про то, как с ним обращался HR. Кандидат может пожаловаться, что на него только давили, а, например, о компании ничего толком не рассказали. И вряд ли такой отзыв о специалисте по подбору персонала понравится руководителю компании…».

А что же делать кандидату, который все-таки попал на стрессовое интервью? Специалисты утверждают, что в любом случае конструктивная реакция будет лучше, чем ответная агрессия или замыкание в себе. Поэтому полезно еще до начала интервью вспомнить свои слабые места и заранее подготовиться к возможным некомфортным для себя вопросам. Однако если вы, как соискатель, столкнулись с настоящим хамством и чувствуете, что рекрутер дошел до оскорблений вашего человеческого достоинства, сами же консультанты допускают, что вы вправе подать в суд на компанию или конкретного человека.

Впрочем, согласитесь, зачем превращать процесс построения карьеры с одной стороны, и формирования эффективных команд – с другой, в склоки и судебные разбирательства? А стресса в нашей жизни, я уверена, всем хватает. Так воспользуемся же «бритвой Оккама» и не будем преумножать сущности без необходимости…


Доверяй, но проверяй

Автор: Ольга Громова, www.ko.ru

Использование нестандартных решений для оценки соискателей – в прямом смысле слова веление времени. Крылатая фраза «кадры решают все» приобретает сегодня небывалую, болезненную актуальность. Дефицит профессионалов практически во всех отраслях позволяет наиболее успешным менеджерам диктовать работодателям свои условия сотрудничества. Перед компаниями же стоит задача найти такие способы проверки специалистов, которые позволят выявить не только их профессиональные качества, но и способность работать в данном конкретном коллективе.

«За последние 10 – 15 лет понятие «корпоративная лояльность» стало весьма популярным, – говорит генеральный директор Бюро тренинга и консалтинга Personnel Touch Евгения Шамис. – С одной стороны, сотрудник должен уметь быстро и гибко реагировать на изменения в окружающей среде, принимать и реализовывать эффективные решения. А с другой – «излишне» профессиональный специалист зачастую вызывает подозрения у его собственного руководителя в намерении того «подсидеть». Нарисовать для себя образ идеального кандидата и, самое главное, пойти на разумный компромисс при его сопоставлении с кандидатом реальным, нелегкая задача для руководителей, но они готовы ее решать.

Не родись красивой

Потребность в модернизации существует во всей сфере управления персоналом. Еще относительно недавно компании осуществляли набор сотрудников, особенно высшего звена, из числа родственников и знакомых уже работающих в них «топов». Теперь для поиска кадров предпочитают прибегать к услугам хэдхантинговых агентств. По наблюдению генерального директора компании «ПрофАктив» Оксаны Талицыной, практика поиска сотрудников среди знакомых не оправдала себя, поскольку с близкими людьми сложно выстраивать официальные отношения.

Сегодня руководство предприятий готово не только довериться профессионалам, но и делать «оптовые» заказы на поиск новых сотрудников. Руководитель группы по подбору персонала в области промышленности компании АНКОР Людмила Оржеховская отмечает, что крупные западные организации обычно ищут персонал через агентство и собственную кадровую службу, в то время как небольшие представительства западных фирм отдают 100% вакансий в агентства. «Производственные организации и вовсе могут укомплектовать штат людьми «с улицы», правда, лишь в тех случаях, когда речь идет о сотрудниках невысокого уровня квалификации», – добавляет Оржеховская.

Независимо от масштаба заказа компании прежде всего следует предельно конкретизировать цель своего поиска. Евгения Шамис рекомендует работодателям составить четкий и предельно искренний бриф для эйчаров. «Не нужно лукавить. Если вам требуется «агрессивный проныра» или «тот, кто будет копаться в деталях», так и напишите это в своем задании для кадровых служб», – говорит она.

Практика показывает, что четко обозначить приоритетные качества, которыми должен обладать новый сотрудник, – значит, решить половину задачи по его поиску. Генеральный директор компании «Организация времени» Глеб Архангельский советует в первую очередь обращать внимание на то, что реально способен делать соискатель, а не на количество его дипломов и внешних формальных признаков успеха. «Работая в банке помощником председателя правления, я участвовал в отборе менеджеров проектов, – рассказывает Архангельский. – Им в задачу вменялось составление бизнес-планов и управление проектами, реализуемыми на выданные банком кредиты. За основу проверки соискателей был взят стандартный набор инструментов: тесты, деловая игра, собеседования с психологами. За полгода было отобрано немало претендентов – умных, толковых, но совершенно не приспособленных к работе именно с большим числом проектов».

Тогда в банке изменили тактику и начали предлагать кандидатам опросник, по ответам на который можно было судить об их готовности по-настоящему выкладываться на работе. «Чтобы собрать информацию для опросника, требовалось побегать по городу, повисеть на телефоне, обойти магазины конкурентов, – продолжает Архангельский. – В итоге из 200 – 300 претендентов, побывавших на собеседовании, заполненный опросник принесли 10 – 15 человек. Но не «самые умные» или хорошо образованные, а те, кто был готов проявлять высокую активность.

Бывает так, что специалистам по подбору персонала приходится искать дополнительные доводы для руководства в пользу конкретных кандидатов, обладающих, на их взгляд, скрытыми резервами роста. Директору по персоналу компании «Совлинк» Ирине Мониной дали задание срочно найти помощника в один из департаментов. Руководитель департамента предъявлял очень высокие требования к кандидату. Помимо прочего от него требовалось умение выполнять текущую техническую работу и быть администратором многочисленных проектов. После «просмотра» более десяти кандидаток стало понятно, что кроме таких качеств, как исполнительность, активность и самостоятельность, руководство оценивает соискателей еще и по внешним данным. «Оказалось, что кандидаток надо не только представлять, но и «продавать», – рассказывает Ирина Монина. – По своим профессиональным качествам на должность лучше всего подходила девушка по имени Алиса. Однако внешне она не имела ничего общего с тем образом, который нарисовал себе руководитель департамента. На то, чтобы убедить руководство, ушло около двух месяцев, в течение которых мы путем невероятных усилий уговаривали девушку не принимать других предложений. Когда Алиса все-таки вышла на работу, результат превзошел все ожидания. Уже через месяц она с легкостью координировала сложные проекты. А впоследствии – серьезно занялась своим имиджем, существенно добавив ему экстравагантности».

Работа с погружением

Компании в принципе любят проверять своих сотрудников. Руководитель направления тестирования, оценки и аудита персонала агентства АНКОР Вера Александрова подчеркивает, что организация должна оценить не только знания и навыки кандидата, но и его личностные качества. Ведь именно последние определяют, как быстро новый сотрудник адаптируется в коллективе и насколько ценности и планы его карьерного роста совпадают с ценностями компании.

«Прежде всего следует определиться с тем, что может считаться проверкой соискателя. – Существует множество различных методов, – рассказывает Людмила Оржеховская, – но в большинстве случаев речь идет о так называемом методе погружения. Человек сразу нагружается всем тем объемом работы, с которым ему предстоит справляться после входа в курс дела. При этом ему либо выделяется куратор, либо, как минимум, дается информация о том, к кому можно обратиться в случае чего. И даже раньше, чем закончится испытательный срок, становится очевидно, справился ли соискатель». Большой популярностью пользуются проверки в форме тестирования, интервью, ассессмент-центра, кейсов и ролевых игр. Для проведения оценки на основе этих методов компании обычно вынуждены обращаться к внешним консультантам или же заниматься серьезным повышением квалификации собственных кадровиков. Евгения Шамис из Personnel Touch рассказывает о самых типичных методах проверок, с которыми она сталкивалась в собственной практике. «Проверка службой безопасности важна, если проверяемый сотрудник в силу служебных обязанностей получает доступ к особенной информации или контактам, – рассуждает она. – Глубина проверки может быть разной: от банального обзвона предыдущих работодателей до составления мини-досье, дополняющего резюме. Для позиций, начиная от уровня начальника отдела, мини-досье становится необходимостью».

Проверка на поведение в быстро меняющихся условиях позволяет выявить то, как человек будет себя вести в нестандартных ситуациях. Ее обычный формат – беседа с прямыми вопросами. К такой проверке необходимо быть готовым обеим сторонам, поскольку уверенный в себе соискатель вполне способен сбить с толку неопытного HR-менеджера поставленными «в лоб» вопросами относительно соответствия условий работы в компании Трудовому кодексу. Опытный специалист способен выявить личностные характеристики соискателя прямо в ходе обычного интервью при помощи рядовых на первый взгляд вопросов. Ирина Монина из «Совлинка» выделила ряд вопросов, по ответам на которые внимательный менеджер по персоналу сможет получить немало информации о мотивации человека. Среди них: расскажите о себе то, что считаете самым важным; чем бы вы на самом деле хотели заниматься, если бы вам предоставили такую возможность; что может заставить вас поменять работу; что вы делаете лучше всего; кем вы себя видите в будущем; любите ли вы делать одновременно несколько дел.

В некоторых организациях менеджеров с узко очерченным кругом задач тестируют на профпригодность, что называется, не отходя от кассы. Так, например, рекламщиков просят найти за ограниченное время определенное количество сайтов или рассылок, читаемых целевой аудиторией компании. PR-менеджеру предлагают написать статью или пресс-релиз. Несложный тест был придуман для менеджеров по продажам в «Организации времени». После того как соискатель высылает резюме, его просят оставить на автоответчике сообщение с кратким рассказом о себе. До того как человек оставил сообщение, резюме не рассматривается. «Менеджер по продажам, не дружащий с телефоном и не способный оставить внятное голосовое сообщение – это нонсенс», – считает Глеб Архангельский.

Невыносимая жестокость

Относительно допустимой степени «жестокости» по отношению к соискателям мнения кадровиков расходятся. Консультант по вопросам подбора и оценки персонала консалтинговой группы Training News Игорь Татарский убежден, что такие жесткие способы проверок, как детектор лжи и стресс-интервью, являются «специальными инструментами, применение которых допустимо специально обученными сотрудниками соответствующих служб, но никак не в отделе персонала обычной фирмы». «Однажды из познавательных соображений я лично проходил проверку на детекторе лжи. Могу сказать, что, даже находясь среди коллег в достаточно дружественной обстановке, я чувствовал себя весьма некомфортно, будучи опутанным проводами и датчиками, – вспоминает он. – Никакие тренинги, направленные на командообразование, не смогут потом стереть из памяти сотрудника такую унизительную процедуру».

Директор департамента персонала компании «Русал» Дмитрий Семенюк, также имевший возможность на собственном опыте столкнуться с проверкой на детекторе лжи, критически относится к информации, полученной таким путем. Сегодня в его дивизионе предпочитают не пользоваться даже стресс-интервью. «Мне хорошо известны знаменитые вопросы типа «скажите, какого рода Чебурашка – он или она?» или «как бы вы продали 40 пачек мороженого, пахнущего рыбой», – делится своими мыслями Семенюк. – На мой взгляд, это не более чем просто шутки, не несущие особой смысловой нагрузки. Из той же оперы и «случайно» пролитый на соискателя стакан воды, призванный проверить его на стрессоустойчивость. Все это проверки вчерашнего дня». Кстати, как выяснилось, лучший способ ответить на первый каверзный вопрос – сослаться на «чебурашкиного папу» Эдуарда Успенского, который четко определил, что Чебурашка – он. Ответ на второй вопрос и вовсе лежит в области гротескного абсурда – «в обеденный перерыв на рыбном комбинате».

«Мы предпочитаем использовать обычное интервью, – продолжает Семенюк. – Цель интервью – выявить жизненную позицию кандидата и его карьерные ожидания. Часто бывает так, что во время беседы открываются такие грани человека, о которых он сам раньше и не догадывался, ибо впервые не только отвечает на многие вопросы, но и обдумывает их. Кто-то отвечает искренне, другой пытается подстроиться под ожидания. В процессе интервью я рассчитываю на собственный опыт».

Ирина Монина, не являясь сторонником стресс-интервью, тем не менее применяет в своей практике его отдельныме элементы. «Например, случается, что я организую встречу кандидата с его будущим руководителем, – рассказывает Монина. – Руководитель задерживается, и та реакция, которую выдает человек в процессе ожидания, может о многом рассказать опытному эйчару».

Впрочем, несмотря на то что открытых приверженцев стрессовых собеседований весьма и весьма мало, многие HR-менеджеры иногда не прочь добавить в общение с кандидатом «перчику». «В одной торговой компании после успешно пройденного интервью соискателя просят оставить бумажник в офисе, выйти на улицу и заработать максимальное количество денег любым доступным ему способом», – рассказывает президент Клуба бизнес-тренеров Михаил Молоканов. На улице за ним следует сотрудник компании, который фиксирует отдельные моменты на камеру. Затем кандидата просят рассказать о том, что он чувствовал, думал и делал во время выполнения задания. Его рассказ записывается на диктофон. Наблюдавший составляет письменный отчет по специально разработанной форме, а затем два специалиста анализируют все полученные материалы и делают заключение о пригодности соискателя.

«К разряду «жестких» проверок следует также отнести групповое интервью, когда с кандидатом проводят беседу одновременно несколько человек – своеобразная приемная комиссия, – добавляет Игорь Татарский. – Что тоже может быть сильным источником ненужного стресса для кандидата. Поэтому если вы хотите услышать мнение нескольких экспертов, то лучше, чтобы они беседовали с человеком по очереди, а не одновременно».

Большинство специалистов склоняются к мнению, что границей, отделяющей оправданное давление от немотивированной жестокости, является хамство. Как только кадровик позволяет себе нахамить соискателю, это значит, что он данную границу перешел и тем самым продемонстрировал свою профессиональную несостоятельность.

Беседы «про это»

В последнее время в мире кадровые технологии получили существенное развитие за счет появления нового программного обеспечения и обширных баз данных в Интернете. Однако работа HR-менеджеров во многих отечественных фирмах по-прежнему сводится к банальному заполнению трудовых книжек. По словам бизнес-тренера консалтинговой группы «Системы эффективных технологий» Александра Труся, среди российских компаний, работающих на рынке более десяти лет, деятельность кадровых отделов в 60% случаев не имеет никакого содержательного наполнения.

Сам Трусь в течение пяти лет отвечал за работу с персоналом в компании-дистрибуторе парфюмерии и косметики. За это время ему удалось уменьшить текучесть кадров на 8% по сравнению со среднерыночным показателем. Для этого потребовалось выстроить собственную многоуровневую систему подбора и проверки сотрудников, в основе которой, как и в большинстве авторских методик, лежит личное общение. «Когда мои коллеги о ней узнавали, многие из них сперва крутили пальцем у виска, им казалось, что прохождение стольких уровней должно утомить не только соискателя, но и весь мой отдел, – вспоминает Александр Трусь. – Но после анализа совокупных расходов компании на поиск, проверку и адаптацию персонала выяснилось, что они в 2,5 раза ниже по сравнению с тем, сколько нам пришлось бы заплатить за услуги кадровых агентств. Действенный способ проверить соискателя и при этом сохранить с ним партнерские отношения – честно открывать ему результаты тестов и интервью, которые он прошел».

При этом «гуманистическая» система Труся не является совсем уж чуждой стрессовым проверкам. Во время общения с кандидатами допускаются элементы стресс-интервью. Так, можно вспомнить случай, когда его компания искала главного бухгалтера. Новый человек должен был обладать повышенной стрессоустойчивостью. Во время интервью, не изменяя тембра голоса, генеральный директор задал претенденту провокационный вопрос о его отношении к групповому сексу. Тот не растерялся и ловко отшутился, благодаря чему сразу получил в глазах генерального несколько баллов, а впоследствии – и должность в компании. В целом система проверок Александра Труся занимает три недели – в том случае, если проверялся кандидат из собственной базы, и до полутора месяцев – если поиски организовывались с нуля.

Игорь Татарский также считает, что эффективнее всего оценить соискателя можно в результате личного общения. Но при этом он отмечает, что для повышения объективности суждений о кандидате в дополнение к беседе с ним нелишним было бы использовать несколько тестов. Часть из них можно даже отдать кандидату в качестве «домашнего задания». «Откуда мы знаем, что человек будет выполнять их самостоятельно? – рассуждает Татарский. – Руководителя это не должно беспокоить по трем причинам. Во-первых, если кандидат способен получить квалифицированную помощь компетентного специалиста, то это косвенно свидетельствует о его умении сотрудничать, консультироваться и делегировать полномочия. Во-вторых, сопоставляя «домашнюю работу» кандидата с личной беседой и результатами тестов, которые он прошел непосредственно в отделе персонала, можно довольно легко определить, «списывал» он или работал самостоятельно. В-третьих, мы прежде всего смотрим не на бумаги – резюме, сертификаты или бланки тестов, – а на самого человека, на его внешность, манеру поведения. Именно способность оценить человека как личность и определяет качество собеседования».

Кстати, самый простой способ отличить удачное собеседование от неудачного предложили преподаватели факультета психологии МГУ. Они убеждены, что после грамотного собеседования HR-менеджер и соискатель должны выходить из отдела персонала с лучшим настроением, чем когда туда заходили.


Как нанять лучших сотрудников

Как нанять лучших сотрудников

Автор: Карл Сьюэлл (Carl Sewell), один из лучших автомобильных дилеров компании General Motors, увеличивший свой бизнес с 10 млн. долл. в 1968 г. до 250 млн. долл. в 1998 году. Материал публикуется в сокращенном переводе с английского. Материал опубликован на портале дистанционного образования www.elitarium.ru

Отличные услуги могут оказывать только отличные работники. Чтобы быть лучшими, нужно найти людей с оценками 10 по 10-балльной шкале.

Конечно, можно сидеть в своем офисе и ждать, когда такие люди придут сами. Но это не очень эффективно: мы потратим кучу времени на интервью с девятью недостаточно квалифицированными людьми, прежде чем найдем того, кто нам нужен. Мы пытаемся обойти эту проблему, проводя интервью со всеми претендентами с последующим тестированием тех, кто произвел на нас впечатление в ходе интервью.

Процессу найма мы посвящаем много внимания. Вся наша система обслуживания основана на том, что каждый клиент должен иметь положительный опыт общения со всеми нашими сотрудниками, с которыми ему придется встретиться. Поэтому и людей мы должны нанять хороших, а для этого приходится тратить много времени на интервью.

Проблема наша в том, что мы очень заняты. И если четыре человека подают резюме, мы часто убеждаем себя в том, что мы должны нанять одного из них, так как все эти четыре человека, вероятно, одинаково хороши.

Но чаще всего это не так. Может быть, лучшая кандидатура для нашей работы находится среди этих четверых, но шансы скорее за то, что его здесь вообще нет. Возможно, надо провести интервью с двадцатью пятью кандидатами, чтобы найти по-настоящему подходящего человека, и с сотней, чтобы отыскать кого-то действительно выдающегося. Но у кого есть столько времени на все это? В какой-то момент придется остановиться.

Я все-таки думаю, что если вы не поговорили с двадцатью пятью кандидатами, вы не искали хорошо.

Если они хорошо работали в прошлом, вероятно, они будут хорошо работать и в будущем. Так что, проводя интервью, ищите тех, кто был успешен и проявил лидерские качества.

За многие годы мы нашли весьма неплохой способ для распознавания выдающихся людей.

Для начала, мы почти не даем рекламы. Люди, которых мы хотели бы видеть у себя — лучшие люди, — уже имеют работу. Они не просматривают объявления о вакансиях и не рассылают свои резюме. Скажу больше: большинство из успешных людей, нанятых нами, вообще никогда не имели резюме. Мы их нашли, потому что услышали о работе, которую они выполняли где-то еще, или, что случается еще чаще, их порекомендовали друзья. Как правило, люди выдающихся качеств дружат с себе подобными, так что мы обращаем самое пристальное внимание, когда кто-то из наших людей рекомендует нам друга.

У претендентов мы ищем пять качеств:

1. История успеха. Мы хотим нанимать людей, доказавших, что они могут добиваться результата. Их прошлые успехи не обязательно должны лежать в сфере нашего бизнеса, но мы хотим знать: были ли они успешны на прошлой работе? В хобби? В жизни? Работали ли они на лидерских позициях?

2. Интеллект. Наше тестирование позволяет количественно измерить его. При прочих равных обстоятельствах умные люди сделают дело лучше; к тому же с ними интересней находиться рядом. В нашей компании это особенно важно, так как с течением времени у нас сложилась группа очень способных людей и им трудно работать с людьми менее сообразительными.

3. Энергия. Мне нравятся люди, которые ерзают во время интервью. Часто это не симптом нервозности, а признак того, что они предпочли бы что-нибудь сделать, а не сидеть сиднем на стуле. Можно многое узнать об уровне энергетики человека, если поинтересуетесь его хобби. Он путешествует, бегает, катается на лыжах, играет в баскетбол, или же играет в шахматы, бридж и читает? (В идеале, конечно, он должен иметь хобби обоих видов.) Многие наши сотрудники — бывшие спортсмены. Если вы бывший жокей, вы, наверное, достаточно выносливы, чтобы проводить на ногах многие часы (12-часовой рабочий день у нас обычное дело), и способны восстанавливаться после критики или потери сделки.

4. Характер. Мы проводим проверку кредитной истории и рекомендаций, а также медицинское освидетельствование, включающее в себя проверку на наркотики. Вокруг нас не должно быть наркоманов. Но мы пытаемся выяснить больше — к примеру, любят ли наши будущие сотрудники на самом деле помогать людям. Мы также хотим понять, гордятся ли они своими достижениями — спрашиваем о наградах, которые они получали. Их ответы говорят нам не только о том, что они делали раньше, но и о том, достаточно ли у них амбиций, чтобы быть лучшими. Кроме того, мы пытаемся понять, способны ли они доводить дело до конца. Например, я всегда спрашиваю, почему бухгалтер никогда не пытался сдать экзамен СРА, или как получилось, что человек не смог закончить колледж или университет.

5. Подойдут ли они? Конечно, это нельзя увидеть сразу, но это очень важно. Наши продавцы часто бывают толстокожими и агрессивными, но при этом воспринимают потерю сделок слишком лично. Большинство из них бывшие спортсмены и часто привержены тому, что называют «юмор раздевалки». Если вы относитесь к чувствительным людям, такое соседство может оказаться для вас пыткой.

Вот пример. У одного из наших лучших продавцов один глаз стеклянный (результат детского баловства с капсюлем). И кличка у него — Мертвый Глаз. Очень тонко…

Если вы собираетесь проводить десять-двенадцать часов в день с определенной группой людей, вам будет проще, если вы им подходите.

Выявив людей, которые, по нашему мнению, могут быть хорошими кандидатами, мы направляем их на тестирование.

Мы проводим тестирование уже пятнадцать лет. Сотрудники одной уважаемой фирмы по психологическому тестированию сказали нам, что процесс найма будет эффективнее, если мы протестируем всех, кто ищет у нас работу.

Так как я вырос на стоянке для продажи подержанных машин, я более скептичен, чем большинство людей. И я решил сперва протестировать самих тестировщиков. Я попросил их отранжировать наш персонал. Удивительно, но они точно определили наших лучших, средних и худших продавцов.

Я был впечатлен, и удивился еще больше, когда д-р Рон Трего, руководивший тестами, предложил использовать результаты наших лучших продавцов в качестве образца для поиска работников в будущем. Это была увлекательная идея: протестируй лучших и пытайся нанять еще людей, похожих на них.

Всегда ли тесты работают? Нет. Но в целом тестирование дает вполне разумные результаты. Если мы собираемся нанять техника, почему бы не взять человека с хорошими способностями в области механики, вместо кого-то вроде меня, чьи навыки в этой сфере находятся на среднем уровне? И мы, вероятно, получим лучший результат, если наймем человека, который на самом деле любит возиться с машинами, выписывает автомобильные журналы и его отец или старший брат все время проводили в гараже. Нам также важно протестировать человека уже после того, как он принят на работу. Но этот окончательный тест проведет клиент, а не психолог.

Тестирование не является идеальным средством отбора. Это неточная наука, но оно все-таки делает процесс найма чуточку лучше. До начала тестирования шансы на правильный отбор были один к четырем, а сейчас они лучше, чем один к двум. Так что это весьма выгодное дело.

Но, несмотря на всю важность тестирования, оно дает не более трети нашей оценки кандидата. Интервью дают намного больше, и поэтому с каждым кандидатом мы беседуем несколько раз. После того как с кандидатом поговорил менеджер, с ним общаются еще два или три сотрудника, чтобы увидеть, каков он в деле. И наконец, в последнюю очередь мы организуем завтрак кандидата с парой наших человек. Это позволяет нам оценить его социальное поведение, а главное — определить, насколько нам самим нравится быть рядом с ним. Если нам новый сотрудник неприятен, то и клиенту он, возможно, тоже не понравится.

Резюме

Ум — хорошо. Тестируйте интеллект. При прочих равных условиях лучше нанять умного человека, чем неумного.

Проверяйте по образцу. Тестируйте лучших сотрудников и пытайтесь нанять сотрудников, похожих на них.

Проводите столько интервью, сколько сможете… на каждую вакансию. Возможно вам придется поговорить с двадцатью пятью людьми, прежде чем вы убедитесь, что нашли подходящего человека.

Спрашивайте об их прошлых успехах. Люди, добившиеся успеха в прошлом, скорее всего добьются успеха и в будущем.

Впишутся ли они. Лучший работник в мире будет иметь массу проблем, если он не вписывается в окружающую среду. Если ваши сотрудники относятся друг к другу с грацией кузнечного молота, вы должны подумать дважды, прежде чем наймете кого-то очень чувствительного.

Новости публикуются с разрешения БКГ
www.bkg.ru