Метка Управление персоналом

Удачная подача

Удачная подача

Автор: Хосе-Мария Гарсия де Томас, HR-директор Real Madrid

Источник: http://www.hrmedia.ru/node/101, 28.01.2010

Расскажите, как вы стали HR-директором Real Madrid?

Честно говоря, я ничего для этого не сделал. Думаю, это итог 30-летней карьеры, работы над новаторскими проектами по оценке, развитию и мотивации персонала. Один из вице-президентов Real Madrid знает меня вот уже 20 лет, и он предложил мою кандидатуру, когда открылась вакансия HR-директора.

Читать далее


Успех бизнеса зависит от умения выбирать правильных людей

Успех бизнеса зависит от умения выбирать правильных людей

Автор: Клаудио Фернандес-Араос

Источник: http://www.hrmedia.ru/node/216, 01.07.2010

Что влияет на успех любого человека? В первую очередь — удача. Мы все рождены в определенных семьях, потом мы учимся в университетах, становимся профессионалами в своей сфере, затем получаем менеджерские позиции и в конечном итоге становимся CEO компании. Когда вы проанализируете этот путь, то поймете, что удача  — это значительная составляющая успеха, но не основная.

Читать далее


Учатся Главные!

25-26 сентября 2009 г. успешно прошел семинар для главных врачей государственных медицинских учреждений Самарской области на тему:

«УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В МЕДИЦИНСКОЙ СФЕРЕ»

В семинаре приняли участие главные врачи ведущих клиник области. Обучение было организовано Самарским Государственным Экономическим Университетом при поддержке Министерства здравоохранения и социального развития. Участников приветствовал ректор СГЭУ А.П. Жабин.

Вели семинар – тренинг известные тренеры, специализирующиеся на теме менеджмента в медицинской сфере Яшина Е.З., директор Центра корпоративного развития СГЭУ и Борисов Д.А., партнер Консалтинговой компании «SIMS-group»

В ходе обучения участники познакомились с моделями мотивации персонала и практикой оперативного стимулирования труда в государственном медицинском учреждении, изучили технологию мотивации через ценности, выявили особенности ценностей медицинских учреждений и сформулировали преимущества работы в государственной системе здравоохранения для персонала, разработали модель эффективной корпоративной культуры медицинской организации.


Управляем или воспитываем

Управляем или воспитываем?

Автор: Геннадий Сальников

Источник: Компания «Бизнес-Креатив», www.business-kreativ.de

«Учитель, родитель и руководитель – суть одна карьера». Эту фразу произнес на одном из семинаров по управлению американский профессор Милтон Гарретт. По-разному участники восприняли ее. Одни слушатели, имеющие опыт и в менеджменте, и в воспитании/преподавании, закивали головой. Другие говорили про своих подчиненных: «Не надо нянчиться с ними…».

Действительно, часто эффективными лидерами, руководителями становятся те, у кого ранее в опыте была некая площадка, на которой они могли приобретать и развивать навыки управления. То есть, были люди, обязанные им подчиняться. И была цель, которую они достигали вместе.

Что общего в управлении подчиненными в оконной компании с воспитанием и преподаванием? Рассмотрим это на примере.

Задавали ли вы себе вопрос – почему дети плачут, когда родители от них что-то требуют? Психологи выделяют четыре основные причины.

Первая очевидна. Дети могут не хотеть делать то, что требуют родители. Хорошие родители умеют создать необходимую Мотивацию у детей, также как эффективные руководители оконных компаний у своих подчиненных. При этом именно опытные родители и руководители чаще используют нематериальные стимулы. Вторая причина – дети не знают, что именно от них хотят. Это основа для функции управления – Постановка целей и задач. Третья причина — дети не умеют делать то, что от них хотят. Функция управления – Обучение подчиненных.

И, наконец, четвертая причина – дети не могут сделать то, что требуется. Не могут – значит вообще не в состоянии. Проблема может быть связана с самим ребенком. Он слишком мал ростом, недостаточно умен, не развит его волевой потенциал и т.д. А возможно, у него просто недостаточно ресурсов. Например, требуется улучшить знания ребенком английского языка, а преподавание его в школе поставлено плохо. Руководители в оконных компаниях в подобной ситуации реализуют еще две функции менеджмента – Найм и Организация труда. Ведь у них, в отличие от родителей есть возможность для каждой задачи выбирать подчиненного. А также, напрямую влиять на среду, в которой он работает.

Наши подчиненные, естественно, редко плачут как дети (хотя и такое встречается). Они просто не выполняют на нужном уровне качества свою работу. А причины те же.

Представим это в виде следующей таблицы:

Почему подчиненный не делает то, что нужно? Примеры из практики оконных компаний Что делать? Реализуемая руководителем функция управления
Не знает Мастер монтажных работ не рассказывает клиенту о правилах ухода за окнами, а ограничивается выдачей рекламно-информационных материалов. Среди них есть инструкция по уходу, но не все клиенты ее читают. Ввести в практику рассказ клиенту о правилах ухода за окнами как обязательный стандарт действий мастера при монтаже Постановка целей и задач
Не умеет Менеджер по работе с частными клиентами невнятно и расплывчато отвечает на вопрос клиента – «Чем вы отличаетесь от других оконных компаний?» Обучить менеджера делать презентацию своего Уникального Торгового Предложения. Обучение
Не может Менеджер по замерам работает в оконном бизнесе недавно. На первом выезде к клиенту он допустил ошибку при замерах. Чтобы подобные ситуации возникали реже:
1) можно принимать на работу более опытного специалиста;
2) при первых выездах к клиенту новичка может сопровождать наставник.
Найм, организация труда
Не хочет Водитель работает в компании несколько лет. Последнее время он несколько раз опоздал на работу без уважительной причины. Руководитель проводит разъяснительную беседу, в которой отмечает важность его работы для компании и предупреждает о возможных санкциях, если подобное повторится. Мотивирование, стимулирование

Для того чтобы руководитель в оконной компании знал, что каждый из его подчиненных «не умеет», «не знает», «не хочет» и «не может» нужна еще одна функция управления – Контроль. И на основе этого знания им принимаются управленческие решения по каждому работнику. Кому из них для выполнения работы на нужном уровне качества нужна более точная, конкретная постановка целей и задач, кого нужно мотивировать, кому требуется повысить компетентность.

Большинство существующих в России обучающих программ для руководителей посвящено, так называемому, стратегическому управлению. То есть тому, как ставить большие цели перед организацией в целом или своим подразделением и отслеживать их выполнение. При этом ответ на вопрос – «А как эти большие цели будут реализовывать подчиненные?» — оставляется на усмотрение самих руководителей.

Мы как руководители наших компаний, знаем, что результат достижения стратегических целей складывается из каждодневных усилий наших работников. Не все из них идеальны. Есть те, кто «не знают», «не умеют», «не хотят», «не могут». Но дело не только в подчиненных. Сейчас рынок ставит все больше вызовов перед компаниями. Появляются новые технологии, увеличивается общее количество задач, выполняемых подчиненными, постоянно меняющаяся среда, в которой они работают, влияет на их мотивацию.

Таким образом, обучения руководителей оконных компаний стратегическому управлению недостаточно. А иногда и не нужно, так как, например, в небольших фирмах для этого вполне достаточно одного директора. А вот тактические навыки не только полезны на всех уровнях управления, но и необходимы. То есть эффективному руководителю важно быть экспертом в реализации выделенных выше функций управления по отношению к каждому подчиненному в каждой рабочей ситуации.

Можно выделить две основные группы ошибок руководителей в оконных компаниях при осуществлении тактического управления. Первая – ошибки недостаточности. Руководитель не реализует необходимую функцию управления. Например, подчиненный выполняет новую для него работу, которую он «не умеет» делать. То есть, он может быть опытным работником в компании, но неопытным именно в работе над этим конкретным заданием. Руководитель ставит перед подчиненным цель, но не обучает. И в результате работа оказывается не выполненной на нужном уровне качества.

Вторая группа – ошибки избыточности. Руководители тратят свое время на реализацию функций управления, которые не нужны. Примеры. Компетентного работника подробно инструктируют в том, что он итак хорошо знает. Подчиненного избыточно стимулируют, хотя имеющейся у него изначально мотивации вполне достаточно для выполнения задания. Если у вас в личном управленческом опыте есть ощущение того, что вам катастрофически не хватает времени – это, как правило, сигнал о том, что вы часто допускаете эту ошибку в своем тактическом руководстве.

В заключении хочу сказать, что мало знать о том, какие функции менеджмента существуют. Каждая из них имеет свою специфику, технологию и свои законы. Ассортимент возможных управленческих приемов при реализации этих функций – огромен. Поэтому для увеличения своего коэффициента полезного действия руководителя важно постоянно развивать свою управленческую гибкость. Результат, который в этом случае обязательно вы достигнете – это подчиненные вокруг вас, которые имеют высокую компетентность и мотивацию к работе. Это необходимое условие для делегирования, а так же уверенности в том, что цели вашего подразделения или компании в целом будут выполнены.


Подводные камни обучения

Подводные камни обучения

Автор: Галина Артамохина

Источник: «Бизнес-Креатив», www.business-kreativ.de

Обучение на рынке оконных конструкций давно уже стало нормой, а не исключением. Те компании, которые решили оставаться на лидерских позициях и через 10 лет, еще вчера вложили деньги в подготовку внутренних специалистов, чья задача заключается в разработке некоего корпоративного стандарта продаж и в дальнейшем обучении этому стандарту всего персонала компании, так или иначе влияющего на ход и итог продаж.

Такие компании-системодатели, как REHAU, profine, DECEUNINCK, Montblanc, «ПРОПЛЕКС», LG Chem и некоторые другие, всерьез озаботились тем, чтобы обучать грамотной продаже не только своих сотрудников, но и сотрудников компаний-клиентов и дилеров. В учебных проектах такого масштаба учебный центр просто необходим, поскольку в данном случае происходят не просто разовые «выстрелы по воробьям». В этом случае учебный центр выступает как:

• носитель внутрифирменных знаний и культуры;

• центр подготовки персонала;

• маркетинговое звено.

Благодаря учебному центру продажи в компании становятся действительно экспертным подходом, а не самодеятельностью домохозяек, при этом происходит мотивация персонала, создается позитивный имидж компании, утверждаются стандарты работы, а бизнес дилеров и клиентов при этом успешно развивается.

Вот, что рассказывает об учебном центре директор по маркетингу компании IVAPER – лицензионного партнера концерна GEALAN, Ольга Викторовна Ширяева. «Вопрос обучения персонала не просто актуален, он – сверхактуален. Реальные заказы для компании генерирует менеджер. От того насколько он подготовлен, уверен в себе и своем продукте, в своей компании – зависит успех или неудача. Сейчас в период ужесточения конкуренции роль менеджера выходит на первое место. Для того чтобы все сотрудники компании-переработчика, которые общаются с клиентом, работали в едином ключе, мы рекомендуем нашим клиентам направлять на семинары по продажам не только менеджеров, но и замерщиков и монтажников».

Еще одно достоинство учебного центра – это возможность охватить большие аудитории. Известная многим REHAU Академия за 2007/2008 учебный год провела 294 тренинга и семинара, в которых приняли участие 4 184 человека. Одной из основных причин актуальности обучения и всплеска запросов на него REHAU Академия назвала текучесть кадров и повышение требований к квалификации сотрудников оконного рынка.

Вполне продуманную двухэтапную программу обучения своих клиентов, включающую также и последующую аттестацию, реализует компания LG Chem. 1-й этап – обязательное обучение сотрудников новой компании при запуске производства. Обучение проводится техническими специалистами компании LG Chem непосредственно в цехе во время запуска производства. 2-й этап – выездные семинары, направленные на улучшение качества и культуры производства, а также семинары для увеличения продаж.

К сожалению, во многих компаниях-системодателях обучение не стоит в списке приоритетов, возможно потому, что инвестиции в него не приносят такую быструю отдачу, как реклама. Нет нужды говорить, что такие компании постепенно уходят в тень, и даже массированная реклама не спасает от жалоб и рекламаций.

Не отстают от гигантов-системодателей и некоторые переработчики профильных систем. Своим мнением на эту тему поделился руководитель учебного центра компании Simplex Олег Баландин: «Сейчас, при сходных ценовых предложениях крупных компаний, работающих на рынке, для грамотной работы с клиентом менеджер наряду с доскональным знанием продукции должен обладать и навыками психологической работы с клиентом».

Многие компании задачу обучения своих клиентов передают в руки профессиональных тренинговых компаний, вкладывая средства в их профессионализм и отработанность методик. Успешные тренинги продаж и многие другие темы на оконном рынке реализуют такие известные компании, как Институт Тренинга (Санкт-Петербург), Институт Окна (Санкт-Петербург), «Бизнес-Креатив» (Москва) и многие другие. Например, компания Montblanc силами внешних провайдеров охватила в этом сезоне около 12 регионов, где работают клиенты-переработчики данного профиля. В ближайшем будущем в планах еще 40 городов, где будут проведены тренинги продаж и частным, и корпоративным клиентам.

Услугами внешних компаний пользуется и ряд переработчиков. Например, компания «Окна Мастер» на регулярной основе (1 раз в месяц) приглашает к себе внешних специалистов обучения. Как правило, в тренинговый процесс здесь погружаются не только менеджеры продаж и управленцы, но и мастера по замеру.

Возможность обучить мастеров по замеру и монтажу эффективному общению с клиентом ценят сегодня многие управленцы. Вот слова лишь одного из них: «Менеджерами оконный бизнес не ограничивается. Не менее важен замерщик. Да и простых монтажников неплохо было бы поучить, а то мне часто приходилось делать разборки о культуре поведения и «длинных языках». А вот свести все в систему времени и желания не было».

В ответ на многочисленные запросы на оконном рынке недавно состоялся пилотный тренинг «Монтаж СПК и стандарты сервисного обслуживания мастеров по монтажу» (ведущие тренинга: ООО «ГК РОБИТЕКС» и компания «Бизнес-Креатив»). Количество заявок на участие подтвердило актуальность данной темы среди технического состава многих оконных компаний.

Конечно, как и везде, на рынке внешнего обучения есть свои подводные камни. Сотрудники, отправленные на недорогой тренинг продаж из первой попавшейся рекламы, возвращаются с недоумением по поводу того, почему они учились продавать снег, а не окна.

На что же должна обратить внимание оконная компания, желающая заказать тренинг для своих сотрудников, чтобы не выбрасывать деньги на ветер? Прежде всего, это опыт работы не компании в целом, а того человека, который будет непосредственно проводить тренинг. Зачастую компании рекламируют себя как имеющие 10–12-летний стаж работы на тренинговом рынке, но при этом присылают на проведение тренинга малоподготовленных и малоопытных новичков.

Также следует выяснить, насколько тренинговая компания вникла в суть вашей работы и специфики оконного рынка в частности. Большинству оконных специалистов хорошо известно, о чем идет речь, но для тех, кто не задумывался над основными «узкими» местами процесса продажи окон, выделим ряд нюансов.

1. При продаже менеджеры ставят перед собой ложную цель. Ложная цель заключается в желании проконсультировать клиента или рассчитать окно. На самом деле менеджер должен стремиться пригласить клиента в офис или записать его на замер. Если эти цели достигнуты, то шанс совершить продажу в данном случае вырастает до 85%.

2. Самый важный и весомый козырь – скидку – менеджеры не приберегают «на потом», как веский аргумент при колебаниях клиента, а выставляют сразу, тем самым, обесценивая скидку. Клиент воспринимает скидку не как бонус или подарок компании, а как должное, при этом продолжая сомневаться по поводу конечной цены.

3. Поэтому менеджер, работая со скидками, зачастую не умеет работать с ценностью окна. Боязнь менеджеров продавать окна «дорого» – явление, распространенное на оконном рынке. Грамотное построение аргументации, умение соотнести цену и ценность – важные навыки, которые тренинговая компания должна обеспечить менеджеру в процессе обучения.

4. Многие менеджеры при продаже до сих пор прибегают к продукт-ориентированному подходу. Они просто рассказывают клиенту, какие замечательные окна продает их компания. Хотя продавать окна таким образом – означает продавать себе в убыток. Сегодня менеджеров нужно учить продавать окна с опорой на клиенториентированный подход, а именно: окно в данном случае выступает как средство разрешения проблемы клиента и удовлетворения его потребностей. Помимо окна, менеджеры должны уметь продавать и желаемый для клиента образ будущего, и эмоции, и услугу, и свой статус эксперта, и выгоду вложения средств.

5. Неумение задавать вопросы – еще одно слабое звено в работе менеджера. Как известно из психологии, управляет разговором тот, кто задает вопросы. В диалоге «менеджер – клиент» именно клиент выступает в роли ведущего, а менеджер по продаже – в роли ведомого. Клиент проводит менеджера по нужным ему вопросам, которые не всегда работают в пользу менеджера, узнает цену и вешает трубку телефона.

6. Поэтому для изменения подобного порядка вещей тренинговая компания должна обучить ваших менеджеров грамотно, не задев интересов клиента, уйти от вопроса цены в первые 2–3 минуты разговора.

7. И последнее. Любой менеджер должен быть готов в 3–4 четких фразах объяснить клиенту уникальность своей компании и продукта, и почему клиенту выгодно заказать окна именно у вас. Разработка уникального торгового предложения компании – неотъемлемая часть любого тренинга продаж и, кстати сказать, бонус для тех, кто занят рекламой.

Вот лишь малая часть того, что должен включить в свое обучающее меню тот тренер, чью услугу вы покупаете. Если этого нет, не стоит тратить время на постижение общих принципов продажи, о которых ваши менеджеры могут узнать из повсеместно распространенных книжек. Вникните сами, каким должен быть ваш идеальный сотрудник и только после этого нанимайте тех, кто будет его обучать.

Конечно, можно ограничиться посещением учебных центров компаний-системодателей, но без вашей личной проработки полученного материала и адаптации его под ваш продукт польза может оказаться минимальной. Ведь окно, которое продают ваши менеджеры, состоит не только из профиля, но еще из фурнитуры, стеклопакета, подоконников и откосов, а также многих других мелких деталей, которые имеют свою уникальность, свои свойства и выгоды для клиента.

Поэтому любому руководителю оконной компании имеет смысл озадачиться созданием «Корпоративной книги продаж», куда войдут самые эффективные инструменты и сценарии продаж, лучшие находки ваших менеджеров по работе с возражениями, уникальное торговое предложение вашей компании, описание вашего окна на языке выгоды для клиента и многие другие особенные вещи, о которых не знает ни одна тренинговая компания. Имея такую разработку в своем арсенале, вы сможете быть уверены, что даже внешний тренинг, составленный при помощи вашего внутреннего инструмента, будет иметь действительный успех. А вложенные в обучение средства вернутся к вам в виде дополнительной прибыли.


5 + 2 = 0

БИЗНЕС-ПРОЦЕСС.RU: 5 + 2 = 0

Автор: Викентьев И.Л.

Автору очень нравятся религиозные верования древних египтян. Они гласят: изначально мир был пуст. Но великий бог Ра создал себя, ну а потом все остальное… Что-то подобное происходит и с отечественным бизнесом.

1-я стадия. В начале не было ничего. Нужно было создать себя, встать на ноги.

Читать далее


Стратегии творческого мышления

Стратегии творческого мышления

Автор: Дайана Халперн (Diane F. Halpern), профессор психологии Калифорнийского государственного университета в Сан-Бернардино; признанный специалист в области психологии познания. Материал публикуется в адаптированном переводе с английского на портале дистанционного образования www.elitarium.ru

В стандартных образовательных программах никогда не уделялось заслуженного внимания творчеству. Более трех десятилетий назад Ловенфельд (Lovenfeld, 1962) назвал творчество (креативность) «падчерицей образования», и такое положение дел сохранилось до наших дней. В традиционных школьных программах почти не отводится места для повышения творческого потенциала обучающихся. Чтобы заполнить этот пробел, было разработано множество программ по развитию способностей к творчеству.

Контрольный список творческих идей
 
Одним из методов выработки творческих идей является предложение людям списка всевозможных категорий, качеств, вопросов и путей решения, какие только можно придумать относительно существующей задачи. Такие списки называются контрольными списками творческих идей. Заставляя людей изменять готовый у них ответ, можно добиться повышения гибкости мышления. Дулитл (Doolittle, 1995) обнаружил, что при творческом решении задач гораздо важнее использование нескольких разных типов решения, чем многих решений, основанных на одном и том же принципе. Чтобы понять это утверждение, рассмотрим задачу о встрече А и В. Существует много способов передвижения А (автомобилем, лодкой, роликовыми коньками), однако в гибком списке мы бы указали решения, основанные на других принципах, например, встреча А и В посередине или перемещение только В к А или их взаимное движение к точке С, либо какое-то решение без перемещения как А, так и В.

В одном из исследований, посвященных изучению применения списков для стимулирования творческого мышления, Дэвис и Роветон (Davis & Roweton, 1968) выдали студентам приведенный ниже перечень, озаглавленный как «Помощь при размышлениях об изменении физического состояния»:

A. Прибавить или отнять что-нибудь
Б. Изменить цвет
B. Изменить материал
Г. Поменять местами части
Д. Изменить форму
Е. Изменить размер
Ж. Изменить внешний вид.

Студентам было дано задание: «Придумайте как можно больше вариантов, как изменить чертежную кнопку». Дэвис и Роветон (Davis & Roweton, 1968) говорят, что группа, которая пользовалась этими списками, «выдала» гораздо больше творческих идей, чем контрольная группа, не получившая списков. Недавно один производитель начал выпускать антипод печенья с шоколадной обсыпкой — шоколадное печенье с белой шоколадной обсыпкой. Это печенье пользуется потрясающим успехом. Легко можно догадаться, что в этом случае было сделано изменение по пункту Г — переставили местами части. Это простое творческое решение было вознаграждено сторицей.

Возможно, самым известным контрольным списком является обобщенный список, который можно применять в различных ситуациях. Вайтинг (Whiting, 1958) приписывает такой список Осборну:

— Есть ли другое применение? Есть ли новые пути использования? Можно ли использовать в измененном виде?

— Можно ли адаптировать? На что это похоже? На какие мысли это наводит? Что скопировать? Кому подражать?

— Как изменить? Вывернуть наизнанку? Изменить назначение, цвет, движение, запах, форму? Изменить как-то еще?

— Увеличить? Что прибавить? Продлить время работы? Увеличить частоту? Усилить? Удлинить? Сделать толще оболочку? Увеличить объем? Добавить ингредиенты? Удвоить? Умножить? Преувеличить?

— Уменьшить? Что заменить? Сжать? Скопировать в миниатюре? Сделать ниже? Короче? Легче? Пренебречь? Упростить? Разделить? Укрыть от глаз?

— Заменить? Кем заменить? Чем заменить? Другой ингредиент? Другой материал? Другую процедуру? Другую энергию? Другое место? Другой подход? Другую интонацию голоса?

— Переставить? Поменять местами компоненты? В другом порядке? В ином плане? В другой последовательности? Поменять местами причину и следствие? Изменить длину шага? Изменить расписание?

— Сделать наоборот? Поменять плюс на минус? А как насчет оппонентов? Повернуть назад? Перевернуть кверху ногами? Поменяться ролями? Сменить стиль на противоположный? Сменить тон на противоположный? Подставить другую щеку?

— Совместить? Как насчет смеси, сплава, ассорти, ансамбля? Совместить части? Совместить предложения? Совместить идеи?

Несмотря на то что существует много подобных списков, третьим наилучшим можно назвать список Парнса (Parnes, 1967), который советует при поиске новых идей задавать себе следующие наводящие вопросы:

1. Каково искомое состояние объекта?
2. На каких людей и/или группы воздействовать?
3. Каковы необходимые затраты?
4. Применимые материальные ценности (материалы, оборудование и т. д.)?
5. Существуют ли моральные, или правовые ограничения?
6. Какие нематериальные стимулы следует учесть? (мнения, отношения, чувства, ценностные ориентации и т. д.)?
7. Не приведет ли это к новым задачам?
8. Какие могут возникнуть сложности в дальнейшем? Что в таком случае потребуется?
9. Какими могут быть последствия неудачи?
10. Каковы сроки? И т.д.

Несмотря на то что конечной целью использования контрольных списков творческих идей является создание новых идей, они могут ограничивать мышление. Принимая во внимание только данные списка, можно упустить из виду другие идеи, не входящие в него.

Все мы когда-либо переживали состояние «ступора», когда на ум не приходит ни одна стоящая мысль. Вот именно в такие моменты и помогут предлагаемые методы. Можно быстро просмотреть предложенные пункты, и мысли возобновят свое течение. Для поиска нужных сведений лучше всего обращаться к разным видам источников информации.

Применение алгоритма

Применяя схему развития основных навыков мышления к творческому рассмотрению решений, задайтесь следующими вопросами.

1. Какова цель? Творческий процесс определяется тем, что нужно получить в результате. Целью творческого мышления является создание нового и нужного. Часто необходимо поставить новую задачу. Творческий человек знает, какие задачи можно и какие нужно решать.

2. Что известно? Невозможно творить в вакууме. Чтобы творить, надо обладать знаниями и навыками. Особенно важно получить как можно больше информации, касающейся поставленной задачи. У вас могут быть данные для того, чтобы стать действительно великим архитектором или писателем, но без знаний в этих областях вы вряд ли построите новое здание или напишете хороший роман. Для постановки задач и их решения нужно тщательное изучение всех мелочей. Начинайте творчество с перечисления «исходных данных.

3. Какие навыки мышления позволят вам достичь поставленной цели? Как стать творческой личностью — вот вопрос! Существует множество способов, помогающих развитию творческого мышления. Ваш выбор, несомненно, будет зависеть от сути задачи. Например, зрительное представление задачи поможет вам, если она имеет какие-то пространственные аспекты. Умение составлять список необходимых слов на определенную тему может быть полезно во многих ситуациях, но особенно тогда, когда нужно что-либо написать или сочинить. Контрольные списки творческого мышления помогают в проектировании; в то время как методику «плюс-минус-интересно» можно использовать всегда, когда вы не знаете, с чего начать поиск решения.

Ниже перечислены все основные методики творческого мышления. Просмотрите их и удостоверьтесь, что вы поняли каждую.

— Определение задачи разными путями.

— Мозговой штурм для увеличения количества идей.

— Работа с людьми, специализирующимися в различных областях, для того, чтобы увеличить вероятность бисоциативного мышления.

— Рассмотрение всех изменений физического состояния в контрольном списке творческих идей.

— Организация окружающей внешней среды таким образом, чтобы максимально повысить внутреннюю мотивацию.

— Поощрение риска.

— Поиск возможных решений с помощью вопросов, предложенных Парнсом (Parnes, 1967).

— Перечисление и комбинирование свойств для создания новой продукции.

— Оценка решений задачи и других ее аспектов с помощью категорий «плюс-минус-интересно».

— Составление предложений о задаче с использованием слов-связок.

— Перечисление понятий, касающихся задачи, перед тем как приступить к ее решению.

— Сбор дополнительной информации.

— Использование аналогий для того, чтобы сделать незнакомое знакомым, и аналогий «наоборот» для того, чтобы делать знакомое незнакомым.

— Визуализация задачи.

4. Достигнута ли поставленная цель? Так как творческий процесс оценивается по результату, выбранное решение следует исследовать на предмет его оригинальности и уместности. Такая оценка является частью творческого процесса. Если одно из этих условий не удовлетворяется, придется начать все сначала — и так до тех пор, пока не будет достигнут нужный творческий результат.


10 шагов чтобы преодолеть страх перед холодными звонками

10 шагов чтобы преодолеть страх перед холодными звонками

Автор: Дмитрий Борисов, партнер Консалтинговой компании «SIMS-group»

В своей работе с торговым персоналом мы просили сотрудников назвать самые приятные и самые тяжелые этапы процесса продаж.

Знаете, что не любят делать многие профессионалы и делегируют этот этап младшему персоналу?

Что вселяет ужас в сердца новичков?

Что оказывает самое разрушительное воздействие на самооценку торговых агентов?

Холодные звонки … ПОЧЕМУ?

Каждая культура имеет свои мифы и стереотипы, одним из которых является ПРОДАВЕЦ – манипулятор, зачастую неразборчивый в средствах достижения своих материалистических целей. Образ никак не вызывающий доверия.

У него много масок: коммивояжер западного мира, просовывающий ногу в дверь; современные секстанты многоуровневых маркетингов; представители «канадской компании» и одна из самых страшных разновидностей – телемаркетинг.

Все эти образы ассоциированы в нашем опыте с бесцеремонным вторжением в нашу личную жизнь, испорченным обеденным перерывом, давлением в процессе общения, предложениями, не имеющими для нас никакой ценности и даже в ущерб … но пожирающими, пожирающими наше личное и рабочее время.

Стереотип, созданный в сознании как защитный механизм от недобросовестных манипуляций, оказывает плохую услугу персоналу профессионально занятому в продажах. Сотрудник, не желающий воспринимать себя в столь постыдной роли, демотивирован еще до того как поднял трубку телефона на своем рабочем месте.

Как изменить подобное предубеждение у собственного персонала или что мешает торговому персоналу продавать с гордостью за себя и свою принадлежность компании?

Предубеждение формируется не столько в силу объективных причин, но это эмоциональная память о пережитом удачном или неудачном опыте. Секрет прост — формируйте положительный эмоциональный опыт побед, не провоцируйте неудачи неподготовленного персонала.

В механизме формирования самооценки торгового персонала мы выделили два фактора:

  1. Убежденность в ценности продукта (услуги) и удовлетворенности потребителя.
  2. Технические навыки поведения и организации продаж по телефону. Программа минимум – не повторяйте чужие ошибки. «Что делать не надо никогда».

Уверенность в своих навыках и положительный эмоциональный опыт позволяют снять страх перед целым рядом осложняющих факторов телефонных продаж:

  1. Отсутствуют визуальные подсказки и визуальные инструменты воздействия. Мы не можем определить готовность респондента к коммуникации, поведение в процессе общения, все инструменты невербальной коммуникации … Многие характеризуют общение со сложным собеседником по телефону как ощущение неожиданной слепоты и беспомощности. Необходимо услышать те знаки состояния респондента, которые мы привыкли видеть. Более того, наш собственный инструментарий визуального воздействия на собеседника тоже бессилен …
  2. Легкость разрыва коммуникации вызывает страх «не успеть сказать » и снижение самооценки т.к. нет достаточных и «объективных» причин для самооправдания неудачи.
  3. Необходимость последовательной передачи материала презентации респонденту, требует навыка структурирования информации.

В качестве инструмента по преодолению страхов сбытового персонала перед холодными звонками мы предлагаем следующие конкретные шаги:

1. Преодолейте страх действием.

Пока не попробуешь, некоторые вещи кажутся страшнее, чем они есть на самом деле. С каждым сделанным звонком Ваш страх будет уменьшатся, а уверенность в своих силах и способностях расти.
Если, конечно, Вы не забудете и про другие наши 9 рекомендаций. J

2. «Размер имеет значение»

Если у Вас всего один потенциальный клиент, то звонок ему становится ЧУДОВИЩНО важен для Вас. Если в Вашем списке 100 звонков в день, одна неудача не сможет Вас смутить.

3. Подготовьтесь

Готовьтесь к минутным звонкам, как и к любой презентации. Вы должны хорошо знать кому Вы звоните, что Вы собираетесь сказать, как представите себя, свою компанию и продукт. Что Вы хотите получить в результате звонка?

4. Практикуйтесь

Чтобы в процессе рабочего звонка Вы могли сфокусироваться на ответах и реакциях клиента, Вам нужно быть уверенным в своих действиях, вопросах и ответах.
Репетируйте! Это может быть тренинг, а могут быть Ваши друзья. Подготовьте несколько сценариев развития разговора, послушайте свой голос в записи …

5. Начните с наименее важных звонков

Это снижает уровень стресса и дает Вам практику. По мере роста уверенности переходите к более значимым звонкам.

6. Эмоциональный баланс

Вы можете натолкнутся на грубого или агрессивного респондента. Не принимайте это на свой счет. Возможно у него сегодня плохой день. Двигайтесь дальше …

7. Никаких предположений

Ваши приоритеты не всегда совпадают с приоритетами клиента. Для него может быть более важным другой телефонный разговор, или гость, или ежемесячный отчет. Все это совсем не означает, что он скрывается от Вас за секретарем …

8. Различайте на что Вы можете влиять, а на что нет

Вы не можете влиять на результат. «Да» или «нет» клиента. Это решение принимает он сам.
Но Вы можете продолжать делать звонки, задавать вопросы, помогать клиенту увидеть ситуацию и Ваше решение.
Также под Вашим контролем развитие навыков, чтение специальной литературы, участие в семинарах и тренингах.

9. Каждое «нет» приближает Вас к «да».

Термин «искусство телефонных продаж» — массовое заблуждение. Это не волшебная палочка, которая заставит каждого, кому Вы позвоните сказать «да».
Знайте свою статистику. Чтобы получить ОДНО «да» нужно услышать СТО «нет»?
Такая игра: собирайте полученные «нет», каждое из них неотвратимо ведет Вас к «да».

10. Получайте удовольствие

Звонок — всего лишь звонок. Не вопрос жизни или смерти. Холодность клиента не разрушит в руины ни Ваш бизнес, ни Вашу жизнь.
Но звонков много. Они все такие разные. Эту работу никак нельзя назвать скучной.

Получайте удовольствие!

От плохого к великому

От плохого к великому

Автор: Станислав Шекшня (профессор INSEAD, партнер Zest Leadership), www.expert.ru

В России мало высококлассных CEO. Ситуация может измениться лет через пять, если сегодня подготовкой директоров займутся собственники компаний, а сами наемные руководители пересмотрят систему ценностей.

Российскому капитализму скоро исполнится двадцать лет, и на его счету немало достижений — полки магазинов надежно заполнены разнообразными товарами, подавляющее большинство россиян обеспечены мобильной связью, миллионы регулярно выезжают заграницу. Созданы динамичные и весьма привлекательные для иностранных инвесторов компании в новых для нас отраслях: «Вымпелком», МТС, «Тройка Диалог», «Пятерочка» и многие другие. Всему миру известны имена ведущих российских предпринимателей — Абрамовича, Фридмана, Дерипаски, Мордашова. Сформировался новый класс профессиональных менеджеров — финансистов, маркетологов, бухгалтеров, специалистов по логистике и управлению персоналом. При этом мы почти ничего не слышим о таком легендарном для современного капитализма персонаже, как профессиональный СЕО (генеральный директор). Где российские Велши, Барневики и Гоны?

Задуматься над этим вопросом меня заставили задушевный разговор с одним из успешных российских предпринимателей, сетовавшим на дефицит наемных менеджеров, способных заменить отцов-основателей у руля компании, и проведенный по его итогам блиц-опрос владельцев и председателей советов директоров 57 достаточно крупных российских компаний, в которых генеральный директор является наемным сотрудником. На вопрос «Удовлетворены ли вы работой своего гендиректора?» 14 участников ответили «да», 15 — «нет и активно ищем замену», 22 — «нет, но лучше все равно не найти», шестеро затруднились с ответом.

В чем причина того, что в России не только не появились выдающиеся гендиректора, но и существует кризис просто хороших первых руководителей? Как долго сохранится такая ситуация? Что можно сделать для ее преодоления? Эти вопросы легли в основу исследования, результаты которого представлены в данной статье (см. «Об исследовании»).

Что делает СЕО успешными?

Мы мало что знаем о российских генеральных директорах; их коллеги с Востока и особенно с Запада изучены гораздо лучше. Большинство исследователей первых лиц в компании сходятся во мнении, что национальные особенности накладывают существенный отпечаток на то, как работает СЕО, однако отмечают существование общих тенденций в том, чем он занимается и что отличает успешных руководителей от остальных.

СЕО во всех странах мира испытывают все большее напряжение — увеличивается число их контрагентов, сокращается время принятия решений, расширяется информационный поток, устаревают продукты и технологии. В результате современные руководители должны практически постоянно заниматься исключительно сложной задачей, которая на протяжении ХХ века решалась не чаще чем раз в 20 лет, — обновлять бизнес-модели своих компаний. Причем делать это в условиях невероятно возросших требований к информационной прозрачности и открытости.

Не все руководители справляются с новыми требованиями — профессор INSEAD Манфред Кетс де Врис оценивает неудачи на должности СЕО современной компании в 50%. Срок пребывания на позиции руководителя публичной европейской компании сократился за последние 30 лет в два раза — с 11 до 5,5 лет. В США и Юго-Восточной Азии наблюдается та же тенденция.

При этом СЕО зарабатывают все больше и больше. В период с 1993?го по 2003 год среднее денежное вознаграждение американского гендиректора выросло с 1,9 млн долларов до 4,9 млн (в долларах 2003 года). Соотношение между вознаграждением американского СЕО и рабочего увеличилось за 30 лет почти десятикратно и составляет, по разным оценкам, от 150 до 400 раз! Очевидно, что доля руководителей в создаваемой компанией стоимости значительно возросла в последнее время. Это является отражением одной из важных черт современной экономики, в которой эффективность работы СЕО определяет львиную долю успеха компании. Поэтому успех руководителя приносит ему не только диспропорционально высокое вознаграждение, но и славу, внимание средств массовой информации и статус международной знаменитости. Кажется, что игра стоит свеч, тем более что рецепт успеха достаточно хорошо изучен.

Каждый успешный СЕО непохож на другого в том, как он выполняет свои функции, однако функции эти схожи. Современный гендиректор должен эффективно играть по меньшей мере семь ролей.

Во-первых, он главный исполнитель, обеспечивающий бесперебойное функционирование компании и достижение ожидаемых результатов за счет постановки амбициозных, но реальных целей, координации деятельности людей и подразделений, создания систем контроля и обратной связи. Во-вторых, он стратег, который изучает и интерпретирует внешний мир, создает собственную концепцию развития мира и бизнеса и на ее основе формирует долгосрочное планирование и бизнес-модель компании. В-третьих, гендиректор выступает в качестве главного энерджайзера организации, придает смысл деятельности ее сотрудников, воодушевляет их и направляет на выполнение поставленных целей. В-четвертых, он наставник, который утверждает ценности и поведенческие нормы в компании, лично развивает своих подчиненных и наиболее талантливых сотрудников, делает их них эффективных руководителей, при этом ведет активный диалог с организацией, прислушивается к различным мнениям, поощряет нонконформизм и критику. В-пятых, СЕО — новатор, разрушающий отжившие свой век ментальные и организационные модели: он избавляется от продуктов, активов, подразделений и сотрудников, которые перестали приносить пользу, и активно продвигает все новое. В-шестых, это посол, представляющий и защищающий интересы компании во внешнем мире. Успешный СЕО в состоянии совмещать столь разные роли потому, что овладел центральной ролью — ролью хозяина, то есть действует, исходя из долгосрочных (простирающихся за границы его пребывания в должности) интересов компании, и умеет подчинять собственное «я» этим интересам.

Безусловно, интенсивность каждой из описанных выше ролей меняется во времени и пространстве. Для Джона Брауна, СЕО ВР, одной из самых эффективных в мире энергетических компаний, осуществляющей экспансию в новые экзотические страны и активно развивающей бизнес нетрадиционной энергетики, роли посла и новатора сегодня важнее, чем роль исполнителя или стратега. Однако десять лет назад, когда Браун вступил в должность, именно последние роли занимали основную часть его времени. Наверное, на свете нет ни одного человека, который мог бы одинаково успешно играть все семь ролей СЕО. Эффективные руководители отличаются тем, что понимают необходимость этих ролей и активно задействуют своих подчиненных для их исполнения. По мере усложнения должности СЕО этот пост все меньше и меньше остается сферой деятельности одного человека и превращается в своеобразную ширму, за которой скрывается работа многих людей. Правда, всю ответственность за ее результаты по-прежнему несет один человек, чье имя написано на ширме крупными буквами — сам СЕО.

А что у нас в России? Чтобы ответить на этот вопрос одной фразой, я позаимствую ее у одного бывшего директора, а ныне председателя совета директоров: «Наш генеральный директор, как наша сборная по футболу — потенциал огромный, а исполнение… оставляет желать лучшего».

Чтобы ответить на этот же вопрос более обстоятельно, давайте посмотрим на генеральных директоров с трех точек зрения — их самих, владельцев их компаний и их подчиненных.

Какими они видят себя

Российские генеральные директора видят себя скромными, хорошо делающими свое дело профессионалами, которые работают чуть лучше, чем возглавляемые ими компании (работу компании все участники опроса оценили не ниже, чем «удовлетворительно»). Причину такого несоответствия они объясняют сильным влиянием других факторов, таких, как вмешательство собственников в управление компанией, некомпетентность персонала и общий негативный фон, создаваемый для бизнеса государством. Если в оценке собственных результатов мнения опрошенных почти совпали, то в отношении справедливости вознаграждения за собственный труд они существенно разошлись: 20% полагают, что их вознаграждение ниже их вклада, 5% считают его завышенным, а 10 не могут соотнести свое вознаграждение и вклад.

Что стоит за этой самооценкой?

Знание и понимание себя и окружающей среды. Российские генеральные директора считают, что имеют четкие краткосрочные и стратегические цели, собственные программы действий, хорошо знают свои сильные стороны и несколько хуже слабые. Для большинства из них главным в жизни является материальное и эмоциональное благополучие, на втором месте стоит собственное развитие и на третьем — создание успешного бизнеса, высококлассной компании. Интересно, что между краткосрочными и долгосрочными целями существует достаточно высокая степень корреляции, что косвенно подтверждает, что генеральные директора действительно задумываются о своей жизни и о долгосрочных перспективах.

При этом перспективы развития компании под своим руководством они знают несколько хуже. Хотя все участники опроса заявили, что у них есть своя программа, многие не смогли сформулировать ее суть в одной фразе, отделавшись стандартными «максимальная прибыль», «успех» или «четко следовать намеченному плану». Но некоторые гендиректора имеют действительно оригинальные программы, за которые не было бы стыдно и великим СЕО, — например, «построение идеального механизма создания стоимости в краткосрочной перспективе» или «устойчивый ежегодный рост на десятки процентов при постоянном увеличении рентабельности».

Гендиректора достаточно единодушно верят, что хорошо понимают потребности и ожидания своих ключевых контрагентов за исключением государства. Лучше всего им понятны чаяния своих прямых подчиненных — топ-менеджеров и клиентов, чуть хуже — рядовых сотрудников и акционеров.

Навыки, компетенции и недостатки. Говоря о своих сильных сторонах, российские гендиректора называют три составляющие лидерского успеха:

— интеллект (IQ) в таких его проявлениях, как синтетические и аналитические навыки, системность;

— эмоциональный разум (EQ) — харизма, навыки влияния и коммуникации, интуиция;
воля, настойчивость, выносливость.

Главными недостатками они считают:

— мягкость и нерешительность во взаимодействии с подчиненными и партнерами;

— неорганизованность и плохое управление собственным временем;

— неуверенность в себе и прочие мелкие слабости.

Отметим, что ни среди сильных, ни среди слабых сторон не прозвучало знание себя или знание собственных целей и ценностей: в отличие от бизнес-лидеров мирового класса, российские гендиректора не придают этому особого значения. В целом коллективный разум участников опроса рисует портрет умного, по-житейски хитрого, расчетливого, обладающего железной волей, лишенного маленьких слабостей и больших страстей, суперорганизованного технократа как идеального гендиректора. Похоже на Ли Якокку или Джона Макнамару — американских героев 1980?х или даже на самого Альберта Слоуна — легендарного архитектора General Motors 1930–1950?х годов, но не на лидеров 5?го уровня Джима Коллинза (автор книги «От хорошего к великому») — героев века XXI.

Что они делают. Российские гендиректора работают в традиционной иерархической модели индустриальной эпохи, где топ-менеджеры думают и контролируют, а подчиненные исполняют. Некоторые из участников опроса заявили, что выработка бизнес-стратегии полностью их прерогатива, остальные сотрудники из этого процесса исключены. Лишь один гендиректор большей частью делегировал эту функцию своим подчиненным; остальные полагаются в основном на собственные способности. Второй по значимости функцией является продолжение первой — постановка годовых целей и контроль за их исполнением. Третьей — обновление бизнеса, то есть ликвидация или реформирование всего устаревшего — структур, продуктов, подразделений и увольнение непроизводительных сотрудников.

По их собственному признанию, меньше всего генеральные директора занимаются маркетингом, продажами и отношениями с клиентами и поставщиками, с удовольствием предоставляя эту возможность своим подчиненным.

При этом они отмечают, что в своих действиях руководствуются долгосрочными интересами компании, осуществляют только те инвестиционные проекты, в которые бы вложили собственные деньги, и с готовностью подчиняют собственное «я» интересам компании.

Если усреднять результаты обзора, то, согласно самооценке, российские генеральные директора активно играют роли стратега и хозяина, в несколько меньшей степени новатора, в еще меньшей степени посла и наставника и в значительной степени делегируют своим подчиненным роли энерджайзера и исполнителя.

Об исследовании

Тремстам генеральным директорам российских компаний был разослан специально разработанный опросник. Обратно было получено 73 заполненные анкеты, которые и легли в основу обобщений. Было также проведено 8 дополнительных интервью с участниками опроса.

На основании анализа результатов исследования гендиректоров был создан опросник для их подчиненных, который был разослан в 25 компаний, обратно было получено 128 анкет, которые легли в основу обобщения. Помимо этого было проведено 15 интервью с сотрудниками компаний.

Данные о взглядах акционеров были получены из первичного опроса 57 компаний и 11 интервью.

Какими их видят владельцы

Суммируя представления владельцев компаний о собственных генеральных директорах, можно выделить несколько общих тем.

Первая, довольно низкая степень удовлетворенности тем, как работают директора. При этом конкретные упреки могут быть прямо противоположны: «не хочет вникать в детали» и «слишком много занимается мелочами», в том числе и от одного и того же владельца, как в случае с приведенными цитатами.

У большинства владельцев нет детального представления о том, как должен работать гендиректор, практически никто из них не пытался формализовать свои ожидания или обсудить их в разговоре с ним. По умолчанию предполагается, что гендиректор должен все понимать или обо всем догадываться. Самым близким к общему взгляду может стать утверждение одного из интервьюированных отцов-основателей: «Он должен работать, как я, только лучше, иначе зачем мне было уходить».

Вторая общая тема — трепетное отношение создателей к своему бизнесу и огромная степень внимания к нему и зачастую недоверия в отношении тех, кто теперь этим бизнесом управляет. Владельцы довольно сильно расходятся с гендиректорами в оценке того, насколько хорошо последние играют роль хозяина. При этом многие из них глубоко сомневаются в том, что наемный управляющий вообще может играть эту роль. Отсюда — сложные системы контроля, советы директоров, заседающие по несколько раз в месяц и рассматривающие мелкие вопросы, сверхмощные ревизионные комиссии, а часто и физическое присутствие собственника в офисах компании и сохранение за ним определенных управленческих функций генерального директора, поскольку последний «еще не готов», «не знает всей картины» или «с ним просто не будут разговаривать по этому вопросу».

В то же время собственники вполне единодушны в том, что без наемных профессиональных управляющих сегодня уже не обойтись. Дальше мнения расходятся: многие считают, что таких управляющих нужно искать на стороне и заменять существующих, как только найдутся лучшие, значительное меньшинство придерживается мнения, что лучше подождать, когда научатся уже работающие директора. При этом практически никто не говорит о собственном участии в развитии генерального директора и о необходимости корректировки своего поведения, систем контроля и взаимодействия с гендиректором. «Спасение утопающих» рассматривается как их собственная обязанность и функция.

Какими их видят сотрудники

Сотрудникам российских компаний их лидеры представляются твердо стоящими на плечах своих доверенных лиц из числа высшего руководства эгоистами, высоко задирающими носы. Там наверху — основные объекты внимания гендиректора, которым он уделяет львиную долю своего времени, — акционеры и представители государственных органов власти. Их он холит и лелеет, их ожидания он знает лучше всех других, работать с ними предпочитает сам.

Повышенное внимание к двум названным контрагентам СЕО компенсируется за счет сниженного внимания к двум другим категориям — сотрудникам, а также клиентам и поставщикам, чьи потребности гендиректор понимает значительно хуже и взаимодействие с которыми он в большой степени делегирует, за исключением такой важной функции, как постановка целей и контроль за их достижением.

Вразрез с устоявшимся стереотипом российского руководителя и мнением самих директоров сотрудники считают, что их лидеры активно перекладывают решение задач на своих подчиненных. Так, разработкой стратегий подчиненные занимаются чуть больше, чем гендиректор, организационным обновлением и развитием сотрудников с потенциалом — почти на треть больше, а взаимодействием с клиентами и поставщиками — в три раза больше. В рамках ролевой модели СЕО российские руководители, по мнению их подчиненных, наиболее активно играют роли главного исполнителя и посла, слабее роли стратега и новатора, едва заметно — роль ментора и полностью игнорируют роль энерджайзера. Они как бы не замечают существования своих последователей, за исключением команды высшего менеджмента. При этом, по мнению сотрудников, директора умеют подчинять собственное «я» интересам компании, готовы брать на себя неприятные обязанности, взаимодействовать с им лично несимпатичными людьми, если это нужно компании, то есть демонстрировать элементы поведения хозяина. Проблема только в том, что их не волнуют долгосрочные интересы компании, ее будущее после их ухода, что является основной составляющей роли хозяина.

В работе гендиректора активно используют свой высокий интеллект, сильную волю, настойчивость, уверенность в себе. Им не свойственна излишняя мягкость в отношении своих подчиненных, зато они проявляют достаточно высокую степень доверия к ним. Гендиректора обладают средним уровнем социальной эмпатии, предпочитая действовать в зоне рационального. Подчиненные оценивают их личную эффективность и умение управлять временем как средние.

Что касается результатов деятельности компаний, то сотрудники оценивают их несколько скромнее, чем генеральные директора (примерно на полбалла по четырехбалльной шкале), при этом практически не делают различия между оценкой результатов предприятия и его руководителя — в подавляющем большинстве случаев они совпадают. Прямо противоположную позицию заняли опрошенные, отвечая на вопрос о соответствии вознаграждения директора его вкладу в успехи компании: около половины считают, что оно соответствует и примерно столько же — что вознаграждение превышает реальный вклад. (Тут следует заметить, что большинству участников опроса вряд ли известна величина вознаграждения гендиректора их компании.)

В целом сотрудники относятся к своим директорам с уважением, без страха, но и без большой любви. Кажется, что им явно не хватает внимания первого лица или способной увлечь всех идеи — почти все они считают, что у их директора есть своя программа, но никто не смог ее сформулировать.

Откуда берутся хорошие гендиректора

Собственник-управляющий:

— формирует в компании «жизненное пространство» для гендиректора

— создает больше линейных должностей с ответственностью за прибыль, проекты
выделяет строку в бюджете «ошибки будущих звезд»

— развивает систему оценки и вознаграждения сотрудников с лидерским потенциалом

— привлекает иностранных СЕО в качестве наставников для способных менеджеров

Генеральный директор:

— связывает реализацию собственных целей с успехом руководимой им компании

— изучает «самого себя» и то, каким его видят ключевые контрагенты

— изучает профессию, обменивается опытом с коллегами

— создает систему «распределенного лидерства» в компании для более полной реализации ролевой функции CEO

— формирует управленческую команду, ориентируясь на общие ценности и профессионализм, а не на личную преданность

Диагноз — что и почему?

Если взять общее из самооценки, оценки сотрудников и акционеров, то получится, что современный российский гендиректор еще не СЕО, по крайней мере в том понимании, которое представлено в начале статьи. Главная проблема заключается в том, что он играет ограниченное число ролей, осознанно исключая другие из сферы своей ответственности; сосредоточен на себе самом, акционерах и важных чиновниках в ущерб вниманию к клиентам, сотрудникам и партнерам; рассматривает работу как средство для достижения более важных и не связанных с ней жизненных целей, планирует свои действия, имея в виду преимущественно краткосрочную перспективу.

Важно подчеркнуть, что наш гендиректор не СЕО не потому, что кишка тонка, как раз наоборот, он располагает всем, что нужно эффективному лидеру современной компании: интеллектом, социальными навыками и эмоциональным разумом, энергией и железной волей. Он не уступит ведущим глобальным СЕО ни по одному из этих параметров, да и специальные бизнес-навыки у него на достаточно высоком уровне. Коренное различие не в способностях, а в отношении или, говоря языком психологии, в установках. Именно это отношение — не бизнес-лидера, а наемного менеджера — не позволяет российским гендиректорам стать великими. В отличие от своих именитых коллег российские директора рассматривают свою должность как «работу», средство для достижения чего-то еще, а не как «призвание». Несколько факторов лежат в основе сложившихся установок и объясняют, почему в России до сих пор не появились великие директора.

Россия на рубеже веков. Во-первых, Россия переживает предпринимательский бум и находится в стадии быстрого экономического роста, что делает создание собственного предприятия реальным для значительного числа интересующихся бизнесом людей. При этом размер большинства российских компаний, за исключением десятка наиболее крупных, является достаточно скромным для высокоамбициозных лидеров, которые предпочитают работе по найму предпринимательство. Фигура предпринимателя, владельца бизнеса в современной России значительно весомей фигуры наемного гендиректора; пусть даже очень крупной компании. При этом до самого последнего времени в силу неразвитости российского фондового рынка возможности создания личного материального богатства у наемных генеральных директоров были несопоставимо скромнее, чем у предпринимателей. В результате наиболее способные к управлению люди выбирали карьеру предпринимателя, а не наемного управляющего.

Во-вторых, большинство частных российских компаний принадлежат людям энергичным, полным сил (а зачастую и просто молодым). Эти бизнес-лидеры далеки от идеальных наставников для будущих великих СЕО, а принадлежащие им организации не являются совершенными полигонами для подготовки будущих гениальных управленцев. Как правило, в таких компаниях создатель играет гипертрофированно центральную роль, затмевая собой всех и вся и почти не оставляя свободного пространства — столь необходимого для воспитания лидеров elbow room («комната для драки». — «Эксперт») — своим менеджерам.

Соответственно, в России нет важнейшего условия появления великих СЕО — профессиональной подготовки бизнес-лидеров в компаниях, являющейся приоритетом для ее первого лица. Инициируемые службой по работе с персоналом программы ассессмента или развития карьеры ничего общего с такой подготовкой не имеют. Это, пожалуй, главная причина — великим СЕО просто неоткуда было взяться, если они, конечно, не были хозяевами и не тренировали сами себя. При этом, даже уступив должность генерального директора, отцы-основатели остаются сильно вовлеченными в бизнес, превращаются в надсмотрщиков за новым управляющим, занимают непропорционально много его времени и внимания.

Можно добавить, что и в обществе в целом до сих пор нет институтов, которые бы адекватно готовили специалистов к занятию высших должностей в компаниях.

Небогата Россия и ролевыми моделями для будущих СЕО, что, на мой взгляд, во многом объясняет несколько однобокое и устарелое представление о работе СЕО, сложившееся у современных российских гендиректоров. У хозяев-предпринимателей они учатся предельной рациональности, сконцентрированности на результате любой ценой (обратной стороной этой медали является краткосрочное мышление и некоторое пренебрежение сотрудниками). У директоров советского периода — концентрированности на начальстве, умению скрывать собственные эмоции; у политиков — той же краткосрочности взгляда, циничности слов и действий, пренебрежению к подчиненным.

Сами генеральные директора. Могли ли в такой сложной внешней среде стать великими нынешние генеральные директора российских компаний? Сделать им это было чрезвычайно трудно, однако наблюдение за многими говорит, что даже в cтоль непростой обстановке они не использовали все имеющиеся в их распоряжении резервы. Если абстрагироваться от ситуационных и культурных факторов и сравнить российских гендиректоров с наиболее эффективными глобальными СЕО, то в глаза бросаются три существенных различия. Оговорюсь сразу: для четкости изложения прибегну к некоторой степени обобщения.

Несмотря на многочасовой рабочий день, для российских гендиректоров жизнь начинается, когда этот день заканчивается. Их основные жизненные цели лежат за пределами возглавляемого ими предприятия. Их отношения с бизнесом построены на рациональном взаимовыгодном обмене, а не на страсти. Великие же СЕО, вне зависимости от того, принадлежит ли им хоть одна акция компании, живут интересами своего предприятия. Будучи в основной своей массе, как и великие зарубежные СЕО, конструктивными нарциссистами с сильным эго, российские гендиректора лишают себя огромных возможностей для его реализации через создание не просто результативных, но особенных компаний, носящих печать жизненной философии руководителя. Во многом это связано с тем, что сами директора не склонны к рефлексии и уж точно не склонны к разделению собственных страстей со своей организацией, предпочитая прятать их за маской рационального технократа и давать им волю в частной жизни. Тем самым они не задействуют на работе важнейший лидерский ресурс — собственные положительные эмоции — и значительно снижают свою эффективность.

Второе существенное отличие связано с ролевой моделью поведения гендиректора в организации. Великие СЕО работают на всех уровнях компании, вовлекая в исполнение ролей СЕО других сотрудников, то есть практикуют так называемое рассредоточенное лидерство. Российские же директора предпочитают работать на самом верху иерархии, взаимодействуют с ограниченным кругом избранных — акционерами, высшим менеджментом, важными чиновниками, монополизируют «чистые» роли и полностью делегируют «грязные». Такое положение дел связано не с тем, что наши гендиректора боятся запачкаться — они очень трудолюбивые и волевые люди, а с тем, что у большинства из них в голове неверная модель того, что такое эффективный руководитель. Национальное сознание рисует руководителя сидящим на вершине небожителем, спускающим вниз гениальные директивы и взаимодействующим с такими же великими, активные собственники требуют повышенного внимания — это связано с почти полным отсутствием практики и навыков обратной связи в российских компаниях. Как показывают результаты исследования, для современных российских компаний характерен глубокий разрыв между СЕО и остальной организацией, отсутствие эмоциональной связи. Вспомним, как легко срываются современные россияне с насиженного места, получив предложение с 20?процентным повышением зарплаты. Кстати, и сами гендиректора являются профессионально высокомобильными людьми, что подтверждает тот же тезис об отсутствии особой привязанности к «своей» компании и амбиций создать что-то действительно особенное.

В Росси нет важнейшего условия появления великих СЕО — профессиональной подготовки бизнесов-лидеров в компаниях. Инициируемые службой персонала программы оценки или развития карьеры ничего общего с такой подготовкой не имеют

И наконец, великие СЕО всегда окружены другими эффективными и самобытными лидерами, активно их поддерживают, развивают и продвигают, в то время как российские гендиректора одиноки на своем Олимпе, несмотря на то что многие из них перемещаются из одной компании в другую с целыми командами. Но членство в команде определяется личной преданностью руководителю и близостью жизненных установок, а не масштабом лидерского потенциала кандидата. Да и должности эти люди, как правило, занимают вспомогательные. Показательно признание одного гендиректора, сменившего за 11 лет карьеры пять работодателей: «Я понимаю, что те, кто переходит со мной, не являются самыми сильными профессионалами; но я абсолютно уверен, что никто из них не воткнет мне нож в спину. В нашей стране это исключительно важно».

К сожалению, лишь немногие генеральные директора российских компаний с увлечением занимаются поиском и развитием талантов, созданием лидеров, большинство же считают эту работу если не опасной для себя, то бесполезной и не заслуживающей времени и сил большого руководителя. Приведем слова гендиректора успешной добывающей компании: «Меня никто не развивал, и, слава Богу, неплохо получилось. И я никого развивать не буду, я не педагог».

Как быть?

В эпоху, когда, по словам СЕО «Самсунга» Ли Кун-хи, «один человек может заменить десять тысяч сотрудников», подготовка высококлассных руководителей должна быть приоритетом каждого заботящегося о своем будущем общества. Применительно к России профессия генерального директора — это та область, в которой несколько тысяч человек в течение следующих 5–10 лет могут в значительной степени изменить лицо страны.

Развитие эффективных управляющих должно стать приоритетом номер один для владельцев компаний. Собственники должны начать управлять этим процессом так же активно и эффективно, как они управляли приобретением активов, повышением операционной эффективности, инвестиционным процессом, публичным размещением акций. Они должны научиться эффективно оценивать, искать, вознаграждать, наказывать и, самое главное, делиться властью и осуществлять обратную связь с действующим и будущим генеральным директором.

Прежде всего владельцам нужно переосмыслить собственную роль в организации и высвободить определенное управленческое пространство на разных иерархических уровнях для людей с лидерским потенциалом. В российских компаниях должно появиться больше линейных должностей с ответственностью за прибыль, проекты и других возможностей для тренировки лидеров. К сожалению, лидера нельзя подготовить в учебном классе — лидером можно стать, лишь набив шишки и синяки, поэтому российские организации должны ввести особую строку в бюджет — на ошибки будущих звезд — и развивать толерантность по отношению к развивающимся талантам и их промахам. Как при любой культурной трансформации, в данном случае поведение первого руководителя-собственника будет определяющим. Рассказывает один предприниматель: «Первое время я сжимал кулаки и считал про себя, когда мне хотелось наорать на совершившего ошибку менеджера, после года упорной тренировки я научился улыбаться, а теперь искренне считаю каждую ошибку возможностью научить их чему-то новому».

Не менее важной для изменения культуры является перенастройка таких управленческих систем, как оценка и вознаграждение — поиск и развитие сотрудников с лидерским потенциалом должны стать важнейшим критерием оценки эффективности руководителей и фактором принятия решения о вознаграждении и продвижении.

Развитие лидера невозможно без положительных примеров и наставничества, поэтому российским компаниям следует вспомнить введенную еще Петром I практику привлечения иностранных CEO для работы в стране не только в качестве первых руководителей, но и в качестве персональных наставников для наиболее способных менеджеров. Отдача от таких вложений будет гораздо более высокой, чем от обучения в бизнес-школах или стажировок за границей.

Сами генеральные директора также могут сделать многое. Прежде всего они должны осознать исключительную важность своей профессии для общества и смотреть на себя не как на временщиков, которым нужно таскать угли из костра, пока тот не затух, и перебегать из одной компании в другую при обещании дополнительных X процентов к зарплате, а как на созидателей будущей России, в которой большинство активного населения будет работать в возглавляемых ими компаниях. Понять, что в этой, как и во всякой другой, профессии между мастерами и середняками существует огромная разница и загореться мечтой стать мастером. Объединиться для обмена опытом и совместного развития. Сделать изучение самих себя и совершенствование на основании этого знания такой же важной и постоянной частью своей работы, как стратегическое планирование и взаимодействие с представителями органов власти.

Если все это реализовать, то через пять лет в России будет несколько сотен высококлассных СЕО и замечательных компаний. Если нет — эффективные гендиректора тоже будут, но, скорее всего, их можно будет пересчитать по пальцам рук, и имена их известны автору уже сегодня.


Вы уволены, или Как уйти и не заболеть

Вы уволены, или Как уйти и не заболеть

Уход от работодателя — это как развод в браке. Кто-то не спит ночами, кто-то летает от счастья, одни готовятся к нему годами, другие уходят, не попрощавшись. Как бы там ни было, увольнение – это всегда стресс. Новая – для кого-то опустевшая, для кого-то полная планов – жизнь может свести с ума кого угодно. Так как уйти и не заболеть?

Автор: Евгения Елисеева, www.e-xecutive.ru

Речь пойдет об увольнении из Компании, в которой вы верой и правдой, с вашей точки зрения, служили собственнику на должности менеджера выше среднего звена. При этом вряд ли имеют значение причины, способ и характер вашего ухода.

По мнению авторов «Бизнес в стиле Funk», никого уже давно не волнует привязанность топ-менеджеров к одной компании. Однако те, кто переживал смену работы или просто уход из Компании, знают, что какую-то порцию негативных эмоций этот факт обоим сторонам все же несет. Причем, если для Компании эти негативные эмоции больше напоминают организационные проблемы, то для самого сотрудника это самый что ни на есть психологический стресс. Редкие Компании сейчас не заботятся о своей безопасности и так или иначе стараются быть готовы к потере руководителя. Кроме того (об этом написано много книг и статей), существует огромное количество методов и способов избежать дурных последствий (или амортизировать их) для работодателя. Что же касается сотрудника, то здесь каждый решает свои проблемы сам.

Ольга: «Вечером я приняла решение уйти из компании, а утром дома весь день пересаживала цветы. У меня было странное чувство легкости и свободы. Процесс земледелия увлекал, мне казалось, что я занимаюсь чем-то очень важным и значимым (хотя цветы пересаживала не раз в жизни). Я подумала, что так я бы сейчас организовывала какой-нибудь проект на работе».

Сергей: «Для меня было полной неожиданностью, когда шеф заявил мне о моем увольнении. Я испытал настоящий шок. О причинах увольнения шеф сказал, конечно, не все. После разговора мозги работали в бешеном режиме, я передумал все, что только можно представить, вспомнил такие детали в своей работе, которых раньше и не замечал. Я все время думал об этом, перебирал факты и события. В общем, все говорило о том, что я в стрессовой ситуации».

Лена: «После ухода я долго не могла привыкнуть к тому, что у меня не звонит сотовый телефон. На прежней работе в день я получала до 20 рабочих звонков, а сейчас мне звонили только друзья и родные, и то очень редко. Я заметила, что постоянно ношу телефон в руке и регулярно проверяю, не отключился ли он».

Инна: «Я предполагала, что меня уволят, отчего наделала еще больше ошибок. Я была очень зла и обижена. Тем более, финансовых запасов для поиска новой работы у меня не было. Я придумывала планы мести – от суда до написания какой-нибудь обидной статьи в газету. Я готова была свернуть горы, добиться крутой должности в более известной Компании, стать президентом России, в конце концов, чтобы, они поняли, как были не правы! Я успокоилась со временем, найдя другую более выгодную работу, быстро приспособилась к новому коллективу. Однажды, когда коммерческий представитель прежнего работодателя пришел ко мне предлагать сделку, я резко отказала ему, а на коммерческом предложении написала: «Наша Компания в ваших услугах не нуждается». Это было глупо, конечно. Я удивилась, насколько глубока моя обида!»

Аркадий: «После того, как меня вынудили уйти из банка, я за месяц подготовил реферат судьи, который писал уже несколько лет, и на ближайшей коллегии сдал экзамен. Думаю, не случись тогда неприятностей, я бы так и не стал судьей».

Уход от работодателя — это как развод в браке. Кто-то не спит ночами, кто-то летает от счастья, одни готовятся к нему годами, постепенно создавая новую семью, другие уходят, забрав с собой лишь зубную щетку.

Вы, наверное, решите, что я говорю только об уходе в случае конфликта? Вовсе нет. Причин, по которым сотрудник и работодатель перестали друг друга устраивать, много. Обычно это ситуация не одного дня. И если «развод» неизбежен, то результат для менеджера может быть представлен в следующих вариантах:

Вас «попросили». Вы больше не устраиваете вашу Компанию. Понятно, что работодатель в данном случае принял решение осознано, продумал варианты, присмотрел (или уже заказал в кадровом агентстве) замену. Наверняка какое-то время вас даже пытались изменить, наставить на путь истинный, но все действия не возымели успеха, поэтому в итоге: «мы в ваших услугах больше не нуждаемся». Для вас эта фраза:

а) оказалась полной неожиданностью;
б) была весьма ожидаема, т.к. вы давно замечали некоторую холодность и недомолвки;
в) стала логическим завершением.

И вот заветный час настал. Как быть и как себя вести в такой беседе?

Шаг первый. Такие беседы начинаются, как правило, с высказывания претензий, то есть причин увольнения. Прежде всего, вы имеете право знать правду. Это поможет вам в дальнейшем избегать старых ошибок. Работодатель, может быть, и не настроен на то, чтобы сказать правду, у него в запасе заготовлена удобная, красивая причина, он даже репетировал ее. Внимательно выслушайте его. Вам захочется сопротивляться, ведь это все не так! Промолчите, если хотите знать правду. Дайте ему остановиться три раза. Работодатель сказал первую заготовленную фразу. Пауза. Продолжайте молчать. Работодатель вынужден будет продолжить, но теперь даваемая информация будет более близка к истине. Он высказался. Снова пауза с вашей стороны. Продолжайте внимательно слушать. И вот тут, вы вероятнее всего услышите настоящую правду. И только после третий паузы начинайте говорить.

Описанный выше метод очень эффективен, однажды я сама попалась на этот крючок. Сотрудник, которому я сообщила о его увольнении, так внимательно слушал, что просто «развел» меня своим молчание, и я как на духу выложила все, что должно было остаться «за кадром».

Шаг второй. Поинтересуйтесь, какие предложения есть у работодателя на предмет вашего ухода. Если шеф задумывал от вас избавиться, то он продумал и это. Он может предложить для вас очень выгодные условия – компенсации, другие должности, длительные отпуска, рекомендации и т.п.

Важно! Никогда не произносите за работодателя сообщение о вашем увольнении! Грубая ошибка, когда вы, услышав о себе много интересного, вдруг констатируете: «я все понял, с какого числа писать заявление?» Вам кажется, что вы проявляете живость ума? Не тешьте свое самолюбие — работодателю от вашей догадливости ни тепло, ни холодно. Ему все равно. Во-первых, это не ваша компетенция, самого себя увольнять. Во-вторых, вы можете спутать ситуации воспитания и увольнения, как в анекдоте про маленького мальчика, который спросил у родителей, что такое «аборт».

Ну и конечно, нельзя начинать спорить, и на предъявленные обвинения давать контраргументы. Если уж вам очень хочется высказаться, спросите у шефа, хочет ли он услышать ваши объяснения. Только не забудьте, что он может согласиться из вежливости. По опыту, даже если вы постараетесь быть очень конструктивны, такой разговор превратиться в спор.

Шаг третий. После того, как вы получили всю необходимую информацию, согласитесь с увольнением и просите время на обдумывание своих дальнейших действий. Прошу обратить внимание, что согласиться все же надо. Это успокоит работодателя и даст возможность вам думать спокойно. Не пишите заявление сразу после разговора, даже, если на этом настаивают. Заверьте, что оно будет написано после оговоренного срока, и как подтверждение наличия договоренности не имеет значения — вашего слова вполне достаточно. Срок ожидания не должен превышать 2-3 дней, лучше, если в него попадут выходные.

Шаг четвертый и последний. Ваши ответные действия после обдумывания. Кстати, об обдумывании. Чтобы адекватно оценить ситуацию и принять правильное решение, нужна холодная голова. У каждого свой способ «остудиться». Я использую два: первый способ — цивилизованный — пишу письмо шефу или шефу моего шефа, излагаю в нем все, что хотела сказать в вышеописанной беседе, второй — испытанный женский – звоню знакомым. Письмо — «под сукно», отправлять его не надо. Рекомендуется иногда перечитывать.

Теперь настало время задать себе вопрос: «Чего я хочу?» и ответить на него. Исходя из ваших потребностей, готовьте ответ работодателю. Позволю себе дать несколько рекомендаций поведения во время ответной беседы:

— принимайте все интересные для вас предложения с первого раза; не заставляйте себя упрашивать;

— перед тем, как выдвинуть свои условия, подумайте, а если уж высказали их, будьте тверды.

Другой вариант ситуации: вы хотите уйти, т.к. вас что-то не устраивает или у вас есть более выгодное предложение. Вы с вашей Компанией дали друг другу все, что могли, ваш личностный рост здесь более не возможен.

Этот вариант напоминает первый со сменой сторон. Соответственно, ваши действия напоминают те, которые описаны в нем для работодателя, а работодатель, скорее всего, поступит так, как я рекомендовала вам. Исходя из этого, вам следует для такого разговора подготовить:

— Достоверную причину смены работы (увольнения). Учтите, что она должна быть истинной. Рано или поздно правда станет известна, и это повредит вашей репутации на рынке труда;

— Предложения по вашему уходу: вариант вашей замены, максимальный срок до события, ваши финансовые притязания и т.п. Не стоит перекладывать ответственность за ваше решение на работодателя, достаточно того, что вы и так доставили Компании определенные неудобства.
Ну и конечно, дайте время после разговора вашему руководству обдумать ситуацию.

Внимание! Шантаж работодателя в моей статье не рассматривается.

Ну и третий вариант: конфликт.

В такой ситуации последуйте совету М.Литвака: не увольняйтесь с работы из-за конфликта, а только если нет перспективы для личностного роста. Дело в том, что конфликты связаны с особенностями личности конфликтующего. И если был конфликт на этом производстве, то будет и на следующем. Другое дело, если на этом производстве нет возможностей для личностного роста. Тогда, конечно, нужно увольняться, даже если и нет конфликта. А сам конфликт можно использовать в качестве возможности потренироваться, как правильно выходить из конфликта, а того, с кем конфликтуешь использовать как тренажер.

Обычно после разрешения конфликта необходимость увольняться исчезает.

И так, вы ушли. Как снизить для себя вероятность негативных психологических последствий?

Начало решения многих проблем – знать, что вы хотите. Поэтому, прежде всего, определите вашу цель. На первый взгляд кажется, что это весьма просто. Но зачастую мы определяем для себя как цель то, что надо для дела, а не то, чего мы хотим. В начале статьи я приводила пример Инны. Два фактора определили ее дальнейшие действия: отсутствие сторонней финансовой поддержки и желание доказать несправедливость увольнения. В результате новое место работы оказалось выгодным, а адаптация прошла быстро. Но путь не был завершен, ведь о ее успехах старый работодатель не знал… Последовала элементарная месть, объектом которой стал ничего не подозревающий менеджер прежнего работодателя. Удовлетворения Инна не получила (если, конечно, от мести вообще можно получить удовлетворение).

Если помните, первый этап постановки цели вы уже прошли, когда готовили ответ работодателю. Сейчас сформулируйте ее более детально, набросайте план действий и вперед — к цели!

Люди, которые уходили от меня (как работодателя) и приходили ко мне от других, а также не связанные со мной никогда узами трудового договора знакомые в случаях увольнения вели себя на редкость предсказуемо.

Самый распространенный сценарий — идете в любое, более-менее подходящее место, относительно равное по цене и статусу. Если не знаешь, что делать, делай шаг вперед. С вашим послужным списком вряд ли возникнет проблема найти такое место, уверена, что предложения будут. Скорее всего, через некоторое время вы начнете искать новую, более подходящую работу. Плюсы: вы застрахованы от развития комплекса неполноценности. В 9-ти случаях из 10-ти работодатель при увольнении обвиняет вас в непрофессионализме. Это не может не задеть. Тот факт, что вы быстро нашли работу, повысит Вашу самооценку. Минусы: только для нового работодателя. Вряд ли вы станете полностью вкладываться в работу, «переваривая» случившееся. Отсюда совет Компаниям, которые решили «подобрать» только что освободившегося менеджера – будьте внимательны и изначально к нему требовательны.

Если у вас есть деньги для того, чтобы не торопиться или собственная самооценка не позволяет вам согласиться на меньшее, вы ищете более выгодное место. Плюсы: во-первых, вы сознательно подходите к выбору нового места, а значит, более лояльны к новому работодателю. Во-вторых, есть возможность проверить старых друзей и прочность накопленных деловых связей. Минусы: поиск более выгодного места может оказаться не столь успешным, как хотелось бы, и есть возможность получить дополнительные проблемы психологического плана.

А вот у тех, кто заранее нашел более выгодное место, тоже есть одна проблема. На первый взгляд ситуация может показаться идеальной, ведь это ваш сознательный шаг – вы нашли то, что искали. Однако перешедшие сотрудники очень часто забывают, что пришли в чужой монастырь. Да, их брали именно за прежние заслуги и собираются эксплуатировать их навыки и знания, но все же это другой работодатель, с другой культурой, экономикой и политикой… Попытайтесь избежать фраз типа: «А вот у нас в «Рогах и копытах»… Этот совет одинаково применим и в первых двух случаях.

Следующий самый приятный сценарий: вы ничего не ищите и наслаждаетесь жизнью. И правильно делаете! Если у вас есть возможность, настроение и деньги именно так и следует сделать. Лучшее лекарство – это смена рода деятельности. Работу меняем на отдых, корпоративные вечеринки на эстетические развлечения (театры, музеи), офис на пляж! Не забудьте вовремя остановиться.

И самый неприятный сценарий — вы ничего не ищите и свет вам не мил. Симптомы: диван и (или) спиртное занимают времени больше, чем все остальное, преобладают мысли типа: «какой же я несчастный», «они неблагодарные», «я им всем отомщу», «сам виноват, дурак», «я ничего не стою на самом деле» и т.д., вы перестаете слышать окружающих, вынуждая слушать их свою историю в сто первый раз. Надеюсь это не про вас. Но если уж случилось… С неврозами лучше справляться вместе с психотерапевтом.

Желаю безболезненных увольнений!