Метка Эмоциональный интеллект

Философия бизнеса «Симаи»

Философия бизнеса «Симаи»

С момента основания весь персонал «GC», будь то мужчина или женщина, производственный рабочий или член совета директоров, все исповедуют корпоративную философию «Симаи» («Semui»), которая наполняет смыслом деятельность каждого работника. В понимании «GC Corporation» философия «Симаи» означает «любую деятельность, приносящую пользу потребителю

Читать далее


Береги доверие смолоду

Береги доверие смолоду

Доверие – это «социальный клей». Вы вряд ли поверите тому, кто однажды обманул вас, и станете сотрудничать с партнером, который продемонстрировал «нечистоплотное» поведение. Ну а если вы сами оказались человеком с «подмоченной» репутацией – есть ли будущее у вас как у бизнесмена? Ведь доверие – как хрупкое зеркало. Или нет?

Этот материал изначально задумывался как реферат статьи с сайта Wharton School. Статья посвящена доверию – тому, как легко его лишиться и как сложно (но можно) восстановить. Тема, как выяснилось, очень животрепещущая. О доверии, умении договариваться и «кидалове» я побеседовала с одним из участников российского семинара Стюарта Даймонда. Вот что из всего этого получилось. (подготовила Мария Михантьева, www.e-xecutive.ru).

Представьте, что вы одолжили другу DVD с уговором: после просмотра он сам вернет его в прокат. Если вы узнаете, что друг забыл вернуть DVD, доверите ли вы ему диск в следующий раз? А вот другой сценарий: друг говорит, что вернул диск, но вы обнаруживаете DVD на его полке для телевизора. Даже если друг извинится и пообещает больше вас не обманывать – поверите ли вы ему?

Хитросплетения вопросов доверия, обмана, извинений и обещаний – предмет исследования трех профессоров Wharton, которые провели уникальный лабораторный эксперимент с целью выяснить, что же происходит, когда кто-либо не оправдывает ваше доверие. «Доверие – это «социальный клей». Оно позволяет нам вступать в социальные отношения и коммерческие предприятия, — говорит один из авторов исследования, Морис Швайцер. – Невозможно заключать договор по любому поводу. Мы развиваем отношения, основанные на доверии».

Большинство исследователей воспринимают доверие как статичный конструкт. Оказывается, мало кому до сих пор приходило в голову, что доверие – не постоянная величина. Оно изменяется, его можно утратить, а можно восстановить.

Чтобы изучить динамику доверия, Морис Швайцер и его коллеги – Джон Хершли и Эрик Брэдлоу – затеяли игру на деньги, которая позволила им измерить степень доверия как в отдельный момент времени, так и на протяжении некоторого периода. По словам исследователей, эксперимент они начали с уверенностью, что доверие – субстанция хрупкая, легко разрушаемая и не поддающаяся восстановлению. «Мы думали, что доверие — как зеркало, — говорит Швайцер, — но это не так».

Вместо этого оказалось, что доверие, пошатнувшееся в результате поведения, демонстрирующего ненадежность, может быть восстановлено, если игроки наблюдают последовательность действий, демонстрирующих надежность. А обещание изменить поведение в лучшую сторону может заметно ускорить этот процесс. Но если к ненадежному поведению добавляется обман – восстановить доверие куда сложнее. «Если меня не только подвели, но еще и обманули, я не скоро смогу оправиться», — говорит Брэдлоу.

Пожалуй, каждый согласится с тем, что доверие – неотъемлемая часть бизнеса. «Люди, которые попадают в бизнес, стараются сразу разобраться, кому доверять можно, а кому не стоит, — рассказывает мой собеседник. — Есть некоторое количество персонажей, с которыми никто не хочет иметь дело. С ними с огромным удовольствием тусуются на всяких пьянках и гулянках, но они не у дел. Среди них есть и этакие миллионеры-пенсионеры, и тусовщики без определенных занятий».

«Доверие очень важно для организаций, эффективного управления и результативных переговоров, хотя злоупотребления доверием – обычное дело, — пишут авторы исследования. – Злоупотребления доверием могут колебаться от мошенничества и серьезных правонарушений до более обычных вещей, таких как недомолвки в переговорах».

Важно быть последовательным, считает мой собеседник. «Есть черное, есть белое, а есть серое. Человек, который хочет быть успешным, должен быть либо черным, либо белым. Законы на черной стороне адекватны законам на белой стороне – и там, и там своих не кидают».

Проверка на доверчивость

Швайцер, Хершли и Брэдлоу приняли следующее определение доверия: «Готовность принять отсутствие гарантий на основе ожиданий определенного поведения».

В игре, которую они придумали для изучения феномена доверия, принимали участия «переменные» и «постоянные» игроки. В каждом раунде «переменные» получали по $6. Они могли оставить эти деньги у себя или передать их своим напарникам-«постоянным». Если «переменный» оставлял деньги у себя, раунд завершался. Если же он передавал деньги «постоянному», сумма утраивалась, и «постоянный» сам решал, сколько вернуть «переменному». В течение игры игроки не могли видеть друг друга. Фактически игру вели «переменные», «постоянные» же регулировали денежные потоки. В некоторых случаях они могли передавать «переменным» письменные сообщения.

В начале эксперимента почти все «переменные» отдали свои $6, но ничего не получили от «постоянных». Это создало атмосферу недоверия. «Если я не готов к сотрудничеству, доверять мне не будут», — комментирует Хершли.

Затем некоторые игроки-«переменные» получили письменные сообщения от своих партнеров. Послания, полученные в первом раунде, гласили: «Если вы передадите мне деньги, я верну вам $12». Послания второго раунда выглядели так: «Давайте сотрудничать. На этот раз я действительно верну вам $12». Ни в первом, ни во втором раундах «переменные» не получили ни цента.

Впоследствии за деньги, переданные партнеру после каждого «обманного раунда», «переменные» получали по $9 – таким образом установилась некая схема поведения. Вдобавок некоторые «переменные» перед третьим раундом получили послания, содержащие извинения («Я вас обманул. Мне правда очень жаль, что в этих двух раундах я хотел оставить все деньги у себя») или обещания («Я даю вам слово. Я буду возвращать вам по $9 в каждом раунде»). Некоторые получили и извинение, и обещание.

Эксперимент, в котором приняли участие 262 игрока, длился полтора часа. Эксперимент показал, что доверие может быть восстановлено после ненадежного поведения (партнер не возвращает деньги в первых двух раундах), но не после обмана (партнер не возвращает деньги, хотя обещал вернуть $12). Даже если за обманом следует надежное поведение (в раундах с 3 по 7 «переменные» стабильно получали по $9), доверие восстанавливается медленнее, чем если бы игроков не вводили в заблуждение.

Помимо прочего, обман имел для «переменных» неприятные финансовые последствия. «Постоянные», обманывавшие своих партнеров, в первых раундах заработали больше, чем честные игроки, однако в последующих раундах получали гораздо меньше денег. И «постоянные», и «переменные» оставались в выигрыше, если не обманывали друг друга. Обман может помочь в получении мгновенной выгоды, однако в долгосрочной перспективе настоящую прибыль приносит сотрудничество, утверждают авторы исследования.

Узники и телеканалы

Как тут не вспомнить «дилемму узника» — известный парадокс из области психологии. Два заключенных содержатся в разных камерах за преступление, которое они совершили вместе. Каждому заключенному говорят, что если один из них сознается, то выйдет на свободу, а промолчавший проведет в тюрьме 20 лет. Если сознаются оба, то они получат по 5 лет. Если не сознается никто, им все равно придется отсидеть год за более мелкие преступления. Заключенные должны решить, признаваться или молчать. Общаться друг с другом они не могут.

В этой ситуации каждому из них выгоднее признать вину. Если признаются оба, то сидеть им придется пять лет вместо двадцати. А если один из них продолжит хранить молчание, то второй – признавшийся – выйдет на свободу. Трудность в том, что результат этой выгодной модели поведения невыгодно отличается от результата совместного молчания. Интересно, как бы договорились узники, будь у них такая возможность? Еще интересней – не попытался бы один обмануть другого? Ну и самое интересное: каково было бы их удивление, если бы они узнали, что обманули оба – друг друга и самих себя?

Основа доверия – умение договариваться, считает мой собеседник. Он рассказывает об игре, которую предложил Стюарт Даймонд на своем семинаре:

«Аудитория разбивается на четверки. Каждая четверка – две пары. Эти две пары играют между собой, но никто не знает, против кого играет, – общение происходит через коммуникаторы. Пары занимаются тем, что составляют программу телеканала. Есть три варианта программ, которые можно выбрать, – драма, ситком и хоррор. Существует определенная закономерность: чем хуже содержание программы с точки зрения культурного воздействия на аудиторию, тем больше ее смотрят. Соответственно, если вы и ваши соперники ставите в программу одинаковые программы – например, «драма-драма», — вы получаете одинаковый доход. При этом больше всего получают те четверки, которые ставят драму, меньше всего – те, кто ставит ужасы. Потому что когда по телевизору сплошной ужас, то портится репутация индустрии, уходят рекламодатели и так далее. Но если одна пара ставит драму, а другая ситком, то те, кто ставит ситком, зарабатывают в полтора раза больше. А если одна пара ставит драму, а другая – ужасы, то те, кто ставит ужасы, зарабатывает в два раза больше, чем те, кто ставит драму. Побеждает та пара, которая заработает больше всего денег.

Происходит десять ходов. После пятого хода каждая пара может выдвигать представителей, чтобы они встретились и договорились о том, как играть дальше. Потому что за эти первые пять ходов люди начинают понимать, что, не доверяя соперникам, ставят только ужасы. Все зарабатывают мало, потому что боятся проиграть на драмах. Представители договариваются о том, что каналы до конца игры ставят в программу либо поочередно то драму, то ужасы, либо только драму.

Договорились. Игра продолжается, и кто-то выполняет эти договоренности, а кто-то не выполняет. Проходит еще несколько ходов, и ведущий объявляет начало Олимпийских игр. Поскольку это социально значимое мероприятие, то его реклама пойдет только по тем каналам, которые показывают драму. Доходы за драму сразу удваиваются.

Игра подходит к десятому ходу. Кто-то уже рассорился со своими соперниками и погрузился в сплошной ужас. Кто-то в последний момент не выдержал и «кинул» соперников на десятом ходу. Я играл в паре с девушкой, которая подстрекала меня обмануть соперников на десятом ходу, но в итоге мы остались единственными, кто продержался до конца. И тут Стюарт Даймонд объявляет: «А вот теперь – одиннадцатый ход». После чего я все-таки поддался на уговоры — мы же с соперниками договаривались до десятого хода, мы же не предполагали, что будет одиннадцатый. И поэтому на одиннадцатом ходу мы дружелюбно «кинули» эту пару».

Восстановить?

Оказалось, что на том семинаре «кинули» друг друга все. Кто-то раньше, кто-то на десятом ходу. Самые хитрые дождались одиннадцатого.

«Стюарт Даймонд проводил этот семинар в тридцати странах мира, включая такие, как, например, Колумбия, Нигерия, Пакистан. Такого результата, чтобы ни одна пара не доиграла до конца без обмана, у него не было никогда. У нас же все обманули. Один из участников игры сказал: «Но это же понарошку». На что Стюарт Даймонд ответил: «Представьте, на что вы пойдете за реальные деньги». Он объяснил, как важно доверие: «Представьте, что будет дальше, после одиннадцатого хода. Когда в следующий раз тем, кто заработал на обмане, поверят?» Когда соперники договариваются, они увеличивают рынок, расширяют его, выращивают, оставаясь при этом конкурентами. А если соперники не доверяют друг другу, они рынок уничтожают.

Кто-то из участников игры – из тех, кто с самого начала ставил только ужасы, – пытался договориться и начать ставить драму. Не получилось ни у кого. А те, кто обманывал, даже не пытались «подняться».

Исследование Швайцера, Хершли и Брэдлоу показало, что восстановить доверие можно. При этом обещания и извинения имеют различный эффект. Обещание изменить свое поведение помогало восстановить доверие к ненадежному партнеру, но не спасало от последствий обмана. Поэтому исследователи советуют не давать обещаний, которых вы не сможете сдержать. Извинения же вообще не влияли на ход игры, хотя исследователи допускают, что, возможно, тексты извинений, написанные для эксперимента, не были адекватными[i].

В то время как извинения оказались неэффективными, тот факт, что обещания влияли на ход игры, идет вразрез с утверждением, что слова ничего не стоят. Слова действительно ничего не стоят и не являются формальным соглашением, но они имеют колоссальное значение. «Восстановить доверие к себе можно, — считает мой собеседник. — Нет людей, которые не оступаются. Вы можете «кинуть» партнера, вполне осознанно, может быть, даже не понимая до конца, что это «кидалово». А потом разобраться и понять.

Восстановить доверие можно только одним способом – перестать кидать, и делать это последовательно и долго. Очень долго. Доверие, а особенно в бизнесе – это вещь, которая просто так не восстанавливается. В каждой культуре есть особая точка, дойдя до которой сторона считает себя обязанной соблюдать договор. Кому-то достаточно рукопожатия и устного договора. Кому-то можно составить договор в любой форме. Кому-то нужно подписать договор с участием ста юристов. А в какой-то культуре ничто не обязывает людей следовать договору».

Мораль басни проста: обманутое доверие одинаково бьет и по жертве, и по тому, кто обманул. Особенно тяжкие последствия имеет «вскрывшийся» целенаправленный обман. После него восстановить доверие почти невозможно. В других же случаях восстановить его можно, но сложно. И поэтому наш совет – доверяй, но проверяй, и не обманывай ближнего своего (в том числе и делового партнера). Лучший способ уберечься от печальных последствий недоверия – научиться договариваться и следить за чистотой помыслов.

[i] Согласно другим научным исследованиям, адекватное извинение должно заключать пять ключевых компонентов: собственно извинение («Простите»), раскаяние («Я чувствую себя ужасно»), предложение возместить убытки, самобичевание («Я был идиотом») и просьбу о прощении. Послания «постоянных» содержали только три компонента.


Вы уволены, или Как уйти и не заболеть

Вы уволены, или Как уйти и не заболеть

Уход от работодателя — это как развод в браке. Кто-то не спит ночами, кто-то летает от счастья, одни готовятся к нему годами, другие уходят, не попрощавшись. Как бы там ни было, увольнение – это всегда стресс. Новая – для кого-то опустевшая, для кого-то полная планов – жизнь может свести с ума кого угодно. Так как уйти и не заболеть?

Автор: Евгения Елисеева, www.e-xecutive.ru

Речь пойдет об увольнении из Компании, в которой вы верой и правдой, с вашей точки зрения, служили собственнику на должности менеджера выше среднего звена. При этом вряд ли имеют значение причины, способ и характер вашего ухода.

По мнению авторов «Бизнес в стиле Funk», никого уже давно не волнует привязанность топ-менеджеров к одной компании. Однако те, кто переживал смену работы или просто уход из Компании, знают, что какую-то порцию негативных эмоций этот факт обоим сторонам все же несет. Причем, если для Компании эти негативные эмоции больше напоминают организационные проблемы, то для самого сотрудника это самый что ни на есть психологический стресс. Редкие Компании сейчас не заботятся о своей безопасности и так или иначе стараются быть готовы к потере руководителя. Кроме того (об этом написано много книг и статей), существует огромное количество методов и способов избежать дурных последствий (или амортизировать их) для работодателя. Что же касается сотрудника, то здесь каждый решает свои проблемы сам.

Ольга: «Вечером я приняла решение уйти из компании, а утром дома весь день пересаживала цветы. У меня было странное чувство легкости и свободы. Процесс земледелия увлекал, мне казалось, что я занимаюсь чем-то очень важным и значимым (хотя цветы пересаживала не раз в жизни). Я подумала, что так я бы сейчас организовывала какой-нибудь проект на работе».

Сергей: «Для меня было полной неожиданностью, когда шеф заявил мне о моем увольнении. Я испытал настоящий шок. О причинах увольнения шеф сказал, конечно, не все. После разговора мозги работали в бешеном режиме, я передумал все, что только можно представить, вспомнил такие детали в своей работе, которых раньше и не замечал. Я все время думал об этом, перебирал факты и события. В общем, все говорило о том, что я в стрессовой ситуации».

Лена: «После ухода я долго не могла привыкнуть к тому, что у меня не звонит сотовый телефон. На прежней работе в день я получала до 20 рабочих звонков, а сейчас мне звонили только друзья и родные, и то очень редко. Я заметила, что постоянно ношу телефон в руке и регулярно проверяю, не отключился ли он».

Инна: «Я предполагала, что меня уволят, отчего наделала еще больше ошибок. Я была очень зла и обижена. Тем более, финансовых запасов для поиска новой работы у меня не было. Я придумывала планы мести – от суда до написания какой-нибудь обидной статьи в газету. Я готова была свернуть горы, добиться крутой должности в более известной Компании, стать президентом России, в конце концов, чтобы, они поняли, как были не правы! Я успокоилась со временем, найдя другую более выгодную работу, быстро приспособилась к новому коллективу. Однажды, когда коммерческий представитель прежнего работодателя пришел ко мне предлагать сделку, я резко отказала ему, а на коммерческом предложении написала: «Наша Компания в ваших услугах не нуждается». Это было глупо, конечно. Я удивилась, насколько глубока моя обида!»

Аркадий: «После того, как меня вынудили уйти из банка, я за месяц подготовил реферат судьи, который писал уже несколько лет, и на ближайшей коллегии сдал экзамен. Думаю, не случись тогда неприятностей, я бы так и не стал судьей».

Уход от работодателя — это как развод в браке. Кто-то не спит ночами, кто-то летает от счастья, одни готовятся к нему годами, постепенно создавая новую семью, другие уходят, забрав с собой лишь зубную щетку.

Вы, наверное, решите, что я говорю только об уходе в случае конфликта? Вовсе нет. Причин, по которым сотрудник и работодатель перестали друг друга устраивать, много. Обычно это ситуация не одного дня. И если «развод» неизбежен, то результат для менеджера может быть представлен в следующих вариантах:

Вас «попросили». Вы больше не устраиваете вашу Компанию. Понятно, что работодатель в данном случае принял решение осознано, продумал варианты, присмотрел (или уже заказал в кадровом агентстве) замену. Наверняка какое-то время вас даже пытались изменить, наставить на путь истинный, но все действия не возымели успеха, поэтому в итоге: «мы в ваших услугах больше не нуждаемся». Для вас эта фраза:

а) оказалась полной неожиданностью;
б) была весьма ожидаема, т.к. вы давно замечали некоторую холодность и недомолвки;
в) стала логическим завершением.

И вот заветный час настал. Как быть и как себя вести в такой беседе?

Шаг первый. Такие беседы начинаются, как правило, с высказывания претензий, то есть причин увольнения. Прежде всего, вы имеете право знать правду. Это поможет вам в дальнейшем избегать старых ошибок. Работодатель, может быть, и не настроен на то, чтобы сказать правду, у него в запасе заготовлена удобная, красивая причина, он даже репетировал ее. Внимательно выслушайте его. Вам захочется сопротивляться, ведь это все не так! Промолчите, если хотите знать правду. Дайте ему остановиться три раза. Работодатель сказал первую заготовленную фразу. Пауза. Продолжайте молчать. Работодатель вынужден будет продолжить, но теперь даваемая информация будет более близка к истине. Он высказался. Снова пауза с вашей стороны. Продолжайте внимательно слушать. И вот тут, вы вероятнее всего услышите настоящую правду. И только после третий паузы начинайте говорить.

Описанный выше метод очень эффективен, однажды я сама попалась на этот крючок. Сотрудник, которому я сообщила о его увольнении, так внимательно слушал, что просто «развел» меня своим молчание, и я как на духу выложила все, что должно было остаться «за кадром».

Шаг второй. Поинтересуйтесь, какие предложения есть у работодателя на предмет вашего ухода. Если шеф задумывал от вас избавиться, то он продумал и это. Он может предложить для вас очень выгодные условия – компенсации, другие должности, длительные отпуска, рекомендации и т.п.

Важно! Никогда не произносите за работодателя сообщение о вашем увольнении! Грубая ошибка, когда вы, услышав о себе много интересного, вдруг констатируете: «я все понял, с какого числа писать заявление?» Вам кажется, что вы проявляете живость ума? Не тешьте свое самолюбие — работодателю от вашей догадливости ни тепло, ни холодно. Ему все равно. Во-первых, это не ваша компетенция, самого себя увольнять. Во-вторых, вы можете спутать ситуации воспитания и увольнения, как в анекдоте про маленького мальчика, который спросил у родителей, что такое «аборт».

Ну и конечно, нельзя начинать спорить, и на предъявленные обвинения давать контраргументы. Если уж вам очень хочется высказаться, спросите у шефа, хочет ли он услышать ваши объяснения. Только не забудьте, что он может согласиться из вежливости. По опыту, даже если вы постараетесь быть очень конструктивны, такой разговор превратиться в спор.

Шаг третий. После того, как вы получили всю необходимую информацию, согласитесь с увольнением и просите время на обдумывание своих дальнейших действий. Прошу обратить внимание, что согласиться все же надо. Это успокоит работодателя и даст возможность вам думать спокойно. Не пишите заявление сразу после разговора, даже, если на этом настаивают. Заверьте, что оно будет написано после оговоренного срока, и как подтверждение наличия договоренности не имеет значения — вашего слова вполне достаточно. Срок ожидания не должен превышать 2-3 дней, лучше, если в него попадут выходные.

Шаг четвертый и последний. Ваши ответные действия после обдумывания. Кстати, об обдумывании. Чтобы адекватно оценить ситуацию и принять правильное решение, нужна холодная голова. У каждого свой способ «остудиться». Я использую два: первый способ — цивилизованный — пишу письмо шефу или шефу моего шефа, излагаю в нем все, что хотела сказать в вышеописанной беседе, второй — испытанный женский – звоню знакомым. Письмо — «под сукно», отправлять его не надо. Рекомендуется иногда перечитывать.

Теперь настало время задать себе вопрос: «Чего я хочу?» и ответить на него. Исходя из ваших потребностей, готовьте ответ работодателю. Позволю себе дать несколько рекомендаций поведения во время ответной беседы:

— принимайте все интересные для вас предложения с первого раза; не заставляйте себя упрашивать;

— перед тем, как выдвинуть свои условия, подумайте, а если уж высказали их, будьте тверды.

Другой вариант ситуации: вы хотите уйти, т.к. вас что-то не устраивает или у вас есть более выгодное предложение. Вы с вашей Компанией дали друг другу все, что могли, ваш личностный рост здесь более не возможен.

Этот вариант напоминает первый со сменой сторон. Соответственно, ваши действия напоминают те, которые описаны в нем для работодателя, а работодатель, скорее всего, поступит так, как я рекомендовала вам. Исходя из этого, вам следует для такого разговора подготовить:

— Достоверную причину смены работы (увольнения). Учтите, что она должна быть истинной. Рано или поздно правда станет известна, и это повредит вашей репутации на рынке труда;

— Предложения по вашему уходу: вариант вашей замены, максимальный срок до события, ваши финансовые притязания и т.п. Не стоит перекладывать ответственность за ваше решение на работодателя, достаточно того, что вы и так доставили Компании определенные неудобства.
Ну и конечно, дайте время после разговора вашему руководству обдумать ситуацию.

Внимание! Шантаж работодателя в моей статье не рассматривается.

Ну и третий вариант: конфликт.

В такой ситуации последуйте совету М.Литвака: не увольняйтесь с работы из-за конфликта, а только если нет перспективы для личностного роста. Дело в том, что конфликты связаны с особенностями личности конфликтующего. И если был конфликт на этом производстве, то будет и на следующем. Другое дело, если на этом производстве нет возможностей для личностного роста. Тогда, конечно, нужно увольняться, даже если и нет конфликта. А сам конфликт можно использовать в качестве возможности потренироваться, как правильно выходить из конфликта, а того, с кем конфликтуешь использовать как тренажер.

Обычно после разрешения конфликта необходимость увольняться исчезает.

И так, вы ушли. Как снизить для себя вероятность негативных психологических последствий?

Начало решения многих проблем – знать, что вы хотите. Поэтому, прежде всего, определите вашу цель. На первый взгляд кажется, что это весьма просто. Но зачастую мы определяем для себя как цель то, что надо для дела, а не то, чего мы хотим. В начале статьи я приводила пример Инны. Два фактора определили ее дальнейшие действия: отсутствие сторонней финансовой поддержки и желание доказать несправедливость увольнения. В результате новое место работы оказалось выгодным, а адаптация прошла быстро. Но путь не был завершен, ведь о ее успехах старый работодатель не знал… Последовала элементарная месть, объектом которой стал ничего не подозревающий менеджер прежнего работодателя. Удовлетворения Инна не получила (если, конечно, от мести вообще можно получить удовлетворение).

Если помните, первый этап постановки цели вы уже прошли, когда готовили ответ работодателю. Сейчас сформулируйте ее более детально, набросайте план действий и вперед — к цели!

Люди, которые уходили от меня (как работодателя) и приходили ко мне от других, а также не связанные со мной никогда узами трудового договора знакомые в случаях увольнения вели себя на редкость предсказуемо.

Самый распространенный сценарий — идете в любое, более-менее подходящее место, относительно равное по цене и статусу. Если не знаешь, что делать, делай шаг вперед. С вашим послужным списком вряд ли возникнет проблема найти такое место, уверена, что предложения будут. Скорее всего, через некоторое время вы начнете искать новую, более подходящую работу. Плюсы: вы застрахованы от развития комплекса неполноценности. В 9-ти случаях из 10-ти работодатель при увольнении обвиняет вас в непрофессионализме. Это не может не задеть. Тот факт, что вы быстро нашли работу, повысит Вашу самооценку. Минусы: только для нового работодателя. Вряд ли вы станете полностью вкладываться в работу, «переваривая» случившееся. Отсюда совет Компаниям, которые решили «подобрать» только что освободившегося менеджера – будьте внимательны и изначально к нему требовательны.

Если у вас есть деньги для того, чтобы не торопиться или собственная самооценка не позволяет вам согласиться на меньшее, вы ищете более выгодное место. Плюсы: во-первых, вы сознательно подходите к выбору нового места, а значит, более лояльны к новому работодателю. Во-вторых, есть возможность проверить старых друзей и прочность накопленных деловых связей. Минусы: поиск более выгодного места может оказаться не столь успешным, как хотелось бы, и есть возможность получить дополнительные проблемы психологического плана.

А вот у тех, кто заранее нашел более выгодное место, тоже есть одна проблема. На первый взгляд ситуация может показаться идеальной, ведь это ваш сознательный шаг – вы нашли то, что искали. Однако перешедшие сотрудники очень часто забывают, что пришли в чужой монастырь. Да, их брали именно за прежние заслуги и собираются эксплуатировать их навыки и знания, но все же это другой работодатель, с другой культурой, экономикой и политикой… Попытайтесь избежать фраз типа: «А вот у нас в «Рогах и копытах»… Этот совет одинаково применим и в первых двух случаях.

Следующий самый приятный сценарий: вы ничего не ищите и наслаждаетесь жизнью. И правильно делаете! Если у вас есть возможность, настроение и деньги именно так и следует сделать. Лучшее лекарство – это смена рода деятельности. Работу меняем на отдых, корпоративные вечеринки на эстетические развлечения (театры, музеи), офис на пляж! Не забудьте вовремя остановиться.

И самый неприятный сценарий — вы ничего не ищите и свет вам не мил. Симптомы: диван и (или) спиртное занимают времени больше, чем все остальное, преобладают мысли типа: «какой же я несчастный», «они неблагодарные», «я им всем отомщу», «сам виноват, дурак», «я ничего не стою на самом деле» и т.д., вы перестаете слышать окружающих, вынуждая слушать их свою историю в сто первый раз. Надеюсь это не про вас. Но если уж случилось… С неврозами лучше справляться вместе с психотерапевтом.

Желаю безболезненных увольнений!


Формирование делового имиджа

Формирование делового имиджа

Автор: Михаил Анатольевич Гончаров, доктор экономических наук, профессор кафедры государственного управления и менеджмента РЭА им. Г.В. Плеханова. Материал опубликован на портале дистанционного образования www.elitarium.ru

Создание позитивного образа руководителя во многом определяет успех его деятельности. Власть человека над людьми зависит не только от его силы, ума и воли, но и от производимого вами впечатления и привлекательности. Одежда человека, его внешний облик влияют на отношение к вам подчиненных, коллег и т.д. Характеристиками руководителя (делового человека) являются:

1. верность слову; слово дороже любого договора;
2. умение принимать неординарные решения, позволяющие успешно действовать и решать проблемы;
3. эрудированность и широта знаний во многих вопросах;
4. привлекательный внешний вид.

Телосложение, рост имеют значение для карьеры. Крупные люди воспринимаются как более значительные, это способствует их более быстрому продвижению, они изначально выделяются. Амбициозные люди маленького роста считают, что их рост — вызов судьбы, поэтому они много работают. Их жизнь посвящена трехступенчатой схеме — работа, работа, работа, чтобы на них не смотрели свысока, но заметили.

В деловом общении большое значение имеет пол. Если мужчина не видит в собеседнице женщину, это резко ухудшает ее имидж. Аналогично и женщина хочет видеть в деловом партнере мужчину, если этого нет — его имиджу нанесен урон.

Твердость в отношении с партнерами, подчиненными понижает имидж, так как воспринимается как бездушие.

Укрепить имидж помогут следующие рекомендации:

— будьте тверды, говоря о проблеме, но мягки с людьми;

— облекайте жесткие аргументы в мягкие выражения;

— в деловом контакте примиряйте интересы, а не позиции — этого достаточно. Имидж страдает, когда человек начинает отстаивать свои позиции, бороться за то, что не имеет значения для дела.

Злоупотребление утверждениями, категоричность суждений, безапелляционность снижают имидж руководителя. Наоборот, задавая вопросы, руководитель демонстрирует интерес к собеседнику и его мнению. Психологическое преимущество на стороне задающего вопросы, а не отвечающего на них. Это является скрытым комплиментом, повышающим имидж руководителя.

Успеху способствует имидж порядочного человека. В политической жизни скомпрометировать конкурента — значит уничтожить его.

Отсутствие приятельских отношений с сотрудниками и подчиненными также работает на положительный имидж руководителя. Его воспринимают как строгого, недоступного, занятого только делом человека. В нашей стране на имидж руководителя плохо влияет приближение к себе своих родственников, наследников, членов семьи.

Имидж руководителя зависит от эстетического впечатления, которое складывается у его подчиненных. Первое впечатление зависит от внешнего вида, манеры поведения, стиля одежды.

Формирование положительного имиджа руководителя во многом определяется его умением общаться с подчиненными. Существует ряд проверенных приемов. К их числу относится прием быстрого запоминания имен и отчеств. Чтобы быстро запомнить имя и отчество, необходимо несколько раз повторить его вслух. Запоминать можно и по ассоциации с именами знакомых, видных деятелей и т.д. Можно мысленно повторить про себя имя и отчество или дать установку на запоминание: «мне необходимо запомнить этого человека», «этот человек мне очень нужен» и т.д.

Чем более персонифицировано обращение к человеку, тем оно лучше действует. При разговоре с подчиненным можно поинтересоваться его самочувствием, спросить, все ли дома в порядке. Это значительно повышает имидж руководителя как человека заботливого, внимательного и т.д. В отдельных случаях можно сделать комплимент относительно того, как хорошо выглядит женщина.

Одним из приемов создания положительного имиджа руководителя является умение делать комплименты подчиненным. Многие руководители опасаются захвалить, перехвалить подчиненных. Вообще в нашей стране существует явный перекос в сторону жесткого обращения с подчиненными. У нас не принято хвалить подчиненных, наказания преобладают над поощрениями, в то время как психологами установлено, что поощрения являются лучшим, чем наказания, стимулом к труду.

Человека в очках окружающие воспринимают как более начитанного и образованного. Некоторые люди с отменным зрением (особенно японские бизнесмены) специально носят очки без диоптрий, стараясь таким образом повысить свой имидж. Вместе с тем очки с затемненными стеклами являются препятствием для общения, так как могут раздражать собеседника тем, что скрывают глаза собеседника. В целом чем скромнее одежда, тем выше имидж руководителя. Забота о своей внешности — скрытый комплимент окружающим.

По результатам социологического опроса на тему «Каким вы желаете видеть своего руководителя» был составлен современный идеальный образ руководителя, с точки зрения подчиненного:

— он один из нас;

— он лучший из нас;

— он даст нам больше, чем любой из нас.

Одежда — важная часть имиджа человека. Старомодно одетый руководитель может угодить в глазах окружающих в разряд консерваторов: костюм вышел из моды, а значит, и взгляды несовременны. В гардеробе руководителя должно быть несколько видов костюмов.

Вечерний костюм — одежда обязывающая. Идеальное сочетание — белая (или в тонкую полоску) сорочка, галстук классических расцветок, черные или темно-коричневые носки, черные туфли. На работу такой костюм носить не рекомендуется, он для досуга (презентации, встречи, вечеринки и т.д.).

Деловой костюм допускает более свободные сочетания. Необходимо учитывать гамму цветов. Лучшее сочетание — оттенки коричневого и синего цветов, придающие облику руководителя авторитетность. Самая простая реализация такого сочетания — в галстуках. Для выступления на серьезных совещаниях, когда надо максимально привлечь внимание, выделиться среди других, лучше надеть синий костюм, белую рубашку и красный галстук. Блеклые тона костюма и галстука не привлекут внимание и притупят интерес к выступающему. При длительном выступлении яркие тона и детали одежды вызывают нарастающее раздражение.

Выбор костюма зависит от фигуры. Если ваша фигура не подходит под описание «высокий, стройный мужчина», то двубортный костюм из своего гардероба лучше исключить и выбрать однобортный. Можно сочетать пиджаки и брюки разного вида.

Особо нужно остановиться на имидже деловой женщины. Наиболее подходящая одежда для работы — деловой костюм: юбка с пиджаком, блузкой, жакетом. Платья допустимы в жаркую погоду. Одежда не должна быть слишком облегающей. Прическа строгая, элегантная, украшений должно быть как можно меньше, но дорогих. Не следует злоупотреблять косметикой.

Эффекты восприятия человека человеком

Эффекты восприятия — это психологические особенности, в силу которых мы воспринимаем человека или относимся к нему определенным образом. Существует много примеров, когда люди блестяще делают свое дело, но во многих других областях оказываются беспомощными.

Эффект ореола. Человека, добившегося больших успехов в какой-то одной области, окружающие считают способным на большее и в других областях. Многочисленные факты доказывают, что для этого нет должных оснований, что это заблуждение, однако в сознании людей этот эффект обычно срабатывает безотказно.

Для подтверждения существования эффекта ореола был проведен следующий эксперимент. Группе раздали задания, затем, не проверяя, одной половине участников сказали, что они прекрасно справились с работой, а другой — что плохо. После этого группа получает еще одно задание примерно такой же сложности, как и первое. В результате большинство из тех, кого похвалили, вторую работу сделали лучше, чем те, чья первая работа была названа неудовлетворительной. Таким образом, при выполнении краткосрочных планов эффект ореола действует, хотя и не на всех людей в одинаковой степени.

Почвой для возникновения эффекта ореола являются личные впечатления от краткосрочных результатов. Исследования психологов показывают, что у человека, испытывающего удовлетворение, наблюдается улучшение остроты зрения, слуха, осязания и повышается уверенность в себе, в своих возможностях и способностях.

Люди по-разному реагируют на неудачу. Слабого человека неудача дезорганизует, угнетает, выводит из себя, сильного — мобилизует. Выдающийся изобретатель Эдисон говорил: «Каждая неудачная попытка — это еще и шаг вперед». Поражением человека всегда считается ситуация, если он смирился с ней. А если человек не смирился — то это временная неудача. Это справедливо для сильных личностей. Многие выдающиеся личности считали, что поражение гораздо полезнее победы, поскольку победа расслабляет, а поражение заставляет действовать, искать.

Эффект неудачника. Человека, потерпевшего неудачу, окружающие преимущественно считают способным на меньшее и в других делах. Психологической основой является факт краткосрочного угнетающего действия неудачи. Особенно важно это в бизнесе. Фирмы и деловые люди охотно говорят о своих успехах и скрывают неудачи.

Эффект порядка. При поступлении противоречивой информации (проверить которую невозможно) мы склонны отдавать предпочтение той, что поступила первой. Изменить мнение очень трудно. Особенно это заметно в разговоре с руководителем: уж если тот принял решение, то возвращаться к нему больше не хочет. Это характерная особенность поведения любого человека. Просто руководитель может себе позволить стоять на своем, а подчиненный — не всегда. Опытные управленцы в случае соперничества стараются донести до руководства свою точку зрения раньше других сотрудников («успеть вдуть в уши начальству», «засветиться» и т.д.).

Эффект приятного и неприятного человека. Приятному для нас собеседнику мы склонны приписывать больше достоинств, так как он вызывает у нас положительные эмоции. Потребность в положительных эмоциях — одна из важнейших потребностей человека. Поэтому человека, удовлетворяющего эту потребность, мы оберегаем, не допускаем плохих мыслей о нем. Для усиления положительных эмоций мы наделяем человека всевозможными достоинствами.

Эффект проекции. Приятному для нас собеседнику мы склонны приписывать достоинства, а неприятному — недостатки. Когда человек мил, приятен, то в нем представляется все хорошим, даже недостатки кажутся милыми или не замечаются.

Эффект «иррадиации красоты». Исследования психолога Л.Я. Гозмана показали, что физическая привлекательность мужчины существенно зависит от внешности женщины, в обществе которой он постоянно появляется. Есть определенная выгода от общения с внешне привлекательными людьми — рядом с ними и тебя самого могут оценить выше.

В заключение необходимо подчеркнуть, что во все времена ценились и будут цениться такие качества руководителя, как:

— честность, порядочность, принципиальность. Эти качества отмечаются в первую очередь и служат основой для любой оценки руководителя и создания его имиджа;

— справедливость, уважение к другим людям, умение держать свое слово, обязательность, доброжелательность, приветливость, сдержанность и уравновешенность. Эти качества непосредственно связаны с психологическим климатом в коллективе и определяют взаимоотношения между руководителем и подчиненными;

— объективность, организованность, дисциплинированность. От этих деловых качеств руководителя зависит результативность его деятельности.


Формирование уверенности в процессе управленческого общения

Формирование уверенности в процессе управленческого общения

Автор: эксперт Игорь Николаевич Кузнецов, имидж-консультант, автор учебных программ по деловому общению и корпоративной культуре. Материал опубликован на портале дистанционного образования www.elitarium.ru

Главное психологическое условие успешной деятельности — это уверенность в своих силах. Чувство уверенности может быть привитым с детства, но может вырабатываться и целенаправленно.

К основным путям выработки уверенности можно отнести следующие:

— освоение и совершенствование профессионального мастерства;

— адекватное поведение в различных ситуациях человеческого общения;

— поддержание и укрепление здоровья и работоспособности;

— создание и поддержание благоприятного внешнего облика, собственного имиджа.

Только в результате усилий человека на этих направлениях формируется уверенность как положительное качество характера. В процессе делового общения порой очень много зависит от нашей уверенности, от умения представить себя партнером, который знает, чего он хочет, и вместе с тем считается с мнением, устремлениями, желаниями окружающих его людей.

Вне зависимости от содержательности своей речи люди, которые мямлят, говорят несвязно, воспринимаются как менее значительные, чем те, которые говорят ясно и убедительно. Именно последние воспринимаются нами как уверенные в себе люди.

Развить навыки уверенного в себе человека вполне возможно, увеличивая, таким образом, способность успешно влиять на других. Что же понимается под уверенностью? Скорее всего, это качество, свойство личности, которое демонстрируют люди, знающие, что они ощущают и чего хотят, действия которых, их взгляды четки и ясны, которые не позволят себе прибегать к обходным путям и добиваются того, чтобы всем была известна их позиция.

Уверенность в себе — это далеко не то же, что агрессивность. Агрессивного человека можно назвать слишком напористым. Агрессивность часто приводит к попыткам запугать других, нарушить их права. Уверенный же в себе человек реализует право свободно высказывать свою точку зрения и добивается того, чтобы его слушали, уважая при этом права других людей.

Умение быть по-настоящему уверенным в себе можно идентифицировать и ему можно научиться, увеличивая способность оказывать позитивное воздействие на окружающих. Уверенность в себе — это частью подход к жизни, частью — социальный навык. Такой подход усваивается в раннем возрасте и в дальнейшем оказывает влияние на человека в различных довольно тонких формах.

Подлинная уверенность в себе имеет много преимуществ. Она помогает человеку:

— благодаря высвобождающейся энергии чувствовать себя сильнее;

— чаще добиваться своих целей;

— снижать напряженность, что позволяет высвобождать подавленные чувства;

— улучшать отношения с людьми в результате выхода напряженности;

— ускорять процесс принятия решений, так как находят выражение и совместно прорабатываются сложные проблемы;

— выразить себя, по мере того как шумные и властные люди теряют часть своего чрезмерного влияния.

Утверждения о преимуществах уверенности в себе хорошо звучат, но здесь имеются и своего рода ловушки. Уверенные в себе люди четко заявляют о своей позиции, а раз она становится известной, с ними легче расправиться. Кое-кто может воспринимать уверенность другого как досадную помеху или, что еще хуже, приклеит ему ярлык упрямого смутьяна и будет действовать в соответствии с этим. Наконец, возможно и то, что занятая позиция ошибочна.

Значительный вклад в изучение проблемы уверенности как важнейшей поведенческой характеристики человека внес психолог Л. Лазарус. На основе исследований он пришел к следующим выводам.

Во-первых, уверенность в себе есть поведенческое проявление и следствие той или иной жизненной философии, которой придерживается конкретный человек. Под жизненной философией понимается внутренняя картина окружающего нас мира и в самом общем виде сводится к двум группам личных представлений: как я отношусь к себе и как я отношусь к окружающим.

В соответствии с этими подходами уже упоминавшийся психолог Э. Берн выделил четыре жизненные позиции:

1. Я в порядке, вы в порядке. Для людей, стоящих на этой позиции, характерно, в основном, положительное отношение к себе. В целом они своей жизнью довольны и довольствуются тем, что имеют. Анализируя свое прошлое, эти люди сосредоточиваются на приятных и радостных воспоминаниях, положительно относятся к другим. Они не становятся сентиментальными или неразборчивыми, но ценят добрые отношения, контакт с окружающими, исходящее от них одобрение своих поступков.

Таким образом, для людей подобной жизненной позиции характерны:

— уверенность в себе;

— отзывчивость;

— спокойствие;

— адекватная реакция на изменившуюся обстановку;

— установление и поддержание добрых отношений с окружающими;

— они вызывают доверие.

2. Я в порядке, вы не в порядке. Люди, придерживающиеся такой жизненной позиции, в основном положительно относятся к себе, но чувствуют очень значительную разницу между собой и окружающими.

Они считают большую часть других людей несовершенными или худшими, чем они сами, находят, что окружающим не хватает таких важных качеств, как ум, честность, нравственность, привлекательность, интеллект или опытность.

Люди этой жизненной позиции думают, что превосходят других, и стремятся демонстрировать это им и себе. Они могут выглядеть надменными, холодными, высокомерными. Руководителей, придерживающихся таких взглядов, обычно не любят, потому что они — как немой укор окружающим.

Таким образом, люди подобной жизненной позиции:

— имеют раздутое самомнение;

— трудны в общении;

— выглядят надменными;

— подавляют других;

— преувеличивают свою роль в работе.

3. Я не в порядке, вы в порядке. Люди данной жизненной позиции считают, что у них есть существенная слабость или недостаток, из-за чего они уступают другим. Им не хватает оптимизма по отношению к себе. Эти люди не слишком нравятся себе потому, что концентрируют свое внимание на действительных либо воображаемых слабостях, недостатках, неудачах, несоответствиях требованиям.

Проблемы и разочарования, встающие на их пути, служат как будто специально для того, чтобы продемонстрировать им, что они никчемны, ничего не стоят. Других же они оценивают более высоко; считают, что окружающие более значительны, зрелы, целеустремленны, талантливы и элегантны. Короче говоря, люди, стоящие на этой позиции, смотрят на окружающих снизу вверх.

Таким образом, люди подобной жизненной позиции:

— недостаточно уверены в себе;

— склонны к отступлению;

— не имеют достаточной убежденности;

— не способны взять на себя инициативу;

— недооценивают свою роль во всем, прежде всего в работе;

— часто поддаются стрессам.

4. Я не в порядке, вы не в порядке. Люди, стоящие на этой позиции, могут чувствовать себя подавленно, способны утратить способность создать себе приемлемые условия или ощущать удовольствия от жизни. Они не только себя оценивают невысоко, но и окружающих воспринимают как людей тоже в том или ином смысле ущербных. Любые взаимоотношения ощущаются ими как сплошное разочарование. Эта позиция может иметь отрицательные последствия для личности, привести к утрате бодрости, сил и воодушевления.

Таким образом, люди подобной жизненной позиции:

— недостаточно энергичны;

— склонны к подавленности и стрессам;

— не проявляют настойчивости;

— свыклись с неудачами;

— недостаточно творчески относятся к работе;

— создают отрицательные взаимоотношения.

Итак, можно сказать, что уверенными в тех или иных ситуациях делового общения могут быть лишь сторонники первого и второго подходов. Однако лишь у сторонников первого варианта уверенность цельна и гармонична, не задевает своим высокомерием окружающих. Только позиция «Я в порядке, вы в порядке» является позицией уверенного в себе и гармонично развитого человека, позицией победителя. Важно помнить, что победитель — это тот, кто побеждает вместе с людьми, а не кого-то. Для уверенных по-настоящему в себе и в жизни деловых партнеров самым главным в жизни является не успех, а аутентичность (возможность быть собой). Уверенные люди реализуют свою неповторимую индивидуальность и ценят ее в других.

Предрасположенность к той или иной позиции не означает абсолютной заданности характеристик поведения и деятельности, а свидетельствует о тенденциях, об узловых, кардинальных проявлениях личности. Вместе с тем могут быть и качества, присущие людям, исповедующим другую жизненную философию.

Во-вторых, содержательно-уверенное поведение проявляется как способность:

— сказать «нет», когда того требуют ситуации делового общения;

— открыто говорить о своих чувствах и требованиях к окружающим;

— устанавливать контакты, начинать и закачивать те или иные акты делового общения;

— открыто выражать позитивные и негативные чувства.

В-третьих, внешне уверенное поведение проявляется в таких факторах, как:

— открытость жестикуляции и мимических проявлений своего «Я»;

— использование местоимения «Я»;

— способность идти на контакт глаз;

— характерные интонации;

— осанка.

По мнению исследователей М. Вудкока и Д. Френсиса, физиология, будучи достаточно зрелой наукой, только теперь обнаружила достаточно широко признанные факты. Так, целые поколения литераторов использовали описание наружности и жестов своих героев для того, чтобы дать представление об их душевном и эмоциональном состоянии. Например, напряженное душевное состояние человека часто отражается в его напряженной позе, а человек, потерявший уверенность в себе, имеет ослабленный, перегруженный вид.

Эта связь между физиологическим и эмоциональным состоянием людей вполне логична. Длительное поддержание тела в определенном состоянии приведет к нарушению равновесия: используемые мускулы разовьются, оставшиеся же без работы потеряют тонус.

Многие хотят чувствовать себя спокойно и уверенно, и нередко это им удается. Эти люди явно в ладу с собой и в согласии со своими чувствами. Они демонстрируют уравновешенность и внутреннюю силу, а значит, редко выходят из себя; чтобы произвести хорошее впечатление, им не нужно лезть вон из кожи.

Жизненные установки, которые принимает человек, составляют фундаментальную часть его личности, влияющую на все стороны его существования: они высвобождают или подавляют энергию, поощряют храбрость или кротость, увеличивают шансы на успех или обрекают на неудачу.

Многие из существенных элементов установки — представления о собственной природе и ценности — развились в раннем детстве под воздействием формирующих характер впечатлений, но редко кто, будучи взрослым, изучает или изменяет приобретенные тогда установки. К счастью, установки закрепляются не навсегда; их можно изучить, что помогает выявить альтернативные возможности развития более стойкой, энергичной и многообещающей личной установки.

В-четвертых, к факторам, обусловливающим неуверенное поведение, необходимо отнести:

— страх критики;

— опасение сказать «нет» в ответ на требования окружающих;

— боязнь контакта;

— неумение настоять на своем;

— чувство вины за уверенное поведение;

— чрезвычайную осторожность.

В определенные моменты многим людям не удается проявить уверенность в себе. Потом же, когда они оказываются недостаточно успешными в работе, у них возникает чувство неловкости и обиды на себя. Как часто, час спустя после неудачной для нас стычки, мы думаем над репликой, которая бы нам тогда пригодилась.

Для каждого человека характерны определенные причины, из-за которых у него уменьшается уверенность в себе.

Подумайте над тем, какие из следующих препятствий больше подходят к вашему случаю:

1. недостаток практики: вы недостаточно часто на практике выявляете свои ограничения и не пытаетесь установить, можете ли вы быть более уверенными в себе;

2. формировавшее вас воспитание: заботившиеся о вас в ранние годы родители и другие люди уменьшили вашу способность постоять за себя;

3. смутные представления: отсутствие четких образцов, неопределенность;

4. опасение враждебности: боязнь проявить гнев, дать выход отрицательным реакциям или желание казаться и быть рассудительным;

5. недооценка себя: вы не чувствуете за собой права занимать твердую позицию и требовать корректного и честного отношения к себе;

6. плохая самопрезентация: обычно вы выражаете свои мысли смутно, неубедительно, противоречиво или слишком эмоционально.

Анализ своей способности чувствовать уверенность в себе поможет понять, как нужно себя вести. Для этого необходимо следующее: определить, есть ли ситуации, в которых вы постоянно испытываете неуверенность, а если такие имеются, то надо найти их причины; установить, существуют ли особенные трудности, которые для вас создает определенное лицо или окружающая обстановка.

Ваши выводы могут помочь выявить те препятствия, которые в наибольшей степени имеют к вам отношение. Когда же вы будете знать о них лучше, вы сможете найти способы, чтобы быть действительно более уверенными в себе.

Можно развить в себе необходимые навыки, наблюдая за тем, как другие люди справляются с ситуациями, требующими уверенности в себе. Кому-то это удается, кому-то нет. При тщательном наблюдении возможно выявить характеристики по-настоящему уверенных в себе людей. Используя на практике то, чему вы научитесь, вы расширите запас своих навыков. В данном вопросе вам могут помочь следующие рекомендации, которые, как показывают исследования, характерны для уверенных в себе людей:

— избегайте запутывающих эмоций: если вы разъярены, оскорблены или эмоционально уязвлены, от окружающих нужно ожидать реакции на ваши эмоции, а не на то, что вы хотите до них донести. Это может запутать вопрос и направить усилия в сторону от решения задачи;
— будьте проще: иногда важность того, что люди хотят донести до других, теряется из-за излишней сложности или попыток иметь дело сразу с несколькими вопросами;

— добивайтесь своего: работайте над решением вопросов, несмотря на возможную необходимость долго разъяснять свои намерения (до тех пор, пока вы не будете удовлетворены возможностью решить проблему);

— не «роняйте себя»: если что-либо для вас важно, добейтесь, чтобы другие знали о вашей позиции;

— следите, чтобы вас не «сбивали»: окружающие, часто неосознанно, будут пытаться увести вас в сторону от того, что вы хотите до них донести. Это может быть вызвано давлением, которое на них оказывается. Ознакомьтесь с их точкой зрения, но не настаивайте на своем;

— ошибка не ослабляет: если вы ошиблись — что рано или поздно случается со всяким, — не давайте возникнуть чувству несоответствия своему месту. Такое чувство подрывает ваши позиции;

— стремитесь к победе за победой: старайтесь создать ситуации, в которых ваша работа будет приносить вам победу, но не за счет других людей. Посвятите некоторое время изучению того, как и они тоже могут выиграть. В этом случае обе стороны в личных взаимоотношениях могут чувствовать выгоду, создавая, таким образом, основу для дальнейших продуктивных контактов.

Таким образом, к важнейшим характеристикам уверенного поведения необходимо отнести следующие:

1. Эмоциональность речи — открытое, спонтанное и подлинное выражение всех испытываемых чувств.

2. Экспрессивность речи — ясное проявление чувств в невербальной плоскости и соответствие между словами и жестами, мимикой.

3. Умение противостоять и атаковать — прямое и честное выражение своего собственного мнения, без оглядки на окружающих.

4. Использование местоимения «Я» — выражение того факта, что за человек стоит за словами, отсутствие попыток спрятаться за неопределенными формулировками.

5. Принятие похвалы — отказ от самоуничижения и недооценки своих сил и качеств.

6. Импровизация — спонтанное выражение чувств и потребностей, повседневных забот, отказ от занудной предусмотрительности и мелочного планирования.


Самоактуализация

Самоактуализация

Автор: Ларри А. Хьелле (Larry A. Hjelle), доцент психологии в государственном университете Нью-Йорка. Материал публикуется в сокращенном переводе с английского на портале дистанционного образования www.elitarium.ru

Абрахам Маслоу охарактеризовал самоактуализацию как желание человека стать тем, кем он может стать. Человек, достигший этого уровня развития, добивается полного использования своих талантов, способностей и потенциала личности. Самоактуализироваться — значит стать тем человеком, которым мы можем стать, достичь вершины нашего потенциала. Говоря словами Маслоу: «Музыканты должны играть музыку, художники должны рисовать, поэты должны сочинять стихи, если они, в конце концов, хотят быть в мире с самими собой. Люди должны быть тем, кем они могут быть. Они должны быть верны своей природе».

Самоактуализация не обязательно должна принимать форму творческих усилий, выражающихся в создании произведении искусства. Родитель, спортсмен, студент, преподаватель или рабочий у станка — все могут актуализировать свой потенциал, выполняя наилучшим образом то, что они делают; специфические формы самоактуализации очень разнообразны. Именно на этом высшем уровне иерархии потребностей люди сильнее всего отличаются друг от друга.

Почему самоактуализация так редка

Маслоу сделал предположение, что большинство людей, если не все, нуждаются во внутреннем совершенствовании и ищут его. Его собственные исследования привели к заключению, что побуждение к реализации наших потенциалов естественно и необходимо. И все же только некоторые — как правило, одаренные — люди достигают ее (меньше чем 1% всего населения по оценке Маслоу). Отчасти дела обстоят столь неблагополучным образом потому, что многие люди просто не видят своего потенциала; они и не знают о его существовании, и не понимают пользы самосовершенствования. Пожалуй, они склонны сомневаться и даже бояться своих способностей, тем самым уменьшая шансы для самоактуализации. Это явление Маслоу называл комплексом Ионы. Он характеризуется страхом успеха, который мешает человеку стремиться к величию и самосовершенствованию.

К тому же социальное и культурное окружение часто подавляет тенденцию к актуализации определенными нормами по отношению к какой-то части населения. Примером тому является культурный стереотип мужественности. Такие человеческие качества, как сочувствие, доброта, мягкость и нежность часто мешают мужчинам, потому что существует культурная тенденция рассматривать данные характеристики как «немужественные». Или вспомним о подавляющем влиянии традиционной женской роли на психосоциальное развитие женщин. Исходя из этого, актуализация высших потенциалов в общей массе возможна только при «хороших условиях». Или, более точно, людям нужно «способствующее» общество, в котором можно раскрыть свой человеческий потенциал наиболее полно. С этой точки зрения, ни одно общество в человеческой истории не предоставляло оптимальной возможности для самоактуализации всех его членов, хотя, надо признаться, некоторые все же намного лучше других в смысле обеспечения условий для самосовершенствования индивида.

Последнее препятствие для самоактуализации, упоминаемое Маслоу, — сильное негативное влияние, оказываемое потребностями безопасности. Процесс роста требует постоянной готовности рисковать, ошибаться, отказываться от старых привычек. Это требует мужества. Следовательно, все, что увеличивает страх и тревогу человека, увеличивает также и тенденцию возврата к поиску безопасности и защиты. Очевидно и то, что большинство людей имеют сильную тенденцию сохранять специфические привычки, то есть придерживаться старого стиля поведения. Реализация же нашей потребности в самоактуализации требует открытости новым идеям и опыту. Если бы большое число людей достигло самоактуализации, то могли бы измениться потребности человечества в целом, и появилось бы больше возможностей для удовлетворения потребностей низких уровней. Очевидно, такая задача потребует существенной реорганизации многих наших социальных институтов и политических структур.

Характеристики самоактуализирующихся людей

Достижение самоактуализации означает идеальный стиль жизни. По Маслоу, эти люди представляют собой «цвет» человеческой расы, ее лучших представителей. Он также полагал, что эти люди достигли того уровня личностного развития, который потенциально заложен в каждом из нас. Конечно, как и в случае любого абстрактного образа идеального психического развития, нельзя достичь самоактуализации, просто следуя предписаниям. Напротив, это медленный и болезненный процесс, который лучше рассматривать как постоянный поиск, а не достижение фиксированной точки. Каждый человек стремится реализовать свой внутренний потенциал по-своему. Следовательно, любая попытка применить критерии Маслоу для самоактуализации должна сдерживаться пониманием того, что каждый человек должен сознательно выбрать собственный путь самосовершенствования, стремясь стать тем, кем он может быть в жизни.

Маслоу пришел к заключению, что самоактуализирующиеся люди имеют следующие характеристики.

1. Более адекватное восприятие реальности. Самоактуализирующиеся люди способны воспринимать мир вокруг себя, включая других людей, правильно и беспристрастно. Они видят действительность такой, какая она есть, а не такой, как им хотелось бы ее видеть. Они менее эмоциональны и более объективны в своем восприятии и не позволяют надеждам и страхам повлиять на свою оценку. Благодаря такому восприятию, самоактуализирующиеся люди могут без труда обнаружить фальшь и нечестность в других. Маслоу обнаружил, что эта способность распространяется на многие сферы жизни, включая искусство, музыку, науку, политику и философию.

Ожидания, тревоги, стереотипы, ложный оптимизм или пессимизм также оказывают меньшее влияние на восприятие самоактуализирующегося человека. Маслоу назвал такое неискаженное восприятие «бытийным, или Б-познанием». С высоко объективным восприятием связано и то, что самоактуализирующиеся люди более толерантны к противоречивости и неопределенности, чем большинство людей. Они не боятся проблем, которые не имеют однозначных правильных или ошибочных решений. Они приветствуют сомнение, неопределенность и нехоженые пути.

2. Приятие себя, других и природы. Самоактуализирующиеся люди могут принять себя такими, какие они есть. Они не сверхкритичны к своим недостаткам и слабостям. Они не отягощены чрезмерным чувством вины, стыда и тревоги — эмоциональными состояниями, которые вообще столь присущи людям. Самоприятие также четко выражено на физиологическом уровне. Самоактуализирующиеся люди принимают свою физиологическую природу с удовольствием, ощущая радость жизни. У них хороший аппетит, сон, они наслаждаются своей сексуальной жизнью без ненужных запретов. Основные биологические процессы (например, мочеиспускание, менструация, старение) считаются частью человеческой природы и благосклонно принимаются. Подобным образом они принимают других людей и человечество в целом. У них нет непреодолимой потребности поучать, информировать или контролировать. Они могут переносить слабости других и не боятся их силы. Они осознают, что люди страдают, стареют и в конце концов умирают.

3. Непосредственность, простота и естественность. Поведение самоактуализирующихся людей отмечено непосредственностью и простотой, отсутствием искусственности или желания произвести эффект. Но это не означает, что они постоянно ведут себя вразрез с традициями. Их внутренняя жизнь (мысли и эмоции) чужда условности, естественна и непосредственна. Но эта нетрадиционность не ставит целью произвести впечатление, они могут даже подавить ее, чтобы не огорчать других, и соблюдать определенные формальности и ритуалы. Следовательно, они могут приспосабливаться, чтобы оградить себя и других людей от боли или несправедливости. По этой причине, например, самоактуализирующиеся люди могут быть терпимыми к принятой в различных образовательных учреждениях практике обучения, которую они считают глупой, скучной или отупляющей. Однако, когда того требует ситуация, они могут быть непримиримыми даже под угрозой остракизма и осуждения. Короче, они не колеблясь отклоняют социальные нормы, когда считают, что это необходимо.

4. Центрированность на проблеме. Маслоу считал, что все обследованные им личности без исключения были привержены какой-то задаче, долгу, призванию или любимой работе, которую они считают важной. То есть они не эго-центрированы, а скорее ориентированы на проблемы, стоящие выше их непосредственных потребностей, проблемы, которые они считают для себя жизненной миссией. В этом смысле они скорее живут, чтобы работать, а не работают, чтобы жить; работа субъективно переживается ими как их определяющая характеристика. Маслоу сравнивает поглощенность самоактуализирующихся людей работой с любовным романом: «работа и человек, кажется, предназначены друг для друга… человек и его работа подходят друг другу и принадлежат друг другу как ключ и замок».

Самоактуализирующихся людей также живут и работают в сфере широчайшей компетенции, стремясь посвятить себя надличностной «миссии» или задаче. Такой стиль жизни означает, что они не обращают внимание на тривиальное, незначительное, и это позволяет им четко отделять важное от неважного в этом мире.

5. Независимость: потребность в уединении. Маслоу пишет, что самоактуализирующиеся люди очень нуждаются в неприкосновенности внутренней жизни и одиночестве. Так как они не стремятся устанавливать с другими отношения зависимости, то могут наслаждаться богатством и полнотой дружбы.

К сожалению, это качество независимости не всегда понимается или принимается другими. В сфере социального общения часто «нормальные» люди считают их равнодушными, необщительными, высокомерными и холодными, особенно в том случае, когда потребности любви и привязанности у этих людей неадекватно удовлетворены. Но у самоактуализирующихся людей эти дефицитарные потребности удовлетворены, и поэтому им не нужны другие люди для дружбы в обычном смысле этого слова. В результате появляется потребность общения другого уровня — общения с собой. Как сказал один из испытуемых Маслоу: «Когда я один — я с моим лучшим другом». Такое замечание можно интерпретировать как законченный нарциссизм, но Маслоу просто считает, что самоактуализирующиеся люди могут находиться в одиночестве без того, чтобы ощущать себя одинокими.

Потребность в уединении и уверенность в себе проявляются также и в других аспектах поведения самоактуализирующихся людей. Например, они сохраняют спокойствие и невозмутимость, когда их постигают личные несчастья и неудачи. Маслоу объясняет это тем, что самоактуализирующиеся люди стремятся иметь собственный взгляд на ситуацию, а не полагаться на те мнения или чувства, которые демонстрируют по данному поводу другие люди. Действительно, они сами для себя являются движущей силой, сопротивляющейся попыткам общества заставить их придерживаться социальных условностей.

6. Автономия: независимость от культуры и окружения. Исходя из характеристик, рассмотренных выше, можно предположить, что самоактуализирующиеся люди свободны в своих действиях, независимо от физического и социального окружения. Эта автономия позволяет им полагаться на свой собственный потенциал и внутренние источники роста и развития. Например, для истинно самоактуализирующегося студента колледжа не обязательна «правильная» академическая атмосфера студенческого городка. Он может учиться везде, потому что у него есть он сам. В этом смысле он представляет собой «самодостаточный» организм.

У здоровых людей высока степень самоуправления и «свободы воли». Они считают себя самоопределяющимися, активными, ответственными и самодисциплинированными хозяевами своей судьбы. Они достаточно сильны, чтобы не обращать внимания на мнения и влияние других, поэтому они не стремятся к почестям, высокому статусу, престижу и популярности. Они считают такое внешнее удовлетворение менее значительным, чем саморазвитие и внутренний рост. Конечно, достижение такого состояния внутренней независимости определяется тем, получал ли человек в прошлом любовь и защиту от других.

7. Свежесть восприятия. Самоактуализирующиеся люди обладают способностью оценивать по достоинству даже самые обычные события в жизни, при этом ощущая новизну, благоговение, удовольствие и даже экстаз. Например, сотая радуга так же прекрасна и величава, как и первая; прогулка по лесу никогда не бывает скучной; вид играющего ребенка поднимает настроение. В отличие от тех, кто принимает счастье как должное, самоактуализируюшиеся люди ценят благосклонную судьбу, здоровье, друзей и политическую свободу. Они редко жалуются на скучную, неинтересную жизнь.

Ключевым моментом открытости для новых переживаний является то, что самоактуализирующиеся люди не разделяют переживания на категории и не гонят их от себя. Наоборот, их субъективный опыт очень богат, и каждый день жизни с его обычными делами всегда остается для них захватывающим и волнующим событием.

8. Вершинные, или мистические переживания. Изучая процесс самоактуализации, Маслоу пришел к неожиданному открытию: у многих его испытуемых было то, что он назвал вершинными переживаниями. Это моменты сильного волнения или высокого напряжения, а также моменты расслабления, умиротворения, блаженства и спокойствия. Они представляют собой экстатические состояния, какие переживаются в кульминационные моменты любви и интимности, в порывах творчества, озарения, открытия и слияния с природой. Такие люди могут «включиться» без искусственных стимуляторов. Их включает уже то, что они живы.

По Маслоу, вершинные или мистические переживания не имеют божественной или сверхъестественной природы, хотя по своей сути они религиозны. Он обнаружил, что в состоянии вершинного переживания люди чувствуют большую гармонию с миром, теряют ощущение своего «Я» или выходят за его пределы. Они одновременно чувствуют себя и более сильными, и более беспомощными чем прежде и утрачивают чувство времени и места. По Маслоу, вершинные переживания, которые действительно меняют человека, происходят, когда их заслуживают: «Человек пришел к инсайту после года нелегкого лечения у психоаналитика; или философ, который в течение 15 лет работал над какой-то проблемой, наконец увидел ее решение».

9. Общественный интерес. Даже когда самоактуализирующиеся люди обеспокоены, опечалены, а то и разгневаны недостатками рода человеческого, их, тем не менее, роднит с ним глубокое чувство близости. Следовательно, у них есть искреннее желание помочь своим «смертным» собратьям улучшить себя. Это стремление выражается чувством сострадания, симпатии и любви ко всему человечеству. Часто это особый вид братской любви, подобной отношению старшего брата или сестры к младшим братьям и сестрам.

10. Глубокие межличностные отношения. Самоактуализирующиеся люди стремятся к более глубоким и тесным личным взаимоотношениям, чем «обычные» люди. Чаще всего те, с кем они связаны, более здоровы и близки к самоактуализации, чем средний человек. То есть самоактуализирующиеся люди склонны устанавливать близкие отношения с теми, кто обладает сходным характером, талантом и способностями («два сапога пара»), хотя благодаря своему социальному интересу они обладают особым чувством эмпатии к менее здоровым людям. Обычно круг их близких друзей невелик, так как дружеские отношения в стиле самоактуализации требуют большого количества времени и усилий. Самоактуализирующиеся люди также испытывают особую нежность к детям и легко общаются с ними.

11. Демократичный характер. Самоактуализирующиеся личности, по Маслоу, самые «демократичные» люди. У них нет предубеждений, и поэтому они уважают других людей, независимо от того, к какому классу, расе, религии, полу те принадлежат, каков их возраст, профессия и прочие показатели статуса. Более того, они с готовностью учатся у других, не проявляя стремления к превосходству или авторитарных склонностей. Самоактуализирующийся музыкант, например, полон почтения к искусному механику, потому что тот обладает знаниями и навыками, которых нет у музыканта.

В то же время Маслоу обнаружил, что самоактуализирующиеся люди не считают всех без исключения равными: «Эти индивиды, сами являющиеся элитой, выбирают в друзья также элиту, но это элита характера, способностей и таланта, а не рождения, расы, крови, имени, семьи, возраста, молодости, славы или власти».

12. Разграничение средств и целей. В повседневной жизни самоактуализирующиеся личности более определенны, последовательны и тверды, чем обычные люди, в отношении того, что правильно и что ошибочно, хорошо или плохо. Они придерживаются определенных нравственных и этических норм, хотя очень немногие из них религиозны в ортодоксальном смысле этого слова. Маслоу также отметил у обследованных самоактуализирующихся личностей обостренное чувство разграничения целей и средств их достижения. В то же время, они часто наслаждались собственно средствами (инструментальным поведением, ведущим к цели), которые не нравились менее терпимым людям. Им больше нравилось делать что-то ради самого процесса (например, физические упражнения), а не потому, что это средство для достижения какой-то цели (например, хорошее состояние здоровья).

13. Философское чувство юмора. Другой примечательной характеристикой самоактуализирующихся людей является их явное предпочтение философского, доброжелательного юмора. Если обычный человек может получать удовольствие от шуток, высмеивающих чью-то неполноценность, унижающих кого-то или непристойных, то здорового человека больше привлекает юмор, высмеивающий глупость человечества в целом. Юмор Авраама Линкольна может служить примером. Его шутки были не просто смешны. В них часто было что-то от иносказания или притчи. Маслоу замечал, что философский юмор обычно вызывает улыбку, а не смех. Из-за подобного отношения к юмору самоактуализирующиеся люди часто кажутся довольно сдержанными и серьезными.

14. Креативность. Маслоу обнаружил, что все без исключения самоактуализирующиеся люди обладают способностью к творчеству. Однако творческий потенциал его испытуемых проявлял себя не так как у выдающихся талантов в поэзии, искусстве, музыке или науке. Маслоу говорил, скорее о такой же естественной и спонтанной креативности, которая присуща неиспорченным детям. Это креативность, которая присутствует в повседневной жизни как естественный способ выражения наблюдательной, воспринимающей новое и живительно простой личности.

Чтобы быть креативным, самоактуализирующемуся человеку не обязательно писать книги, сочинять музыку или создавать живописные полотна. Говоря о своей теще, которую он считал самоактуализирующейся, Маслоу подчеркивал именно этот факт. Он говорил, что хотя его теща не обладает талантами писателя или актера, она в высшей степени творчески подходит к приготовлению супа. Маслоу замечал, что в первоклассном супе всегда больше творчества, чем во второсортной поэзии!

15. Сопротивление окультуриванию. И наконец, самоактуализирующиеся люди находятся в гармонии со своей культурой, сохраняя в то же время определенную внутреннюю независимость от нее. Они обладают автономностью и уверенностью в себе, и поэтому их мышление и поведение не поддается социальному и культурному влиянию. Такое сопротивление окультуриванию не означает, что самоактуализирующиеся люди нетрадиционны или антисоциальны во всех сферах человеческого поведения. Например, в том, что касается одежды, речи, пищи и манеры поведения, если это не вызывает у них явных возражений, они не отличаются от других. Подобным образом, они не тратят энергии на борьбу с существующими обычаями и правилами. Однако они могут быть чрезвычайно независимыми и нетрадиционными, если затрагиваются какие-то основные их ценности. Поэтому те, кто не дает себе труда понять и оценить их, иногда считают самоактуализирующихся людей непокорными и эксцентричными. Самоактуализирующиеся люди также не требуют от своего окружения немедленного улучшения. Зная о несовершенствах общества, они принимают тот факт, что социальные перемены могут быть медленными и постепенными, но их легче достичь, работая внутри этой системы.

Самоактуализирующиеся люди — не ангелы

Сказанное выше может привести к заключению, что самоактуализирующиеся люди — избранная группа «суперзвезд», приближающаяся к совершенству в искусстве жить и стоящая на недосягаемой для остального человечества высоте. Маслоу недвусмысленно опровергал подобные выводы. Будучи несовершенными по своей человеческой природе, самоактуализирующиеся люди также подвержены глупым, неконструктивным и бесполезным привычкам, как и мы, смертные. Они могут быть упрямы, раздражительны, скучны, вздорны, эгоистичны или подавлены, и ни при каких обстоятельствах они не защищены от необоснованного тщеславия, чрезмерной гордости и пристрастия к своим друзьям, семье и детям. Вспышки темперамента не так уж необычны для них. Маслоу также обнаружил, что его испытуемые способны проявлять определенную «хирургическую холодность» в межличностных конфликтах. Например, одна женщина, осознав, что больше не любит мужа, развелась с ним с решимостью, граничащей с безжалостностью. Другие оправлялись после смерти близких им людей настолько легко, что казались бессердечными.

Далее, самоактуализирующиеся люди не свободны от чувства вины, тревоги, печали и сомнений в себе. Из-за чрезмерной сосредоточенности они зачастую не переносят пустых сплетен и легкого разговора. Фактически они могут говорить или вести себя так, что это подавляет, шокирует или оскорбляет других. И наконец, их доброта к другим может сделать их уязвимыми к бесполезному для них общению (скажем, им грозит опасность погрязнуть в общении с надоедливыми или несчастными людьми). Несмотря на все эти несовершенства, самоактуализирующиеся люди являются великолепными образцами психического здоровья. По крайней мере, они напоминают нам, что потенциал психологического роста человечества гораздо выше, чем тот, которого мы достигли.


Каким образом менеджеры познают вечные истины?

Каким образом менеджеры познают вечные истины?

Автор: Елена Абрамова, www.ko.ru
 
Начальниками не рождаются. Ими становятся благодаря и вопреки событиям, которые превращают обычных вроде людей в таких, какие они есть. «Компания» представляет семь историй, которые потрясли внутренний мир семерых российских топ-менеджеров.

Помню, я еще молодушкой была…

Российский бизнес не рационален. Он не состоит из бизнес-планов, продуманных стратегий, рассчитанных смет. Он состоит из личностных взаимоотношений. Из опыта общения с другими людьми. Грубо говоря, информация о том, с кем тот или иной человек пил водку или торговал подержанными иномарками на заре туманной юности, может оказаться куда более важной при ответе на вопрос, стоит ли с ним вести серьезное дело, нежели все финансовые показатели вместе взятые.

«Компания» попросила топ-менеджеров ведущих российских фирм заняться воспоминаниями и рассказать о тех своих жизненных ситуациях, случившихся в начале их светлого пути, которые повлияли на всю дальнейшую карьеру. Мы не ожидали каких-то особенных откровений. Интересен был сам выбор наших героев. Ведь то, как мы корректируем, «причесываем» свое прошлое, может рассказать больше, чем автобиография.

Фокус с воспоминаниями заключался еще и в том, что мы эти истории (на условиях анонимности) отправили на диагностику двум специалистам.

С позиции хэдхантера, то есть оценивая перспективы авторов воспоминаний на рынке труда, истории комментирует Антон Стороженко, партнер хэдхантингового агентства The Amrop Hever Group, которое занимается подбором топ-менеджеров.

«Ни одна из историй не является для меня ключевой причиной для принятия решения в отношении рассказчика как кандидата на руководящую должность, – говорит Стороженко. – Когда мы производим процедуру сбора рекомендаций, то обязательно беседуем с подчиненными, руководителями и коллегами кандидатов – это для нас гораздо более важная информация, чем информация, исходящая от самого руководителя. Меня порадовал набор этих примеров, но, к сожалению, не так уж много людей их действительно применяют на практике».

С позиции психолога истории комментирует Анна Бурова, заместитель генерального директора компании «Экопси Консалтинг», эксперты которой многие годы занимаются коучингом (психологическим консалтингом для топ-менеджмента). «Все изложенные в статье истории, – говорит Бурова, – характеризуют рассказчиков как людей, способных делать выводы из своего опыта, исправлять допущенные ошибки. Наша практика работы с первыми лицами успешных российских компаний показывает, что это именно те качества, без которых сложно (или почти невозможно) добиться успеха в работе и в жизни».

Айтишник ошибается только один раз

Тагир Яппаров, президент группы компаний «АйТи»:

«Когда мы начинали в 1990 году, естественно, первые проекты были связаны с разработкой программного обеспечения. Конечно, это не приносило такого дохода, чтобы компания жила. Поэтому первые два года мы пытались участвовать в продаже компьютеров. Пытались – потому что этим тогда занимались те, кто мог конвертировать валюту – комсомольцы, сотрудники внешнеторговых организаций и т.п. И выглядело это примерно так: кто-то рассказывал, что у него есть тысяча компьютеров, кто-то говорил, что купит. Вся Москва встречалась друг с другом, продавая эту тысячу компьютеров. И неожиданно директор одного из совместных предприятий дал нам, малознакомым ребятам, на реализацию пятьсот компьютеров. Мы тогда успели поработать с ним только несколько месяцев. Это был человек, который в советское время занимал высокие посты во внешнеторговых организациях. Я был так потрясен его доверием, что спросил: «Почему вы так доверяете нам?» Он ответил: «Молодой человек, знаете ли, в бизнесе надо работать следующим образом – до первого прокола. Пока вы меня ни разу не обманули, я вам доверяю. Не дай Бог, вы меня хоть раз обманете, я с вами никогда больше работать не буду». Я подумал и сказал: «Бизнес-идею понял».

Сейчас в нашем бизнесе системной интеграции – длинных отношений с заказчиком – правило номер один: «До первого прокола». Если клиент видит, что ты его обманул, то он с тобой никогда больше работать не будет. Я всегда говорю своим сотрудникам: «Ребята, нужно быть максимально честными. Даже если есть проблемы, нужно о них рассказывать клиенту». Так же и со своими партнерами: если я понимаю, что это не ошибка, а обман, то тут же прекращаю всякие отношения с компанией».

Антон Стороженко, HR:

«Я думаю, что эта история возвращает нас к теме купеческого слова. Нет ничего более ценного, как держать это слово. И печально, если ты разочаровываешься в своем партнере. Если принять эту идею как абсолют, то любое отклонение от взятых обязательств может рассматриваться как обман. Жизнь весьма разнообразна, и я думаю, что сам рассказчик признает существование пограничных ситуаций и что не так все однозначно, как он рассказал. В любом случае существует некий порог, который принимается обеими сторонами в качестве определенного Рубикона».

Анна Бурова, психолог:

«Поверить в то, что бизнес в России можно делать по-честному, а честность по отношению к клиенту – один из ключевых факторов успеха, можно, только на собственном опыте испытав пример проявления такого доверия и честности со стороны своего бизнес-партнера. Подобные уроки оказываются особенно яркими и поучительными, когда речь идет о рискованном предприятии, о крупной, дорогостоящей сделке. Аванс доверия, который директор СП выдал рассказчику в самом начале его карьерного пути, оказался намного ценнее 500 компьютеров, но не менее важно было суметь грамотно им воспользоваться. Рассказчику этой истории потребовались не только рассудительность и ум, чтобы сделать честность и открытость своей бизнес-стратегией, но и немалое мужество, потому что подобные отношения могут себе позволить только сильные и смелые люди, глубоко уверенные в своей позиции».

«Ко»: В 1998 году редакция одного журнала провела заочный конкурс на звание «Самый обаятельный и привлекательный мужчина компьютерного бизнеса России». С большим преимуществом победителем был признан Тагир Яппаров. Тагир увлекается джазом. Однажды он сумел совместить бизнес и джаз. В результате у него оказались права на издание всего советского джаза.

Сам давай!

Борис Щербаков, вице-президент Oracle

«В конце 1990 года, вернувшись из длительной командировки в Ирак, я работал во внешнеторговом объединении «Разноэкспорт» на невесть какой должности. Но при этом я уже четыре года был секретарем комсомольской организации, неизменно становясь лидером всех возможных тогда мероприятий. В общем, мне по молодости казалось, что я был фигурой заметной и заслуживал особого к себе отношения со стороны руководства. Генеральным директором объединения долгие годы был Юрий Николаевич Чумаков, умнейший человек в «системе». К моему возращению из командировки он уже стал заместителем министра внешнеэкономических связей. И я решил, что по старой памяти вполне могу прийти к нему, и записался на прием. Как я сейчас понимаю, удивительным было уже то, что он меня принял. И на встрече я имел глупость попросить, чтобы он меня рекомендовал на работу в министерство. На это я получил весьма корректный ответ: «Нет, уж вы давайте сами как-нибудь…» Мне долго не давало покоя ощущение несправедливости – как же так, знает же меня, а помочь не хочет?

Много позже я понял, что, во-первых, он меня не знал, ибо я был на такой периферии его управленческого круга, что нечего было и думать о его протекции. Во-вторых, а с какой стати он должен был мне помогать, и тем более, с какой стати я его попросил об этом? Причиной таких ошибок всегда является банальное недопонимание правил, регламентов и неверная самооценка. Руководитель должен сам захотеть помочь сотруднику сделать карьеру. А этого можно добиться только трудовыми успехами».

Антон Стороженко, HR:

«Было бы очень интересно проследить, насколько полно реализовал рассказчик два основных урока данной истории: твоя судьба (карьера) находится в твоих же руках, и успех в деле – залог успеха в карьере. Хотя я также увидел и урок для руководителя: назначения (или протекция) – материя очень тонкая и не терпит непрофессионализма. Сомнительное назначение ставит под вопрос профессионализм не только нового менеджера, но и того, кто осуществил данное назначение. Очевидно, что упомянутый в примере руководитель хорошо это знал и применял».

Анна Бурова, психолог:

«Опыт, который приобрел рассказчик этой истории в результате пережитой ситуации, трудно недооценить. Смена установки с варианта «найти легкий способ» на «приложить собственные усилия» – критически важный момент при построении любой карьеры. Как показывает наш опыт работы с первыми лицами, менеджеры, которым в начале карьеры удалось воспользоваться связями, впоследствии – вольно или невольно – развивают в себе такие компетенции как влияние, политическое чутье, поиск поддержки, выстраивание отношений и т.п. Этот путь, безусловно, может быть – и часто бывает – успешным. Но в ситуации реальной конкуренции между менеджером-протеже и человеком, который изначально мог рассчитывать только на себя и делал ставку на формирование в себе необходимых бойцовских качеств, шансы будут, скорее всего, на стороне последнего».

«Ко»: Борис Щербаков о себе говорит так: «Я давно в шоу-бизнесе». И всегда подтверждает слова делами. Публичные люди, если хотят оставаться таковыми надолго, не должны капризничать перед фотокамерой. Борис выполнил все предложенные задания – и на стремянку забирался, и фотографию партнеров компании со стены снял, и на парадной лестнице терпеливо позировал.

От шовинизма – к менеджменту

Марала Чарыева, генеральный директор «Росинтер Ресторантс»:

«После окончания института я получила направление в целевую аспирантуру Московского института народного хозяйства им. Г.В. Плеханова в качестве преподавателя кафедры «Политическая экономия». По молодости я самоуверенно считала себя хорошим специалистом, но из-за отсутствия опыта неверно понимала свои прямые обязанности. Я думала, что моя задача там не учить, а ставить оценки за знания студентам. Студенты у меня были из разных стран. Студенты со славянским бэкграундом лучше владели русским языком. Поэтому на экзамене демонстрировали, по моему убеждению, как бы очень хорошие знания. Были студенты и африканского происхождения, которые языком владели хуже, но старались как могли. В результате получилось так, что всем студентам африканского происхождения я поставила тройки, так как мне казалось, что они очень плохо владели дисциплиной. Студенты организованно пошли в деканат и пожаловались, что я вроде бы проявляю великодержавный шовинизм и расизм. Получился своеобразный международный скандал. Тем более это было еще в советские времена. Вопросом этим занялся профессор Анатолий Успенский, мой научный руководитель. Оскорбленным студентам он отдельно объяснил, что их задача – учиться, потому что их в СССР прислала партия. С другой стороны, он отдельно поговорил с партийным руководством о том, что мы, оказывая полную поддержку развивающимся странам, должны давать качественное образование. Мне же пришлось вспомнить все работы Ленина, Крупской и Плеханова по поводу великодержавного шовинизма и национальных меньшинств. Анатолий Успенский в этом случае просто соблюдал правила игры тех времен. А я тогда пересмотрела свои взгляды и поняла, что задача преподавателя – не просто оценивать работу, а учить людей. Теперь, став руководителем, я знаю, что моя задача – не задания раздавать, а инвестировать в сотрудников свои знания и следить за качеством их реализации».

Антон Стороженко, HR:

«Лично для меня эта тема очень близка. Я учился в Институте Дружбы народов им. Патриса Лумумбы. В нашей группе было две трети иностранных студентов. Причем африканские студенты были одними из лучших, и некоторые получили дипломы с отличием. То, что рассказчик прошел через этот опыт, лишний раз подтверждает, что сразу никто не становится профессионалом. Людей нужно учить и часто – на собственном примере».

Анна Бурова, психолог:

«Рассказанная история поучительна в первую очередь не теми – во многом очевидными – выводами, которые сделала для себя ее главная героиня, а поведением, которое продемонстрировал ее научный руководитель. Профессор Успенский своими действиями показал хороший пример того, что в конфликтной ситуации необходимо тщательно взвешивать интересы и претензии всех сторон, а не искать одного крайнего виноватого. Взвешенный и конструктивный подход руководителя помог героине сформировать позитивное отношение ко всей ситуации, найти в ней поучительные моменты и вспоминать произошедшее без сожаления».

«Ко»: О руководителе многое может рассказать его кабинет. Судя по обстановке, Марала – женщина до мозга костей. Кабинет украшают вазы с сухоцветами. Есть и живые цветы. На шкафчике, напоминающем комод, уютно расположились фотографии, шкатулки, сувениры. И лишь дипломы и сертификаты, развешанные на стене, возвращают к рабочей обстановке.

Право на ошибку

Юрий Борцов, председатель совета директоров ОАО «Лебедянский»:

«Когда мне было двадцать два, мы с моим однокашником и другом Александром Кобзевым, нынешним генеральным директором «Лебедянского», решили начать свой бизнес. Зарегистрировались в качестве брокеров на только появившейся Липецкой товарно-сырьевой бирже и стали предлагать продукцию завода. Практически на следующий день заключили первый договор – продали четыре вагона варенья. Но когда мы, счастливые, вернулись в Лебедянь, нас ждал «удар» – оказалось, что планово-экономический отдел дал нам прайс-лист только на саму продукцию, а стоимость банок, крышек, этикеток и ящиков должна считаться отдельно и прибавляться к цене – такая тогда была система учета. В результате наша сделка оказалась убыточной. Я пришел с повинной к отцу, тогдашнему директору предприятия Николаю Ивановичу Борцову. Выслушав эту историю, он успокоил нас, сказав: «Не ошибается только тот, кто ничего не делает. Договор дороже денег, свои обязательства мы выполним. А деньги еще отработаем». И сегодня я стараюсь относиться к неизбежным ошибкам своих подчиненных именно с этой позиции. Право на ошибку имеет каждый. Важно, чтобы сотрудник работал и стремился сделать что-то для компании, чтобы он анализировал собственные просчеты и постоянно развивался».

Антон Стороженко, HR:

«Мне понравилась история о праве на ошибку. Это очень важная вещь, которую, к сожалению, в российской практике не многие менеджеры хотят понимать, а уж тем более принимать. Этот нюанс, к сожалению или к счастью, является старой истиной. Важно – насколько реально человек применяет это правило в своей работе».

Анна Бурова, психолог:

«Ситуация, когда на заре своей карьеры человек совершает серьезную ошибку и получает поддержку со стороны близких людей – идеальная развивающая ситуация, о которой можно только мечтать. Важно, что поддержку рассказчику оказал не просто начальник, а именно его отец, ведь обязанность родителей не только научить детей избегать ошибок, но и с достоинством их исправлять».

«Ко»: Юрий Борцов не сразу решился на участие в нашем проекте. Видимо, сказалась привычка отвечать на вопросы журналистов, которые связаны только с его бизнесом. С фотосессией дело пошло живее. Во время съемки Юрий охотно принял предложенные правила игры и долго позировал с раритетной банкой варенья «Лебедянское», которое предприятие больше не выпускает.

За «спасибо»

Владимир Фесенко, председатель правления Банка жилищного финансирования:

«В самом начале моей карьеры, когда я пришел в «Международную финансовую компанию», меня поразило отношение начальника валютно-финансового управления Осипцева Александра Вениаминовича к подчиненным. Когда утром он заходил в наш отдел, общался с людьми, то после этого всем говорил «спасибо». Причем благодарил людей очень искренне, а не потому, что нужно было соблюдать формальности. «Спасибо» у него было не слово-связка, а нормальная форма общения. Благодаря ему такое уважение друг к другу стало стилем для его сотрудников. Я считаю это выдающимся фактом, потому что если подумать, то навряд ли можно вспомнить еще места, где так часто руководитель говорит подчиненному «спасибо».

С одной стороны, это элемент стиля конкретного человека, с другой – стиль настраивает всех остальных на позитивную работу.

Я сейчас тоже стараюсь придерживаться такого же уважительного отношения к подчиненным, но не всегда, к сожалению, это получается. Видимо, я так и не смог до конца в себя впитать этот стиль… Но я пытаюсь за собой следить».

Антон Стороженко, HR:

«К сожалению, это нечастая практика – благодарить своих сотрудников и делать это не формально, а искренне. Надеюсь, что автор данной истории именно так и поступает. В моей жизни было всего несколько людей с такой практикой, причем чаще они были иностранцами. Хотя в этом я вижу, скорее, следование традиции западной культуры – постоянно говорить «спасибо». Я думаю, что мы придем к тому обществу, когда благодарят хотя бы формально. Уж лучше так, чем не говорить «спасибо», даже когда это действительно необходимо».

Анна Бурова, психолог:

«Поменять свой управленческий стиль действительно иногда бывает очень непросто. Человеку, по природе склонному к жесткой, авторитарной манере общения, трудно быть мягким, демократичным начальником, даже если он хорошо понимает выгоды и преимущества такого стиля руководства. В самом начале своей карьеры рассказчик получил наглядный пример того, как один только факт выражения благодарности сотрудникам способствовал формированию позитивного отношения людей к работе, благоприятного климата в коллективе. Этот опыт, когда человек наблюдает видимый эффект от одного управленческого действия, является отличным способом расширения собственного репертуара приемов».

«Ко»: Владимир Фесенко предпочитает лично все держать под контролем. В первую очередь он пытается контролировать себя, чтобы не сказать чего-нибудь лишнего в интервью. От этого он волнуется. Из напряженного состояния его очень сложно вывести за короткую встречу. По крайней мере, «Ко» это не удалось.

Человек-постоянство

Фердинандо Беккалли, президент и главный управляющий директор General Electric International:

«Не люблю, когда в словах и делах людей нет последовательности. Я работаю в GE уже 31 год. Конечно, за это время я как руководитель и человек менялся не раз. Вначале я был очень креативен, иногда даже слишком. При этом мыслил исключительно рыночными категориями. В мои обязанности тогда входило составление обзоров рынка. Второй этап длиной в 15 лет стал для меня управленческим – я руководил различными подразделениями компании и стал жестким лидером. Ключевыми категориями для меня были «продажи», «себестоимость», «чистая прибыль», «эффективность процессов». Затем наступил третий этап, который продолжается и по сей день. В своей нынешней ипостаси я – добрейшей души человек (смеется). По сути, я сейчас исполняю роль министра иностранных дел в GE. На протяжении всей моей карьеры я мог наблюдать за Джеком Уэлчем, долгие годы возглавлявшим GE. Это человек-постоянство. Если он что-то однажды сказал, значит, тут никаких разночтений быть не может. Часто встречаются руководители, которые сегодня – в одном настроении, а завтра настроение поменялось, и пришла новая идея, и все окружающие должны забыть о том, что он говорил вчера. В жизни нужно быть максимально последовательным».

Антон Стороженко, HR:

«Я бы разделил эту историю на две – про самого автора и про его бывшего руководителя. В первом случае мне показался интересным тезис, что для успешной карьеры порой совсем не обязательно менять компанию – достаточно не останавливаться в своем профессиональном развитии. Очевидно, что автор данного примера так и сделал. В истории же о руководителе очень важным является момент про постоянство приоритетов – действительно, ничто так не дезориентирует (или демотивирует) персонал, как частая смена руководством приоритетов компании. Подчиненные чувствуют в этом неспособность администрации адекватно оценивать ситуацию и принимать правильные решения».

Анна Бурова, психолог:

«Непостоянство руководителя в принятии решений нередко свидетельствует о его неумении, нежелании или неготовности вникнуть в детали ситуации, взвесить все «за» и «против». Уяснить, в чем состоят интересы разных сторон, и принять решение, которое соответствовало бы целям компании, но не ущемляло бы ничьих интересов – сотрудников, коллег, деловых партнеров. Влияние настроения на принятие решений в бизнесе категорически недопустимо! Сильного руководителя всегда характеризует именно способность подходить к решению любых вопросов с холодной головой, умение выдержать паузу, прежде чем сформулировать те или иные решения, и, естественно, последовательность в их реализации».

«Ко»: Фердинандо Беккалли, как и все иностранные менеджеры, готов к любому вопросу. Сразу видно – его научили «не попадаться». Причем, как и полагается главе глобальной компании, он любой, даже личный, вопрос связывает с корпоративными интересами.

Дубовый стол

Биргер Стен, генеральный директор Microsoft в России:

«Мой отец работал в Госэнергонадзоре Норвегии в 1960-е. Однажды он принес домой огромный дубовый стол, очень красивый и, очевидно, довольно дорогой. Отец сказал, что стол дал ему его начальник, поскольку учреждение решило сменить мебель на более современную.

– Так значит, у твоего начальника теперь столько столов, сколько ему нужно? – спросил я.

– Ты будешь смеяться, – ответил мой отец, – но это не так. Я спросил его, какой стол он взял себе. Он ответил, что не может взять себе ни одного стола. Что он – начальник этого отдела и распоряжается всем его имуществом. И что он решил отдать этот стол мне, поскольку как лицо, ответственное за собственность, не мог ничего взять себе.

Этот очень простой пример помогал мне принимать решения во многих жизненных ситуациях. Если вы – лидер, то отвечаете за качество. Вы обладаете властью лидерства, но суть в том, что вы делаете это не для собственной выгоды. Это должно быть понятно на 100% всем, в том числе и вам».

Антон Стороженко, HR:

«Увы, чаще всего руководители используют свое положение для извлечения выгоды. Причем не всегда материальной, а, например, политической, что может подорвать их профессиональный авторитет и поставить под вопрос развитие карьеры».

Анна Бурова, психолог:

«Показательно, что рассказанная история имела место довольно давно, в 1960-е годы. Понимание лидерства как самоограничения и ответственности за других – это образ мыслей, свойственный, как правило, руководителям старой гвардии, старой закалки. В России на волне бурного коммерческого роста 1990-х годов, стремительных взлетов и падений многих лидеров эти ценности были частично утеряны. Лидерство зачастую стало восприниматься как неограниченная власть, как доступ к ресурсам и возможность распоряжаться ими, а не необходимость отвечать за подчиненных тебе людей и за выполнение стоящих перед тобой задач».

 «Ко»: Известно, что г-н Биргер, будучи студентом, зарабатывал себе на пиво, играя на гитаре у здания парламента в Осло. По его словам, это самое доходное место в Осло для уличных музыкантов. Он зарабатывал до $25 в день.

Билл Гейтс, основатель Microsoft:

«Насколько я помню, мне всегда нравилось узнавать что-то новое и решать всяческие проблемы. Поэтому когда в седьмом классе я сел за компьютер, меня «зацепило». Это был огромный старый телетайп, и он вряд ли мог делать что-либо из того, что мы делаем сегодня. Но он изменил мою жизнь.

Когда мы с другом Полом Алленом открывали Microsoft, у нас была мечта, чтобы компьютер появился на каждом столе каждого дома, что звучало отчасти излишне оптимистично в то время, когда большинство компьютеров были размером с холодильник. Но мы верили, что персональные компьютеры изменят мир. И они это сделали. И сейчас, 30 лет спустя, я все так же вдохновлен компьютерами, как тогда, в седьмом классе».

Сергей Витте, управляющий Юго-Западными железными дорогами, впоследствии премьер-министр Российской Империи:

«Я получил из Министерства путей сообщения расписание, по которому императорский поезд должен был идти из Ровно до Фастова такое-то количество часов. За это время его мог пройти только легкий пассажирский поезд. Между тем вдруг явился громаднейший состав из массы тяжелейших вагонов. Для меня совершенно было ясно, что каждый момент может случиться какое-нибудь несчастье, потому что путь не предназначался для движения с такою скоростью. Я тотчас же написал рапорт министру путей сообщения.

Произошло то, что я предсказал. Во время крушения государь со своей семьею находился в столовом вагоне; его крыша упала на императора, и он только благодаря своей гигантской силе удержал ее на своей спине, и она никого не задавила. Результат этой катастрофы был следующий: через некоторое время появился «департамент железнодорожных дел», который по воле императора возглавил я».

Мэри Кей Эш, основательница Mary Kay Cosmetics:

«Я хотела создать компанию, которая предоставила бы возможность для женщины – для каждой женщины, имеющей семью и воспитывающей детей, – самой распоряжаться своей карьерой. Их миром должны быть не квоты и не жесткие правила; консультанты должны быть свободными и иметь возможность распоряжаться своим временем. Такая структура занятости позволит женщине поставить на первое место семью, что существенно. Скольких женщин заботит тот факт, что они не могут работать, если у них есть проблемы дома!»

Борис Савинков, один из руководителей Боевой организации партии эсеров. Организатор покушений на министра внутренних дел Плеве, Великого князя Сергея Александровича и других терактов, пошатнувших Российскую Империю:

«Я не знаю, почему я иду в террор, но знаю, почему идут многие. Генрих

убежден, что так нужно для победы социализма. У Федора убили жену. Эрна

говорит, что ей стыдно жить. Сегодня мне все чужое. Томит колокольный звон, скучен смех. Уйти бы куда глаза глядят, не вернуться. «Барин, купите счастье», – сует мне девчонка конверт. Девчонка босоногая, рваная, какая-то вся непраздничная. На клочке серой бумаги напечатано предсказание: «Если тебя преследуют неудачи, не теряй надежды и не предавайся отчаянию. Труднейшее преодолеешь и повернешь наконец к себе колесо Фортуны. Твое предприятие окончится полным успехом, которого даже не смеешь ожидать».

Маргарет Тэтчер, премьер-министр Великобритании:

«Это хорошо, что я всю жизнь училась в учебных заведениях для девочек. Почти не будучи знакомой с мальчиками в детстве, я так и не научилась тому, чтобы комплексовать перед ними и уступать им только потому, что они мальчики. А когда я стала взрослой – извините, джентльмены, – было уже поздно».

Лесли Гровс, командующий Манхэттенским военным округом. Под его руководством группа американских ученых создала первые атомные бомбы:

«В один из дней середины сентября 1942 года мне было сделано чрезвычайно интересное предложение. В то время я занимал пост заместителя начальника инженерных войск по строительству и ведал всеми строительными работами для армии на территории США. Финансовыми и политическими аспектами одного из проектов – возведения здания Пентагона – тогда заинтересовались многие члены Конгресса. Я поспешил получить назначение за границу в действующую армию. К моему крайнему удивлению, командующий Службы снабжения армии генерал-лейтенант Сомервел сообщил, что я не могу покинуть Вашингтон. «Военный министр выдвинул вашу кандидатуру на очень важную должность, – добавил он. – И она уже одобрена президентом. Если вы справитесь с этим делом, мы выиграем войну». Это не особенно обрадовало меня. Знай я в то время все, мое разочарование было бы еще большим».

Генри Форд, основатель Ford Motor Company:

«Самым знаменательным событием детских лет стала встреча с локомобилем, милях в восьми от Детройта. Та машина отчетливо стоит у меня перед глазами, как будто я видел ее только вчера, – ведь это был первый транспорт на колесах без лошади, который я встретил. Машина остановилась, чтобы пропустить нашу повозку, и я в мгновение ока оказался рядом с ней, сразу же забросав машиниста вопросами. Машинист с гордостью и удовольствием давал пояснения. Из них я узнал, что двигатель совершает две сотни оборотов в минуту, что цепь можно снять, и тогда локомобиль остановится, а двигатель будет продолжать работать. Последняя особенность, хотя и в несколько ином виде, нашла место в наших современных автомобилях. Я пытался воспроизвести эту модель самостоятельно, и несколько лет спустя мне это удалось».

Акио Морита, основатель Sony:

«Я обедал с моими сослуживцами-моряками, когда пришла невероятная весть об атомной бомбардировке Хиросимы. Будущее никогда еще не было столь туманным – ведь Япония никогда еще не проигрывала войн – и только молодые люди могли сохранять оптимизм. Мне было 24 года, я окончил Имперский Осакский университет и работал в межотраслевой группе ученых и инженеров, которой предстояло совершенствовать оружие с тепловой головкой самонаведения и ночные прицелы. Военные власти надеялись, что японская техника позволит изменить ход войны, но хотя мы очень много работали, мы знали, что уже поздно и что наши проекты не будут иметь успеха. Нам не хватало средств и времени. А теперь, после Хиросимы, мне стало ясно – время истекло. Моя реакция на сообщение о хиросимской бомбе была реакцией ученого. Мне уже было не до риса на стоявшей передо мной тарелке, хотя во время войны в Японии это было большой роскошью».


Новые признаки лидерства

Новые признаки лидерства

Автор: Эрик Хеллманн (Eric Hellmann), управляющий директор компании Falconbury, руководитель программы Fast-Track MBA. Материал публикуется в сокращенном переводе с английского на портале дистанционного образования www.elitarium.ru

В прошлом быть лидером означало быть впереди. Занимать первое место по продажам. Занимать самую высокую должность. Забить наибольшее число голов или набрать наибольшее количество голосов. Но со временем понятие лидерства меняется. Мы живем в новом мире и должны рассматривать лидерство под новым углом зрения. Вот несколько признаков «нового лидерства».

1. Лидерство не существует в отрыве от людей. Лидерство подразумевает не только управление системами, объемами продаж, оборудованием и показателями. Лидерство не существует в отрыве от людей. Все прочие вещи являются инструментами и средствами достижения прогресса. Нам следует изменить ориентир и сосредоточиться на иных вопросах. Смог ли я реализовать себя? Смог ли я сделать людей счастливее и сильнее? Повысилось ли благодаря мне качество их жизни? Нам также необходим новый критерий для измерения успеха в достижении поставленных целей. Оснований вроде прибыли или валового внутреннего продукта уже недостаточно.

2. Быть лидером — значит управлять собой. Поставьте перед собой цель, достигните ее — и вы сразу же станете лидером для других. Живите собственной жизнью. Не равняйтесь на других. Живите по собственному плану.

3. Лидерство неразрывно связано с внутренней мотивацией. У многих из нас лидер ассоциируется с суровым армейским офицером, кричащим громовым голосом: «Вам придется привыкнуть, иначе вылетите вон!» Многие владельцы компаний обращаются со своими сотрудниками точно так же. Это вполне понятно, поскольку структура компаний формировалась на основе военной модели. Она до сих пор действует в некоторых странах и областях промышленности.

Я глубоко уверен, что данная форма лидерства быстро устареет и уйдет в небытие. Командно-контрольный подход мы заменяем подходом, который учит и обогащает. Рано или поздно люди начинают сопротивляться и противостоять внешнему контролю. Когда это происходит, удовлетворение от работы утрачивается и производительность падает.

4. Лидер стремится к совершенству, признавая недостатки. Ни вы, ни я не совершенны. Мы хотим достичь своих целей и реализовать свои мечты. Но так случается не всегда. Мы терпим фиаско. В такие моменты быть лидером означает принять тот факт, что все мы — люди.

В ходе изучения ста компаний, занимающих лидирующее положение на рынке и управляемых своими основателями, выяснилось, что предприниматели как минимум семь раз потерпели неудачу, прежде чем им улыбнулся успех. В поражении нет ничего предосудительного — если вы вновь поднимаетесь на ноги.

5. Лидерство связано с изменениями. Мир, в котором мы живем, бросает нам тысячи вызовов. Финансовых. Эмоциональных. Физических. Многие приносят боль, страдания и разочарования. Вы можете идти по жизни, проклиная все на свете, жалуясь на судьбу и моля, чтобы все вернулось на свои места. А можете измениться сами.

Всем нам свойственны недостатки и пагубные привычки. Иметь их — не ошибка. Ошибка — не менять их. Лидерство невозможно без сознательного выбора позитивных перемен:

Внимательно взгляните на свою жизнь. Так ли вы хотели жить? Довольны ли вы своей судьбой? Достигли ли вы всего, к чему стремились? Какие люди вас окружают?
К каким ощущениям вы стремитесь? Готовы ли вы внести в свою жизнь что-то новое?
Подумайте о том, как изменить те аспекты вашей жизни, которые не приносят результатов. Готовы ли вы к этому?

6. Лидер обладает уверенностью. Для сознательного стремления к переменам нужно верить в то, что все в жизни может измениться к лучшему. Однако сегодня мы живем в очень нестабильное время — и так будет продолжаться еще долго. Нам всем не хватает уверенности. Многие страшатся становиться во главе, открыто выражать свои взгляды и идеи, выделяться из толпы. Поэтому работайте над укреплением уверенности в себе.

7. Лидер обладает запасом энергии. Большинство лидеров обладают неиссякаемым запасом энергии. Ее источником служат мысли и чувства. Если вы ожидаете положительных перемен или верите в светлое будущее, энергия будет бить в вас ключом. Посмотрите на это следующим образом. Вы приезжаете домой после тяжелой рабочей недели. Вы совершенно вымотаны, и тут вам звонит близкий друг, которого вы не видели несколько лет. Этот звонок в одно мгновение возвращает вас к жизни. Откуда только взялась энергия?

Помните: энергичность заразительна. Ваше обращение со своими сотрудниками перекинется на их обращение с клиентами и коллегами. Именно так и формируется дух компании — либо позитивный, либо негативный. Это относится к отношениям любого рода: родители — дети, преподаватели — студенты, мужья, жены, народ — политики (поразмыслите над этим).

8. Лидер создает положительный опыт. Мы хотим хорошо к себе относиться. Мы хотим контролировать события своей жизни, чувствовать себя сильными и с трепетом смотреть в будущее. Помните ощущение, которое охватывало вас с приходом новой любви? Или с устройством на новую работу? Вас переполняло счастье, возбуждение и предвкушение чего-то хорошего. Эти ощущения были непродолжительными, но классными.

Это может показаться глупым, но сейчас можно вновь вернуть эти ощущения. Измените что-нибудь на работе. Дома. В отношениях с друзьями. Пусть эти изменения будут радостными. Спонтанными. Живыми. Делайте то, что побуждает вас делать еще больше. В конце концов, вы можете решить скучать — а можете решить жить.

9. Лидерство — это создание результатов. Люди много говорят о том, что они хотели бы сделать. Политики говорят о снижении дефицита, о создании новых рабочих мест, о том, как сделать общество сильнее и безопаснее. Бизнесмены говорят о повышении прибылей или боевого духа сотрудников. Многие твердят о выигрыше в лотерею…

Видение будущего имеет исключительно важное значение. Но его недостаточно. Истинный лидер умеет превратить видение в практические результаты: погашение долгов, создание новых рабочих мест и улучшение жизни сотрудников, основание нового бизнеса, путешествие, которое так долго откладывалось, занятие тем, что вы всегда хотели делать. Но не делайте этого любой ценой. Достигайте своих целей так, чтобы от этого могли выиграть не только вы, но и другие. Занимайтесь этим с уважением и увлечением. С любовью. Удовлетворение приходит, когда реализуются и ваши потребности, и ваши ценности. Иначе в вашей душе все равно будет пустота.

10. Лидер борется со страхом и укрепляет надежду. Во времена перемен никто из нас не уверен в своем будущем. А с неуверенностью приходит страх — страх лишиться работы, экономической стабильности, корпоративных и социальных льгот, статуса, дружбы и прочих аспектов жизни, которые мы так ценим. Этот страх ослабляет мотивацию, уменьшает доверие и повышает сопротивление.

Если вам нужно помочь людям адаптироваться к переменам и преодолеть трудности, отыщите способ укрепить их надежду. Вдохновите их и покажите, что они важны для вас. Повысьте качество результатов и помогите людям обрести уверенность в себе. То, как вы внедряете перемены, не менее важно, чем получаемые результаты.

Качества лидера

Ниже вы найдете слова и фразы, которые у меня ассоциируются с лидерством, — с дополнениями, внесенными лидерами, которых я опрашивал. Знакомясь со списком, отмечайте те качества, которые считаете наиболее значимыми:

Знание себя/своих ценностей

Видение будущего

Страсть

Готовность рисковать

Навыки межличностного общения

Трудолюбие

Отслеживание прогресса/оценивание результатов

Упорство

Умение ставить цели

Профессиональные знания

Вера в себя

Желание достичь успеха

Умение знакомиться, общаться с нужными людьми

Работа над тем, что приносит удовольствие

Получение удовлетворения от работы

Позитивное отношение

Благожелательность

Умение доверять интуиции

Уверенность

Мужество

Умение выполнять обещания

Честность и открытость

Сосредоточенность

Инициативность и ответственность

Способность мотивировать и вдохновлять других

Заботливость и сострадательность

Умение уважать чужие достижения

Выдержка и стойкость

Внимательность к деталям

Умение работать под давлением

Одни из вас преуспели в одной конкретной области. Другие сильны во многих областях. Помните: вовсе необязательно во всем быть первым. Если вы обладаете вышеперечисленными качествами, успех вам гарантирован.


Законы психологической защищенности

Законы психологической защищенности

Автор: Сергей Юрьевич Ключников, практический психолог, академик Российской академии естественных наук (РАЕН), член Союза писателей России и Российского союза журналистов. Материал опубликован на портале дистанционного образования www.elitarium.ru

Потратив на изучение этой темы много лет, проконсультировав множество людей, я, как мне кажется, постепенно увидел основные психологические законы, регулирующие процесс отражения ударов. Мне кажется, что эти законы объективны и существуют вне зависимости от сознания человека, однако работать они начинают все-таки в зависимости от уровня его сознания. Это не какой-то интеллектуальный парадокс, но факт, с которым мне приходилось встречаться сотни, если не тысячи раз. Рассмотрим данные законы.

Закон первый: Для наилучшего отражения ударов защищенность должна быть избыточной, а защита адекватной

Для того чтобы жить без невыносимых проблем и упруго парировать угрозы на улице, хамство на работе и насмешки дома, требуется и защищенность и защита. Если в психологическом арсенале человека есть множество изощренных психотехник, но его общая защищенность, то есть запас жизненной силы, находится на нуле, то перед нами тип информированного слабака. Если же человек силен и уверен в себе, но при этом не знает ни одной техники и на все удары реагирует только одним способом: не замечает их, то перед нами тип грубого силача, своего рода психологического носорога. И то и другое не есть хорошо. Поэтому нужен здоровый баланс между силой и умением.

Почему же сила защищенности должна быть избыточна? Потому что в этом случае она играет не только отражающую, но и профилактическую роль. Если человек брызжет силою и уверенностью в себе, то кто захочет на него нападать? Победа наполовину одержана еще до сражения, что на Востоке считается высшим пилотажем искусства битвы. И даже когда нападение произошло, и удар пришелся по избыточно мощной ауре, то столкновение быстро прекращается. Правда, моська, скорее всего, продолжит свой лай, но слон, мирно щиплющий травку, может позволить себе просто ее не замечать. Избыточная защищенность дает возможность человеку тратить на отражение ударов минимум напряжения и энергии — ведь даже по законам физики рост мощности уменьшает силу напряжения.

Почему же защита должна быть адекватной удару или нападению? Во-первых, потому, что обычно удар или нападение носит разовый быстро проходящий характер, и не стоит в ответ напрягаться так, как если бы вы имели дело с постоянными военными действиями. Во-вторых, не стоит стрелять из пушек по воробьям. Зачем специально напрягать себя сверх меры, когда у вас еще в запасе бронежилет общей защищенности?

Закон второй: Сильный в драку не пойдет, его драка обойдет

Профилактика нападения — это все-таки искусство более высокого порядка, нежели умение грамотно вести психологическую войну. Конечно, всегда важна цена, которую мы платим за мир. Если мы, чтобы избежать неприятного для себя ощущения борьбы, то и дело заключаем с каждым хамом и манипулятором невыгодный для себя «Брестский мир», то это не решает проблему. Агрессора невозможно умиротворить по определению, да и себе мы наносим подобными излишними компромиссами ненужные травмы. Потому мирная стратегия поведения должна иметь подтекст силы. Мы должны научиться так общаться с людьми, чтобы они чувствовали нашу силу и понимали, что имеют дело не с беззубыми пацифистами, а с сильными и уверенными людьми, способными за себя постоять.

Что представляет собой подобная защищенная сила, отводящая конфликты? Она является сплавом мудрости, предвидящей возможность нападения и заранее принимающей меры, обаяния, которое создает вокруг человека такую атмосферу, что на него не хочется нападать, и уверенной мощи, включающей в себя волю, парирующую атаки, достаточно высокую самооценку, не поддающуюся прямому влиянию, умение не лезть за словом в карман, хорошее чувство юмора как в отношении других людей, так и в отношении себя. Человек, излучающий такую силу, очень далеко отводит от себя многие виды конфликтов и нападений. Драка как разновидность грубой агрессивной энергии обходит его даже на тонком уровне.

Закон третий: В конфликтах страшны не столько прямые удары, сколько их хронические последствия

Жесткий психологический удар, даже если он сильный и неожиданный, может серьезно повредить нашу личность и ухудшить состояние, но он редко за один раз ломает внутренний стержень человека. Если он — явление одноразовое, то следы, оставленные им, постепенно затягиваются. Но если вы получили несколько сильных ударов подряд или же вы в течение длительного времени подвергались мелким, но настойчивым издевательствам, провокациям, манипуляциям, тогда полученная душевная рана начинает кровоточить постоянно. Возникает психологическая травма, что угадывается другими людьми и периодически провоцирует их на агрессию, насмешку, грубость, щелчки именно по этому слабому месту. Рана не заживает, с одной стороны, из-за этих внешних воздействий, а с другой — из-за депрессивных переживаний человека, изнутри разъедающих его душевную ткань и усиливающих травму. Многие психологические проблемы, переживаемые человеком — это своего рода удары, растянутые во времени, или, говоря медицинским языком, хроника, которая лечится труднее, нежели острые заболевания. Потому без серьезной работы по избавлению от душевных травм вы никогда не сможете обрести истинную защищенность.

Закон четвертый: Человека можно психологически «пробить», но невозможно сломать до конца без его согласия

Каждый из нас может получить неожиданный удар или просто встретить агрессивного и одновременно более сильного человека, нежели мы. Возможно, что испытания, выпадающие на нашу долю, окажутся более тяжелыми, нежели мы сможем вынести. Они пробивают нашу личность и ауру. Однако стержень человека невозможно сломать внезапно и за один раз — он находится слишком глубоко. Чтобы сломать человеческую личность, требуется согласие человека, хотя бы даже бессознательное. Если вы будете отстаивать себя и свое достоинство, до конца сломать вас невозможно. Как хорошо сказал на эту тему Хемингуэй: «Человека можно уничтожить, но его нельзя победить». Потому если хотите сохранить целостность своей личности в критических и экстремальных ситуациях, учитесь стоять до конца и не соглашаться на поражение и уступку даже на бессознательном уровне.

Закон пятый: Внутренняя психологическая опора всегда прочнее любых внешних опор

Когда на вас часто нападают и вам начинает не хватать сил, вы обычно теряете равновесие и пытаетесь искать поддержку и опору вовне. На какое-то время вам это удается, но затем по тем или иным причинам внешняя поддержка прекращается, и человек теряет равновесие вновь. Наилучшим вариантом опоры и защиты будет внутренняя опора человека, которая предполагает обращение в трудный момент к серьезным психологическим и духовным целям и ценностям. Внешняя поддержка человека, подвергающегося ударам и нападениям, может быть очень эффектной и впечатляющей, но она непрочна, а внутренняя опора при всей внешней хрупкости и непрезентабельности, оказывается очень реальной и прочной.

Закон шестой: Страшна не слабость и незащищенность, а нежелание ее побеждать

Вы можете быть очень слабым человеком и обладать хрупкой болезненной психикой, но если вы будете сознательно работать над собой, это будет для вас менее опасно, нежели если вы будете сильным и уверенным существом, прекратившим работу над собой. Прикладывая старание, энергию и волю, можно из слабости выковать силу, но если не прикладывать никакой силы, то можно растерять природные данные.

Закон седьмой: В процессе реальной жизни неполная открытость не дает человеку истинную защищенность

Если вы превратили свою жизнь в сплошную защиту, ничего хорошего в этом нет — вы прекращаете здоровый обмен энергией и информацией, превращаетесь в вечно отстающего ретрограда, обкрадывающего себя, и лишенного живого опыта. Если вы приняли модную среди псевдоэзотериков и биоэнергетиков идею, что при чистом сердце защищаться вообще не нужно, то вы стали открытой площадкой для всех ветров и влияний жизни. Вы действительно уверены, что ваше сердце является настолько чистым, а сознание таким мудрым, что добровольно отменили в своем организме всякий иммунитет? Тогда ваши действия напоминают поведение некоего фантастического государства, распустившего свои пограничные войска, ликвидировавшего границы и таможню. Как вы думаете, в этом случае через границу хлынут прежде всего хорошие люди? Нет, миф о том, что защищаться вредно, сам очень вреден.

Можно отчасти согласиться с теми людьми, которые утверждают, что не нужна постоянная защита, если понимать под ней специальный прием, возводящий постоянный щит вокруг личности, закрывающий доступ нежелательной информации. Однако щит постоянной защищенности как естественного психологического иммунитета от агрессии и зла очень необходим. А специальные приемы полезны только в конкретных ситуациях.

Итак, постоянная защищенность нужна всегда. Это означает, что личность человека должна быть целостной, аура плотной и прочной, завершающаяся заградительной сетью, крепко охраняющей человека от ударов и нападений, подобно государственной границе. Но приемы защиты могут и должны периодически меняться и чередоваться в зависимости от того, с кем человек имеет дело. С близкими друзьями достаточно просто быть сильным, защищенным, но открытым человеком, не пользующимся никакими специальными методами защиты. При общении с врагами нужна и защищенность и защита, основанная на чередовании разных приемов, то есть на принципе полной закрытости. В целом в жизни нужен разумный баланс между закрытостью и открытостью.

Черты и качества защищенной личности

По-настоящему защищенный человек не может быть зацикленным на себе эгоцентриком, махровым эгоистом, замкнутым интровертом. Он обладает здоровой открытостью миру и способен легко устанавливать отношения с внешним миром, с людьми и со своим ближайшим окружением. Контактность, открытость, доброжелательность в общении помогают ему свободно притягивать к себе все новых друзей, которые защищают его в трудную минуту.

Защищенный человек сумел обуздать в себе глубинную агрессивность, и потому в отношениях с людьми он не склонен делать резкие движения и наносить необдуманные удары, неизбежно вызывающие ответные действия. Он преобразил свою врожденную агрессивность в твердость и волю к достижениям. Он добродушен и снисходителен, но за этими свойствами у него где-то в глубине скрыт мощный стержень, внутренняя сила, которая выходит на поверхность только в случае, если возникает реальная опасность.

Защищенный человек опирается не столько на отношение других людей к самому себе, сколько на то, как он сам относится к собственной личности и поведению. Он самодостаточен или стремится быть таковым, и в ходе общения умеет опираться на самого себя, не ища постоянной поддержки извне. Он не боится высказывать свою точку зрения, даже если она расходится с мнением большинства. Он умеет отстаивать собственные интересы, опираясь на кодекс чести. Он способен принимать решения и нести за них разумную ответственность.

По-настоящему защищенный человек не склонен к болезненному самокопанию и мысленному анализу чужих мнений по поводу собственной персоны. Он является целостным человеком, для которого мысль и действие неразрывны между собой. Он может какое-то время серьезно размышлять, стоит ли ему совершать то или иное действие или нет, но если решение принято, он уже не будет колебаться и сможет отбросить все сомнения. В большинстве ситуаций для него дело важнее нюансов отношений, хотя он умеет настоять на своей точке зрения и собственном решении, не обижая других людей и правильно объясняя им мотивы сделанного им личного выбора. Если он от природы слишком чувствителен и тонкокож, он постепенно формирует в себе некий корсет защищенности, смягчающий удары.

Защищенный человек — это целеустремленная личность. В любой ситуации он хорошо знает и помнит, чего он в конечном счете хочет. Он не блуждает по извилистым тропинкам жизни, а старается выбрать дорогу, наиболее кратким путем приводящую его к цели.

Защищенный человек — это личность с правильным отношением к времени. Он всегда успевает вовремя делать магистральные вещи своей жизни и уже одним этим защищает себя от возможных упреков, недовольств и завышенных ожиданий. Он живет полноценной жизнью в настоящем и в то же время всегда нацелен в будущее. Он сумел извлечь уроки из прошлого, взяв на вооружение все полезное, с чем он встречался в жизни, и в то же время справился с большинством психологических травм. Встречаясь с ситуациями, похожими на прежние, наносившие травмы, он не сжимается, точно кролик, застывающий в немом ужасе перед удавом, он остается спокойным и уверенным в том, что и эту ситуацию он сумеет пройти достойно. Он помнит, что в конце концов, как говорил Соломон: «И это пройдет!».

Защищенный человек в своей жизни придерживается определенного порядка, четкости и системы. В его повседневном существовании нет места хаосу и сумбуру, мешающему успешному достижению целей. В результате его действия приобретают такой удачный ритм, который несет в себе охранительную силу и амортизирует многие удары. Люди ощущают этот ритм, невольно проникаются его силой и начинают подстраиваться под него, и у них не возникает импульса к агрессии.

Защищенный человек обладает качеством здоровой уверенности в себе и самоуважением, которые излучает его аура и создает вокруг него особую атмосферу, которую не хочется нарушать диссонансными действиями. Люди автоматически проникаются этой атмосферой самоуважения, которую несет в себе этот человек, и потом уже не могут перестроить себя на иную волну. Энергетика самоуважения заразительна в хорошем смысле этого слова.

Защищенный человек правильно реагирует на препятствия. Препятствия не только не подавляют его, но, напротив, вдохновляют его на новые усилия и свершения. Такой человек только раззадоривается при виде новых преград и всегда настроен на их одоление. Он защищен от депрессии и сомнений, даже если на его пути возникло такое значительное препятствие, которое принято называть неодолимым. Но и в этом случае он найдет выход: либо отступит, накопит сил и нанесет по препятствию прямой сокрушительный удар, сломав его защиту, либо найдет обходные пути, либо переждет, когда препятствие естественным образом ослабеет и освободит ему дорогу. Даже если препятствие, с внешней точки зрения, неодолимо в принципе, он все равно будет его штурмовать хотя бы для того, чтобы закалиться внутренне и потренироваться на его преодолении. Только таким образом можно развить свою силу и терпение.

В случае неудач, трудноразрешимых проблем или совершенных ошибок защищенный человек умеет пользоваться прекрасным методом защиты, который мгновенно обесценивает угрозу, уменьшая ее силу, — юмором. Он применяет это лекарство не только по отношению к прямому противнику или другим людям, участвующим в конфликте, но и ко всей ситуации, умея посмотреть на нее как бы со стороны и посмеяться над ней. Он в высшей степени способен смеяться и над самим собой, как наедине, так и в присутствии других людей, что очень хорошо обезоруживает нападающих людей, которые рассчитывают, что он будет страдать синдромом жертвы, всегда реагирующей на угрозу с избыточной серьезностью и внутренними зажимами. Юмор защищенного человека с одной стороны можно рассматривать как проявление его избыточной жизненной силы и изобретательности, способность всегда найти неожиданный выход из тупика или предложить на него взгляд с необычной точки зрения и рассмеяться над мнимым тупиком, а с другой стороны — он есть проявление глубинной мудрости человека, хорошо понимающего, что ничто не вечно под луной, а потому не стоит столь серьезно и близко к сердцу принимать многие проблемы, угрозы и психологические удары. Такой юмор предполагает умение человека мгновенно найти слова и находчиво ответить на любой удар или выпад против него.

Защищенный человек — это уравновешенный человек, умеющий спокойно воспринимать злобные выпады, вспышки раздражения и угрозы. Он пребывает в согласии с самим собой, умеет принимать себя таким, каков он, как исходную точку для дальнейшего улучшения и совершенствования, и имеет тесную связь с центром самого себя, с собственной душой и духом. Он ценит свое состояние эмоционального равновесия больше, чем выгоду или желание насолить другому человеку и потому не соглашается легко и бездумно разменять его на сомнительное удовольствие от гнева или раздражения, уступка которому все равно не принесет желаемого результата. Он сознательно поддерживает внутри себя устойчивость и спокойствие и старается внести эти качества в свое поведение, что расценивается другими людьми как сдержанность и воспитанность.

Защищенный человек должен обладать немалым запасом жизненной силы и здоровья, чтобы энергично отражать любые удары нападения. Это относится и к случаям пассивного отражения, когда человек молча и хладнокровно выслушивает угрозы, нападки или истерики, но внутренне не ломается и сохраняет устойчивое самоощущение, и к случаям активного отражения агрессии, когда приходится вести жесткий диалог, выдает хлесткие ответы, парирует обвинения контробвинениями или иронией.

Защитная сила имиджа

Защищенный человек не может не думать о том впечатлении, которое он производит на окружающий мир, состоящий не только из друзей и нейтрально настроенных людей, но и из недоброжелателей, и даже врагов. Речь идет не только о довольно редкой породе последовательных личных пожизненных врагов, но и о куда более часто встречающихся ситуативных врагах или, точнее, противниках, возникающих тогда, когда наши интересы внезапно и довольно серьезно пересекаются с интересами других людей. Тогда эти люди вмиг становятся нашими врагами. Чтобы таких противников было меньше, нужно заботиться о нашем образе, создаваемом во внешнем мире, или, как сейчас говорят, об имидже. Защищенный человек в зависимости от особенностей своего характера может выбрать несколько типов имиджа, играющих роль защиты:

— скромный человек, держащийся в тени, и вместе с тем сильный, уверенный в себе профессионал, занятый своим делом (на таких нападают крайне редко);

— мощный бронированный танк, человек со слоновьей психологической кожей, который настолько уверен в себе и спокоен, что его невозможно задеть;

— обаятельный и доброжелательный человек, который настолько приятен в личном общении и способен излучать тепло, что его как-то не хочется задевать и атаковать;

— острослов-насмешник, который не лезет за словом в карман и которому ничего не стоит, выражаясь языком шукшинского героя, «срезать» любого, кто дерзнет его задеть;

— непредсказуемый человек, которого лучше не трогать, ибо он в ответ может вытворить что угодно;

— человек с большими связями, за которым стоят серьезные силы и потому лучше с ним не связываться.

Имидж, даже в одном из перечисленных вариантов, — это не одно изолированное свойство человека, а сплав многих свойств, проявляющихся в виде ролевого поведения человека и образа самого себя, о котором он должен помнить и который должен постоянно проявлять.

Воспитание нужных качеств

Эти и многие другие свойства составляют основу личности и поведения защищенного человека. Встает вопрос, а как он должен их приобрести, если он ими не обладает вовсе или обладает, но в зачаточной степени?

Приобретение свойств, защищающих человека, не может происходить мгновенно по его капризному желанию. Одним из прекраснейших инструкторов такого воспитания является интересная, трудная, насыщенная разнообразными испытаниями, жизнь. Она закаляет человека, формируя из желеобразного аморфного материала психики мощную броню характера и духа. Однако искусство прожить такую жизнь могло бы воспитать из нас человека, способного постоять за себя, а значит и за других, более слабых. И такое искусство не дается в руки ленивому или бездушному человеку. Если начать учить человека плаванию методом выбрасывания его из лодки в глубоководье, он может и утонуть. Сколько людей, брошенных в житейское море, без предварительной подготовки, присмотра и поддержки, утонуло или надломилось — слишком сильно было давление. Потому жизненные испытания, неизбежные на пути любого целеустремленного человека, тем более старающегося воспитать из себя более совершенное существо, должны быть дополнены системой самовоспитания и сознательными усилиями по приобретению этих качеств.

Новости публикуются с разрешения БКГ
www.bkg.ru


Структура профессионального опыта

Структура профессионального опыта

Автор: эксперт Наталья Васильевна Самоукина, кандидат психологических наук, ведущий научный сотрудник Психологического института РАО. Материал опубликован на портале дистанционного образования www.elitarium.ru

Не существует прямой однозначной зависимости между возрастом и опытом: зрелый специалист не обязательно будет опытным. Профессиональным опытом становится лишь то, что осмыслено и проработано; когда человек анализирует свою деятельность и делает правильные выводы.

Опыт как фактор успешности профессиональной или управленческой деятельности, безусловно, связан с возрастом специалиста и руководителя. Очевидно, что для набора профессионального и управленческого опыта необходимо время, и, следовательно, нельзя говорить о молодом специалисте 24-35 лет как об опытном профессионале и руководителе.

Существуют профессиональные области, в которых именно богатый, развернутый опыт является ведущей характеристикой, непосредственно влияющей на успешность работника. К таким сферам относятся производство, консалтинг, управление. Опытный юрист, бухгалтер, руководитель, психолог или производственник всегда востребованы на рынке культурного бизнеса.

Но при этом нельзя проводить прямую и однозначную зависимость между такими факторами, как возраст и опыт. Другими словами, можно ошибиться, если в условиях приема на работу зрелый специалист будет оцениваться обязательно как опытный. Для оценки опытности зрелого специалиста нужно провести экспертную оценку его знаний, навыков и опыта.

В одной российской компании, занимающейся издательским бизнесом, в конце испытательного срока собирают комиссию для оценки результатов работы кандидата. Не зная, результаты чьей работы они оценивают, эксперты выносят решение и определяют уровень выполнения тех или иных видов издательских работ кандидатом (например, компьютерный дизайн, сканирование рисунков, редактирование текстов и т. п.). Только после экспертной оценки руководство компании принимает решение о приеме кандидата на работу.

Следует учитывать, что профессиональным и управленческим опытом работник начинает обладать только тогда, когда он анализирует результаты своей деятельности и делает правильные выводы. Опытом становятся только те жизненные и профессиональные содержания, которые осмыслены, проработаны человеком и стали частью его внутреннего мира.

Чтобы сформулировать психологическую оценку опыта работника любого возраста, нужно обратить внимание на структуру его опыта, которая состоит из следующих компонентов.

1. Способы анализа собственных достижений, которые реализует работник.

2. Способы анализа собственных ошибок и неудач.

3. Знание своих «сильных» и «слабых» особенностей характера и интеллекта.

4. Наличие развитых способов саморегуляции (самоконтроля, сдерживания, активизации и т.п.).

5. Умение правильно анализировать свои достижения и ошибки, выделяя как объективные условия ситуации, так и действия других людей и собственные действия.

6. Умение позитивно изменять самого себя, развиваться и совершенствоваться.

Выделяются две формы профессионального опыта — конструктивная и деструктивная.

Как правило, результаты работы, как хорошие, так и плохие, связаны с влиянием трех факторов:

1) условия ситуации и обстоятельств;

2) поведение и решение других людей;

3) собственная активность работника.

Работник не будет накапливать конструктивный профессиональный и управленческий опыт в следующих случаях:

— если он присваивает только себе достижения и победы, имеющиеся в его послужном списке. Приписывая успех только себе, он добивается только того, что его опыт достижений будет «одномерным», искаженным, не соответствующим реальности;

— если в ошибках и неудачах он будет винить только себя и не анализировать влияние факторов условий ситуации и действий других людей. Проявляя склонность к самообвинению, он снижает личную, профессиональную и управленческую самооценку, а следовательно, снижает и свою профессиональную успешность.

При неудачах необходимо реализовывать следующий алгоритм действий, способствующий накоплению конструктивного профессионального опыта:

1) уменьшить время, потраченное на эмоциональные переживания, до минимума (минимально — от трех часов и максимально — до трех дней);

2) провести действия по анализу ошибки или неудачи с учетом влияния трех факторов: условий ситуации, действий других людей и собственных действий;

3) сформулировать принципы, ограничения или решения, на которые можно опираться в дальнейшем, чтобы не повторить допущенную ошибку или не попасть в такую же неудачную ситуацию;

4) настойчиво и неукоснительно реализовывать в реальной работе сформулированные принципы, ограничения или решения.

Умение правильно переживать и анализировать свои достижения и ошибки — важный компонент профессионального опыта, потому что компетентный профессионал или эффективный руководитель, безусловно, уверен в себе и имеет человеческое и профессиональное достоинство. Он не высокомерен и не амбициозен, что бывает при неправильном анализе достижений. У него отсутствует излишняя тревожность и неуверенность, что бывает при неправильном анализе ошибок и неудач.

Итак, накопление конструктивного опыта в профессиональной и управленческой деятельности связано:

— с анализом достижений и ошибок с учетом трех факторов (ситуации, влияния других людей и собственных действий);

— с самоанализом по выделению в себе «сильных» и «слабых» качеств;

— с наличием адекватной профессиональной и личной самооценки;

— со способностью к саморегуляции;

— с наличием мотивации к самоизменению, профессиональному и личному саморазвитию.

Соответственно, деструктивный опыт проявляется в следующем:

— в слишком высокой мотивации только на индивидуальные достижения, неадекватной амбициозности и высокомерии;

— в излишне выраженном и необоснованном риске в принятии профессиональных и управленческих решений;

— в стремлении к индивидуальному самоутверждению и подавлению подчиненных;

— в неуверенности в себе, высокой тревожности и страхах;

— в слишком высокой защите перед неудачами, неумении отказываться от привычных способов действий и решений, консервативности.

Время как фактор в процессе накопления опыта

В настоящее время в рекламных объявлениях по поиску специалистов на те или иные вакансии и при перечислении необходимых требований к работнику обычно выделяется требование по количеству лет, которые он должен проработать в определенной профессиональной сфере. Обычно называется как минимум один год работы и три года — как среднее, стандартное требование.

Требование к опыту специалиста, сформулированное в количестве лет, может выступать обязательным требованием для всех работников. Но с учетом всего вышесказанного оценка опыта в числовом выражении количества лет, которые он проработал в той или иной сфере, — есть вероятностная оценка.

Кроме количества лет, необходимо выяснить:

— конструктивный или деструктивный опыт накопил работник;

— какие выводы для себя он сделал;

— как изменился в результате успеха или неудачи;

— усилил себя или ослабил;

— стал более объективным или получил сильный «комплекс», который сделал его субъективным, проецирующим этот «комплекс» на обстоятельства, ситуации, сотрудников и подчиненных.

Условно можно говорить минимум о трех годах практического опыта в той или иной профессиональной деятельности. Этот критерий трехлетнего опыта — минимальное требование, потому что консалтинг (экономический, юридический или психологический) требует наличия опыта у специалиста не менее 5 лет, а во многих случаях и больше. Успех в управленческой работе по руководству командой численностью 5-12 и более человек, связан с накоплением организационного и политического опыта руководителя, начиная с семи лет его практической работы в качестве начальника.

Такие выводы совсем не свидетельствуют о том, что молодой руководитель — всегда неэффективный, а зрелый начальник — всегда эффективный. Молодой руководитель может компенсировать отсутствие у себя развернутого опыта, например, высокой креативностью, современными знаниями, интуицией и умением правильно рисковать. А зрелый руководитель становится эффективным при наличии конструктивного профессионального и управленческого опыта и способности к самоизменению и саморазвитию.

Новости публикуются с разрешения БКГ
www.bkg.ru