Каким образом менеджеры познают вечные истины?
Автор: Елена Абрамова, www.ko.ru
Начальниками не рождаются. Ими становятся благодаря и вопреки событиям, которые превращают обычных вроде людей в таких, какие они есть. «Компания» представляет семь историй, которые потрясли внутренний мир семерых российских топ-менеджеров.
Помню, я еще молодушкой была…
Российский бизнес не рационален. Он не состоит из бизнес-планов, продуманных стратегий, рассчитанных смет. Он состоит из личностных взаимоотношений. Из опыта общения с другими людьми. Грубо говоря, информация о том, с кем тот или иной человек пил водку или торговал подержанными иномарками на заре туманной юности, может оказаться куда более важной при ответе на вопрос, стоит ли с ним вести серьезное дело, нежели все финансовые показатели вместе взятые.
«Компания» попросила топ-менеджеров ведущих российских фирм заняться воспоминаниями и рассказать о тех своих жизненных ситуациях, случившихся в начале их светлого пути, которые повлияли на всю дальнейшую карьеру. Мы не ожидали каких-то особенных откровений. Интересен был сам выбор наших героев. Ведь то, как мы корректируем, «причесываем» свое прошлое, может рассказать больше, чем автобиография.
Фокус с воспоминаниями заключался еще и в том, что мы эти истории (на условиях анонимности) отправили на диагностику двум специалистам.
С позиции хэдхантера, то есть оценивая перспективы авторов воспоминаний на рынке труда, истории комментирует Антон Стороженко, партнер хэдхантингового агентства The Amrop Hever Group, которое занимается подбором топ-менеджеров.
«Ни одна из историй не является для меня ключевой причиной для принятия решения в отношении рассказчика как кандидата на руководящую должность, – говорит Стороженко. – Когда мы производим процедуру сбора рекомендаций, то обязательно беседуем с подчиненными, руководителями и коллегами кандидатов – это для нас гораздо более важная информация, чем информация, исходящая от самого руководителя. Меня порадовал набор этих примеров, но, к сожалению, не так уж много людей их действительно применяют на практике».
С позиции психолога истории комментирует Анна Бурова, заместитель генерального директора компании «Экопси Консалтинг», эксперты которой многие годы занимаются коучингом (психологическим консалтингом для топ-менеджмента). «Все изложенные в статье истории, – говорит Бурова, – характеризуют рассказчиков как людей, способных делать выводы из своего опыта, исправлять допущенные ошибки. Наша практика работы с первыми лицами успешных российских компаний показывает, что это именно те качества, без которых сложно (или почти невозможно) добиться успеха в работе и в жизни».
Айтишник ошибается только один раз
Тагир Яппаров, президент группы компаний «АйТи»:
«Когда мы начинали в 1990 году, естественно, первые проекты были связаны с разработкой программного обеспечения. Конечно, это не приносило такого дохода, чтобы компания жила. Поэтому первые два года мы пытались участвовать в продаже компьютеров. Пытались – потому что этим тогда занимались те, кто мог конвертировать валюту – комсомольцы, сотрудники внешнеторговых организаций и т.п. И выглядело это примерно так: кто-то рассказывал, что у него есть тысяча компьютеров, кто-то говорил, что купит. Вся Москва встречалась друг с другом, продавая эту тысячу компьютеров. И неожиданно директор одного из совместных предприятий дал нам, малознакомым ребятам, на реализацию пятьсот компьютеров. Мы тогда успели поработать с ним только несколько месяцев. Это был человек, который в советское время занимал высокие посты во внешнеторговых организациях. Я был так потрясен его доверием, что спросил: «Почему вы так доверяете нам?» Он ответил: «Молодой человек, знаете ли, в бизнесе надо работать следующим образом – до первого прокола. Пока вы меня ни разу не обманули, я вам доверяю. Не дай Бог, вы меня хоть раз обманете, я с вами никогда больше работать не буду». Я подумал и сказал: «Бизнес-идею понял».
Сейчас в нашем бизнесе системной интеграции – длинных отношений с заказчиком – правило номер один: «До первого прокола». Если клиент видит, что ты его обманул, то он с тобой никогда больше работать не будет. Я всегда говорю своим сотрудникам: «Ребята, нужно быть максимально честными. Даже если есть проблемы, нужно о них рассказывать клиенту». Так же и со своими партнерами: если я понимаю, что это не ошибка, а обман, то тут же прекращаю всякие отношения с компанией».
Антон Стороженко, HR:
«Я думаю, что эта история возвращает нас к теме купеческого слова. Нет ничего более ценного, как держать это слово. И печально, если ты разочаровываешься в своем партнере. Если принять эту идею как абсолют, то любое отклонение от взятых обязательств может рассматриваться как обман. Жизнь весьма разнообразна, и я думаю, что сам рассказчик признает существование пограничных ситуаций и что не так все однозначно, как он рассказал. В любом случае существует некий порог, который принимается обеими сторонами в качестве определенного Рубикона».
Анна Бурова, психолог:
«Поверить в то, что бизнес в России можно делать по-честному, а честность по отношению к клиенту – один из ключевых факторов успеха, можно, только на собственном опыте испытав пример проявления такого доверия и честности со стороны своего бизнес-партнера. Подобные уроки оказываются особенно яркими и поучительными, когда речь идет о рискованном предприятии, о крупной, дорогостоящей сделке. Аванс доверия, который директор СП выдал рассказчику в самом начале его карьерного пути, оказался намного ценнее 500 компьютеров, но не менее важно было суметь грамотно им воспользоваться. Рассказчику этой истории потребовались не только рассудительность и ум, чтобы сделать честность и открытость своей бизнес-стратегией, но и немалое мужество, потому что подобные отношения могут себе позволить только сильные и смелые люди, глубоко уверенные в своей позиции».
«Ко»: В 1998 году редакция одного журнала провела заочный конкурс на звание «Самый обаятельный и привлекательный мужчина компьютерного бизнеса России». С большим преимуществом победителем был признан Тагир Яппаров. Тагир увлекается джазом. Однажды он сумел совместить бизнес и джаз. В результате у него оказались права на издание всего советского джаза.
Сам давай!
Борис Щербаков, вице-президент Oracle
«В конце 1990 года, вернувшись из длительной командировки в Ирак, я работал во внешнеторговом объединении «Разноэкспорт» на невесть какой должности. Но при этом я уже четыре года был секретарем комсомольской организации, неизменно становясь лидером всех возможных тогда мероприятий. В общем, мне по молодости казалось, что я был фигурой заметной и заслуживал особого к себе отношения со стороны руководства. Генеральным директором объединения долгие годы был Юрий Николаевич Чумаков, умнейший человек в «системе». К моему возращению из командировки он уже стал заместителем министра внешнеэкономических связей. И я решил, что по старой памяти вполне могу прийти к нему, и записался на прием. Как я сейчас понимаю, удивительным было уже то, что он меня принял. И на встрече я имел глупость попросить, чтобы он меня рекомендовал на работу в министерство. На это я получил весьма корректный ответ: «Нет, уж вы давайте сами как-нибудь…» Мне долго не давало покоя ощущение несправедливости – как же так, знает же меня, а помочь не хочет?
Много позже я понял, что, во-первых, он меня не знал, ибо я был на такой периферии его управленческого круга, что нечего было и думать о его протекции. Во-вторых, а с какой стати он должен был мне помогать, и тем более, с какой стати я его попросил об этом? Причиной таких ошибок всегда является банальное недопонимание правил, регламентов и неверная самооценка. Руководитель должен сам захотеть помочь сотруднику сделать карьеру. А этого можно добиться только трудовыми успехами».
Антон Стороженко, HR:
«Было бы очень интересно проследить, насколько полно реализовал рассказчик два основных урока данной истории: твоя судьба (карьера) находится в твоих же руках, и успех в деле – залог успеха в карьере. Хотя я также увидел и урок для руководителя: назначения (или протекция) – материя очень тонкая и не терпит непрофессионализма. Сомнительное назначение ставит под вопрос профессионализм не только нового менеджера, но и того, кто осуществил данное назначение. Очевидно, что упомянутый в примере руководитель хорошо это знал и применял».
Анна Бурова, психолог:
«Опыт, который приобрел рассказчик этой истории в результате пережитой ситуации, трудно недооценить. Смена установки с варианта «найти легкий способ» на «приложить собственные усилия» – критически важный момент при построении любой карьеры. Как показывает наш опыт работы с первыми лицами, менеджеры, которым в начале карьеры удалось воспользоваться связями, впоследствии – вольно или невольно – развивают в себе такие компетенции как влияние, политическое чутье, поиск поддержки, выстраивание отношений и т.п. Этот путь, безусловно, может быть – и часто бывает – успешным. Но в ситуации реальной конкуренции между менеджером-протеже и человеком, который изначально мог рассчитывать только на себя и делал ставку на формирование в себе необходимых бойцовских качеств, шансы будут, скорее всего, на стороне последнего».
«Ко»: Борис Щербаков о себе говорит так: «Я давно в шоу-бизнесе». И всегда подтверждает слова делами. Публичные люди, если хотят оставаться таковыми надолго, не должны капризничать перед фотокамерой. Борис выполнил все предложенные задания – и на стремянку забирался, и фотографию партнеров компании со стены снял, и на парадной лестнице терпеливо позировал.
От шовинизма – к менеджменту
Марала Чарыева, генеральный директор «Росинтер Ресторантс»:
«После окончания института я получила направление в целевую аспирантуру Московского института народного хозяйства им. Г.В. Плеханова в качестве преподавателя кафедры «Политическая экономия». По молодости я самоуверенно считала себя хорошим специалистом, но из-за отсутствия опыта неверно понимала свои прямые обязанности. Я думала, что моя задача там не учить, а ставить оценки за знания студентам. Студенты у меня были из разных стран. Студенты со славянским бэкграундом лучше владели русским языком. Поэтому на экзамене демонстрировали, по моему убеждению, как бы очень хорошие знания. Были студенты и африканского происхождения, которые языком владели хуже, но старались как могли. В результате получилось так, что всем студентам африканского происхождения я поставила тройки, так как мне казалось, что они очень плохо владели дисциплиной. Студенты организованно пошли в деканат и пожаловались, что я вроде бы проявляю великодержавный шовинизм и расизм. Получился своеобразный международный скандал. Тем более это было еще в советские времена. Вопросом этим занялся профессор Анатолий Успенский, мой научный руководитель. Оскорбленным студентам он отдельно объяснил, что их задача – учиться, потому что их в СССР прислала партия. С другой стороны, он отдельно поговорил с партийным руководством о том, что мы, оказывая полную поддержку развивающимся странам, должны давать качественное образование. Мне же пришлось вспомнить все работы Ленина, Крупской и Плеханова по поводу великодержавного шовинизма и национальных меньшинств. Анатолий Успенский в этом случае просто соблюдал правила игры тех времен. А я тогда пересмотрела свои взгляды и поняла, что задача преподавателя – не просто оценивать работу, а учить людей. Теперь, став руководителем, я знаю, что моя задача – не задания раздавать, а инвестировать в сотрудников свои знания и следить за качеством их реализации».
Антон Стороженко, HR:
«Лично для меня эта тема очень близка. Я учился в Институте Дружбы народов им. Патриса Лумумбы. В нашей группе было две трети иностранных студентов. Причем африканские студенты были одними из лучших, и некоторые получили дипломы с отличием. То, что рассказчик прошел через этот опыт, лишний раз подтверждает, что сразу никто не становится профессионалом. Людей нужно учить и часто – на собственном примере».
Анна Бурова, психолог:
«Рассказанная история поучительна в первую очередь не теми – во многом очевидными – выводами, которые сделала для себя ее главная героиня, а поведением, которое продемонстрировал ее научный руководитель. Профессор Успенский своими действиями показал хороший пример того, что в конфликтной ситуации необходимо тщательно взвешивать интересы и претензии всех сторон, а не искать одного крайнего виноватого. Взвешенный и конструктивный подход руководителя помог героине сформировать позитивное отношение ко всей ситуации, найти в ней поучительные моменты и вспоминать произошедшее без сожаления».
«Ко»: О руководителе многое может рассказать его кабинет. Судя по обстановке, Марала – женщина до мозга костей. Кабинет украшают вазы с сухоцветами. Есть и живые цветы. На шкафчике, напоминающем комод, уютно расположились фотографии, шкатулки, сувениры. И лишь дипломы и сертификаты, развешанные на стене, возвращают к рабочей обстановке.
Право на ошибку
Юрий Борцов, председатель совета директоров ОАО «Лебедянский»:
«Когда мне было двадцать два, мы с моим однокашником и другом Александром Кобзевым, нынешним генеральным директором «Лебедянского», решили начать свой бизнес. Зарегистрировались в качестве брокеров на только появившейся Липецкой товарно-сырьевой бирже и стали предлагать продукцию завода. Практически на следующий день заключили первый договор – продали четыре вагона варенья. Но когда мы, счастливые, вернулись в Лебедянь, нас ждал «удар» – оказалось, что планово-экономический отдел дал нам прайс-лист только на саму продукцию, а стоимость банок, крышек, этикеток и ящиков должна считаться отдельно и прибавляться к цене – такая тогда была система учета. В результате наша сделка оказалась убыточной. Я пришел с повинной к отцу, тогдашнему директору предприятия Николаю Ивановичу Борцову. Выслушав эту историю, он успокоил нас, сказав: «Не ошибается только тот, кто ничего не делает. Договор дороже денег, свои обязательства мы выполним. А деньги еще отработаем». И сегодня я стараюсь относиться к неизбежным ошибкам своих подчиненных именно с этой позиции. Право на ошибку имеет каждый. Важно, чтобы сотрудник работал и стремился сделать что-то для компании, чтобы он анализировал собственные просчеты и постоянно развивался».
Антон Стороженко, HR:
«Мне понравилась история о праве на ошибку. Это очень важная вещь, которую, к сожалению, в российской практике не многие менеджеры хотят понимать, а уж тем более принимать. Этот нюанс, к сожалению или к счастью, является старой истиной. Важно – насколько реально человек применяет это правило в своей работе».
Анна Бурова, психолог:
«Ситуация, когда на заре своей карьеры человек совершает серьезную ошибку и получает поддержку со стороны близких людей – идеальная развивающая ситуация, о которой можно только мечтать. Важно, что поддержку рассказчику оказал не просто начальник, а именно его отец, ведь обязанность родителей не только научить детей избегать ошибок, но и с достоинством их исправлять».
«Ко»: Юрий Борцов не сразу решился на участие в нашем проекте. Видимо, сказалась привычка отвечать на вопросы журналистов, которые связаны только с его бизнесом. С фотосессией дело пошло живее. Во время съемки Юрий охотно принял предложенные правила игры и долго позировал с раритетной банкой варенья «Лебедянское», которое предприятие больше не выпускает.
За «спасибо»
Владимир Фесенко, председатель правления Банка жилищного финансирования:
«В самом начале моей карьеры, когда я пришел в «Международную финансовую компанию», меня поразило отношение начальника валютно-финансового управления Осипцева Александра Вениаминовича к подчиненным. Когда утром он заходил в наш отдел, общался с людьми, то после этого всем говорил «спасибо». Причем благодарил людей очень искренне, а не потому, что нужно было соблюдать формальности. «Спасибо» у него было не слово-связка, а нормальная форма общения. Благодаря ему такое уважение друг к другу стало стилем для его сотрудников. Я считаю это выдающимся фактом, потому что если подумать, то навряд ли можно вспомнить еще места, где так часто руководитель говорит подчиненному «спасибо».
С одной стороны, это элемент стиля конкретного человека, с другой – стиль настраивает всех остальных на позитивную работу.
Я сейчас тоже стараюсь придерживаться такого же уважительного отношения к подчиненным, но не всегда, к сожалению, это получается. Видимо, я так и не смог до конца в себя впитать этот стиль… Но я пытаюсь за собой следить».
Антон Стороженко, HR:
«К сожалению, это нечастая практика – благодарить своих сотрудников и делать это не формально, а искренне. Надеюсь, что автор данной истории именно так и поступает. В моей жизни было всего несколько людей с такой практикой, причем чаще они были иностранцами. Хотя в этом я вижу, скорее, следование традиции западной культуры – постоянно говорить «спасибо». Я думаю, что мы придем к тому обществу, когда благодарят хотя бы формально. Уж лучше так, чем не говорить «спасибо», даже когда это действительно необходимо».
Анна Бурова, психолог:
«Поменять свой управленческий стиль действительно иногда бывает очень непросто. Человеку, по природе склонному к жесткой, авторитарной манере общения, трудно быть мягким, демократичным начальником, даже если он хорошо понимает выгоды и преимущества такого стиля руководства. В самом начале своей карьеры рассказчик получил наглядный пример того, как один только факт выражения благодарности сотрудникам способствовал формированию позитивного отношения людей к работе, благоприятного климата в коллективе. Этот опыт, когда человек наблюдает видимый эффект от одного управленческого действия, является отличным способом расширения собственного репертуара приемов».
«Ко»: Владимир Фесенко предпочитает лично все держать под контролем. В первую очередь он пытается контролировать себя, чтобы не сказать чего-нибудь лишнего в интервью. От этого он волнуется. Из напряженного состояния его очень сложно вывести за короткую встречу. По крайней мере, «Ко» это не удалось.
Человек-постоянство
Фердинандо Беккалли, президент и главный управляющий директор General Electric International:
«Не люблю, когда в словах и делах людей нет последовательности. Я работаю в GE уже 31 год. Конечно, за это время я как руководитель и человек менялся не раз. Вначале я был очень креативен, иногда даже слишком. При этом мыслил исключительно рыночными категориями. В мои обязанности тогда входило составление обзоров рынка. Второй этап длиной в 15 лет стал для меня управленческим – я руководил различными подразделениями компании и стал жестким лидером. Ключевыми категориями для меня были «продажи», «себестоимость», «чистая прибыль», «эффективность процессов». Затем наступил третий этап, который продолжается и по сей день. В своей нынешней ипостаси я – добрейшей души человек (смеется). По сути, я сейчас исполняю роль министра иностранных дел в GE. На протяжении всей моей карьеры я мог наблюдать за Джеком Уэлчем, долгие годы возглавлявшим GE. Это человек-постоянство. Если он что-то однажды сказал, значит, тут никаких разночтений быть не может. Часто встречаются руководители, которые сегодня – в одном настроении, а завтра настроение поменялось, и пришла новая идея, и все окружающие должны забыть о том, что он говорил вчера. В жизни нужно быть максимально последовательным».
Антон Стороженко, HR:
«Я бы разделил эту историю на две – про самого автора и про его бывшего руководителя. В первом случае мне показался интересным тезис, что для успешной карьеры порой совсем не обязательно менять компанию – достаточно не останавливаться в своем профессиональном развитии. Очевидно, что автор данного примера так и сделал. В истории же о руководителе очень важным является момент про постоянство приоритетов – действительно, ничто так не дезориентирует (или демотивирует) персонал, как частая смена руководством приоритетов компании. Подчиненные чувствуют в этом неспособность администрации адекватно оценивать ситуацию и принимать правильные решения».
Анна Бурова, психолог:
«Непостоянство руководителя в принятии решений нередко свидетельствует о его неумении, нежелании или неготовности вникнуть в детали ситуации, взвесить все «за» и «против». Уяснить, в чем состоят интересы разных сторон, и принять решение, которое соответствовало бы целям компании, но не ущемляло бы ничьих интересов – сотрудников, коллег, деловых партнеров. Влияние настроения на принятие решений в бизнесе категорически недопустимо! Сильного руководителя всегда характеризует именно способность подходить к решению любых вопросов с холодной головой, умение выдержать паузу, прежде чем сформулировать те или иные решения, и, естественно, последовательность в их реализации».
«Ко»: Фердинандо Беккалли, как и все иностранные менеджеры, готов к любому вопросу. Сразу видно – его научили «не попадаться». Причем, как и полагается главе глобальной компании, он любой, даже личный, вопрос связывает с корпоративными интересами.
Дубовый стол
Биргер Стен, генеральный директор Microsoft в России:
«Мой отец работал в Госэнергонадзоре Норвегии в 1960-е. Однажды он принес домой огромный дубовый стол, очень красивый и, очевидно, довольно дорогой. Отец сказал, что стол дал ему его начальник, поскольку учреждение решило сменить мебель на более современную.
– Так значит, у твоего начальника теперь столько столов, сколько ему нужно? – спросил я.
– Ты будешь смеяться, – ответил мой отец, – но это не так. Я спросил его, какой стол он взял себе. Он ответил, что не может взять себе ни одного стола. Что он – начальник этого отдела и распоряжается всем его имуществом. И что он решил отдать этот стол мне, поскольку как лицо, ответственное за собственность, не мог ничего взять себе.
Этот очень простой пример помогал мне принимать решения во многих жизненных ситуациях. Если вы – лидер, то отвечаете за качество. Вы обладаете властью лидерства, но суть в том, что вы делаете это не для собственной выгоды. Это должно быть понятно на 100% всем, в том числе и вам».
Антон Стороженко, HR:
«Увы, чаще всего руководители используют свое положение для извлечения выгоды. Причем не всегда материальной, а, например, политической, что может подорвать их профессиональный авторитет и поставить под вопрос развитие карьеры».
Анна Бурова, психолог:
«Показательно, что рассказанная история имела место довольно давно, в 1960-е годы. Понимание лидерства как самоограничения и ответственности за других – это образ мыслей, свойственный, как правило, руководителям старой гвардии, старой закалки. В России на волне бурного коммерческого роста 1990-х годов, стремительных взлетов и падений многих лидеров эти ценности были частично утеряны. Лидерство зачастую стало восприниматься как неограниченная власть, как доступ к ресурсам и возможность распоряжаться ими, а не необходимость отвечать за подчиненных тебе людей и за выполнение стоящих перед тобой задач».
«Ко»: Известно, что г-н Биргер, будучи студентом, зарабатывал себе на пиво, играя на гитаре у здания парламента в Осло. По его словам, это самое доходное место в Осло для уличных музыкантов. Он зарабатывал до $25 в день.
Билл Гейтс, основатель Microsoft:
«Насколько я помню, мне всегда нравилось узнавать что-то новое и решать всяческие проблемы. Поэтому когда в седьмом классе я сел за компьютер, меня «зацепило». Это был огромный старый телетайп, и он вряд ли мог делать что-либо из того, что мы делаем сегодня. Но он изменил мою жизнь.
Когда мы с другом Полом Алленом открывали Microsoft, у нас была мечта, чтобы компьютер появился на каждом столе каждого дома, что звучало отчасти излишне оптимистично в то время, когда большинство компьютеров были размером с холодильник. Но мы верили, что персональные компьютеры изменят мир. И они это сделали. И сейчас, 30 лет спустя, я все так же вдохновлен компьютерами, как тогда, в седьмом классе».
Сергей Витте, управляющий Юго-Западными железными дорогами, впоследствии премьер-министр Российской Империи:
«Я получил из Министерства путей сообщения расписание, по которому императорский поезд должен был идти из Ровно до Фастова такое-то количество часов. За это время его мог пройти только легкий пассажирский поезд. Между тем вдруг явился громаднейший состав из массы тяжелейших вагонов. Для меня совершенно было ясно, что каждый момент может случиться какое-нибудь несчастье, потому что путь не предназначался для движения с такою скоростью. Я тотчас же написал рапорт министру путей сообщения.
Произошло то, что я предсказал. Во время крушения государь со своей семьею находился в столовом вагоне; его крыша упала на императора, и он только благодаря своей гигантской силе удержал ее на своей спине, и она никого не задавила. Результат этой катастрофы был следующий: через некоторое время появился «департамент железнодорожных дел», который по воле императора возглавил я».
Мэри Кей Эш, основательница Mary Kay Cosmetics:
«Я хотела создать компанию, которая предоставила бы возможность для женщины – для каждой женщины, имеющей семью и воспитывающей детей, – самой распоряжаться своей карьерой. Их миром должны быть не квоты и не жесткие правила; консультанты должны быть свободными и иметь возможность распоряжаться своим временем. Такая структура занятости позволит женщине поставить на первое место семью, что существенно. Скольких женщин заботит тот факт, что они не могут работать, если у них есть проблемы дома!»
Борис Савинков, один из руководителей Боевой организации партии эсеров. Организатор покушений на министра внутренних дел Плеве, Великого князя Сергея Александровича и других терактов, пошатнувших Российскую Империю:
«Я не знаю, почему я иду в террор, но знаю, почему идут многие. Генрих
убежден, что так нужно для победы социализма. У Федора убили жену. Эрна
говорит, что ей стыдно жить. Сегодня мне все чужое. Томит колокольный звон, скучен смех. Уйти бы куда глаза глядят, не вернуться. «Барин, купите счастье», – сует мне девчонка конверт. Девчонка босоногая, рваная, какая-то вся непраздничная. На клочке серой бумаги напечатано предсказание: «Если тебя преследуют неудачи, не теряй надежды и не предавайся отчаянию. Труднейшее преодолеешь и повернешь наконец к себе колесо Фортуны. Твое предприятие окончится полным успехом, которого даже не смеешь ожидать».
Маргарет Тэтчер, премьер-министр Великобритании:
«Это хорошо, что я всю жизнь училась в учебных заведениях для девочек. Почти не будучи знакомой с мальчиками в детстве, я так и не научилась тому, чтобы комплексовать перед ними и уступать им только потому, что они мальчики. А когда я стала взрослой – извините, джентльмены, – было уже поздно».
Лесли Гровс, командующий Манхэттенским военным округом. Под его руководством группа американских ученых создала первые атомные бомбы:
«В один из дней середины сентября 1942 года мне было сделано чрезвычайно интересное предложение. В то время я занимал пост заместителя начальника инженерных войск по строительству и ведал всеми строительными работами для армии на территории США. Финансовыми и политическими аспектами одного из проектов – возведения здания Пентагона – тогда заинтересовались многие члены Конгресса. Я поспешил получить назначение за границу в действующую армию. К моему крайнему удивлению, командующий Службы снабжения армии генерал-лейтенант Сомервел сообщил, что я не могу покинуть Вашингтон. «Военный министр выдвинул вашу кандидатуру на очень важную должность, – добавил он. – И она уже одобрена президентом. Если вы справитесь с этим делом, мы выиграем войну». Это не особенно обрадовало меня. Знай я в то время все, мое разочарование было бы еще большим».
Генри Форд, основатель Ford Motor Company:
«Самым знаменательным событием детских лет стала встреча с локомобилем, милях в восьми от Детройта. Та машина отчетливо стоит у меня перед глазами, как будто я видел ее только вчера, – ведь это был первый транспорт на колесах без лошади, который я встретил. Машина остановилась, чтобы пропустить нашу повозку, и я в мгновение ока оказался рядом с ней, сразу же забросав машиниста вопросами. Машинист с гордостью и удовольствием давал пояснения. Из них я узнал, что двигатель совершает две сотни оборотов в минуту, что цепь можно снять, и тогда локомобиль остановится, а двигатель будет продолжать работать. Последняя особенность, хотя и в несколько ином виде, нашла место в наших современных автомобилях. Я пытался воспроизвести эту модель самостоятельно, и несколько лет спустя мне это удалось».
Акио Морита, основатель Sony:
«Я обедал с моими сослуживцами-моряками, когда пришла невероятная весть об атомной бомбардировке Хиросимы. Будущее никогда еще не было столь туманным – ведь Япония никогда еще не проигрывала войн – и только молодые люди могли сохранять оптимизм. Мне было 24 года, я окончил Имперский Осакский университет и работал в межотраслевой группе ученых и инженеров, которой предстояло совершенствовать оружие с тепловой головкой самонаведения и ночные прицелы. Военные власти надеялись, что японская техника позволит изменить ход войны, но хотя мы очень много работали, мы знали, что уже поздно и что наши проекты не будут иметь успеха. Нам не хватало средств и времени. А теперь, после Хиросимы, мне стало ясно – время истекло. Моя реакция на сообщение о хиросимской бомбе была реакцией ученого. Мне уже было не до риса на стоявшей передо мной тарелке, хотя во время войны в Японии это было большой роскошью».
