Метка Сокращение персонала

Метла для планктона

Метла для планктона

Источник: http://www.potapenko.ru

В активах бизнесмена Дмитрия Потапенко 12 торговых и ресторанных сетей, одна строительная компания и архитектурное бюро.

В мае 2008 года он резко провел масштабную оптимизацию – сократил от 5 до 38% персонала по всем подразделениям, городам и странам, где Потапенко ведет бизнес. При этом предприниматель

Читать далее


Обновление кадров

Обновление кадров

Автор: Мэтью Гатридж, Джон Макферсон, Уильям Вулф

Номер 20 (2008)

Статья была опубликована в The McKinsey Quarterly, декабрь 2008

При экономических спадах стратегические планы компаний по усилению кадрового состава трещат по швам. Как только ухудшаются экономические результаты, предприятия начинают резко сокращать штат. И тут легко наделать ошибок и потерять самых ценных сотрудников, подорвать моральный дух коллектива, подмочить свою репутацию работодателя или же отказаться от нужных программ повышения квалификации. Но есть и другой путь. Для сотрудников — и нынешних, и потенциальных — очень важно, если, сокращая издержки, компании бережно относятся к людям. Эти усилия наверняка окупятся, а значит, у таких компаний к моменту, когда экономическая ситуация исправится, уже будет надежный плацдарм для роста.

На самом деле нужно правильно воспользоваться необходимостью сократить издержки — увидеть в этом возможность изменить суть работы людей, чтобы она стала более интересной, и тогда специалисты — свои и сторонние — будут по-прежнему высоко оценивать компанию. Круг ответственности, степень самостоятельности, сфера контроля — удовлетворенность работой зависит от всех этих факторов. Сокращение штата заставляет компании эффективнее использовать оставшихся сотрудников, перераспределяя должностные обязанности и управленческие роли — тем самым появляется больше шансов на то, что должности с более широкими функциями займут лучшие из лучших.

Посмотрим, как проблему сокращения штата решали в трудные времена в Cisco Systems. В 2001 г. из-за ухудшения финансовых показателей компания сократила восемь с половиной тысяч рабочих мест. При этом, чтобы отладить более тесное взаимодействие подразделений и устранить все дублирующие виды работ, было по-новому составлено штатное расписание и определены должностные обязанности . Была сделана ставка на сотрудничество и коллегиальность, что пришлось по душе большинству. Удовлетворенность людей работой сразу же отразилась на производительности их труда. Подобного рода инициативы увенчиваются успехом, если компании начинают программы сокращения издержек именно с перераспределения должностных обязанностей и делают все возможное, чтобы не упустить самых талантливых сотрудников.

И конечно, очень важно сохранить все существовавшие до того программы повышения квалификации. Это нужно не только чтобы поддержать боевой дух в коллективе и обеспечить на будущее повышение производительности: люди должны освоить навыки, необходимые для выполнения более широкого круга обязанностей.

Во время предыдущего спада компания International Paper не отменила курсы подготовки для руководителей, но вести их стали не нанятые специально для этого преподаватели, а свои топ-менеджеры . Благодаря этому компании удалось и сэкономить, и усовершенствовать учебную программу: она стала больше соответствовать реальным задачам, стоящим перед компанией, поскольку ее составители хорошо понимали, от каких решений и навыков напрямую зависит эффективность работы компании.

Точно так же поступили и в IBM: здесь даже в самое непростое время середины и конца 1980-х продолжались все учебные программы. Компания снова крепко встала на ноги после того, как ее возглавил Лу Герстнер и была сформулирована новая стратегия, тем не менее успех во многом объяснялся инвестициями в повышение квалификации сотрудников.

Прежде чем начинать широкомасштабное сокращение штата, нужно с помощью системы обеспечения эффективности выявить лучших специалистов. У компаний, которые регулярно и объективно оценивают работу сотрудников и их потенциал, всегда и во всем следуя принципу меритократии, больше шансов принять грамотные кадровые решения. Очень важно в кадровой политике учитывать и общую стратегию бизнеса. Необходимо понять, от сотрудников каких категорий в первую очередь зависит процветание компании сегодня и от каких категорий будет зависеть года через три; какие специалисты есть у нее сейчас и какие будут в дальнейшем (скажем, через два года бизнес-школы окончат новые выпускники, сейчас поступающие на программы MBA). Также нужно понимать, каким категориям сотрудников нужно довольно много времени, чтобы подготовить себе смену (речь идет, например, об инженерах энергосистем общего пользования: при массовом выходе на пенсию целого поколения таких специалистов предложение в этом профессиональном сегменте резко сокращается). Если система обеспечения эффективности привязана к основным стратегическим задачам, то компания может свести к минимуму отрицательные последствия сокращения штата, добиваться лучших результатов и выявлять самых ценных сотрудников, которых необходимо сохранить.

Сокращая штат, следует уделять особое внимание тому, как эта мера отражается на корпоративной культуре, общем настроении коллектива и репутации компании. Конечно, специалисты всегда стремятся в известные и престижные компании, но восстановить свое доброе имя им очень трудно, если подорваны устои корпоративной культуры. Компании порой так топорно увольняют людей, что моральное состояние оставшихся резко ухудшается, что не может не отразиться на производительности их труда. Кроме того, лучшие специалисты, видя бесцеремонное обращение с людьми, начинают уходить по собственному желанию, а это сильно уменьшает шансы компании найти крепких профессионалов в будущем — они не будут уверены в прочности своего положения.

Важно не допустить таких последствий, и противостоять им нужно творчески. В 2001 г. Cisco предложила увольняемым щедрое выходное пособие и помощь в поиске новой работы. Компания также запустила программу, по которой бывшие сотрудники получали треть своей прежней зарплаты, льготы и опционы на акции, если соглашались работать в местной благотворительной или общественной организации. Тем самым Cisco защитила свою репутацию как работодателя: уволенные сотрудники не чувствовали себя выброшенными на улицу, а оставшиеся поняли, насколько компания дорожит ими. Результат был вполне конкретным: сотрудники, как и раньше, высоко оценивали свою компанию, а сама Cisco по-прежнему занимала место в списке предприятий — лучших работодателей журнала Fortune.

Такая репутация важна и для компаний, которые ищут специалистов определенной категории, даже если в целом они сокращают издержки на персонал. Экономический спад оказывается самым подходящим временем для поиска профессионалов, уволенных из других компаний. Исследования показывают, что хотя в период рецессий компании набирают меньше новых сотрудников, чем в более благополучные годы, качество нанимаемых специалистов обычно выше . В нынешний кризис — а сейчас из-за массовых сокращений в секторе финансовых услуг на рынке труда появилось большое количество хорошо образованных и мотивированных профессионалов, которые прежде и не думали о том, чтобы искать работу вне своих компаний или своих отраслей, — компаниям тем более стоит воспользоваться этим шансом.

Некоторым предприятиям удается очень быстро воспользоваться возможностями, открывающимися на рынке труда. В конце октября 2008 г. Налоговое управление США провело на Манхэттене ярмарку вакансий, стремясь привлечь профессионалов, уволенных из компаний финансового сектора. Ярмарку посетило более 1300 человек, многие стояли в очереди по три часа, чтобы подробнее узнать о потенциальном работодателе, который предлагает новое для этого рынка преимущество — стабильную занятость.

Сокращать издержки в период спада зачастую необходимо, чтобы обеспечить рентабельность компании на это время и ее конкурентоспособность на будущее. Но не стоит останавливать все программы набора и профессиональной подготовки персонала. Куда лучше воспользоваться этим временем, чтобы найти новых высококлассных специалистов и понять, как получить большую отдачу от уже работающих. Для этого стоит часть денег, сэкономленных за счет сокращения издержек, потратить, например, на дополнительный отбор кандидатов и курсы повышения квалификации, в мероприятия, способствующие упрочению корпоративной культуры, в пересмотр штатного расписания и должностных обязанностей, чтобы оставшимся стало интереснее работать.


Или ты эффективный, или ты мертвый

«Или ты эффективный, или ты мертвый»

Автор: Моженков Владимир, генеральный директор компании «Ауди Центр Таганка»

Источник: www.cig-bc.ru/library/112/?i_9432=109754

Сегодня хорошее время, чтобы повысить эффективность работы Вашей компании. А достичь этого можно за счет увеличения производительности труда и оптимизации расходов (не уменьшения, а именно оптимизации). В бизнес-среде бытует выражение: «Или ты быстрый, или ты мертвый». В нынешних условиях я бы его переформулировал так: «Или ты эффективный, или ты мертвый». Третьего не дано.

Занимаясь повышением эффективности, не забывайте об инновациях: разрабатывайте новые продукты, услуги, применяйте новые подходы в отношениях с клиентами. Эффективность, достигнутая сокращениями, спасет на короткий период. Сначала ты сжимаешься, как пружина, но дальше, чтобы пружина распрямилась, нужен будет рывок, а это возможно лишь за счет новых подходов, новых услуг. Поэтому Генеральному Директору сейчас необходимо оптимизировать бизнес-процессы, создавать условия для роста производительности труда и в то же время привносить в компанию что-то новое.

Вообще, кризис действует как мотиватор: я даже могу сказать ему спасибо. Именно кризис заставил меня и моих коллег иначе взглянуть на те вещи, на которые мы раньше не обращали внимания.

От худшего будем освобождаться всегда

Как только мы почувствовали на себе кризис, первым делом просчитали эффективность каждого сотрудника по четырем показателям:

  • сколько он нам дал в прошлом году выручки;
  • сколько – валовой прибыли;
  • сколько – чистой прибыли;
  • каковы были издержки на этого сотрудника.

По результатам оценки в период с октября по декабрь 2008 года мы сразу сократили 20% персонала, впервые за время существования компании. Конечно, коллектив обновляли и раньше, но, когда рынок рос, на неэффективных сотрудников обращали меньше внимания, основное время тратили на набор людей и их обучение.

После сокращений я провел общее собрание, на котором сказал своим сотрудникам: «Вот, мы перышки почистили, теперь в этом составе будем работать, выживать и стремиться быть лучшими. Но знайте: от худшего будем освобождаться всегда». Отныне мы будем измерять эффективность ежемесячно, чтобы каждый человек больше зарабатывал и меньше тратил – как спортсмен, который не позволяет себе съесть сладкого и набрать лишних полкилограммчика. Мы стали строже следить за выполнением показателей. Раньше увольняли человека, если он в течение двух кварталов не выполнял плана. На растущем рынке можно было дать работнику шанс «дотянуть», но сейчас мы предупредили всех сотрудников, что за невыполнение плана в квартале – увольнение и что «второго шанса» не будет. Но даже в таких случаях я всегда говорю человеку: «Это не ты нам не подошел, а мы тебе не подошли. Эта компания не твоя. Найди свою компанию, и у тебя все будет хорошо».

Мы изменили систему оплаты труда менеджеров. Раньше у нас было так: 50% – постоянная часть, 50% – переменная; сейчас постоянная часть составляет всего 20%. Мы расширили круг обязанностей каждого работника, а на некоторых участках сделали людей взаимозаменяемыми, чтобы дать им возможность больше вырабатывать и, соответственно, зарабатывать (это практически сразу повысило производительность труда). Могу сказать, что такие жесткие меры подействовали на сотрудников положительно и оздоровили коллектив.

Мы должны занимать сторону клиента и смотреть, что ему интересно

Сегодня мы вспоминаем кризис 1998 года. И хотя автомобильный рынок того времени и 2009 года – небо и земля, мы все равно учитываем прежний опыт. Только адаптируем его к сегодняшней действительности.

В 1998 году мы только вышли на рынок. Наша главная задача была выстроить долговременные отношения с клиентами (кроме нас, было еще пять дилерских центров). Поэтому мы сделали ставку на постпродажное обслуживание. Выводили на рынок новые услуги. Например, устраивали акции: какой-то вид работы осуществляли бесплатно. В мае, скажем, предлагали бесплатно провести диагностику ходовой части. После чего один из десяти клиентов благодарил и ехал к дяде Васе менять рычажок, а девять человек говорили: «Спасибо – исправьте». Вот мы и получили девять клиентов! В следующем месяце бесплатно проводили диагностику двигателя, потом пришло лето, начал лететь тополиный пух – проводили диагностику кондиционера. Так мы привлекали и удерживали клиентов в течение почти двух лет.

Сегодня мы должны занимать сторону клиента и следить за его интересами. Поэтому мы решили выпустить антикризисную карточку на 2009 год для автовладельцев так называемого второго сегмента (чьи машины старше четырех лет). Мы понимаем: именно этим клиентам будет сложнее всего. Карточка предполагает пакет услуг, которые касаются как ремонта автомобилей (чтобы они не поехали их ремонтировать в гаражные авто­ремонты), так и замены старых машин на новые. Скидка на работы и услуги для держателей такой карточки – 20%.

Цельтесь выше – попадете в десятку

Нам пришлось пересмотреть планы: в октябре мы запланировали, что продажи в 2009 году должны быть на уровне 2008 года, но потом поняли, что это невозможно. Составили еще три плана (второй, третий и четвертый – самый кризисный). Для каждого из них определили бюджет. Сейчас работаем по третьему плану. Мы по-прежнему применяем в системе планирования метод трех периодов1, но теперь решили, что 2009 год будем сравнивать не только с 2008-м, но и с 2007 годом. Почему? 2007-й был годом роста рынка, 2008-й – годом перелома (восемь месяцев рынок рос, а в конце года наступила стагнация), а 2009-й – год кризиса. Вот мы и будем каждый месяц текущего года сравнивать с тем, что было год и два назад, чтобы понять, где мы находимся сейчас. Так же будем строить и планы продаж на кварталы.

Кстати, в IV квартале 2008 года нам удалось не только удержать долю рынка, но даже «откусить» у других полпроцента. В январе тоже повезло, потому что Audi не поменяла рублевые цены на машины и январский план по продаже автомобилей мы перевыполнили в два раза – вместо 43 продали 83. Таких продаж в январе у нас за десять лет работы еще не было! По нормо-часам по станции тоже перевыполнили план (на 298 нормо-­часов). Конечно, после этого мы сразу немного изменили планы на февраль и март. И все же мы понимаем, что завтра будут новые цены и будет привыкание к ним клиентов, что в этом году будет продано меньше автомобилей, чем в прошлом, и маржинальная прибыль с объема продаж будет меньше. Поэтому мы запланировали восполнить доходы, которые потеряем от продажи новых машин, за счет продаж автомобилей с пробегом и за счет расширения зоны сервисного обслуживания (для этого переводим часть работников в ночную смену).

План, конечно, очень напряженный, но он показывает, что за счет перераспределения ресурсов мы сможем стать более эффективными. Даже в сложные времена нужно ставить амбициозные цели. Если ты продавал на рынке 100 тонн материала, а твои конкуренты – 90 или 95 тонн, а сейчас все стали продавать по 10 тонн, то ты продай 11. Я всем своим коллегам говорю: «Цельтесь выше – попадете в десятку. Будете целиться в десятку – попадете в девятку или восьмерку».

Время перейти на ручное управление

Сейчас Генеральному Директору нужно ежедневно проводить мониторинг ситуации. Вот почему я полностью перешел на ручное управление. В конце каждого рабочего дня у меня на столе лежит листок с цифрами. Я сравниваю плановые и фактические продажи, оцениваю ежедневную выручку, анализирую тенденции. Запустили рекламную кампанию – смотрю, кто звонит, кто пришел, какие вопросы задают, какая динамика. Если раньше я все это анализировал еженедельно, то сейчас ситуация требует ежедневного контроля. Я стал больше общаться с клиентами, ежедневно сам продаю машины. Конечно, изучаю ситуацию внутри коллектива, потому что изменилась система мотивации, изменились условия.

Кроме того, кризис заставил меня иначе взглянуть на мелкие расходы. На перспективном рынке основная задача руководителя – инвестировать в дальнейшее развитие компании. И он не обращает внимания на тысячи рублей, потому что измеряет все миллионами. Но сейчас я досконально изучаю все цифры, все счета. Часть расходов мы просто запретили. Считаю, что каждый руководитель в годы кризиса должен рассматривать издерж­ки вплоть до копеечных расходов, как бы трудно это ни было. Это учит систематизировать расходы и дает эффект оздоровления бизнеса.

Каждый месяц продавайте по «броневику» – и все будет хорошо!

Сейчас особенно важны драйв и энтузиазм в работе команды. Если же сотрудники не понимают сути изменений, которые проводит лидер, и начинают их тихо саботировать, одновременно боясь быть уволенными, – это угроза для бизнеса. Поэтому я все время говорю сотрудникам: «Вы же ездите по Шоссе Энтузиастов?2 Ну вот и вы должны быть полны энтузиазма!». В период кризиса руководителю надо больше хвалить сотрудников, говорить им добрые слова, даже если и не все в работе ладится. Недавно ко мне приходил начальник отдела продаж утверждать зарплату. Он был единственным, кто не выполнил своих KPI. Я знаю, что отдел пережил реструктуризацию, что один из продавцов сломал ногу (месяц его не было на работе, и некем было его заменить). Смотрим: в целом финансовые показатели отдела выполнены очень достойно. Конечно, некоторые KPI не были достигнуты, но я принял решение поддержать этого работника, потому что он со своим отделом продал бронированную Audi А8, а это событие! Я ему сказал: «Здорово, так держать! Каждый месяц продавайте по «броневику» – и все будет хорошо!».

С началом кризиса я ввел два новых метода во­одушевления людей. Первый: по понедельникам выбираю интересное высказывание известного человека и рассылаю его сотрудникам. Сейчас одно из моих любимых – фраза основателя фирмы Gillette Кинга Кэмпа Жиллетта. Он сказал: «Менеджер должен давать результат или искать новую работу. Никаких компромиссов». Теперь эту фразу я часто повторяю сотрудникам, спрашивая: «У тебя бритва «Жиллетт» есть? Ты бреешься утром?» – «Да, бреюсь». – «Ну вот: теперь каждое утро вспоминай фразу главы компании Gillette». Очень действует!

И второе нововведение: каждую неделю я рассылаю описание превосходной работы какого-то сотрудника. Например, двое работают в разные смены на одном участке, один заболел, а второй всю неделю выходит на работу – и за себя, и за него. Или еще случай. Недавно ко мне пришел мастер кузовного цеха и говорит: «Я решил приходить на работу на час раньше – к восьми, чтобы успеть распределить работу между своими сотрудниками». И я в еженедельной рассылке рассказываю, кто у нас герой компании. Это позитивно влияет на людей.

Произошли нововведения и в группе компаний: если раньше каждый директор дилерского центра получал бонусы и премии только за свои результаты, то с 1 января 2009 года все Генеральные Директора дилерских центров завязаны на общий результат. Потому что если у тебя все хорошо, а остальные завалили план, то может пострадать вся группа. Теперь мы стали больше общаться, обмениваться новыми идеями, делиться проблемами и успехами.

Обучение и самообучение – основные задачи каждого менеджера

Если менеджер не занимается саморазвитием, то завтра у него будет кризис в голове. С такими нам не по пути. Основная задача сейчас, как я говорил, сжаться, как пружина, и как только появится возможность, выстрелить быстрее всех. Поэтому у нас есть правило: каждый руководитель ежемесячно проводит занятия со своими сотрудниками.

Сейчас многие компании урезали бюджет на обучение. Но во время кризиса опасно вариться в соб­ственном соку: ты можешь просто вовремя не увидеть тенденций. На мой взгляд, в России менеджеры не очень любят учиться у тех, у кого нужно. Мы больше говорим о каком-то русском характере, о русской душе и о чем угодно, только чтобы не учиться. Самообучающиеся организации – это конкурентное преимущество, которое перенять вообще нельзя. Это должно быть в системе. Идеальный вариант, ко­гда каждый сотрудник сам обучается, сам находит для себя стимулы и сам себя контролирует.

У нас, к примеру, ежегодно проходит оценка сотрудников по компетенциям. Руководитель сам определяет, чего ему не хватает, в каком направлении он должен развиваться. В конце года я встречаюсь с каждым директором и наряду с разбором его KPI мы говорим о тех компетенциях, которые он приобрел, и о тех, над которыми нужно поработать (обычно их одна-две). Я записываю все в специальную тетрадь и в течение года наблюдаю, как человек над собой работает.

Любая цель должна быть обеспечена ресурсами

Сегодняшний кризис развалил тысячи компаний, даже те, у которых было устойчивое положение. Пример – компания «Инком-авто». Она входила в пятерку самых крупных быстроразвивающихся компаний. Набрали кредитов и не смогли на пике продаж реализовать контрольный пакет акций другому инвестору, в итоге – банкрот. Не уследили за финансовым рычагом: собственные средства оказались минимальными, а кредитный портфель – максимальным. Поэтому сегодня я стал обращать больше внимания на товарные запасы, на коэффициент оборачиваемости товара, на дебиторскую задолженность для того, чтобы финансовые показатели у нас были в норме. Любую цель нужно обеспечить ресурсами.

Бизнес сегодня должен быть сбалансирован как никогда. Легко добиваться выполнения только одного показателя. А вот попробуй охватить целый спектр – и финансы, и бизнес-процессы, и персонал! Поэтому я советую менеджерам мысленно подняться на вертолете и посмотреть на проблему сверху. Когда стоишь в лесу, видишь лишь несколько деревьев. А вот с высоты можно увидеть все: где дерево, где куст, где дубовая роща, а где сос­новый бор. Охвати взглядом целое – тогда тебе будет легче принимать правильные решения.

Исполнительность и эмоциональность важны как никогда

Какие личные качества важны в период кризиса? На первое место я бы поставил исполнительность. Ведь бизнес – это спорт, моя функция как руководителя – поставить цель, а функция подчиненного – добиться результата. В этом году я перед многими сотрудниками поставил задачу – работать над исполнительностью. Все поручения выполнять на пять с плюсом, точно и в срок. Сейчас все решения принимаются с определенной долей риска, времени на все должно тратиться меньше, поэтому я люблю быстрых менеджеров. Стоит мне сказать «А» – он говорит «Б»: приняли решение и пошли дальше.

Второе важное качество, необходимое в годы кризиса, – эмоциональность. Если я вижу, что человеку этого недостает, то говорю: «Вот смотри: ты умный, честный, порядочный, но в общении с клиентами не хватает эмоциональности; будем над этим работать». Когда у руководителя улыбка на лице (несмотря на то что не все у него в порядке) и все – клиенты, коллеги, продавцы – это видят, значит, все хорошо. Во времена кризиса необходимо вселять уверенность в каждого человека!

Что ж рынок к нам не приходит?

Сегодня можно сделать бизнес эффективнее за счет изменения управленческой структуры. Мы должны быть гибкими, должны даже быть приспособленцами, хоть это и плохое слово. Сейчас действительно нужно приспосабливаться к обстоятельствам и условиям рынка. Иначе рынок пойдет в одну сторону, а мы со вчерашней структурой – в другую и будем думать: «Что ж это рынок к нам не приходит?».

Мы, например, чтобы ускорить прохождение управ­ленческих решений, убрали одно линейное звено. Начальников некоторых отделов направили вниз – на инженерные и менеджерские должности. Конечно, люди говорили: «Я начальник отдела, раньше только руководил продавцами, отвечал за показатели, а теперь должен еще и продавать». Один даже подал заявление об увольнении, я его подписал, а он через три дня вернулся, сказал, что хорошо подумал и берет заявление обратно. В результате этот человек в январе показал феноменальный результат по продажам! Как только мы поймем, что кризис миновал, мы с легкостью вернем это звено на место, так как все бизнес-процессы отлажены.

Кроме того, работники на станции стали работать по графику «четыре через четыре» вместо «два через два». Мы понимаем, что на четвертый день человек устает, но ведь потом у него четыре дня отдыха! По итогам января поняли, что этот график нужен в первую очередь клиентам: повысилось качество ремонта автомобилей, а сроки сократились. К тому же практически не стало «переходных» машин (раньше на пересдаче смены терялась взаимосвязь, упускались какие-то важные моменты). Теперь один сотрудник ремонтирует машину от и до. Мы еще немного подкорректируем этот график и сделаем его постоянным. Когда почувствуем, каков рынок и какова реакция на новые цены, то изменим, возможно, еще какие-то бизнес-процессы.

Кризис – хорошее время для оправданий, но оправдания сейчас никому не интересны

Сегодня возрастает цена любой ошибки. Но лучше ошибиться и пойти дальше, чем не принять решения и не приобрести этого опыта. Не говорите: «У меня все так плохо, и я ничего не делаю, потому что кризис». Кризис – хорошее время для оправданий, но оправдания сейчас никому не интересны. А вообще, мне нравится выражение Уинстона Черчилля относительно кризиса. Однажды у него спросили: «Чем отличаются оптимисты от пессимистов?». Он ответил: «Пессимисты во всем видят проблему, а оптимисты в любой проблеме видят возможности». Вот сейчас, в годы кризиса, наступают времена возможностей. Смотрите на конкурентов, подмечайте их ошибки, заполняйте те ниши, из которых они, возможно, уйдут. От того, как Вы реализуете свои возможности сейчас, зависит, каким будет успех Вашей компании после кризиса. А ведь за ним обязательно последует подъем – в это надо верить и на это надо работать!?


Вы уволены, или Как уйти и не заболеть

Вы уволены, или Как уйти и не заболеть

Уход от работодателя — это как развод в браке. Кто-то не спит ночами, кто-то летает от счастья, одни готовятся к нему годами, другие уходят, не попрощавшись. Как бы там ни было, увольнение – это всегда стресс. Новая – для кого-то опустевшая, для кого-то полная планов – жизнь может свести с ума кого угодно. Так как уйти и не заболеть?

Автор: Евгения Елисеева, www.e-xecutive.ru

Речь пойдет об увольнении из Компании, в которой вы верой и правдой, с вашей точки зрения, служили собственнику на должности менеджера выше среднего звена. При этом вряд ли имеют значение причины, способ и характер вашего ухода.

По мнению авторов «Бизнес в стиле Funk», никого уже давно не волнует привязанность топ-менеджеров к одной компании. Однако те, кто переживал смену работы или просто уход из Компании, знают, что какую-то порцию негативных эмоций этот факт обоим сторонам все же несет. Причем, если для Компании эти негативные эмоции больше напоминают организационные проблемы, то для самого сотрудника это самый что ни на есть психологический стресс. Редкие Компании сейчас не заботятся о своей безопасности и так или иначе стараются быть готовы к потере руководителя. Кроме того (об этом написано много книг и статей), существует огромное количество методов и способов избежать дурных последствий (или амортизировать их) для работодателя. Что же касается сотрудника, то здесь каждый решает свои проблемы сам.

Ольга: «Вечером я приняла решение уйти из компании, а утром дома весь день пересаживала цветы. У меня было странное чувство легкости и свободы. Процесс земледелия увлекал, мне казалось, что я занимаюсь чем-то очень важным и значимым (хотя цветы пересаживала не раз в жизни). Я подумала, что так я бы сейчас организовывала какой-нибудь проект на работе».

Сергей: «Для меня было полной неожиданностью, когда шеф заявил мне о моем увольнении. Я испытал настоящий шок. О причинах увольнения шеф сказал, конечно, не все. После разговора мозги работали в бешеном режиме, я передумал все, что только можно представить, вспомнил такие детали в своей работе, которых раньше и не замечал. Я все время думал об этом, перебирал факты и события. В общем, все говорило о том, что я в стрессовой ситуации».

Лена: «После ухода я долго не могла привыкнуть к тому, что у меня не звонит сотовый телефон. На прежней работе в день я получала до 20 рабочих звонков, а сейчас мне звонили только друзья и родные, и то очень редко. Я заметила, что постоянно ношу телефон в руке и регулярно проверяю, не отключился ли он».

Инна: «Я предполагала, что меня уволят, отчего наделала еще больше ошибок. Я была очень зла и обижена. Тем более, финансовых запасов для поиска новой работы у меня не было. Я придумывала планы мести – от суда до написания какой-нибудь обидной статьи в газету. Я готова была свернуть горы, добиться крутой должности в более известной Компании, стать президентом России, в конце концов, чтобы, они поняли, как были не правы! Я успокоилась со временем, найдя другую более выгодную работу, быстро приспособилась к новому коллективу. Однажды, когда коммерческий представитель прежнего работодателя пришел ко мне предлагать сделку, я резко отказала ему, а на коммерческом предложении написала: «Наша Компания в ваших услугах не нуждается». Это было глупо, конечно. Я удивилась, насколько глубока моя обида!»

Аркадий: «После того, как меня вынудили уйти из банка, я за месяц подготовил реферат судьи, который писал уже несколько лет, и на ближайшей коллегии сдал экзамен. Думаю, не случись тогда неприятностей, я бы так и не стал судьей».

Уход от работодателя — это как развод в браке. Кто-то не спит ночами, кто-то летает от счастья, одни готовятся к нему годами, постепенно создавая новую семью, другие уходят, забрав с собой лишь зубную щетку.

Вы, наверное, решите, что я говорю только об уходе в случае конфликта? Вовсе нет. Причин, по которым сотрудник и работодатель перестали друг друга устраивать, много. Обычно это ситуация не одного дня. И если «развод» неизбежен, то результат для менеджера может быть представлен в следующих вариантах:

Вас «попросили». Вы больше не устраиваете вашу Компанию. Понятно, что работодатель в данном случае принял решение осознано, продумал варианты, присмотрел (или уже заказал в кадровом агентстве) замену. Наверняка какое-то время вас даже пытались изменить, наставить на путь истинный, но все действия не возымели успеха, поэтому в итоге: «мы в ваших услугах больше не нуждаемся». Для вас эта фраза:

а) оказалась полной неожиданностью;
б) была весьма ожидаема, т.к. вы давно замечали некоторую холодность и недомолвки;
в) стала логическим завершением.

И вот заветный час настал. Как быть и как себя вести в такой беседе?

Шаг первый. Такие беседы начинаются, как правило, с высказывания претензий, то есть причин увольнения. Прежде всего, вы имеете право знать правду. Это поможет вам в дальнейшем избегать старых ошибок. Работодатель, может быть, и не настроен на то, чтобы сказать правду, у него в запасе заготовлена удобная, красивая причина, он даже репетировал ее. Внимательно выслушайте его. Вам захочется сопротивляться, ведь это все не так! Промолчите, если хотите знать правду. Дайте ему остановиться три раза. Работодатель сказал первую заготовленную фразу. Пауза. Продолжайте молчать. Работодатель вынужден будет продолжить, но теперь даваемая информация будет более близка к истине. Он высказался. Снова пауза с вашей стороны. Продолжайте внимательно слушать. И вот тут, вы вероятнее всего услышите настоящую правду. И только после третий паузы начинайте говорить.

Описанный выше метод очень эффективен, однажды я сама попалась на этот крючок. Сотрудник, которому я сообщила о его увольнении, так внимательно слушал, что просто «развел» меня своим молчание, и я как на духу выложила все, что должно было остаться «за кадром».

Шаг второй. Поинтересуйтесь, какие предложения есть у работодателя на предмет вашего ухода. Если шеф задумывал от вас избавиться, то он продумал и это. Он может предложить для вас очень выгодные условия – компенсации, другие должности, длительные отпуска, рекомендации и т.п.

Важно! Никогда не произносите за работодателя сообщение о вашем увольнении! Грубая ошибка, когда вы, услышав о себе много интересного, вдруг констатируете: «я все понял, с какого числа писать заявление?» Вам кажется, что вы проявляете живость ума? Не тешьте свое самолюбие — работодателю от вашей догадливости ни тепло, ни холодно. Ему все равно. Во-первых, это не ваша компетенция, самого себя увольнять. Во-вторых, вы можете спутать ситуации воспитания и увольнения, как в анекдоте про маленького мальчика, который спросил у родителей, что такое «аборт».

Ну и конечно, нельзя начинать спорить, и на предъявленные обвинения давать контраргументы. Если уж вам очень хочется высказаться, спросите у шефа, хочет ли он услышать ваши объяснения. Только не забудьте, что он может согласиться из вежливости. По опыту, даже если вы постараетесь быть очень конструктивны, такой разговор превратиться в спор.

Шаг третий. После того, как вы получили всю необходимую информацию, согласитесь с увольнением и просите время на обдумывание своих дальнейших действий. Прошу обратить внимание, что согласиться все же надо. Это успокоит работодателя и даст возможность вам думать спокойно. Не пишите заявление сразу после разговора, даже, если на этом настаивают. Заверьте, что оно будет написано после оговоренного срока, и как подтверждение наличия договоренности не имеет значения — вашего слова вполне достаточно. Срок ожидания не должен превышать 2-3 дней, лучше, если в него попадут выходные.

Шаг четвертый и последний. Ваши ответные действия после обдумывания. Кстати, об обдумывании. Чтобы адекватно оценить ситуацию и принять правильное решение, нужна холодная голова. У каждого свой способ «остудиться». Я использую два: первый способ — цивилизованный — пишу письмо шефу или шефу моего шефа, излагаю в нем все, что хотела сказать в вышеописанной беседе, второй — испытанный женский – звоню знакомым. Письмо — «под сукно», отправлять его не надо. Рекомендуется иногда перечитывать.

Теперь настало время задать себе вопрос: «Чего я хочу?» и ответить на него. Исходя из ваших потребностей, готовьте ответ работодателю. Позволю себе дать несколько рекомендаций поведения во время ответной беседы:

— принимайте все интересные для вас предложения с первого раза; не заставляйте себя упрашивать;

— перед тем, как выдвинуть свои условия, подумайте, а если уж высказали их, будьте тверды.

Другой вариант ситуации: вы хотите уйти, т.к. вас что-то не устраивает или у вас есть более выгодное предложение. Вы с вашей Компанией дали друг другу все, что могли, ваш личностный рост здесь более не возможен.

Этот вариант напоминает первый со сменой сторон. Соответственно, ваши действия напоминают те, которые описаны в нем для работодателя, а работодатель, скорее всего, поступит так, как я рекомендовала вам. Исходя из этого, вам следует для такого разговора подготовить:

— Достоверную причину смены работы (увольнения). Учтите, что она должна быть истинной. Рано или поздно правда станет известна, и это повредит вашей репутации на рынке труда;

— Предложения по вашему уходу: вариант вашей замены, максимальный срок до события, ваши финансовые притязания и т.п. Не стоит перекладывать ответственность за ваше решение на работодателя, достаточно того, что вы и так доставили Компании определенные неудобства.
Ну и конечно, дайте время после разговора вашему руководству обдумать ситуацию.

Внимание! Шантаж работодателя в моей статье не рассматривается.

Ну и третий вариант: конфликт.

В такой ситуации последуйте совету М.Литвака: не увольняйтесь с работы из-за конфликта, а только если нет перспективы для личностного роста. Дело в том, что конфликты связаны с особенностями личности конфликтующего. И если был конфликт на этом производстве, то будет и на следующем. Другое дело, если на этом производстве нет возможностей для личностного роста. Тогда, конечно, нужно увольняться, даже если и нет конфликта. А сам конфликт можно использовать в качестве возможности потренироваться, как правильно выходить из конфликта, а того, с кем конфликтуешь использовать как тренажер.

Обычно после разрешения конфликта необходимость увольняться исчезает.

И так, вы ушли. Как снизить для себя вероятность негативных психологических последствий?

Начало решения многих проблем – знать, что вы хотите. Поэтому, прежде всего, определите вашу цель. На первый взгляд кажется, что это весьма просто. Но зачастую мы определяем для себя как цель то, что надо для дела, а не то, чего мы хотим. В начале статьи я приводила пример Инны. Два фактора определили ее дальнейшие действия: отсутствие сторонней финансовой поддержки и желание доказать несправедливость увольнения. В результате новое место работы оказалось выгодным, а адаптация прошла быстро. Но путь не был завершен, ведь о ее успехах старый работодатель не знал… Последовала элементарная месть, объектом которой стал ничего не подозревающий менеджер прежнего работодателя. Удовлетворения Инна не получила (если, конечно, от мести вообще можно получить удовлетворение).

Если помните, первый этап постановки цели вы уже прошли, когда готовили ответ работодателю. Сейчас сформулируйте ее более детально, набросайте план действий и вперед — к цели!

Люди, которые уходили от меня (как работодателя) и приходили ко мне от других, а также не связанные со мной никогда узами трудового договора знакомые в случаях увольнения вели себя на редкость предсказуемо.

Самый распространенный сценарий — идете в любое, более-менее подходящее место, относительно равное по цене и статусу. Если не знаешь, что делать, делай шаг вперед. С вашим послужным списком вряд ли возникнет проблема найти такое место, уверена, что предложения будут. Скорее всего, через некоторое время вы начнете искать новую, более подходящую работу. Плюсы: вы застрахованы от развития комплекса неполноценности. В 9-ти случаях из 10-ти работодатель при увольнении обвиняет вас в непрофессионализме. Это не может не задеть. Тот факт, что вы быстро нашли работу, повысит Вашу самооценку. Минусы: только для нового работодателя. Вряд ли вы станете полностью вкладываться в работу, «переваривая» случившееся. Отсюда совет Компаниям, которые решили «подобрать» только что освободившегося менеджера – будьте внимательны и изначально к нему требовательны.

Если у вас есть деньги для того, чтобы не торопиться или собственная самооценка не позволяет вам согласиться на меньшее, вы ищете более выгодное место. Плюсы: во-первых, вы сознательно подходите к выбору нового места, а значит, более лояльны к новому работодателю. Во-вторых, есть возможность проверить старых друзей и прочность накопленных деловых связей. Минусы: поиск более выгодного места может оказаться не столь успешным, как хотелось бы, и есть возможность получить дополнительные проблемы психологического плана.

А вот у тех, кто заранее нашел более выгодное место, тоже есть одна проблема. На первый взгляд ситуация может показаться идеальной, ведь это ваш сознательный шаг – вы нашли то, что искали. Однако перешедшие сотрудники очень часто забывают, что пришли в чужой монастырь. Да, их брали именно за прежние заслуги и собираются эксплуатировать их навыки и знания, но все же это другой работодатель, с другой культурой, экономикой и политикой… Попытайтесь избежать фраз типа: «А вот у нас в «Рогах и копытах»… Этот совет одинаково применим и в первых двух случаях.

Следующий самый приятный сценарий: вы ничего не ищите и наслаждаетесь жизнью. И правильно делаете! Если у вас есть возможность, настроение и деньги именно так и следует сделать. Лучшее лекарство – это смена рода деятельности. Работу меняем на отдых, корпоративные вечеринки на эстетические развлечения (театры, музеи), офис на пляж! Не забудьте вовремя остановиться.

И самый неприятный сценарий — вы ничего не ищите и свет вам не мил. Симптомы: диван и (или) спиртное занимают времени больше, чем все остальное, преобладают мысли типа: «какой же я несчастный», «они неблагодарные», «я им всем отомщу», «сам виноват, дурак», «я ничего не стою на самом деле» и т.д., вы перестаете слышать окружающих, вынуждая слушать их свою историю в сто первый раз. Надеюсь это не про вас. Но если уж случилось… С неврозами лучше справляться вместе с психотерапевтом.

Желаю безболезненных увольнений!


Возвращение бывшего сотрудника может обернуться для компании крахом

Возвращение бывшего сотрудника может обернуться для компании крахом

Автор: Ольга Громова, www.ko.ru
 
Возобновление сотрудничества с бывшим работником подобно мине замедленного действия. Такого рода возвращение почти всегда означает желание человека разобраться в себе и накопить силы. Но вовсе не факт, что они будут направлены на процветание «приютившей» его компании.

Последние десять лет отечественный бизнес развивался стремительными темпами. За этот короткий срок он успел пройти путь, на который европейские предприниматели потратили в разы больше времени. Калькой с общей картины представляется карьера отдельно взятого среднестатистического российского менеджера.

Годами добиваться заслуженного повышения, верой и правдой служа в одной компании, как это принято на Западе, многие наши соотечественники не готовы. Карьера строится по принципу «здесь и сейчас». Добиться головокружительного взлета в обозримой перспективе можно путем перехода на более высокую позицию в конкурирующую фирму. «Компании, вырастившие специалиста, склонны преувеличивать степень своего влияния на него. Но их можно понять, – считает Вячеслав Журавов, управляющий партнер BBPG Consulting. – Западные фирмы тратят на тренинги своих высокопоставленных менеджеров суммы, сопоставимые с их годовой зарплатой, которая легко может превышать $100 000. Уход расценивается как предательство, поэтому примеров возвращений со счастливым концом немного». По оценкам BBPG Consulting, ротация топ-менеджеров, например в секторе FMСG, составляет около 5 – 10%. При этом возвращаются из них не более 0,1%. «На российском рынке труда существует два подхода к «возвращенцам», – полагает председатель Национального союза кадровиков Софья Данилкина. – Первый условно можно назвать «советским»: всех ушедших автоматически зачисляют в категорию «чужие» и не берут обратно ни при каких обстоятельствах. Второй подход – «рыночный»: пожелавший вернуться сотрудник оценивается с точки зрения полезности для компании». Придерживающиеся его фирмы и сами часто отслеживают судьбу своих бывших сотрудников, особенно менеджеров высшего и среднего звена, и нередко предлагают им лучшие условия, чем они имели на момент ухода.

 «В большинстве случаев скачкообразный карьерный рост обусловлен лишь наглостью менеджера, занимающего с каждым переходом более высокую должность, – убежден Журавов. – Составить реальную конкуренцию сегодняшним менеджерам-бумерангам могут молодые специалисты, получившие хорошее образование и ориентированные на поэтапное достижение целей в одной компании. Но из-за серьезного кадрового голода, особенно заметного в регионах, ситуация серьезно изменится лишь через 5 – 10 лет».

Долгие проводы – лишние слезы

Как бы ни складывались отношения с руководством и коллегами, при уходе из компании не стоит захлопывать за собой дверь – лучше оставить ее приоткрытой. Тренер-консультант Юрий Сырцов рекомендует всегда сохранять видимость нормальных отношений. Договориться можно с любым руководителем – если изучить особенности его психологии. С одним поможет задушевная беседа, с другим – четкая договоренность о перспективах дальнейшего сотрудничества. «При уходе обязательно организуйте небольшое застолье для коллег, – советует Сырцов. – Общее правило: минимум горячительного, максимум благодарности за совместную работу плюс обещание вернуться после «небольшой отлучки». Но тут важно не переборщить: одна руководительница отдела все никак не могла уйти и раз в месяц рассылала приглашение на фуршет по поводу увольнения. Через некоторое время даже самые лояльные сотрудники взмолились: «да когда же она уйдет».

«Если вы следите за развитием событий в оставленной вами компании (что уже само по себе говорит о вашем неравнодушии) и поддерживаете отношения с бывшими коллегами или руководством, то первым узнаете о возможности возвращения, – говорит бизнес-тренер компании «Прагматик Экспресс» Ирина Обудовская. – Такая возможность может представиться, если у фирмы появляются новые сложные задачи, которые вы способны эффективно решать, или ушел сотрудник, которого вы в свое время мечтали заменить».

Иногда преподнести собственный уход из компании в позитивном свете бывает достаточно сложно. Рекомендации специалистов по этому вопросу обычно сводятся к стандартному набору советов. Например, своевременно поставить руководство в известность о своих намерениях и грамотно передать дела «преемнику». Разумеется, в том случае, если есть кому передавать. «Советы на тему «как правильно уйти» – не более чем набор практически не применимых в реальной жизни приемов, – убежден директор компании Ancor Energy Services Константин Борисов. – В таком вопросе, как увольнение, всегда присутствует эмоциональная составляющая. Если вы уверены, что поступаете осознанно, уходите не оглядываясь. Гораздо большего уважения со стороны бывшего руководства заслужит тот, кто добился успехов на новом месте, чем подготовивший уход «правильно». Впрочем, мнения на этот счет расходятся. «Если хлопок дверью при уходе не оглушил окружающих, шансы вернуться есть», – считает управляющий партнер компании Training News Екатерина Демко.

Брать или не брать?

«Для обозначения «возвращенцев» в Америке используется термин «сотрудник-бумеранг» (boomerang employees). Ни о каких ограничениях по приему на работу «бывших» в западных фирмах мне слышать не довелось, – рассказывает исполнительный директор дистрибуторской компании «Росси-Москва» Станислав Солодовников. – Отечественные фирмы используют более злой термин «бывший в употреблении сотрудник» или просто «б/у». Особенно негативное отношение к «бумерангам» свойственно небольшим компаниям семейного типа. В них уход любого сотрудника зачастую воспринимается как личное оскорбление и предательство. Вообще говоря, «советский» подход к кадровой политике исповедуют в подавляющем большинстве российских компаний независимо от их размера. «Возвращенцам» в них не слишком доверяют и любят. Бытует мнение, что сотрудник, решивший однажды покинуть фирму, даже после возвращения не становится ей лоялен. «Случаи, когда руководство инициирует возвращение сотрудника, крайне редки, – рассуждает генеральный директор хэдхантингового агентства Cornerstone Сергей Ражев. – Причина для повторного приема в компанию должна быть исключительной. Например, если другие кандидаты не могут так же хорошо справиться с данной работой». Эту точку зрения подтверждают и результаты проведенного Национальным союзом кадровиков по заказу «Ко» исследования. Более 60% опрошенных в ходе исследования отметили, что в их компаниях «бумерангов» не принимают принципиально или принимают с понижением в зарплате и должности. Вот что говорит на этот счет один из респондентов: «Принцип работы нашей фирмы – не принимать «бумерангов» независимо от причин их ухода и квалификации. Мы готовы дать сотруднику время подумать, взвесить все «за» и «против» и даже предоставить отпуск за свой счет на длительное время для решения возникших вопросов (бывает, что и до трех месяцев). Но лояльность превыше всего. Однажды сбежавший сбежит еще раз, особенно в трудную минуту – это аксиома».

В то же время люди, смотрящие на более далекую перспективу, зачастую склонны принимать «блудных сыновей» обратно. Ведь это может улучшить моральный настрой коллектива. «Отношение сотрудников к компании, которая на их глазах «простила» одного из «бывших», меняется в лучшую сторону. Они начинают рассматривать ее как свою надежную гавань», – замечает владелец консалтинговой фирмы Addforce Дмитрий Маришкин.

Как известно, незаменимых людей не бывает. Поэтому вопрос возобновления сотрудничества всегда является компромиссным решением двух сторон. Организации принимают «возвращенцев», во-первых, потому, что знают, чего можно ожидать от уже известного работника. Кроме того, они надеются на то, что накопивший опыт «на стороне» специалист является носителем нового опыта. Люди же идут к бывшим работодателям, чтобы вновь оказаться в знакомой среде и поучаствовать в решении задач, к которым они не имели доступа раньше.

Месть винодела

Политика компаний по отношению к своим бывшим сотрудникам во многом продиктована ситуацией с кадрами в каждой конкретной отрасли. Технологичный бизнес, где люди являются винтиками в огромном механизме, позволяет руководству занять жесткую позицию по отношению к «бумерангам». «Я негативно отношусь к возвращению бывших работников, – говорит генеральный директор BBPG Conventions Алексей Филатов. – Недавно, нарушив свое неписаное правило, я принял на работу бывшего менеджера проекта с фактическим удвоением доходов и расширением функционала. В пользу такого решения говорил опыт сотрудника, накопленный в крупных российских и иностранных компаниях-конкурентах. Однако возвращение оказалось недолгим… Выяснилось, что за время отсутствия этого человека наша компания в профессиональном плане выросла значительно больше, чем он. Специалист на данной позиции заслуживал как раз нового уровня доходов, но, к сожалению, «бумеранг» не заслуживал этой позиции». Назначая «возвращенцу» зарплату выше принятой в компании, следует быть осторожным. Ведь сохранить величину окладов в секрете не удается практически ни одной организации. «Если люди наблюдают возвращение бывшего сотрудника на значительно лучшие, чем у них, условия, они, скорее всего, почувствуют себя идиотами», – предостерегает Софья Данилкина из Национального союза кадровиков.

Существует ряд сфер, где кадры являются в прямом смысле слова главным активом компаний. В них по отношению к «бумерангам» проявляют большую терпимость. HR-директор «Арпикома» Нина Литвинова уверяет, что в отличие от многих конкурентов ее компания принимает на работу «возвращенцев». «95% всех покинувших нас менеджеров попросились назад, и 70% из них мы готовы принять, – говорит она. – Однако «бывшие» лишены преимуществ по сравнению с теми, кто ожидает появления новой вакансии внутри компании».

Некоторые отрасли настолько специфичны, что многократные уходы и возвращения сотрудников в них считаются нормальным явлением. «Люди, работающие в алкогольной и табачной отраслях, обычно остаются заложниками нескольких компаний, – рассказывает Игорь Матюшин, HR-менеджер, специализирующийся на подборе кадров для алкогольных предприятий. – Судите сами: работающих с алкоголем московских компаний не больше 400, а крупных – в разы меньше. Серьезных же игроков на табачном рынке и вовсе 3 – 4, плюс каждый из них имеет по несколько дистрибуторов. Если люди не решаются на кардинальную смену рода занятий, то могут неоднократно возвращаться в одни и те же фирмы».

Несколько лет назад широкую огласку получила история, произошедшая с известной компанией – производителем молдавского вина. Ее генеральный директор ушла оттуда со скандалом, но через некоторое время была приглашена учредителями обратно. Она вернулась, но с целью разрушить фирму. В результате ее деятельности предприятие теряло старых партнеров, снижало финансовые показатели. В полной мере плачевность ситуации стала очевидна, когда компания не «потянула» продвижение нового продукта. Достигнув своей цели, гендиректор покинула фирму. «Насколько я знаю, она по сей день занимает руководящую позицию в одной из алкогольных компаний, – добавляет Игорь Матюшин. – После введения моратория на ввоз молдавского вина многие некогда высокопоставленные менеджеры остались не у дел, поэтому владельцы предприятий получили возможность более жестко подходить к подбору персонала».

Что у «бумеранга» на уме

Возвращение в компанию с целью ее разрушить – это, к счастью, пока еще редкость. Подавляющее большинство «бумерангов» руководствуются совсем другими мотивами.

Генеральный директор «Данон-Большевика» Алексей Механик в свое время три раза возвращался в «Пепси Боттлинг Групп». Он утверждает, что его решения были продиктованы не внутренним стремлением к переменам, а внешними обстоятельствами. Механик уходил в связи с эмиграцией в Канаду, реструктуризацией внутри компании, а также по личным обстоятельствам. «Представьте, сколько проблем возникает у экспатов в связи с переездом за границу с семьей, – говорит он. – Кстати, иностранные менеджеры – одна из наиболее подверженных возвращениям категорий служащих. В целом до 10% менеджеров повторно возвращаются в родные пенаты, и единицы совершают такие попытки многократно».

Управляющий партнер сетей «Гастрономчикъ» и «Миллениум» Дмитрий Потапенко вспоминает, как, будучи топ-менеджером «Логоса», столкнулся со спорной ситуацией, спровоцированной генеральным управляющим. Конфликт был достаточно серьезным и касался вопросов корпоративной этики. Потапенко принял решение покинуть компанию. Возвращение состоялось только после смены ее руководства.

«Существует всего несколько объективных причин, по которым сотрудники возвращаются к бывшему работодателю, – считает Екатерина Демко из Training News. – Чаще всего бывает так, что человека на новое место переманивают конкуренты, которые как сладкоголосые сирены соблазняют его соцпакетами, высокой зарплатой, дружной командой и личным автомобилем. Суровая реальность отрезвляет мечтателя, и он спешит вернуться в покинутое «гнездо».

Директор по развитию компании «Маркон» (бренд «Стардог!s») Сергей Рак уходил из фирмы в крупную торговую структуру с позиции финансового директора. «Хотелось сократить свое участие в решении оперативных задач и сконцентрироваться на прямых профессиональных обязанностях финансиста, – поясняет он. – Процедуры подготовки и принятия решений в новой компании показались слишком забюрократизированными. Вдобавок пришлось заново доказывать новым коллегам свою компетентность». Через год Сергей опять сменил место работы и в течение трех лет занимал должность управляющего сети магазинов Solingen. Однажды он заехал в свою старую компанию, чтобы поздравить владельца с днем рождения, и получил предложение возглавить новый проект. В «Маркон» Сергей Рак вернулся уже не финансовым директором, а директором по развитию. (Еще одну показательную историю «бумеранга» – президента датской компании Columbus IT Partner Влада Мартынова – читайте в рубрике «Персона». – Прим. «Ко».) 

«Не вписался в корпоративную культуру и/или не удалось найти общего языка с коллегами», – причин своего возвращения сотрудник обычно не скрывает, с удовольствием сообщая вновь обретенным сослуживцам о том, как с ними хорошо работается и как сильно они отличаются от «тех волков». Менеджерам среднего звена часто бывает сложно устоять перед возможностью махнуть через целый пролет карьерной лестницы, вместо того чтобы подниматься по ней шаг за шагом. При этом им нередко не хватает знаний, опыта и смелости, чтобы оправдать свое новое назначение. Сотрудник, возвращающийся в компанию, как правило, проявляет большое мужество. Для коллег в курилке многократно повторяется легенда в стиле «у них там такое фуфло оказалось». А вот с руководителем приходится вести «серьезный разговор», тот не погнушается разузнать истинную причину возвращения. Если «бумерангу» удается доказать свою полезность и лояльность, то он имеет шанс на весьма быстрый рост, поскольку находится под постоянным наблюдением начальства. Но доказывать придется изо всех сил: почти 50% опрошенных Национальным союзом кадровиков респондентов убеждены, что возвращение на прежнее место службы – это карьерный тупик.

Елена, менеджер маркетингового отдела ИТ-компании, была душой коллектива и бралась за все – от создания корпоративного журнала до организации мероприятий для клиентов. После рождения ребенка остро встал вопрос о нормированности рабочего дня и увеличении оклада. Руководство не гарантировало изменений. Елена ушла в отдел продаж небольшой, но «динамично развивающейся» книготорговой компании. Офис располагался рядом с домом, питание было бесплатным, а зарплата немного выше. Чтобы понять, что эта работа не для нее, Елене хватило недели. Свою роль тут сыграло и отсутствие личного рабочего места, и ограничение доступа к информации. К тому же руководитель Елены абсолютно ясно заявила, что никаких «маркетинговых изысков» от нее не ждут.

«Второе пришествие» в компанию можно сравнить с повторным браком с одним и тем же партнером. Здесь может быть два варианта. Либо отношения не завершились, поскольку чувства еще не остыли, либо это брак по расчету. Одно, впрочем, наверняка: путь менеджеров, вернувшихся на прежнее место работы, весьма и весьма тернист.

Из семьи не уходят?

Фирма похожа на семью. «Если один из партнеров не умеет идти на компромиссы и извлекать из совместной жизни уроки, то в новом браке он столкнется с той же проблемой», – считает тренер компании «Персонал Upgrade» Игорь Татарский.

Можно утверждать, что возвращение человека на прежнее место работы обычно связано с желанием решить какую-то личную задачу. Распространенное мнение о том, что возвращение – это капитуляция (мол, не справился, вернулся, а ведь мы тебя предупреждали, что ничего не получится), является заблуждением. На самом деле сотрудник часто демонстрирует продуманный и волевой маневр, рассчитанный на длительную перспективу «мы долго молча отступали».

Так же, как и в проблемном браке, в отношениях между сотрудником и работодателем имеет место феномен «внутреннего развода»: человек уже принял решение уйти, но некоторое время продолжает работать, чтобы осуществить какие-то планы и обеспечить себе тыл.

По данным ФСГС, наиболее постоянная величина в российской семейной статистике – количество повторных браков. На протяжении последних нескольких лет их количество составляет примерно 30% от общего числа регистрируемых браков. «Однако «вторая попытка» далеко не всегда бывает удачнее первой, – отмечает бизнес-тренер компании «Прагматик Экспресс» Ирина Обудовская. – Принято считать, что повторные браки крепче первых, потому что они «осознаннее». Однако статистика свидетельствует об обратном». В действительности 60% повторных браков заканчиваются разводом.

Почему сотрудники возвращаются, %

Не сработались в новой компании – 80,5

Бывший работодатель сделал выгодное предложение – 16,5

Чтобы доказать свою компетентность – 3

Источник: по данным опроса Национального союза кадровиков (619 человек)

Отношение работодателей к «бумерангам», %

Не принимают принципиально – 32,6

Принимают, но с понижением в зарплате и должности – 28

Принимают с повышением в зарплате и должности как носителей нового опыта – 26,6

Специально отслеживают судьбу бывших сотрудников, чтобы в правильное время сделать им предложение – 12,8

Источник: по данным опроса Национального союза кадровиков (540 человек)

Возвращение на прежнее место службы – это… %

Карьерный тупик – 48

Интересная возможность для саморазвития – 27,8

Лучшее признание высокого профессионализма – 24,2

Источник: по данным опроса Национального союза кадровиков (596 человек)


Лишние люди

Автор: Дмитрий Лисицин, www.sf-online.ru

Балласт за борт

«Большой желтый папа» очень любил своих детей, и они отвечали ему взаимностью. День, когда «папа» распределял ежегодные бонусы, «дети» называли Днем святого Kodak. Так Дэниел Пинк в своей книге «Нация свободных агентов» описывает, как во второй половине прошлого века компании по-отечески заботились о своих сотрудниках. Но начиная с 1990-х годов родительская щедрость уступила место экономности. Корпорации поняли, что снижение затрат на персонал делает бизнес более эффективным, и начали выставлять своих «детей» на улицу.

Впрочем, по мнению Пинка, этот процесс оказал положительное влияние на рынок труда в Америке. Люди почувствовали, что крупные компании не гарантируют стабильности, занялись индивидуальным предпринимательством и создали систему «свободных агентов». Теперь идеи Пинка придется осмысливать и российскому бизнесу. Например, согласно данным Росстата, в прошлом году в России сократили более 500 тыс. человек. И далеко не все увольнения происходили из-за кризиса в компании или отрасли.

Сегодня от лишних людей избавляются лидеры рынка. Сокращения персонала прошли в крупнейших финансовых структурах – Альфабанке, Внешторгбанке и МДМ-банке. Снизили численность персонала компания «Уралкалий», Архангельский ЦБК, компании холдинга «Связьинвест». В конце прошлого года о планах по сокращению персонала сообщили МТС и «Северсталь-авто».

Реальных причин для сокращений в российских компаниях несколько, но все они преследуют ту же цель, что и на западе,– повысить эффективность своего бизнеса. «На волне бума IPO многие компании вынуждены оптимизировать численность персонала. Чрезмерно раздутые штаты мешают установлению высокой рыночной оценки компании»,– говорит Елена Данилова, директор департамента HR-консалтинга КГ «Борлас».

Кроме того, внедрение передовых технологий позволяет высвободить лишних людей. Например, когда «Уралкалий» закупил новую технику с более продолжительным сроком эксплуатации, содержание большого штата ремонтников стало нерентабельным. А после того, как предприятия холдинга «Связьинвест» начали менять декадно-шаговые станции на электронно-цифровые, 20 электромонтеров и несколько инженеров, которые обслуживали их раньше, смог заменить один человек. «Оптимизация технологий и управление издержками – взаимно влияющие процессы,– считает директор по персоналу „Северсталь-авто” Елена Ермакова.– Новые технологии уменьшают численность персонала, а установление новых показателей по численности сотрудников провоцирует изменение технологий».

Распространенная причина массовых увольнений – экстенсивный рост. Приобретая новые активы, компании становятся неповоротливыми. Неизбежное дублирование бизнес-функций приводит к пониманию того, что пора избавляться от «балласта». «Мы не создавали отделения „с нуля”, а покупали готовые компании со своим штатом, структурами управления. Сейчас наступает время убирать дублирующие функции за счет перераспределения полномочий»,– говорит директор по персоналу компании МТС Дмитрий Прохоренко. Число сотрудников МТС за последние годы выросло до 25 тыс. человек. Но 2007 год компания рассчитывает встретить с командой в 24 тыс.

Как сокращают персонал

Россия. При сокращении численности или штата работника нужно уведомить письменно за два месяца (с согласия сотрудника можно уволить его сразу, выплатив ему зарплату за эти два месяца). В момент объявления о сокращении работодатель обязан предложить сотруднику другую должность из имеющихся на предприятии вакансий, и тот либо принимает предложение, либо отказывается письменно. Сокращенному работнику выплачивают месячную зарплату в качестве выходного пособия, а также сохраняют за ним его среднемесячный заработок до его трудоустройства, но не дольше двух месяцев со дня увольнения. Если же он в течение первых двух недель после сокращения обратился в службу занятости и не получил работу, то придется выплатить ему зарплату и за третий месяц.

Австралия. Сокращая штат, компания обязана известить об этом работника в письменной форме: если человек проработал не более года, то за неделю, если от одного до трех лет – за две недели, от трех до пяти лет – за три недели, свыше пяти лет – за четыре недели. Вместо уведомления можно выплатить сумму заработка за соответствующий период.
Великобритания. Если человек проработал меньше одного месяца, его можно уволить без предупреждения. Остальных обычно уведомляют: если сотрудник проработал менее двух лет, то за неделю, до трех лет – за две недели и т. д. Максимальный срок – 12 недель, если иное не указано в контракте. В случае увольнения по сокращению штата компенсация рассчитывается с учетом возраста сотрудника, количества лет, проработанных в компании, и средней еженедельной оплаты. Но максимальная еженедельная оплата при расчете не может превышать 290 фунтов стерлингов, а срок работы ограничен 20 годами (больший срок при расчете не учитывается).

Германия. Любой случай увольнения необходимо рассматривать на совете работников, который действует на каждом предприятии. В компаниях со штатом свыше 20 человек совет работников заранее договаривается с руководством о «социальном компенсационном плане для уволенных сотрудников». Это не только выплата выходного пособия как такового, но и дополнительная поддержка – например, оплата переобучения, переселение и оплата переезда, организация фонда поддержки уволенных работников и т. п. Средняя выплата при увольнении по сокращению штата составляет около 10 тыс. евро, это заработная плата за четыре-семь месяцев. Максимальная компенсация – оклад за 18 месяцев. Уведомить сокращаемого сотрудника необходимо за четыре недели, но этот срок может достигать и семи месяцев, если человек проработал свыше 20 лет. Кроме того, работодатель должен доказать, что уволенные сотрудники не будут заменены другими людьми.

Канада. Сотрудников, проработавших не более шести месяцев, предупреждают о сокращении за две недели, поработавших от шести месяцев до трех лет – за три недели плюс дополнительная неделя за каждый год работы, но не больше восьми недель. Уведомление можно заменить денежной компенсацией, равной заработку за период уведомления. Для менеджеров сумма компенсаций обычно превышает этот минимум.
США. Если компания увольняет 50 и более человек (например, в случае закрытия предприятия), необходимо предупредить об этом работников, представителей профсоюзов и чиновников за 30 дней, а если от 50 до 499 сотрудников, составляющих по крайней мере треть всего коллектива,– то за 60 дней.

Источник: Национальный союз кадровиков

Массовый процент

Найти «ненужных» людей в организации не так просто, как кажется на первый взгляд. Самая бесхитростная схема – провести увольнения без какого бы то ни было анализа бизнес-процессов. Некоторые компании сокращают, скажем, каждого пятого по списку, или всех, у кого фамилия начинается на какую-то конкретную букву. Но крупные компании такой «дикий» подход практически не используют, выбирая, например, равномерное процентное сокращение штата. Впрочем, эффективность этого подхода тоже оставляет желать лучшего.

«Вимм-Билль-Данн», лидер молочной отрасли, в прошлом году сократил 10% сотрудников. Одна из причин – не очень хорошие показатели финансовой отчетности за первый квартал 2005 года. Чтобы компенсировать расходы, компания решила сократить персонал.

По словам источника СФ в ВБД, руководство распорядилось сократить в каждом из дивизионов по 10% сотрудников. Конкретные критерии выбора кандидатов на увольнение руководители ВБД не формулировали: каждое подразделение действовало по своему усмотрению.

Большинство сокращений оформляли как увольнение по соглашению сторон. «Расставались по-хорошему: платили компенсацию, консультировали всех желающих по дальнейшему трудоустройству»,– утверждает источник СФ. План был выполнен: в течение прошлого года компания сократила 1,8 тыс. человек. Горькая участь не миновала и топ-менеджеров. Председатель правления по стратегическому развитию ВБД Яков Иоффе признавался в одном из интервью, что компания ликвидировала его должность (и еще несколько топ-позиций) в целях улучшения финансовых показателей.

Анализ, проведенный ВБД позднее, показал, что на самом деле сокращать производственный персонал не было необходимости, а в отношении административно-управленческих кадров объем увольнений был скорее недостаточным. Впрочем, по итогам года компания продемонстрировала неплохие финансовые показатели (так, за девять месяцев 2005 года ее чистая прибыль увеличилась более чем на 15%). Однако ВБД больше не собирается экспериментировать, и, по словам источника, если в дальнейшем будет приниматься решение о сокращениях, оно коснется только неэффективных подразделений.

Поиск внутренних ориентиров

В большинстве случаев решение о том, кто в компании станет лишним, руководители принимают на основе внутренних представлений об эффективности.

Так, холдинг «Связьинвест» – компания неординарная, оптимизация численности персонала здесь происходит практически непрерывно. Только за прошлый год ее предприятия сократили от 2% до 9% сотрудников, что составляет более 20 тыс. человек. В основном людей увольняют из-за внедрения новых технологий, укрупнения бизнес-единиц, пересмотра норм выработки и т. д.

Решить, сколько человек попадут под сокращение, «Связьинвесту» помогает анализ работы дочерних структур. Все компании холдинга продают одни и те же телекоммуникационные услуги и имеют одинаковую организационную структуру. Поэтому для определения нормы сокращения менеджеры управляющей компании сравнивают их, выделяют лидеров по производительности труда и утверждают план оптимизации. «На основе проведенного анализа мы определяем и согласовываем с дочерними структурами только размер сокращений,– говорит директор департамента управления человеческими ресурсами холдинга Василий Мурашов.– А затем каждая компания самостоятельно вырабатывает тактику оптимизации и решает, кто именно попадет под сокращение».

В 2005 году «Дальсвязь», одна из компаний холдинга, сама взяла агрессивные темпы оптимизации. К этому ее вынудила критическая ситуация с затратами на персонал, занимавшими почти 50% в общей структуре расходов компании. Львиная доля затрат приходилась на производственный персонал.

Для начала «Дальсвязь» исследовала деятельность своих филиалов. Сравнивали производительность труда – сколько людей обслуживают километр кабеля, сколько телеграмм отправляет один телеграфист, сколько счетов доставляет один почтальон и т. д. Затем руководители сопоставили полученные данные и определили, какова нагрузка на одного сотрудника у подразделения-лидера, а уже на ее основе установили нормы сокращений для других подразделений. Логика железная – чем больше отклонение от лидера, тем больше будет число уволенных.

Всего за прошлый год «Дальсвязь» сократила 2108 человек (12% от общей численности персонала). Компания не стала формулировать специальные критерии для отсева сотрудников, скорее решала, кто должен остаться – наиболее квалифицированные и молодые люди.

Несмотря на то, что увольнения обошлись весьма дорого (сотрудникам, работающим в Заполярье, пришлось выплатить шестимесячную зарплату), они достигли своей цели. Общие расходы на персонал в компании сократились на 200 млн руб. В 2007 году процесс продолжится: уже запланировано увольнение 1405 человек. Вместе с тем компания понимает, что выбранный ею способ сокращения сотрудников не является единственно верным. «Мы сравнивали наши филиалы друг с другом и планировали сокращения, ориентируясь на результаты лидеров. Но на самом деле пока так и не выяснили, какие показатели производительности труда и численности персонала являются оптимальными»,– признается директор по работе с персоналом «Дальсвязи» Евгений Степанов.

Внешний образец

Лучшие образцы для подражания, как правило, находятся вне компании, и чаще всего они зарубежные. Поэтому некоторые руководители пытаются добиться такого же уровня эффективности, как у западных конкурентов, и соответственно сокращают численность работающих.

Например, «Уралкалий» сравнивал свою деятельность с канадской компанией Mosaic, после чего существенно сократил свой рабочий персонал. А компания «Северсталь-авто» поставила себе амбициозную цель – достичь показателей эффективности японских автогигантов, прежде всего Toyota. «Мы исповедуем философию кайдзен. Поэтому стремление к оптимизации – это принцип функционирования нашей компании»,– говорит директор по персоналу Елена Ермакова.

Основная задача «Северсталь-авто» – тратить как можно меньше времени на производство одного автомобиля, то есть сокращать количество человеко-часов и, соответственно, самих рабочих. Но те из них, кто вносит рацпредложения по улучшению рабочего места и т. п., получают от руководства гарантии неприкосновенности на случай сокращения. Всех остальных сотрудников может ожидать увольнение. Так, сокращения на заводах компании идут по нарастающей в течение последних пяти лет. К примеру, в 2004 году на ЗМЗ были уволены 6,6% сотрудников, в прошлом году – 7,2%. Завод УАЗ в 2004 году сократил 7,1% персонала, в 2005-м – 7,7%, а в этом году уволит еще примерно 15% (более 3 тыс. сотрудников).

Лакированные сокращения

Конец XX и начало XXI века историки уже назвали «эрой сокращений и разукрупнений корпораций». В 1996 году газета The New York Times посвятила этой тенденции ряд статей, где упоминалось о 43 млн сотрудников, уволенных с 1979 по 1995 годы. А с 2000 по 2003 годы из-за последствий интернет-кризиса под сокращение попали еще 5 млн американцев.

Одним из главных зачинщиков массовых увольнений стал бывший генеральный директор General Electric Джек Уэлч, считающийся лучшим менеджером прошедшего столетия. Именно с его подачи массовые сокращения стали в начале 1980-х одной из стратегий, способных при правильном подходе значительно повысить общую эффективность компании. General Electric сократила в общей сложности более 100 тыс. человек, из-за чего за лидером компании закрепилось прозвище «Джек-нейтрон» – по аналогии с разрушительной бомбой, превращающей людей в пыль, но оставляющей в сохранности здания.

Уэлч сумел полностью перестроить корпоративную культуру GE, что привлекло к ней внимание всего мирового бизнес-сообщества, а Уолл-стрит отблагодарила ростом акций компании. Примеру Уэлча вскоре последовали многие другие лидеры корпоративной Америки. Стремясь к повышению прибыльности, они начали волну реструктуризаций и массовых сокращений. Но почему-то никто не задается вопросом: как тысячи сотрудников вдруг могут стать ненужными своей компании и кто является истинным виновником этого?

Сегодня массовые сокращения – обыденное явление, призванное создать благоприятное впечатление у аналитиков Уолл-стрит, а это приводит к росту стоимости акций (как правило, краткосрочному). И одна из главных задач компаний – показать процесс увольнений в выгодном для себя свете. На Уолл-стрит ни при каких обстоятельствах не должно сложиться впечатление, что организация переживает кризис. Так, Procter & Gamble не увольняла 9,6 тыс. своих сотрудников, а внедряла «комплексный план по восстановлению конкурентоспособности и росту». Финансовая компания KeyCorp, объявляя об увольнении 3 тыс. работников, озаглавила свой пресс-релиз «KeyCorp открывает новые возможности и объявляет о программе повышения эффективности». А первый приз за словотворчество можно присудить интернет-гиганту Cisco, который, увольняя в 2001 году 8,5 тыс. человек, в своих отчетах это событие квалифицировал как «непреднамеренные потери в ходе стандартного течения бизнес-процессов».
В таблице приводятся еще несколько известных цитат из официальных отчетов крупных компаний, опубликованных в газете The Times.

Жизнь после сокращения

Почувствовать выгоду от массовых сокращений сотрудников компаниям удается не сразу, поскольку увольнение персонала и выплата выходных пособий обходятся недешево (см. справку). Кроме того, увольнения приносят и юридические риски: приходится улаживать конфликты с профсоюзами, а иногда встречаться с бывшими сотрудниками в суде. Наконец, организации, которые хотят сохранить свое лицо, пытаются думать и о социальной ответственности.

«Если вспомнить кризис 1998 года, то пережить сокращение тогда было тяжелее материально, зато не так обидно. А сейчас, когда бизнес на подъеме, психологически гораздо сложнее»,– говорит сотрудник, которого сократили в прошлом году из крупного банка. «Северсталь-авто», кстати, разработала специальную памятку для руководителя – как разговаривать с увольняемым подчиненным. Вести беседу нужно от своего имени, пытаясь направить реакцию сотрудника в рациональное русло: вникнуть в его планы на жизнь, посоветовать обратиться в центр информационной поддержки, где увольняемых сотрудников информируют о наличии вакансий в других компаниях.

Аутплейсмент (последующее трудоустройство уволенных сотрудников) пока не вошел в моду среди российских компаний. В лучшем случае людей направляют на переобучение. Хотя, как отмечает пресс-секретарь Национального союза кадровиков Мария Маркина, в регионах подобные реабилитационные меры часто не приносят результата. Менеджеры находят новую работу сами, а большая часть сокращаемого персонала – люди предпенсионного возраста и рабочие – переучиваться не хотят.

Процессы кадровой оптимизации будут продолжаться и дальше, и, вероятно, компании найдут новые стратегические решения, как сделать их более технологичными и менее болезненными.

ЭКСПЕРТ НОМЕРА: «Увольнения – стратегия краткосрочная, кризисная»
Григорий ФИДЕЛЬМАН, президент Московского перестраховочного общества (ОАО «Москва Ре»):

– Для меня слово «увольнение» звучит дико. Наша компания уже шесть лет старается придерживаться принципов так называемого альтернативного менеджмента, среди которых есть и отказ от увольнения сотрудников. Даже с целью наказания. На людей, оставшихся работать в компании, подобное событие обязательно наложит печать страха. А от задавленного человека едва ли можно ожидать инициативы, новаций, энергичности и креатива, необходимых хорошему сотруднику.

Безусловно, есть ситуации, когда без массовых увольнений не обойтись. Я имею в виду крупные предприятия «из прошлой жизни», то есть возникшие еще в эпоху социалистического хозяйства. С появлением рыночной конъюнктуры на многих из них обнаружилась катастрофически низкая эффективность персонала. Зачастую это было вопросом выживания компании. Когда все очень сильно запущено, тогда без радикального хирургического вмешательства действительно не обойтись. Понятно, если у человека гангрена, то сколько таблеток ни давай, единственный способ – все равно ампутация. Можно вспомнить множество предприятий с такой вот обширной «гангреной», которую оставалось только отсечь. Я уверен, увольнения – стратегия краткосрочная, кризисная, она не дает возможности успешно развиваться в глобальном мире. Для компаний, ориентированных на будущее, такой подход неприемлем.

Думаю, в идеале человек должен приходить на работу не только для того, чтобы деньги зарабатывать. Постепенно главными становятся такие факторы мотивации, как видение компании, амбициозные цели, вдохновляющие людей. Человеку необходимо чувствовать себя причастным к большому, интересному, полезному для других людей делу. Ощущать уверенность, что в своей компании у него есть возможность расти. Для этого следует создавать команду, где царит соответствующая атмосфера – это фактор номер один в глобальном мире. Я вообще считаю, что глобально конкурентоспособная компания и компания счастливых людей – это тождество. Только при этих условиях достигается максимальная вовлеченность человека и, как следствие, эффективность персонала. Тогда получаются такие компании, как, например, Toyota, где в процесс модернизации бизнеса вовлечены все. Вот американцы в свое время эти факторы явно недооценили, и теперь Toyota зарабатывает на их исконном рынке больше прибыли, чем местные автогиганты DaimlerChrysler, GM и Ford, вместе взятые.

Новости публикуются с разрешения БКГ
www.bkg.ru