Метка Клиентоориентированность

Плацебо коммуникации

Плацебо коммуникации

Автор: Борисов Дмитрий

Источник: www.Utraining.ru

Во всех российский исследованиях и опросах руководители и собственники медицинских компаний регулярно отмечают, что их основной канал привлечения клиентов – «сарафанное радио». Так ли это удивительно?

Началось все с того, что компания «Ford» решила выяснить, что конкретно приводит покупателя в салон «Ford»? Были проведены большие исследования. Оказалось, самым главным фактором, влияющим на решение покупателя, было чувство доверия или недоверия возникающее при личной беседе или по телефону с продавцом — консультантом. А все технические параметры машин оказались вторичны – подавляющее большинство клиентов просто не считало себя экспертами.

Какой процент населения полагает себя экспертом при выборе лечебного учреждения? Мировая практика подтверждает, что при выборе лечащего врача самое значительное влияние оказывает совет друзей, родственников, знакомых, собственный опыт и только затем реклама.

Понимание процесса выбора подводит нас к следующему шагу: продажа медицинской услуги не заканчивается согласием пациента на осуществление лечения и даже внесение денег в кассу. Главной особенностью успешных клиник является то, что практически все первичные пациенты становятся постоянными. По меткому выражению врачей: «У нас лечатся пациенты, их дети и родители, и когда у детей появятся свои дети, они приведут их к нам».

Важнейшей особенностью бизнеса в таких компаниях является «горизонтальное», от пациента к пациенту распространение информации. При этом естественно затраты на рекламу есть, но минимальны. Состав врачей постоянен, огромное внимание уделяется квалификации всех сотрудников. В клинике царит атмосфера уюта и доброжелательности.

Еще реже учитывается другой аспект коммуникации — возможность чрезвычайно сильного влияния на эффективность лечебного процесса, на то, как пациент будет себя чувствовать в процессе лечения. То, что нам известно, на сегодняшний день о плацебо эффекте — убедительно показывает: вера пациента во врача, степень доверия к методу лечения, убежденность в том, что в данном медицинском учреждении все хорошо, обладает огромным влиянием на все механизмы, участвующие в процессе выздоровления.

В рамках консультации и лечебного процесса, мы просто вынуждены затронуть тему влияния веры пациента во врача на характер течения лечебного процесса. Соответственно, такие факторы, как боязнь или страх пациента по отношению к лечебным процедурам, переживание им физического или эмоционального дискомфорта на любой стадии лечения будут играть наиважнейшую роль. Они будут сказываться не только в том, какие выводы сделает для себя пациент по поводу дальнейшего лечения в данном учреждении, но и насколько легко и благоприятно будет протекать даже процесс заживления.

Таким образом, можно сформулировать главную, как нам представляется, особенность медицинской услуги как товара: коммуникация между сотрудником лечебного учреждения и пациентом влияет в процессе оказания услуги на качество лечебного процесса и формирование у клиента ощущения доверия врачу и клинике. Можно сказать, что своеобразным тестом успешности продажи медицинской услуги является доверие пациента.

Существенно и то, что проявления доверия пациента к врачу чрезвычайно благоприятно сказываются на эмоциональном состоянии самого врача. И это в свою очередь, является лучшей профилактикой «Профессионального выгорания»

Давайте подведем итоги:

1. Медицинская услуга как товар обладает рядом важных особенностей, главная из которых, влияние характера коммуникации между пациентом и всеми участниками лечебного процесса на:

a. эффективность лечебного процесса

b. степень удовлетворенности клиента

c. формирование у клиента чувства доверия к специалисту и клинике в целом

2. Доверие клиента к врачу и медучреждению является важнейшим признаком успешности всей работы и закономерно приводит к появлению феномена добровольной дистрибуции со стороны пациента. 3. Обучение сотрудников медицинских учреждений эффективной коммуникации является необходимой составной частью финансового успеха.


Формирование лояльности в бизнесе

Формирование лояльности в бизнесе

Автор: Фридрих Ф. Райхельд (Frederick F. Reichheld), руководитель Bain & Company, одной из ведущих консалтинговых компаний мира. Материал публикуется в сокращенном и адаптированном переводе с английского (источник: портал дистанционного обучения www.elitarium.ru)

Большинство изложенных здесь идей вы наверняка встречали и раньше. Бизнес призван служить своим покупателям. Люди — самый ценный актив. Будьте осторожны при выборе партнеров и удостоверьтесь, что они разделяют ваши взгляды. Учитесь на собственных ошибках. Нельзя управлять тем, что невозможно измерить. Относитесь к людям так, как хотели бы, чтобы они относились к вам. Прибыль — далеко не все в этой жизни.

Все это никак нельзя назвать новыми идеями. Некоторые из них были высказаны очень давно, многие и так очевидны. Сейчас все они стали банальными фразами. Но, несмотря на это, многие компании все чаще игнорируют их. Тенденция провозглашать краткосрочную прибыль «альфой и омегой бизнеса» распространяется все шире — как в аудиториях бизнес-школ, так и в совещательных комнатах корпораций. Смена мест работы, инвестиции на час, равнодушные сотрудники, стремление расширять бизнес за счет агрессивных маркетинговых технологий и бездумного привлечения все новых потребителей стали нормой в современном бизнесе. Выбирать партнеров с осторожностью — стоит ли морочить себе голову? Все равно ваше сотрудничество не продлится дольше нескольких лет, а то и месяцев.

Однако хотя приведенные ниже идеи и не новы, принципы лояльности, позволившие лидерам добиться невероятных успехов, все же представляют собой нечто большее, чем здравый смысл и этические нормы. Они способны принести вам деньги: в долгосрочной перспективе намного больше денег, чем циничный и недальновидный подход к бизнесу. Умело используя экономические взаимосвязи между созданием ценности, прибылью и лояльностью компании десятилетиями генерировали мощный денежный поток.

Лояльность — это не тактика, а стратегия бизнеса. Лояльность покупателей, сотрудников и инвесторов настолько взаимосвязана, что понимание и управление одним аспектом требуют понимания и управления двумя другими. Краеугольный камень философии лояльности заключается в том, что главная цель бизнеса — создание ценности, а не получение прибыли.

Наблюдая поведение потребителей, сотрудников и инвесторов, можно с достаточной степенью точности определить, в чем именно, с их точки зрения, состоит ценность и насколько вашей компании удается создавать ее для них в долгосрочном аспекте. Поэтому менеджмент на основе лояльности включает методику оценки хозяйственной деятельности компании и ряд критериев для контроля за повышением ее эффективности.

Лидеры лояльности — компании, установившие новые стандарты деятельности в своих отраслях, — могут многое рассказать о том, как надо действовать, чтобы достичь высокого уровня лояльности своих партнеров. Хотя опыт каждой из этих компаний уникален, есть и общие рекомендации.

1. Формирование уникальной концепции ценности для потребителя. Каждая из этих компаний, прежде всего, разработала концепцию ценности, обещающую ключевым потребителям действительно уникальную ценность по сравнению с конкурентами.

2. Выбор нужных потребителей. Лидеры лояльности хорошо понимают, какой сегмент потребителей считать целевым, и разрабатывают комплекс мероприятий по избирательному привлечению потребителей именно из этого сегмента. Успех в привлечении нужных покупателей больше зависит от уникальности и правильной ориентированности концепции ценности, а также от отзывов тех, кто уже испробовал ее на собственном опыте, чем от искусства сбытовых агентов компании.

3. Завоевание лояльности потребителей. Лидеры лояльности считают своих потребителей одним из самых ценных активов и делают все, чтобы приобрести этот актив и увеличить его ценность со временем. Ценовая политика, номенклатура продукции, мотивация персонала, качество сервиса — все направлено на завоевание лояльности потребителей.

4. Выбор нужных сотрудников. Успешный бизнес на основе лояльности требует такого же тщательного выбора целевых сотрудников, как и потребителей. Компании — лидеры лояльности ищут людей, разделяющих их корпоративные ценности, талантливых, энергичных, квалифицированных и способных достичь самой высокой производительности труда.

5. Завоевание лояльности сотрудников. Лидеры лояльности инвестируют большие средства в подготовку и обучение персонала, занимаются планированием карьеры своих сотрудников, стремятся создать такую организационную структуру, которая стимулировала бы их к максимальному раскрытию всех своих способностей и потенциала. Чем дольше сотрудник работает в компании, тем лучше он знает свою работу и своих покупателей; лояльность потребителей и лояльность сотрудников напоминают сообщающиеся сосуды. Лояльный сотрудник получает от своей работы удовлетворение, что неизменно положительно влияет на лояльность потребителей, которых он обслуживает. Компании — лидеры лояльности распределяют дополнительно созданную в результате роста лояльности потребителей ценность со своими сотрудниками, повышая их зарплату или выплачивая премии.

6. Завоевание лидерства по издержкам за счет роста производительности труда. Рост производительности труда в результате повышения лояльности потребителей и сотрудников обеспечивает экономию на издержках. Хотя сотрудники получают более высокую зарплату — часто на 10—50% выше, чем у конкурентов, — ее доля в объеме продаж обычно снижается. Более того, партнерская модель оплаты труда способствует личной заинтересованности сотрудников в экономии издержек.

7. Выбор нужных инвесторов. Для стабильности компании и ее устойчивости в бурном море современного бизнеса и непрерывных конкурентных угроз очень важен выбор нужных инвесторов. Часто лидеры лояльности отдают предпочтение инвестиционным фондам или частному лицу, понимающему цель и смысл их работы. Для акционерных компаний нужным инвестором становится тот, кто приобретает акции в расчете на долговременную прибыль, тщательно выбирает объекты инвестирования и убежден, что его личная выгода неразрывно связана с выгодой потребителей и сотрудников.

8. Завоевание лояльности инвесторов. У руля компаний — лидеров лояльности, как правило, стоят партнеры, процветание которых неразрывно связано с процветанием всех. Иными словами, инвесторы должны получить справедливый доход на свои инвестиции еще до того, как хотя бы один доллар премии будет выплачен топ-менеджерам. Это стимулирует последних инвестировать прибыль компании лишь в такие проекты, которые обещают солидный прирост ценности для всех участников. Лучший способ завоевать лояльность инвесторов состоит в том, чтобы обращаться с их деньгами, как со своими собственными. В наше время трудно переоценить важность этого фактора, поскольку оборачиваемость ценных бумаг в инвестиционных портфелях все время растет.

Обзор опыта

Конечно, никакие системы материального стимулирования сами по себе не гарантируют вам лояльности сотрудников. В определенной степени лояльность — черта характера людей, которую невозможно сформировать, а можно только усилить и развить. Поэтому лидеры лояльности тщательно выбирают сотрудников, которые через некоторое время станут их партнерами. Им нужны люди ответственные и с сильным характером. Такие не побегут к выходу, как только что-то пойдет не так. Причинно-следственный анализ лояльности имеет смысл только тогда, когда респонденты доверяют вам и стремятся поступать правильно по объективным причинам. Если этого нет, то вы просто потратите деньги на очередное академическое исследование.

Путь к уникальной концепции ценности и 100%-ной лояльности всех партнеров имеет начало, но не имеет конца. Для большинства компаний на данный момент главная проблема состоит в переориентации с целей получения прибыли на цели создания ценности. Большинство топ-менеджеров хотели бы не столько послушать теоретические рассуждения на эту тему, сколько получить список конкретных мероприятий, с которых надо начать в понедельник утром. Чаще всего в этом списке хотят видеть нечто похожее на примерный перечень указаний и распоряжений для подчиненных. Но начинать надо не с рассылки подчиненных во все концы, начинать надо с себя — своего ума и души. Решите, насколько концепция ценности и лояльность важны для вас лично. В большинстве случаев на этот же вопрос придется ответить не только исполнительному директору, но и всем топ-менеджерам компании. Поэтому, прежде чем раздавать указания, ответьте на приведенные в следующих абзацах вопросы и попросите сделать то же самое всех топ-менеджеров вашей компании.

Вопрос первый: согласование целей. Прежде всего, вам придется сесть и всем вместе обдумать два ключевых момента.

1. Хотите ли вы стать партнерами друг для друга на длительный срок?
2. Готовы ли вы признать создание ценности для потребителей приоритетной миссией своей компании и своей собственной?

В компании A. G. Edwards поиск ответов на эти вопросы занял ни мало ни много два года. Конечно, прибыль будет неотъемлемым следствием движения по этому пути и наградой для всех участников, но она, тем не менее, не станет светом в конце тоннеля. Чтобы ответы на эти вопросы были осознанными, надо трезво представить себе все возможные сложности и проблемы. Топ-менеджеры компании должны хотя бы примерно очертить круг тех преобразований, которые потребуются для реализации новой миссии; в том числе сюда относятся переработка деловой стратегии, перераспределение инвестиций, разработка новой системы показателей, изменения в корпоративной культуре, процедуре принятия решений и т.п. Надо принять во внимание соображения ваших подчиненных и ключевых потребителей о том, в чем недостатки вашей нынешней бизнес-модели и чем она отличается от модели на основе лояльности.

Вопрос второй: экономическая целесообразность. Если топ-менеджеры пришли к согласию относительно характера необходимых преобразований, то можно ставить следующий вопрос: «Имеет ли экономический смысл их проведение именно в вашей отрасли и в вашем виде бизнеса?» Такие вещи, как цель и миссия, конечно, мобилизуют вашу команду на некоторое время, но в долгосрочном аспекте они должны опираться на экономическую целесообразность. Менеджмент на основе лояльности успешен отнюдь не во всех отраслях и не во всех видах бизнеса. Особенно это касается отраслей, где требуются минимальные инвестиции в привлечение клиентов или долгосрочные контракты с сотрудниками нецелесообразны, поскольку квалификация и производительность их труда не зависят от опыта работы. Поставщики сырья наподобие нефтедобывающих компаний или представители высокотехнологичных видов бизнеса, где определяющим фактором для потребителей выступает прогрессивность предлагаемых решений, тоже выиграют от внедрения принципов лояльности. Но для них лояльность — отнюдь не главное конкурентное преимущество.

Чтобы решить, имеет ли смысл внедрение менеджмента на основе лояльности и именно в вашей компании, надо сначала построить принципиальную экономическую модель ее функционирования. До тех пор, пока у вас нет представления о том, какие аспекты лояльности потребителей и сотрудников влияют на финансовые результаты, а также насколько сильно это влияние, вы не сможете определить сумму и приоритетность необходимых инвестиций в упрочение лояльности.

Вопрос третий: взаимопонимание с собственниками. На следующем этапе необходимо решить вопрос о том, какие преобразования реальны с учетом структуры собственности и состава собственников вашей компании. Собственники должны понимать и одобрять вашу стратегию, а также сроки ее реализации. Многие компании (по сути, большинство открытых акционерных обществ) обнаруживают, что прежде чем внедрять менеджмент на основе лояльности, придется что-то предпринять для изменения психологии своих инвесторов. Начинать радикальные преобразования, не удостоверившись в поддержке ваших собственников, — напрасная трата времени, а может, и карьерное самоубийство. Иными словами, стоит ли прилагать титанические усилия для максимизации создаваемой ценности в долгосрочном аспекте, если ваши собственники требуют максимизировать прибыль следующего квартала?

Вопрос четвертый: мотивация партнеров. Прежде чем разрабатывать план конкретных действий, спросите себя: «Обещают ли планируемые преобразования достойную мотивацию не только для кучки топ-менеджеров, но и для рядовых сотрудников и вообще для максимально широкого круга контрагентов (поставщиков, потребителей, дистрибьюторов)?» Во многих организациях, где применяются программы участия в капитале для топ-менеджеров, внезапный рост курса акций способен их обогатить, причем вне всякой связи с ростом благосостояния сотрудников и потребителей. Встречаются и такие случай, когда топ-менеджеры обогащаются именно потому, что сотрудники и потребители теряют часть ценности. Лучше начать с анализа природы экономики лояльности в своей компании, а затем перейти к разработке партнерских отношений с распределением дополнительно созданной ценности. Крупные акционерные общества крайне редко имеют эффективные партнерские программы.

Вопрос пятый: сбор информации. Если вы изучили экономику лояльности в своей компании и примерно согласовали партнерские программы по распределению части дополнительно созданной ценности, то можно переходить к сбору максимально полной информации о том, какие именно преобразования потребуются в отдельных бизнес-процессах. Для такого анализа требуются факты.

Многие компании обнаруживают, что им придется собрать множество информации о своих потребителях и сотрудниках, в частности о причинах их прихода в компанию или ухода из нее. Это совершенно необходимо, иначе вы не получите представления об основных источниках ценности для компании и основных путях ее потери. Иногда в результате обнаруживаются серьезные недочеты в стратегии. Например, компания устанавливает, что никто и не пытался выяснить, какой сегмент покупателей можно считать для нее целевым (не говоря уже о способах создания ценности для них и получения ценности от них). Сравнение этих аспектов деятельности в своей компании с опытом конкурентов поможет определить, достаточно ли усовершенствовать отдельные аспекты концепции ценности или ее придется полностью пересмотреть.

Вопрос шестой: причины неудач. Собрав необходимую информацию, вы сможете задать ключевой вопрос: «Каковы причины неудач?» Поскольку на основе этого анализа потребуется разработать конкретный план действий, удостоверьтесь, что все подразделения вашей компании «копают» на необходимую глубину и учитывают все факторы, на которые они могут воздействовать. Если уже ясно, что придется полностью пересматривать концепцию ценности, то такой анализ будет полезен, прежде всего, на уровне топ-менеджеров. Так или иначе, определение истинного масштаба неудач и их причин представляет собой одну из главных задач топ-менеджеров на этом этапе.

Вопрос седьмой: показатели, инструменты, и цели деятельности. Значение этого вопроса трудно переоценить. Как вы будете оценивать свои успехи? Внедряя различные мероприятия, необходимо тщательно следить за их эффективностью, используя для этого показатели потоков ценности и оборота трудовых ресурсов. Самые блестящие бизнес-идеи и вдохновляющие миссии так и останутся на бумаге, если вы не сможете количественно проконтролировать их воплощение в жизнь. Если вы хотите завоевать лояльность потребителей, сотрудников, инвесторов, то должны создать такую ценность для первой группы, чтобы ее хватило и для двух других. Единственный способ реализовать эту стратегию состоит в тщательном измерении текучести потребителей и сотрудников, создании методики анализа и обучении персонала работе с ней, постоянной и упорной «работе над ошибками». Другого способа достичь 100%-ной лояльности не существует.

Во всех успешных компаниях, которые я знаю, дорога к 100%-ной лояльности начиналась в кабинете исполнительного директора. Они не могли перепоручить реализацию этой идеи ни маркетинговому отделу, ни директору по финансам, ни даже совету директоров. Для них лояльность потребителей, сотрудников, инвесторов стала делом чести и проявлением цельности их характера. Они стремились к чему-то более высокому, чем прибыль: они хотели, чтобы их компания создавала такую ценность для потребителей, что ее хватало бы и на достойное вознаграждение сотрудников, и на щедрые выплаты инвесторам. Они сумели вовремя понять, что потеря половины потребителей в течение пяти лет свидетельствует о серьезной болезни компании — и действительно, с точки зрения создания ценности это говорит о полном провале.

Они стремились создать растущую и долговечную компанию. Сконцентрировав все свои усилия на формировании партнерских отношений в бизнесе и на создании ценности, они сумели успешно создать экономику лояльности в своих компаниях: партнерство порождает мотивацию, мотивация — ценность, ценность — лояльность, лояльность же порождает еще большую ценность. На этой основе инвесторы, сотрудники и потребители демонстрируют восходящее движение по спирали прибыли, роста и непреходящей ценности.


Время — секретное оружие бизнеса

Время — секретное оружие бизнеса

Автор: Джордж Сток, мл. (George Stalk, Jr.), вице-президент Boston Consulting Group. Материал публикуется в сокращенном и адаптированном переводе с английского на портале дистанционного образования www.elitarium.ru

Многие менеджеры уверены, что наилучшее конкурентное преимущество традиционно достигается за счет предоставления большей ценности при наименьших издержках. Однако теперь выработалась новая парадигма корпоративного успеха, которая требует того же самого, но в течение кратчайшего времени. Все большее число компаний добивается успеха, устанавливая конкурентно-реагирующие преимущества. Эти ориентированные на время конкуренты принадлежат к новому поколению компаний, которые управляют и конкурируют различными способами. Компании, относящиеся к новой парадигме:

— используют временные затраты как ключевой параметр управления и стратегии;

— используют скорость реакции и гибкость для того, чтобы быть ближе к своим покупателям, повышая их зависимость от своих услуг;

— быстро перестраивают свои бизнес-модели для обслуживания наиболее привлекательных сегментов, вынуждая конкурентов работать с наименее привлекательными;

— устанавливают темп инноваций в своей отрасли;

— растут быстрее и демонстрируют более высокую прибыль, чем их конкуренты.

Новые поколения игроков получают прекрасные результаты, фокусируя свои организации на гибкости и отзывчивости. Вы сможете включиться в конкуренцию, основанную на времени, если выполните три условия:

— ваша система представления ценности в два-три раза более гибкая и быстро реагирующая, чем у ваших конкурентов;

— вы определили, как покупатели оценивают ваше предложение, и определили его цену в соответствии с этим;

— у вас есть стратегия, основанная на новом подходе ко времени, которая может застать врасплох ваших конкурентов.

Большую часть времени до потребителя продукт или услуга проводит в ожидании. Задержки происходят по следующим причинам:

— процедурные помехи, включая малый размер производственных или информационных мощностей, неэффективную практику составления графиков и процедур согласования;

— проблемы качества, т.е. необходимость физических и интеллектуальных доработок вследствие некачественной изначальной разработки продукта;

— структурные трудности, например, запутанные товарные и информационные потоки, функциональные помехи, а также удаленность друг от друга связанных между собой средств обслуживания.

При этом основной причиной негибкости является бизнес-модель, построенная на экономии от масштаба и контроле, а не на принципах быстрого реагирования.

Для повышения скорости реакции компания должна быть организована с прицелом на экономию времени и большую дальновидность. Для этого многие компании расформировывают свои функциональные подразделения и создают взамен постоянные многофункциональные команды. Члены таких групп фокусируются на всем процессе, продуктах, проектах, покупателях и/или конкурентах. Команды включают в себя каждого» кто способен замедлить или ускорить процесс, и часто размещаются в одном месте. Критерием их деятельности является стремление к достижению цели, а не просто использование ресурсов.

Цена за преимущества, предоставленные вашим покупателям

Покупатели ориентированных на время компаний получают особую ценность, хотя иногда они не понимают важности более быстрой реакции на их потребности. Гибкая, более быстрая реакция вознаграждает вашего клиента за счет того, что:

— требуется меньше складских запасов;

— решения о покупках можно принимать не заранее, а ближе к требуемому времени;

— снижается риск отмены или изменения заказов покупателем;

— движение наличных денежных средств ускоряется;

— обеспечивается более специализированное обслуживание и индивидуализированная продукция.

Эти и другие выгоды воздействуют на экономическое положение покупателей, таким образом создавая потребительскую ценность. Ориентированные на время конкуренты сохраняют у себя часть увеличенной ценности за счет более высоких цен и большей доли рынка. Например, один производитель ускорил скорость реагирования на запросы и благодаря этому приращивает долю рынка и устанавливает цену на 20 процентов выше. Его дистрибьюторы могут платить более высокие цены и при этом зарабатывать больше денег, поскольку оборот товара на их складе в четыре раза быстрее, чем в среднем по индустрии.

Ускоренная реакция создает у покупателей более сильную зависимость и таким образом увеличивает долю на рынке. Поставщик изготовляемого на заказ промышленного продукта не смог повысить свою долю продаж, используя традиционные средства, но добился этого после сокращения времени реакции на 75 процентов по каждому заказу, включая полуфабрикаты. Как только покупатели поняли, что они могут положиться на эту компанию как на единственного поставщика, его доля в их покупках выросла с 30 до 45 процентов.

Удивляйте конкурентов

Величайший риск, с которым вы встречаетесь, становясь основанным на времени игроком, заключается в том, что один из ваших конкурентов может сделать то же самое одновременно с вами. Если вы и ваш конкурент повысите вашу скорость реакции в равной степени, любое преимущество, которого каждый из вас достигнет, будет нейтрализовано на рынке, и в выгоде окажутся только ваши покупатели.

Истинная ценность и дополнительные прибыли появятся только в том случае, если вы сможете добиться основательного преимущества в реакции над вашими конкурентами, которое для них будет трудно, если не невозможно. Вы можете сделать это следующим образом:

— инициировать и реализовывать программы по сокращению задержек в вашей организации;

— отказаться от предоставления выгод покупателям до тех пор, пока эти выгоды не станут значительными (т.е. не действовать преждевременно);

— фокусировать ваши маркетинговые ресурсы на тех клиентах, которые получат наибольшую выгоду от ускоренной реакции и, таким образом» пожелают платить надбавку к цене;

— выиграть время за счет переключения внимания ваших конкурентов от происходящих у вас изменений;

— сохранять свое лидерство посредством регулярного улучшения реакции.

Инициирование и исполнение программы, которая быстро увеличивает скорость реакции организации, — непростое дело. Она должна выдерживать конкуренцию с другими требующими внимания программами. Кроме того, трудно делегировать эту работу подчиненным, потому что повышение скорости реакции требует разрушения функциональных границ и препятствий. Таким образом, вы постоянно должны оставаться вовлеченными в процесс. В дополнение к этому реализация программ поддержки скорости реакции вызывает изменение философии бизнеса: высший менеджмент должен сместить свой фокус с издержек на время, а свои функции — с контроля и функциональной оптимизации подразделений на предоставление ресурсов для сокращения затрат времени во всей организации. Важно понять, что время — ваш конкурент номер один.

Время и качество

Скорость на рынке стала популярной целью. Чем раньше компания может внедрить инновацию или выполнить заказ, тем выше покупательская лояльность и больше возможностей ею управлять. Но проблема заключается в том, как примирить качество со скоростью. Качество фокусируется на правильности исполнения. Скорость на рынке означает обгон конкурентов. Но ведь поспешишь — людей насмешишь!

В действительности улучшение качества и уплотнение времени согласуются между собой: преследуя одну цель, добиваешься и другой. Проблемы с качеством в большинстве своем проявляются именно в потере времени: из-за некачественных комплектующих, не поступившей вовремя информации, необходимости повторного выполнения работы, не решившего проблемы визита сотрудников сервиса и так далее. Фокус на времени поневоле заставляет ликвидировать эти недоработки. «Быстрые» компании добиваются качества во всех своих процессах — от разработки новой продукции до ее отгрузки потребителю.

Не надо удивляться тому, что качество и скорость на рынке идут нога в ногу. Посмотрите, что делают компании с хорошей, организованной культурой качества — то же, что и компании, фокусирующиеся на уплотнении времени.

Общими тенденциями являются:

Способность воспринять компанию как набор процессов. Руководители обычно представляют компанию как набор организаций и контролирующих установок. Но те, кто преследует качество и скорость, рассматривают свои компании еще и как набор процессов, которые должны работать слаженно и правильно. Корпорация, серьезно относящаяся к качеству, задает себе те же вопросы, что и компания, уплотняющая рабочий цикл: «Что собой представляют наши процессы? С чем они взаимодействуют? Как мы можем сделать их более надежными? В каких этапах мы не нуждаемся, если сделаем наиболее важные шаги правильно?»

Измерение. Бизнес должен суметь измерить процесс до того, как вводить усовершенствования. Это применимо как к регистрации заказа, так и к перевозке» разработке и использованию. Motorola, к примеру, измеряет временной цикл наряду с измерениями объемов выработки и отклонений. При разработке нового продукта отсчета времени начинается уже в момент его задумки.

Общие цели и межфункциональная координация. Компании обычно организованы для удобства административного управления ими: продавцы — в рамках одной руководящей и финансовой системы, инженеры — в рамках другой, и т.д. Но ведь покупатель не рассматривает своего поставщика таким образом. Вместо этого он желает видеть единую организацию, связанную с его бизнесом — от продавца до инженера, — работающей как единое подразделение с одной общей целью — его заказом.

Уполномочивание сотрудников. Сейчас уже стало клише, что действия топ-менеджмента — это первое, что требуется для усовершенствования качества и времени. Но как эти действия измеряются? Количеством произнесенных речей или посещенных церемоний вручения наград? Сотрудники имеют один очень хороший индикатор деятельности топ-менеджмента: уполномочивает ли он их находить проблемы, разрабатывать решения и управлять новыми процессами?

Правила реагирования

Корпоративные операции — точнее, их системы создания стоимости — подчиняются некоторому набору правил. Это так называемые правила реагирования. Руководители, которые оценивают значимость этих правил и используют их, могут достигнуть потрясающих результатов. К таким правилам относятся следующие:

— Правило от 0,05 до 5

— Правило 3/3

— Правило 1/4 — 2 — 20

— Правило 3×2

— Правило от 0,05 до 5

В любом бизнесе количество времени, требуемого для оказания услуги или выполнения заказа (производства и поставки продукта), намного меньше, чем действительное время, которое услуга или продукт проводит в системе создания стоимости.

Например, производителю тяжелых транспортных средств требуется 45 дней для подготовки заказа и только 16 часов — для сборки. В действительности продукт создается за менее чем 1 процент того времени, которое он проводит в системе.

Правило от 0,05 до 5 проливает свет на крайне низкую продуктивность большинства организаций. Большинство продуктов и многие услуги действительно создают ценность только лишь в течение от 0,05 до 5 процентов того времени, которое они проводят в системах создания стоимости своих компаний.

Правило 3/3

В течение от 95 до 99,95 процентов времени продукт или услуга не приобретает стоимости, находясь в системе ее создания; продукт или услуга ждет.

Время ожидания состоит из трех частей:

— составление партии, частью которой является конкретный продукт или услуга;

— составление предшествующей партии;

— подготовка к принятию и исполнению решения послать партию на следующий этап процесса добавления стоимости.

В общем, от 95 до 99,95 процентов потерянного времени распределяется относительно равномерно между этими тремя категориями.

На количество потерянного времени очень мало влияет напряженность работы. Но умный подход все меняет. Компании, которые сокращают размер производимых ими партий (независимо от того, физические это товары или пакеты информации) и упрощают рабочие потоки, значительно сокращают потери времени в своих системах добавления ценности.

Например, когда производитель больничного оборудования уменьшил размер стандартной производственной партии вдвое, время, требуемое для производства, сократилось на 65 процентов. После того как производственный поток был упрощен с целью уменьшить время обработки материалов, а число промежуточных событий, требующих составления графика, было сокращено, общее время сократилось еще на 65 процентов.

Поскольку эти усовершенствования являются существенными, эта компания попросту избежала правила от 0,05 до 5. Продуктивность ее времени увеличилась более чем на 200 процентов.

Правило 1/4 — 2 — 20

Компании, которые всерьез занимаются вопросами экономии времени, ощущают значительные улучшения в своей работе. При снижении времени, необходимого для предоставления продукта или услуги, на 1/4, производительность труда и капитала часто может удваиваться, что приводит к 20-процентному снижению издержек.

Американский производитель товаров длительного пользования сократил время поставки с пяти недель до немногим более одной недели. Эффективность использования труда и активов выросла более чем вдвое. Издержки значительно снизились, а прибыли стали существенно выше среднего.

Правило 3×2

Компании, которые сократили потери времени, добились ощутимого конкурентного преимущества. Рост в три раза больший, чем в среднем по отрасли, при двукратном росте прибыльности — вполне достижим.

Производитель строительных материалов сократил время, требуемое для выполнения любого заказа, до менее чем десяти дней. Большинство заказов может оказаться в распоряжении покупателя через один-три дня с момента их размещения. Другим конкурентам требуется от 30 до 45 дней для этого.

«Быстродействующая» компания росла более чем на 10 процентов в год в течение последних десяти лет, став лидером рынка; средняя скорость роста по отрасли за этот период была менее 3 процентов. Доход по чистым активам быстрореагирующего игрока до налогообложения составляет 80 процентов — превышая более чем вдвое средние цифры по отрасли.

Резюме

Правила реагирования применимы как к сервисным, так и к производственным бизнесам. Компании, инвестирующие во время и учитывающие эти правила:

— будут расти значительно быстрее конкурентов и окажутся прибыльнее их;

— станут ближе и важнее для своих покупателей;

— займут лидирующие позиции в своих отраслях.