Если крупные компании давно сотрудничают с консалтинговыми агентствами, то для среднего бизнеса такая деятельность не очень типична. Несмотря на большое количество предложений компаний и потенциально высокий спрос на консалтинговые услуги со стороны средних предприятий, пути консультанта и клиента из среднего бизнеса пересекаются редко. Исследование, проведенное Государственным университетом управления по заказу «Ко» показало, что главная причина неразвитости рынка консалтинговых услуг для среднего бизнеса – нежелание предпринимателей «открывать» свою кухню и неготовность консультантов скорректировать принципы работы с учетом запросов клиентов.
Как проводилось исследование
Объект исследования: руководители и топ-менеджеры компаний, представляющих различные отрасли среднего бизнеса – торговлю, фармакологию, производство, банковский, кредитный и страховой бизнес, туризм, маркетинг, рекламу.
Размер предприятия – от 20 до 380 человек
География: Москва
Время проведения: июнь – сентябрь 2004 года
Методы: индивидуальный опрос респондентов – формализованное интервью, глубинное структурированное интервью
Объем выборки: 122 респондента (97 опрошенных по формализованной анкете и 25 участников глубинных интервью)
«Рынок консалтинговых услуг по-прежнему остается прерогативой крупных, преимущественно сырьевых и финансовых компаний. Средний бизнесмен по модели своего поведения был и остается «теневиком» — вроде бы понимает что расти как-то надо, да озирается опасливо и всего боится». Полгода назад это наблюдение в интервью «Ко» высказал руководитель крупной российской консалтингово-аудиторской компании. В текст интервью оно по просьбе интервьюера не вошло.
Тем не менее в своих статьях о среднем бизнесе «Ко» регулярно рассказывает об управленческих, маркетинговых, кадровых проблемах, с которыми сталкиваются руководители компаний. При этом чаще всего, в сущности, они решают одну и ту же проблему — «болезни роста». Начав бизнес в середине – конце 1990-х годов как семейное предприятие (содружество единомышленников, эксплуатирование удачной маркетинговой идеи и т.д.), через несколько лет компании разрослись численно и структурно. Однако сами бизнесмены к такому повороту порою оказываются не готовы.
По сути, это классическая ситуация для развития консалтингового бизнеса. Управленческая наука накопила большой опыт трансформации «маленькой» компании в большую. «Ко» решил выяснить, насколько готов российский консалтинговый бизнес к вызову «середняков».
В исследовании, проводившемся по нашему заказу Государственным университетом управления, использовались как количественные, так и качественные методы. Поэтапно эксперты Университета провели формализованный массовый опрос с рассылкой анкет по электронной почте, и индивидуальный опрос респондентов методом интервью. Затем с самыми содержательными и активными участниками было проведено глубинное интервью. Общий объем выборки составил 122 респондента – 97 опрошенных по формализованной анкете и 25 участников глубинных интервью. Итоги исследования, увы, развеяли наши оптимистические ожидания.
Чем недоволен средний бизнес
«Я считаю, что сотрудничество сдерживается исключительно недостаточным уровнем квалификации и профессионализма сотрудников консалтинговых агентств, – так на вопрос о причинах неразвитости рынка услуг для среднего бизнеса ответила руководитель службы персонала рекламной компании. – Многие грамотные клиенты, у которых есть деньги, не могут найти качественных консалтинговых услуг. Чаще видишь «пропиаренного» консультанта и чувствуешь, что не хочешь с ним работать, поскольку понимаешь в вопросе больше его. Почему я должна ему отдавать свой бюджет? Лучше посижу, разберусь и сделаю все самостоятельно».
«У меня был опыт работы с внешним консультантом, и достаточно негативный. В конечном итоге я для себя сделал вывод: если хочешь организовать успешный бизнес, консультанты мало чем могут помочь. Нужно самому учиться и затем внедрять полученные знания у себя на предприятии. Потраченных на консультантов денег жалко только потому, что результатов я не получил. Если за ту же сумму предоставят то, что обещают, то затраты не страшны. Но так как услуги сами по себе очень дорогие, экспериментировать дальше не хочется. Можно пробовать, менять консалтинговые компании и в итоге разрушить бизнес», – заявляет генеральный директор одного из российских предприятий.
Такие резкие, порой чрезмерно эмоциональные высказывания бизнесменов были очень характерными для нашего исследования. Пытаясь разобраться в причинах такого недовольства, мы сделали несколько неожиданных выводов.
Во-первых, средний бизнес рассматривает консалтинг как помощь в разрешении проблем, которые сама фирма устранить не может. Внешний консультант воспринимается как специалист, имеющий уникальный опыт и обладающий высокими профессиональными знаниями. Опрошенные считают, что обращение к услугам консалтинговых фирм наиболее эффективно для развития новых проектов, направлений бизнеса, а кроме того, в случае возникновения серьезных проблем. В штатной ситуации руководители большинства предприятий предпочитают обходиться своими силами.
Одной из важнейших проблем сотрудничества является гарантия сохранения конфиденциальности той информации, которую консультанты получают от компании в процессе работы. «Я не успею оглянуться, как у меня уведут специалиста. Или конкуренты прознают о моих болевых точках», – говорит один из опрошенных.
Высокие цены на услуги также являются сдерживающим фактором. Представители среднего бизнеса очень серьезно относятся к вопросам оплаты труда консультантов и стремятся снизить ее размер всеми доступными способами. Расходы на консультантов часто сопоставляют с оплатой собственных специалистов – конечно, не в пользу первых. Около 10% опрошенных считают, что внешние консультанты им не нужны: сотрудники должны быть достаточно профессиональны, чтобы самостоятельно решать все задачи. Внешний консультант – это утечка информации и вероятность разрушения того, что строилось годами. Польза от его деятельности гипотетическая, а вред вполне реальный.
По результатам исследования «Ко», полностью удовлетворены полученной от консалтеров помощью оказались 21,4% опрошенных. Остались крайне недовольными 25%. Часть респондентов удовлетворены частично – 42,8%. Впрочем, как отмечает доктор социологических наук профессор кафедры социологии и психологии управления Государственного университета управления Елена Тихонова, «удовлетворенные частично» еще не раз будут обращаться в консалтинговые компании, поскольку их недовольство часто связано не с низким качеством полученных услуг, а с необходимостью их оплачивать.
Чем богаты…
Отсутствие осознанной потребности во внешней помощи, зацикленность на ежедневных производственных проблемах, плохое продвижение услуг действительно надежных консалтинговых фирм создают информационный вакуум, в котором у компаний пропадает всякое желание устанавливать с внешними консультантами партнерские отношения.
Возможности сотрудничества с консалтинговыми компаниями оцениваются большинством руководителей среднего бизнеса весьма скептически. Лишь 14,3% считают, что средний бизнес готов устанавливать с консультантами партнерские отношения. Большая часть уверена, что не более половины (42,8%) или даже большинство предприятий (35,7%) к подобной работе пока не готовы.
Такое единодушие отражает общую позицию руководителей предприятий. При теоретическом понимании необходимости работы с консультантами в реальности это сотрудничество представляется проблематичным. Особенно важно, что подобное мнение высказали те, кто уже обращался в консалтинговые фирмы (85,7% опрошенных), либо имеет настоятельную потребность в таком партнерстве (10,7%).
Разовое сотрудничество с консалтером для решения конкретной проблемы, или единичные консультации руководители предприятий среднего бизнеса признают наиболее привлекательными (50% опрошенных менеджеров). «Я думаю, что для предприятия среднего бизнеса наиболее приемлемо сотрудничество с консалтинговыми фирмами «под задачу». Руководство ставит проблему, и для ее решения приглашаются консультанты. Компании обращаются за помощью, когда своих ресурсов не хватает, когда организация достигла такого уровня, что своими силами ей не справиться», – считает один из опрошенных.
Но самое оптимальное для среднего бизнеса – постепенное создание партнерских отношений с консалтинговыми компаниями. Потребность в их услугах и одновременно боязнь неудачи и просто потери средств вынуждает руководителей среднего бизнеса очень осторожно оценивать результаты такого сотрудничества. Доверительная атмосфера, по мнению опрошенных руководителей, формируется по следующей схеме: единичные консультации – разовое сотрудничество в решении конкретной задачи (небольшой по объему и стоимости проект) – периодическое консультирование в случае положительного опыта.
Представителей среднего бизнеса зачастую смущает факт того, что «лечить» их детище будут «доктора», сами ни разу не перенесшие такого «заболевания». Многие топ-менеджеры считают, что проблемы своего бизнеса могут решить только непосредственно занятые в нем профессионалы. «Люди, которые сами бизнес не строят, вряд ли смогут мыслить его реальными категориями. Преподаватель ничему не научит студента, если сам хуже разбирается в предмете. Потому что теория – это хорошо, но без практики она особой ценности не имеет… Консультанты без опыта построения бизнеса что-то знают. Они хорошие, правильные, но сами этого никогда не внедряли. Если человек просто это выучил, маловероятно, что он даст дельный совет», – утверждает один из опрошенных.
Среднему бизнесу также не нравится отсутствие у большинства консалтинговых агентств отраслевой специализации. «Если для крупного бизнеса важно разнообразие услуг, то компании среднего уровня ждут, что подрядчик будет докой в одной-двух областях, иначе он «не серьезен», – отмечает Елена Тихонова.
Сами того не зная, клиенты, требующие от агентств четкой специализации, подталкивают их к пропасти. Как отмечает заведующий кафедрой социологии и психологии управления того же университета Владимир Князев, «диапазон востребованных в среднем бизнесе консалтинговых услуг очень невелик, и компании, действующие в слишком узкой нише, просто не выживут на рынке».
Диктат предложения
Отмечая хаотичность рынка консалтинговых услуг, респонденты тем не менее выделяют определенные группы компаний.
Прежде всего это агентства, давно работающие в России, имеющие мощную команду консультантов, проекты, которые можно предложить как среднему, так и крупному бизнесу. В основном это зарубежные компании. Особенно заметны их преимущества в области глобального построения стратегии развития и коммерческой деятельности фирмы. Если же необходимо детально рассмотреть положение конкретной компании на российском рынке и дать подробную консультацию, то эти агентства не справляются («работают с большим скрипом или с большими отклонениями», по выражению одного из опрошенных). Респонденты считают, что предлагаемые этими компаниями схемы не работают в российских реалиях, поэтому определить степень эффективности сотрудничества крайне сложно. «Наблюдается парадоксальное явление: чем известнее консалтинговая компания, тем хуже результат работы с ней. Например, именитое западное агентство за большие деньги подчас выполняет свою задачу посредственно; а российские консультанты берут дешевле и работает лучше», – отмечает топ-менеджер одного из российских банков. Так что в отличие от крупного бизнеса для средних компаний размер, известность и даже репутация фирмы не имеют определяющего значения при выборе внешнего консультанта. Большинство руководителей среднего бизнеса склоняются к мысли, что небольшие отечественные компании, а также отдельные специалисты могут оказать гораздо большую помощь в бизнесе, чем дорогие крупные агентства.
Вторую группу как раз составляют компании российского происхождения, имеющие значительный опыт работы на рынке и реализовавшие достаточное число эффективных проектов. Этот сегмент представляется опрошенными наиболее перспективным, поскольку даже не столько уровень рекомендаций, сколько использование опыта работы с другими клиентами может помочь компании-заказчику оптимизировать свои бизнес-процессы. Один из недостатков таких консалтеров – расширение круга их клиентуры. Стремясь охватить как можно больше фирм, они слабо отслеживают уровень работы своих сотрудников, что приводит к снижению качества их рекомендаций.
Вторым недостатком таких компаний опрошенные считают отсутствие сопровождения внедрения собственных предложений. Консультант разрабатывает пакет рекомендаций по изменению стратегии или тактики заказчика и считает свою миссию выполненной. А основные проблемы начинаются именно на этапе реализации проекта, который консультант уже не контролирует.
Третья группа – компании, появившиеся на рынке недавно – их стаж не превышает двух лет. Большинство таких фирм имеют большие амбиции, но не несут за свою работу никакой ответственности и обычно ограничиваются разовыми контактами с заказчиками, требуя при этом высокой оплаты.
Оценивая уровень развития консалтинговых услуг для среднего бизнеса, большая часть респондентов отмечает преобладание западных методик и технологий, плохо адаптированных к российским условиям, отсутствие оригинальных предложений.
«В 90% случаев не учитывается специфика предприятия – заказчика услуг. Нет предварительного изучения существующей в компании ситуации. Сразу привозят готовые штампы. Например, мы заказали исследование, чтобы выяснить, удовлетворен ли персонал собственным материальным положением. Ответ консультанта: «Не удовлетворен». Я говорю: «Понятно, я бы в общем и не заказывал исследование, если бы этого не знал. А что вы, собственно, предлагаете?» – «Я ведь хотел, чтобы на ситуацию объективно посмотрели со стороны», – отмечает один из топ-менеджеров.
Но даже предприниматели, оценивающие рынок негативно, в подавляющем большинстве (96,4%) отмечают необходимость его развития и собственную готовность к сотрудничеству. И лишь 3,6% респондентов заявили о том, что услуги внешних консультантов им в принципе не нужны.
На данный момент значительно развиты, востребованы и используются финансовые и аудиторские услуги (использовали 21,4% опрошенных). Существенную помощь отмечают руководители со стороны кадрового консалтинга (14,3%). Организационно-управленческий консалтинг считается одновременно наиболее востребованным и перспективным (17,9%) – особенно на этапе развития фирмы.
Необходимость финансового и аудиторского консалтинга понятна – отношения с налоговой инспекцией вынуждают предприятия постоянно предпринимать превентивные меры. А вот особую популярность организационно-управленческого консалтинга можно объяснить периодом роста (и сопровождающего его изменения структуры), который переживают сейчас многие организации. «Организационно-управленческий консалтинг особенно необходим на этапе роста компании, когда происходит резкое расширение штата сотрудников, – считает директор по маркетингу одного из российских маркетинговых информационных центров. – Возникают проблемы, не позволяющие эффективно управлять бизнес-процессами. Нужны советы, как более грамотно построить управленческую схему, организовать взаимодействия между подразделениями – это, конечно, очень здорово».
Правда, организационно-управленческий – это как раз тот вид консалтинга, где реальные финансовые результаты рекомендаций тяжело вычислить. Неудивительно, что как раз на этом рынке часто встречаются недобросовестные специалисты, занятые рисованием красивых и понятных менеджерам предприятий «картинок», совершенно бесполезных с точки зрения ведения бизнеса.
Скажи мне, кто твой консультант…
Как показало исследование «Ко», руководители среднего бизнеса испытывают большой дефицит содержательной информации о рынке консалтинга. А что касается тех сведений, которыми менеджеры располагают, то все они однотипны и не позволяют выделить именно ту компанию, в услугах которой нуждается предприятие.
«Консалтинговые фирмы мало рекламируют свои услуги. Когда у нас встал вопрос о приглашении консультантов, я недели две разбирался с положением дел на рынке», – сетует один из опрошенных.
«Услуги внешних консультантов достаточно слабо продвигаются. Узнать о том, что они существуют, можно, но только, если очень хочешь», – отмечает генеральный директор одной из российских фармацевтических компаний.
Получается, что консалтинговые компании, работающие с предприятиями среднего бизнеса, не имеют своего лица. А для успешного установления контактов с заказчиками необходимо предоставить информацию, которая позволяет выгодно отличаться от конкурентов (создать свое «уникальное торговое предложение»).
Больше всего бизнесмены доверяют мнению «хороших знакомых» (71,4% опрошенных) – коллег, сотрудников партнерских фирм, бывших клиентов компании-консультанта. Остальные, особенно официальные каналы информации, далеко отстают по значимости от этого неформального источника. Прежде всего, руководителям предприятий среднего бизнеса не хватает сведений о конкретном опыте сотрудничества с внешними консультантами и эффективности этой работы. Большинство респондентов не доверяют рассказам самих консультантов. «Хотелось бы узнать не о том, что могут консалтинговые компании, а о том, что ими сделано, посмотреть на результаты работы. Повысилась ли после их консультаций производительность труда на предприятии? Насколько? Сократилась ли численность персонала», – говорит один из респондентов.
«Реклама консалтинговых компаний должна стать адресной. Например: «Мы осуществили такой-то проект на предприятии X. Он позволил предприятию добиться таких-то конкретных результатов». Наши же консультанты ссылаются на конфиденциальность информации заказчика. Я им говорю: «Дайте мне хотя бы один отчет, вычеркните там название компании и другие раскрывающие ее данные, но покажите, как развивалась организация заказчика после вашей работы», – рассказывает заместитель исполнительного директора одной из российских производственных компаний.
Впрочем, учитывая боязнь «проконсультированных» компаний засветиться перед конкурентами (сами респонденты признают, что боятся раскрываться перед консультантами, опасаются утечки информации), вряд ли можно ожидать, что консалтеры когда-нибудь смогут предоставлять информацию о своих успешных проектах.
Несколько романтичные представления об идеальной консалтинговой компании отражаются и на представлениях о личности консультанта, который воспринимается как профессионал и человек в одном лице. Руководители среднего бизнеса хотят, чтобы внешние консультанты стали их «друзьями», а потому много говорят о значении индивидуальных качеств приглашенных специалистов. Таким образом, в отличие от крупного бизнеса, для которого важен результат работы, в среднем бизнесе упор делается на сам процесс сотрудничества. Главной составляющей идеальной репутации консалтинговой компании являются ее успешно реализованные проекты, хорошие результаты и соответственно довольные клиенты. Реальную ответственность за свою работу и ее итог в качестве основного критерия оценки деятельности консалтинговой компании выделили 57,1% опрошенных.
Знаки качества
Для заказчиков эффективность работы – это достижение поставленных целей и задач. При этом результат должен соответствовать ожиданиям заказчика. Для большинства важны финансовые критерии: прибыль и экономия средств. Но тут не все гладко. «Одна из проблем современного российского консалтинга в том, что исключительно финансовые показатели не могут являться критериями оценки прежде всего потому, что не существует методики расчета экономических результатов консалтинга», – считает топ-менеджер одного из российских банков.
Большая проблема на сегодняшний день – отсутствие прозрачного механизма ценообразования. Сейчас заказчик субъективно определяет степень соответствия цены и качества оказанных услуг. Естественно, свои затраты завышаются, а полученная выгода занижается. Консультанты же считают, что их помощь могла бы оплачиваться значительно выше. Такое взаимное непонимание не стимулирует развитие рынка и повышение качества работы среднего бизнеса.
Еще один критерий оценки эффективности работы консультантов – понимание их действий, возможность использования полученных рекомендаций. Многие опрошенные менеджеры указывали, что консалтеры предлагают на основе западных технологий заведомо «нереализуемые» проекты, которые не подходят к современным российским условиям. Получается парадоксальная ситуация: рекомендации получены, работа выполнена, а воспользоваться ее результатами невозможно.
Бизнесмены ожидают, что полученные рекомендации будут способствовать успешному развитию предприятия в перспективе. А большинство консультантов ориентированы на решение разовой задачи, не видят всех проблем обслуживаемого предприятия. Поэтому стратегический консалтинг является одним из самых перспективных видов услуг, но его качество вызывает немало нареканий.
Специфика среднего бизнеса (зачастую компанией управляет один человек или небольшой сплоченный коллектив, часто семья) предполагает, что консультанту необходимо установить личный контакт с руководством фирмы-клиента. Поэтому в качестве одного из значимых критериев эффективности является личное впечатление от консультанта – его человеческие качества, доброжелательность, уважение к партнеру. Все это учитывается при принятии решения о дальнейшем сотрудничестве. «Если вам нравится консультант, вы с ним договоритесь. Если он вызывает у вас отвращение, то вряд ли», – полагает один из опрошенных. «Мне нравится, когда я захожу в консалтинговую компанию и там есть красивые стенды с фотографиями, перечнем консультантов и их послужным списком, регалиями. Меня это вдохновляет. Я должен видеть тех, кто будет со мной работать. Очень неплохо, если консультант имеет опыт работы – например, в качестве директора по персоналу. Поэтому я внимательно просматриваю на сайтах агентств сведения о персонале», – говорит другой респондент.
Как показало исследование «Ко», в ближайшем будущем не следует ожидать бурного наплыва в консалтинговые агентства клиентов из среднего бизнеса. Рядовой руководитель еще не готов к постоянному и плодотворному сотрудничеству с внешними консультантами. Их услуги дороги, методики непонятны, а результаты работы трудно прогнозировать. Кроме того, менталитет человека, который построил собственное дело в крайне сложных условиях и боится потерять его, затрудняет понимание креативных решений.
«Любой собственник считает деньги. На сегодняшний день, думаю, консалтинг стоит очень дорого. Ведь его результаты часто проявляются в долгосрочной перспективе, а общая неопределенность в российской экономике сдерживает сотрудничество бизнеса с консалтинговыми компаниями», – отмечает заместитель исполнительного директора одной из российских производственных компаний.
Предстоит долгое и трудное «врастание» консалтинга в средний бизнес. Этот процесс уже начался в области финансового, организационно-управленческого и кадрового обслуживания. В дальнейшем он будет охватывать все новые сегменты, но до полноценного сотрудничества еще далеко.
Значительную роль в преодолении трудностей предстоит сыграть самим консалтерам, большинство из которых в настоящее время ориентированы на крупный бизнес. Однако этот сектор рынка уже практически поделен между крупными игроками.
Главной задачей, стоящей перед консалтингом в данный момент, является завоевание доверия среднего бизнеса и убеждение руководителей предприятий в полезности своих услуг. Для этого необходимо предпринять серьезные усилия, преодолеть косность, скупость, осторожность среднего бизнесмена, мешающие ему признать то, что его профессионального опыта не всегда бывает достаточно. Внешний консультант, по выражению одного из опрошенных, должен стать «домашним доктором».
Как считает завкафедрой социологии и психологии управления Государственного университета управления Владимир Князев, на нынешнем этапе развития рынка консалтинговые компании должны еще только создавать свой имидж, во всем идти навстречу заказчику. «Сейчас консультантам нужно «не быть, но казаться» такими, какими хочет их видеть клиент, – полагает Князев. – Хочет заказчик «доброго доктора Айболита», который будет вникать во все его личные проблемы, дела компании и проявлять человеческое участие – пожалуйста. Консультанты обязаны подстраиваться под средний бизнес, постепенно поворачивая его к себе».
Новости публикуются с разрешения БКГ
www.bkg.ru
Когда в отделении по страхованию жизни American Express произошел кризис, специальная команда экспертов выяснила, что причиной катастрофического падения продаж являются эмоции — потенциальных покупателей и финансовых консультантов. Интервью с наиболее успешными консультантами выявили, что эти сотрудники обладают способностью посмотреть на ситуацию глазами клиента, что позволяет им устанавливать с ним доверительные отношения. Они внутренне мотивированы на продажу полисов страхования жизни. Но, возможно, главным является умение этих консультантов справиться со своими эмоциями, лучше управлять ими и не падать духом в случае неудачи. Все перечисленные способности относятся к компетенциям эмоционального интеллекта. American Express была первой компанией, запустившей программу обучения эмоциональной компетентности для своих сотрудников, после прохождения которой практически 90% консультантов повысили эффективность своей работы (подробнее см. статью «
