Автор: Сергей Иванович Калинин, психолог, бизнес-консультант; руководитель консалтинговой фирмы «Психология и бизнес» (г. Псков). Материал опубликован на портале дистанционного образования www.elitarium.ru
Многим руководителям приходится самостоятельно решать проблему индивидуального информационного инжиниринга, пытаясь разобраться с огромным потоком обрушивающейся на них служебной информации.
Автор: эксперт Игорь Николаевич Кузнецов, имидж-консультант, автор учебных программ по деловому общению и корпоративной культуре. Материал опубликован на портале дистанционного образования www.elitarium.ru
Главное психологическое условие успешной деятельности — это уверенность в своих силах. Чувство уверенности может быть привитым с детства, но может вырабатываться и целенаправленно.
К основным путям выработки уверенности можно отнести следующие:
— освоение и совершенствование профессионального мастерства;
— адекватное поведение в различных ситуациях человеческого общения;
— поддержание и укрепление здоровья и работоспособности;
— создание и поддержание благоприятного внешнего облика, собственного имиджа.
Только в результате усилий человека на этих направлениях формируется уверенность как положительное качество характера. В процессе делового общения порой очень много зависит от нашей уверенности, от умения представить себя партнером, который знает, чего он хочет, и вместе с тем считается с мнением, устремлениями, желаниями окружающих его людей.
Вне зависимости от содержательности своей речи люди, которые мямлят, говорят несвязно, воспринимаются как менее значительные, чем те, которые говорят ясно и убедительно. Именно последние воспринимаются нами как уверенные в себе люди.
Развить навыки уверенного в себе человека вполне возможно, увеличивая, таким образом, способность успешно влиять на других. Что же понимается под уверенностью? Скорее всего, это качество, свойство личности, которое демонстрируют люди, знающие, что они ощущают и чего хотят, действия которых, их взгляды четки и ясны, которые не позволят себе прибегать к обходным путям и добиваются того, чтобы всем была известна их позиция.
Уверенность в себе — это далеко не то же, что агрессивность. Агрессивного человека можно назвать слишком напористым. Агрессивность часто приводит к попыткам запугать других, нарушить их права. Уверенный же в себе человек реализует право свободно высказывать свою точку зрения и добивается того, чтобы его слушали, уважая при этом права других людей.
Умение быть по-настоящему уверенным в себе можно идентифицировать и ему можно научиться, увеличивая способность оказывать позитивное воздействие на окружающих. Уверенность в себе — это частью подход к жизни, частью — социальный навык. Такой подход усваивается в раннем возрасте и в дальнейшем оказывает влияние на человека в различных довольно тонких формах.
Подлинная уверенность в себе имеет много преимуществ. Она помогает человеку:
— благодаря высвобождающейся энергии чувствовать себя сильнее;
— чаще добиваться своих целей;
— снижать напряженность, что позволяет высвобождать подавленные чувства;
— улучшать отношения с людьми в результате выхода напряженности;
— ускорять процесс принятия решений, так как находят выражение и совместно прорабатываются сложные проблемы;
— выразить себя, по мере того как шумные и властные люди теряют часть своего чрезмерного влияния.
Утверждения о преимуществах уверенности в себе хорошо звучат, но здесь имеются и своего рода ловушки. Уверенные в себе люди четко заявляют о своей позиции, а раз она становится известной, с ними легче расправиться. Кое-кто может воспринимать уверенность другого как досадную помеху или, что еще хуже, приклеит ему ярлык упрямого смутьяна и будет действовать в соответствии с этим. Наконец, возможно и то, что занятая позиция ошибочна.
Значительный вклад в изучение проблемы уверенности как важнейшей поведенческой характеристики человека внес психолог Л. Лазарус. На основе исследований он пришел к следующим выводам.
Во-первых, уверенность в себе есть поведенческое проявление и следствие той или иной жизненной философии, которой придерживается конкретный человек. Под жизненной философией понимается внутренняя картина окружающего нас мира и в самом общем виде сводится к двум группам личных представлений: как я отношусь к себе и как я отношусь к окружающим.
В соответствии с этими подходами уже упоминавшийся психолог Э. Берн выделил четыре жизненные позиции:
1. Я в порядке, вы в порядке. Для людей, стоящих на этой позиции, характерно, в основном, положительное отношение к себе. В целом они своей жизнью довольны и довольствуются тем, что имеют. Анализируя свое прошлое, эти люди сосредоточиваются на приятных и радостных воспоминаниях, положительно относятся к другим. Они не становятся сентиментальными или неразборчивыми, но ценят добрые отношения, контакт с окружающими, исходящее от них одобрение своих поступков.
Таким образом, для людей подобной жизненной позиции характерны:
— уверенность в себе;
— отзывчивость;
— спокойствие;
— адекватная реакция на изменившуюся обстановку;
— установление и поддержание добрых отношений с окружающими;
— они вызывают доверие.
2. Я в порядке, вы не в порядке. Люди, придерживающиеся такой жизненной позиции, в основном положительно относятся к себе, но чувствуют очень значительную разницу между собой и окружающими.
Они считают большую часть других людей несовершенными или худшими, чем они сами, находят, что окружающим не хватает таких важных качеств, как ум, честность, нравственность, привлекательность, интеллект или опытность.
Люди этой жизненной позиции думают, что превосходят других, и стремятся демонстрировать это им и себе. Они могут выглядеть надменными, холодными, высокомерными. Руководителей, придерживающихся таких взглядов, обычно не любят, потому что они — как немой укор окружающим.
Таким образом, люди подобной жизненной позиции:
— имеют раздутое самомнение;
— трудны в общении;
— выглядят надменными;
— подавляют других;
— преувеличивают свою роль в работе.
3. Я не в порядке, вы в порядке. Люди данной жизненной позиции считают, что у них есть существенная слабость или недостаток, из-за чего они уступают другим. Им не хватает оптимизма по отношению к себе. Эти люди не слишком нравятся себе потому, что концентрируют свое внимание на действительных либо воображаемых слабостях, недостатках, неудачах, несоответствиях требованиям.
Проблемы и разочарования, встающие на их пути, служат как будто специально для того, чтобы продемонстрировать им, что они никчемны, ничего не стоят. Других же они оценивают более высоко; считают, что окружающие более значительны, зрелы, целеустремленны, талантливы и элегантны. Короче говоря, люди, стоящие на этой позиции, смотрят на окружающих снизу вверх.
Таким образом, люди подобной жизненной позиции:
— недостаточно уверены в себе;
— склонны к отступлению;
— не имеют достаточной убежденности;
— не способны взять на себя инициативу;
— недооценивают свою роль во всем, прежде всего в работе;
— часто поддаются стрессам.
4. Я не в порядке, вы не в порядке. Люди, стоящие на этой позиции, могут чувствовать себя подавленно, способны утратить способность создать себе приемлемые условия или ощущать удовольствия от жизни. Они не только себя оценивают невысоко, но и окружающих воспринимают как людей тоже в том или ином смысле ущербных. Любые взаимоотношения ощущаются ими как сплошное разочарование. Эта позиция может иметь отрицательные последствия для личности, привести к утрате бодрости, сил и воодушевления.
Таким образом, люди подобной жизненной позиции:
— недостаточно энергичны;
— склонны к подавленности и стрессам;
— не проявляют настойчивости;
— свыклись с неудачами;
— недостаточно творчески относятся к работе;
— создают отрицательные взаимоотношения.
Итак, можно сказать, что уверенными в тех или иных ситуациях делового общения могут быть лишь сторонники первого и второго подходов. Однако лишь у сторонников первого варианта уверенность цельна и гармонична, не задевает своим высокомерием окружающих. Только позиция «Я в порядке, вы в порядке» является позицией уверенного в себе и гармонично развитого человека, позицией победителя. Важно помнить, что победитель — это тот, кто побеждает вместе с людьми, а не кого-то. Для уверенных по-настоящему в себе и в жизни деловых партнеров самым главным в жизни является не успех, а аутентичность (возможность быть собой). Уверенные люди реализуют свою неповторимую индивидуальность и ценят ее в других.
Предрасположенность к той или иной позиции не означает абсолютной заданности характеристик поведения и деятельности, а свидетельствует о тенденциях, об узловых, кардинальных проявлениях личности. Вместе с тем могут быть и качества, присущие людям, исповедующим другую жизненную философию.
Во-вторых, содержательно-уверенное поведение проявляется как способность:
— сказать «нет», когда того требуют ситуации делового общения;
— открыто говорить о своих чувствах и требованиях к окружающим;
— устанавливать контакты, начинать и закачивать те или иные акты делового общения;
— открыто выражать позитивные и негативные чувства.
В-третьих, внешне уверенное поведение проявляется в таких факторах, как:
— открытость жестикуляции и мимических проявлений своего «Я»;
— использование местоимения «Я»;
— способность идти на контакт глаз;
— характерные интонации;
— осанка.
По мнению исследователей М. Вудкока и Д. Френсиса, физиология, будучи достаточно зрелой наукой, только теперь обнаружила достаточно широко признанные факты. Так, целые поколения литераторов использовали описание наружности и жестов своих героев для того, чтобы дать представление об их душевном и эмоциональном состоянии. Например, напряженное душевное состояние человека часто отражается в его напряженной позе, а человек, потерявший уверенность в себе, имеет ослабленный, перегруженный вид.
Эта связь между физиологическим и эмоциональным состоянием людей вполне логична. Длительное поддержание тела в определенном состоянии приведет к нарушению равновесия: используемые мускулы разовьются, оставшиеся же без работы потеряют тонус.
Многие хотят чувствовать себя спокойно и уверенно, и нередко это им удается. Эти люди явно в ладу с собой и в согласии со своими чувствами. Они демонстрируют уравновешенность и внутреннюю силу, а значит, редко выходят из себя; чтобы произвести хорошее впечатление, им не нужно лезть вон из кожи.
Жизненные установки, которые принимает человек, составляют фундаментальную часть его личности, влияющую на все стороны его существования: они высвобождают или подавляют энергию, поощряют храбрость или кротость, увеличивают шансы на успех или обрекают на неудачу.
Многие из существенных элементов установки — представления о собственной природе и ценности — развились в раннем детстве под воздействием формирующих характер впечатлений, но редко кто, будучи взрослым, изучает или изменяет приобретенные тогда установки. К счастью, установки закрепляются не навсегда; их можно изучить, что помогает выявить альтернативные возможности развития более стойкой, энергичной и многообещающей личной установки.
В-четвертых, к факторам, обусловливающим неуверенное поведение, необходимо отнести:
— страх критики;
— опасение сказать «нет» в ответ на требования окружающих;
— боязнь контакта;
— неумение настоять на своем;
— чувство вины за уверенное поведение;
— чрезвычайную осторожность.
В определенные моменты многим людям не удается проявить уверенность в себе. Потом же, когда они оказываются недостаточно успешными в работе, у них возникает чувство неловкости и обиды на себя. Как часто, час спустя после неудачной для нас стычки, мы думаем над репликой, которая бы нам тогда пригодилась.
Для каждого человека характерны определенные причины, из-за которых у него уменьшается уверенность в себе.
Подумайте над тем, какие из следующих препятствий больше подходят к вашему случаю:
1. недостаток практики: вы недостаточно часто на практике выявляете свои ограничения и не пытаетесь установить, можете ли вы быть более уверенными в себе;
2. формировавшее вас воспитание: заботившиеся о вас в ранние годы родители и другие люди уменьшили вашу способность постоять за себя;
3. смутные представления: отсутствие четких образцов, неопределенность;
4. опасение враждебности: боязнь проявить гнев, дать выход отрицательным реакциям или желание казаться и быть рассудительным;
5. недооценка себя: вы не чувствуете за собой права занимать твердую позицию и требовать корректного и честного отношения к себе;
6. плохая самопрезентация: обычно вы выражаете свои мысли смутно, неубедительно, противоречиво или слишком эмоционально.
Анализ своей способности чувствовать уверенность в себе поможет понять, как нужно себя вести. Для этого необходимо следующее: определить, есть ли ситуации, в которых вы постоянно испытываете неуверенность, а если такие имеются, то надо найти их причины; установить, существуют ли особенные трудности, которые для вас создает определенное лицо или окружающая обстановка.
Ваши выводы могут помочь выявить те препятствия, которые в наибольшей степени имеют к вам отношение. Когда же вы будете знать о них лучше, вы сможете найти способы, чтобы быть действительно более уверенными в себе.
Можно развить в себе необходимые навыки, наблюдая за тем, как другие люди справляются с ситуациями, требующими уверенности в себе. Кому-то это удается, кому-то нет. При тщательном наблюдении возможно выявить характеристики по-настоящему уверенных в себе людей. Используя на практике то, чему вы научитесь, вы расширите запас своих навыков. В данном вопросе вам могут помочь следующие рекомендации, которые, как показывают исследования, характерны для уверенных в себе людей:
— избегайте запутывающих эмоций: если вы разъярены, оскорблены или эмоционально уязвлены, от окружающих нужно ожидать реакции на ваши эмоции, а не на то, что вы хотите до них донести. Это может запутать вопрос и направить усилия в сторону от решения задачи;
— будьте проще: иногда важность того, что люди хотят донести до других, теряется из-за излишней сложности или попыток иметь дело сразу с несколькими вопросами;
— добивайтесь своего: работайте над решением вопросов, несмотря на возможную необходимость долго разъяснять свои намерения (до тех пор, пока вы не будете удовлетворены возможностью решить проблему);
— не «роняйте себя»: если что-либо для вас важно, добейтесь, чтобы другие знали о вашей позиции;
— следите, чтобы вас не «сбивали»: окружающие, часто неосознанно, будут пытаться увести вас в сторону от того, что вы хотите до них донести. Это может быть вызвано давлением, которое на них оказывается. Ознакомьтесь с их точкой зрения, но не настаивайте на своем;
— ошибка не ослабляет: если вы ошиблись — что рано или поздно случается со всяким, — не давайте возникнуть чувству несоответствия своему месту. Такое чувство подрывает ваши позиции;
— стремитесь к победе за победой: старайтесь создать ситуации, в которых ваша работа будет приносить вам победу, но не за счет других людей. Посвятите некоторое время изучению того, как и они тоже могут выиграть. В этом случае обе стороны в личных взаимоотношениях могут чувствовать выгоду, создавая, таким образом, основу для дальнейших продуктивных контактов.
Таким образом, к важнейшим характеристикам уверенного поведения необходимо отнести следующие:
1. Эмоциональность речи — открытое, спонтанное и подлинное выражение всех испытываемых чувств.
2. Экспрессивность речи — ясное проявление чувств в невербальной плоскости и соответствие между словами и жестами, мимикой.
3. Умение противостоять и атаковать — прямое и честное выражение своего собственного мнения, без оглядки на окружающих.
4. Использование местоимения «Я» — выражение того факта, что за человек стоит за словами, отсутствие попыток спрятаться за неопределенными формулировками.
5. Принятие похвалы — отказ от самоуничижения и недооценки своих сил и качеств.
6. Импровизация — спонтанное выражение чувств и потребностей, повседневных забот, отказ от занудной предусмотрительности и мелочного планирования.
Автор: Михаил Ефимович Литвак, член-корреспондент Российской Академии Естественных наук, кандидат медицинских наук, один из самых известных психологов России. Материал опубликован на портале дистанционного образования www.elitarium.ru
Несколько слов руководителям-карьеристам, у которых дела идут довольно успешно, и тем, кто станет руководителями. Будьте бдительны! Когда дела идут хорошо можно незаметно сползти с занимаемой позиции. Вот вам некоторые подводные рифы и течения, которые незаметно производят эти превращения.
1. Обилие представительских функций. Приходится присутствовать на массе совещаний, заседаний, участвовать в работе множества комиссий, организовывать банкеты и вечера отдыха.
2. Лесть и восхищение. Следует помнить, что льстец обманет, а восхищающийся предаст.
3. Обилие текущей работы. Здесь вам помогут секретари, референты и заместители.
4. Жажда признания вышестоящих карликов, или синдром Высоцкого. Мне представляется, что много гениев, известных и неизвестных, у нас гибнет или делают меньше, чем могли, из-за того, что не могут обойтись без признания власть имущих. Ведь Высоцкий был признан народом, но все же переживал из-за того, что не имел соответствующего документа. Те же муки испытывал Пушкин из-за того, что его назначили на очень маленькую должность. Примеры можно продолжить. Этот синдром отнимает много душевных сил (душит обида, когда не признают твоих заслуг). Зря тратятся время и средства для добычи блестящих камушков. Меня давно уже беспокоит проблема этой сорочьей психологии, которая замедляет личностный рост и приводит к болезням. Посмотрите на визитные карточки многих добившихся формального успеха людей. Там уже их имени некуда ставить. Начинаешь сомневаться, а есть ли у них успех фактический. К сожалению, эта болезнь и у меня протекает в хронической форме, а иногда и с обострениями. Так и хочется сообщить на весь мир, что еще и… Не буду перечислять всех своих регалий. Получение их отняло у меня много времени и сил. Лучше бы еще пару книг написал. Но зато хочу отметить, что я уже не преподаватель Ростовского государственного медицинского университета. Я уже не президент Северо-Кавказской психотерапевтической ассоциации. Думаю, что скоро я уже не буду главным психотерапевтом Ростовской области.
5. Боязнь неудач. Тренер-карьерист смог создать дружную команду, которая заняла второе место в высшей лиге. Шло время. Несколько лет они держались на втором месте. Ведущий состав практически не менялся. Каждая игра была ответственная. Вводить новых игроков в основной состав он не решался. Молодые талантливые игроки, не дождавшись своей очереди, уходили в другие коллективы. Роптал и основной состав. Их время уходило, и шансов попасть в сборную страны оставалось все меньше. Но как-то так случилось, что несколько ведущих игроков получили травмы, несколько ведущих спортсменок ушло в декретный отпуск. Он вынужден был практически заменить весь основной состав. Команда быстро спустилась очень низко. Так он стал прикладываться к бутылке. Вскоре его уволили. В общем, иногда, чтобы подняться на более высокую вершину следует спуститься чуточку вниз, но вперед.
Мы как-то привыкли к тому, что незаменимых людей не бывает, а сообщество рассматриваем как булыжную мостовую. Выпал один булыжник — вставляем вместо него другой. Это было бы прекрасно, если бы так могло быть. Ведь каждый из нас создан в одном экземпляре. С точки зрения истины, правильнее было бы говорить о том, что каждый человек абсолютно незаменим. В. Франкл предлагает рассматривать сообщество как мозаичный рисунок, где каждый кусочек мозаики неповторим. Такой поход заставляет нас бережно и даже трепетно относиться друг другу. Это не значит, что не нужно увольняться, что нельзя разводиться. Это не значит, что нельзя увольнять, что нельзя прогонять людей. Но прежде чем это сделать, нужно крепко подумать. Ведь обойтись друг без друга мы не сможем. Ведь вместо ушедшего нужно будет найти другого. И неизвестно, будет ли другой лучше, если и прежний был вроде бы ничего. В этой связи становится ясна решающая роль руководителя в сообществе, ибо он находится в центре этого рисунка. Только руководителю нужно, чтобы его группа была коллективом, только он изначально заинтересован в укреплений группы, и только он один может это сделать. Роль руководителя трудно переоценить.
В качестве иллюстрации хочу привести пример одной производственной группы, развитие которой я наблюдал много лет. Там было 8 ступенек роста. Так менялись только руководители, все, даже те, кто был на нижних ступенях иерархии, практически не менялись, даже те, кто находились на нижних ступенях. Эта группа входила в мощную престижную организацию. Вначале группу принял руководитель достаточно большой высоты. Стиль управления у него был жестко автократический. Из членов группы кто подрос, кто распрямился, а кто и ушел. Показатели несколько возросли. Но через пять-шесть лет стало ясно, что он не меняется. Его подчиненные, стоящие на одну-две ступеньки ниже, к этому времени могли уже предсказать каждое его слово, когда он говорил. Они могли предвидеть любое действие. Вначале его восторженно приняла карьеристская группа. Но как только он стал тормозить ее рост, она вступила с ним в конфликт. Показатели расти перестали, и вскоре группа по основным показателям оказалась в числе аутсайдеров.
Но среди аутсайдеров это была лучшая группа. Его попытались карьеристы снять. Но им это сделать не удалось, хотя какое-то время он висел на волоске. Ну не знали они, что некомпетентность не является основанием для увольнения. Естественно, организация его поддержала, и он еще лет десять руководил группой. Карьеристы продолжали с ним бороться, укрепляя его влияние. Я посоветовал прекратить борьбу и начинать его расхваливать, где только можно, и ругать его начальника. Через полгода такой политики его сняли. Случилось это после того, как они написали жалобу на вышестоящего начальника, который преследует их руководителя и придирается к нему по пустякам. Конечно, ему не поверили, что не он организовал эти письма. Была направлена беспристрастная комиссия, которая выявила полный застой. Начальник был снят. Как обычно бывает в таких случаях, нового начальника прислали со стороны. Этот оказался алкоголиком, и стиль управления у него был либерально-попустительским. Коллектив вздохнул свободно. Карьеристы занялись своими делами. Культурники блаженствовали, так как их оставили в покое. А про алкоголиков я уже и не говорю.
Производственные показатели неожиданно пошли в гору и увеличились по сравнению с прежним начальником чуть ли не второе. Но исчезло общее направление деятельности. Вы уже поняли, что рост общих показателей получился за счет трех карьеристов, которые действовали каждый в своем направлении. Какое-то время алкоголик пытался что-то сделать, добиться какой-то единой линии, но у него ничего не получилось, ибо открытый конфликт все бы вскрыл. Через какое-то время он вообще перестал вникать в дела. Надо сказать, что ядро самой группы было непьющим. К власти не рвались, недоразумения улаживали между собой. Так случилось, что через 10 лет такого управления он умер во время праздника.
Возглавил группу один из трех карьеристов. Показатели стали вообще фантастическими, численность сотрудников возросла втрое. Деятельность стала подчиняться единой цели. Быстро укрепилась материальная база, наладились межгрупповые связи. Коллектив получил общероссийское и международное признание. А что случилось с остальными двумя карьеристами? Правильно. Они ушли из коллектива и занялись своими делами, но связь с родным коллективом не потеряли, помогают ему, чем могут. И родной коллектив оказывает в случае нужды необходимое содействие. Все деловые и дружеские связи сохранились. Карьерист с карьеристом никогда не поссорятся, ведь каждый из них строит самого себя, создает свою вершину.
А теперь давайте снова вернемся к проблеме профилактики сползания карьериста. Когда ты не меняешься, окружающие могут довольно долго этого не замечать. Но ты-то всегда при себе. Не скучно ли делать все время одно и то же, даже если оно дает эффект?
Загляните в будущее. Рано или поздно, но это благополучие исчезнет, если все останется по-прежнему. Одна женщина неплохо подрабатывала тем, что вручную делала одну швейную операцию, и была очень довольна жизнью. Через некоторое время появились швейные машины, которые делали эту операцию автоматически. Ее услуги оказались ненужными. Уже при мне многие машинистки лишились своей работы, ибо прозевали появление компьютеров. Теперь их высокая квалификация, связанная с умением вставить фамилии иностранных авторов в русский текст, стала просто ненужной.
Что-то менять надо, даже когда все в порядке, когда очень не хочется что-то менять. Ведь внедрение нового всегда связано с риском и дополнительной работой, а тут действительно все хорошо. Но, как говорил Ф. Франкл, нельзя почивать на лаврах. Развитие не остановишь. Даже если ты не снижаешь уровень своей работы, но остаешься на месте, то тогда мир со своими карьеристами тебя обходит, и через какое-то время ты остаешься позади ситуации. Вроде бы делаешь свое дело не хуже чем раньше, а начинаешь попадать в отстающие. Довольно долго это для окружающих может оказаться незамеченным, но ты-то сам замечаешь, что остановился в своем развитии, а если не замечаешь, то возникает какое-то неосознаваемое чувство тревоги и скуки. Даже если окружение возле тебя все время меняется и не возражает против твоей работы, но есть один человек, который всегда присутствует при твоих делах, — это ты сам. Многие не хотят прислушиваться к своему голосу. Через какое-то время от тебя начинают разбегаться карьеристы, потом ты надоедаешь даже льстецам и можешь незаметно для себя скатиться в алкогольную группу, не меняя своего формального социального статуса.
Эти соображения у меня возникли лет 10 назад, когда я был довольно успешным психотерапевтом и даже уже защитил кандидатскую диссертацию, да и неплохо читал лекции.
Так вот, читаю я лекцию врачам. Большая часть группы интенсивно записывает, проявляя при этом большой интерес. А один очень толковый курсант не записывает, пытается незаметно читать книжку и каждые 5—10 минут делает небольшие пометки в тетради. Я поинтересовался, в чем дело. Оказалось, что он был у нас на специализации 5 лет назад, очень подробно записал эту лекцию, а сейчас делает отметки в тех местах, где замечает что-то новое. Мне стало стыдно. Но это оказалось очень полезным для меня. Я в корне поменял стиль чтения лекция и проведения занятий. Но этот факт заставил меня проанализировать и прошлые свои неудачи. И все они произошли потому, что я остановился в своем развитии. Но получить обратную связь от членов формальной группы очень трудно. Ведь все слушатели факультета повышения врачей находятся в зависимости от преподавателя и правды говорить не будут. Но ведь мне в свое время давала обратную связь только неформальная группа.
Сейчас я внимательно слежу за собой и стараюсь в свою работу вносить постоянно что-то новое. Более того, периодически нужно менять или сферы деятельности, или коллективы, в которых ты работаешь. И не жду, когда от меня начнут разбегаться люди. Пишу еще это и для того, чтобы попросить прощения у тех, кого считал предателями, и поблагодарить их за то, что они не побоялись пощипать мне перья. Сейчас у меня со всеми ними хорошие отношения, и я понимаю, что им я обязан последующим своим развитием. Благодаря этому «предательству» я стал писать книги, заниматься не только психотерапией, но и социологией и психологией. Да и сейчас намечаются новые формы работы. Я всегда, не торгуясь, принимаю предложения, которые связаны с незнакомой для меня работой, а на занятиях могу прекратить изложение намеченного материала, если кто-нибудь из слушателей задал интересующий его вопрос.
В общем, нужно все время расти. Некоторые психологи считают, что человек не должен более 5—7 лет находиться на одной работе. Он должен двигаться или по горизонтали, или по вертикали. Можно и скатываться с вершины, но только не назад, а вперед. К сожалению, для многих их жизненный путь представляет не что иное, как путь Сизифа. Он забирается на гору, не доходит до вершины и скатывается назад, потом лезет опять на ту же гору. И так всю жизнь!
Вы хотите спросить, а как поступаю я. Да так же, как и пишу. С 1994 года я периодически пишу заявления об увольнении, но меня уговаривали остаться. Конечно, и я опоздал с уходом на пенсию. Хотел я это сделать ровно в 60, но опять позволил себя уговорить остаться. Но я взял творчески отпуск на год. Защитил докторскую диссертацию за это время. Правда, она оказалась пока не утвержденной. Немного поработал после отпуска. А потом клиника сгорела. Я организовал работу цикла психотерапии и медицинской психологии и в середине 2001 года уволился. Но и сейчас, когда меня приглашают в мой родной университет, я не отказываю моим друзьям. Сейчас мой преемник внедряет новые формы работы, к моему удовольствию, а я ему помогаю, чем могу. Но и сам без дела не остался. Конечно, я бы мог еще успешно поработать несколько лет. Но ему бы закрыл туда дорогу. Может быть, через несколько лет он и потерял бы интерес к этой работе. Уходить нужно не только тогда, когда ты стал тормозом, но уходить нужно и тогда, когда ты все взял, что мог взять и еще тормозом не стал. Дай это взять и другим. Уходить нужно и тогда, когда группа не берет у тебя то, что ты ей хотел и мог бы дать. Иначе это будет тормозить тебя. Уходить нужно туда, где принимают твои разработки. Многие умные, даже патриотически настроенные люди так и поступают. К сожалению, нередко они оказываются за рубежом. Я их не осуждаю. Ведь не расти они не могут! Мне вспоминается карьера нашего хоккейного вратаря Владислава Третьяка. Ведь в сборной был, по-моему, около 15 лет. Он давно получил все награды, которые можно было получить. Но тогда он не мог пойти в профессионалы. Может быть, это его как-то извиняет. Но хотел он или не хотел, но нескольких талантливых вратарей он загубил, так как при нем у них не было шансов расти, стать вратарем сборной, получить опыт международных встреч. А когда он ушел из сборной, их время уже было упущено.
Люди старше 60, особенно руководители, научные работники и преподаватели высшей школы, в том числе и работающие заведующими кафедрами! Подумайте, не пора ли вам заняться чем-нибудь другим и освободить дорогу молодым. Неужели вам больше нечем заняться, как читать по много лет одни и те же лекции. Да, они хороши, может быть, ваши преемники на первых порах будут делать это хуже. Но помогите им подняться. Уйдите с дороги, дайте им выпрямиться. Они тогда внесут новую струю. Но этот контингент меня читает. Но я призываю к этому и своих молодых читателей. Когда вы станете старше и не сможете отвечать духу времени, не держитесь за свои прежние должности.
Жизнь — штука жесткая, и как бы ты ни крепился, с возрастом ты волей-неволей из карьериста превращаешься в культурника. Вот тут и важно правильно выбрать момент ухода. Уходить нужно обязательно. Общество установило возрастные критерии. При сомнениях следует придерживаться их. Здесь я хочу привести пример одного видного психиатра, создателя современной клинической психиатрии Эмиля Крепелина. В возрасте 60 лет он подал в отставку, находясь в полном расцвете своих сил и расцвете клиники, которой он руководил. Когда его коллеги-подчиненные спросили, почему он уходит, когда совершенно незаметны признаки его несостоятельности. Он на это ответил, что хочет уйти тогда, когда только он один замечает свою несостоятельность. Хуже будет, если он уйдет тогда, когда все будут замечать его несостоятельность, а он один замечать ее не будет. Кстати, уже после ухода на пенсию он создал лучшие свои произведения, которые не потеряли своей актуальности и в настоящее время. В общем, лучше уйти чуточку раньше, чем чуточку позже. Ведь если ты застрял на одном месте, то тебя или столкнут в кювет, или просто обойдут. Законы жизни не знают исключений.
Новости публикуются с разрешения БКГ
www.bkg.ru
Автор: эксперт Наталья Васильевна Самоукина, кандидат психологических наук, ведущий научный сотрудник Психологического института РАО. Материал опубликован на портале дистанционного образования www.elitarium.ru
Не существует прямой однозначной зависимости между возрастом и опытом: зрелый специалист не обязательно будет опытным. Профессиональным опытом становится лишь то, что осмыслено и проработано; когда человек анализирует свою деятельность и делает правильные выводы.
Опыт как фактор успешности профессиональной или управленческой деятельности, безусловно, связан с возрастом специалиста и руководителя. Очевидно, что для набора профессионального и управленческого опыта необходимо время, и, следовательно, нельзя говорить о молодом специалисте 24-35 лет как об опытном профессионале и руководителе.
Существуют профессиональные области, в которых именно богатый, развернутый опыт является ведущей характеристикой, непосредственно влияющей на успешность работника. К таким сферам относятся производство, консалтинг, управление. Опытный юрист, бухгалтер, руководитель, психолог или производственник всегда востребованы на рынке культурного бизнеса.
Но при этом нельзя проводить прямую и однозначную зависимость между такими факторами, как возраст и опыт. Другими словами, можно ошибиться, если в условиях приема на работу зрелый специалист будет оцениваться обязательно как опытный. Для оценки опытности зрелого специалиста нужно провести экспертную оценку его знаний, навыков и опыта.
В одной российской компании, занимающейся издательским бизнесом, в конце испытательного срока собирают комиссию для оценки результатов работы кандидата. Не зная, результаты чьей работы они оценивают, эксперты выносят решение и определяют уровень выполнения тех или иных видов издательских работ кандидатом (например, компьютерный дизайн, сканирование рисунков, редактирование текстов и т. п.). Только после экспертной оценки руководство компании принимает решение о приеме кандидата на работу.
Следует учитывать, что профессиональным и управленческим опытом работник начинает обладать только тогда, когда он анализирует результаты своей деятельности и делает правильные выводы. Опытом становятся только те жизненные и профессиональные содержания, которые осмыслены, проработаны человеком и стали частью его внутреннего мира.
Чтобы сформулировать психологическую оценку опыта работника любого возраста, нужно обратить внимание на структуру его опыта, которая состоит из следующих компонентов.
1. Способы анализа собственных достижений, которые реализует работник.
2. Способы анализа собственных ошибок и неудач.
3. Знание своих «сильных» и «слабых» особенностей характера и интеллекта.
4. Наличие развитых способов саморегуляции (самоконтроля, сдерживания, активизации и т.п.).
5. Умение правильно анализировать свои достижения и ошибки, выделяя как объективные условия ситуации, так и действия других людей и собственные действия.
6. Умение позитивно изменять самого себя, развиваться и совершенствоваться.
Выделяются две формы профессионального опыта — конструктивная и деструктивная.
Как правило, результаты работы, как хорошие, так и плохие, связаны с влиянием трех факторов:
1) условия ситуации и обстоятельств;
2) поведение и решение других людей;
3) собственная активность работника.
Работник не будет накапливать конструктивный профессиональный и управленческий опыт в следующих случаях:
— если он присваивает только себе достижения и победы, имеющиеся в его послужном списке. Приписывая успех только себе, он добивается только того, что его опыт достижений будет «одномерным», искаженным, не соответствующим реальности;
— если в ошибках и неудачах он будет винить только себя и не анализировать влияние факторов условий ситуации и действий других людей. Проявляя склонность к самообвинению, он снижает личную, профессиональную и управленческую самооценку, а следовательно, снижает и свою профессиональную успешность.
При неудачах необходимо реализовывать следующий алгоритм действий, способствующий накоплению конструктивного профессионального опыта:
1) уменьшить время, потраченное на эмоциональные переживания, до минимума (минимально — от трех часов и максимально — до трех дней);
2) провести действия по анализу ошибки или неудачи с учетом влияния трех факторов: условий ситуации, действий других людей и собственных действий;
3) сформулировать принципы, ограничения или решения, на которые можно опираться в дальнейшем, чтобы не повторить допущенную ошибку или не попасть в такую же неудачную ситуацию;
4) настойчиво и неукоснительно реализовывать в реальной работе сформулированные принципы, ограничения или решения.
Умение правильно переживать и анализировать свои достижения и ошибки — важный компонент профессионального опыта, потому что компетентный профессионал или эффективный руководитель, безусловно, уверен в себе и имеет человеческое и профессиональное достоинство. Он не высокомерен и не амбициозен, что бывает при неправильном анализе достижений. У него отсутствует излишняя тревожность и неуверенность, что бывает при неправильном анализе ошибок и неудач.
Итак, накопление конструктивного опыта в профессиональной и управленческой деятельности связано:
— с анализом достижений и ошибок с учетом трех факторов (ситуации, влияния других людей и собственных действий);
— с самоанализом по выделению в себе «сильных» и «слабых» качеств;
— с наличием адекватной профессиональной и личной самооценки;
— со способностью к саморегуляции;
— с наличием мотивации к самоизменению, профессиональному и личному саморазвитию.
Соответственно, деструктивный опыт проявляется в следующем:
— в слишком высокой мотивации только на индивидуальные достижения, неадекватной амбициозности и высокомерии;
— в излишне выраженном и необоснованном риске в принятии профессиональных и управленческих решений;
— в стремлении к индивидуальному самоутверждению и подавлению подчиненных;
— в неуверенности в себе, высокой тревожности и страхах;
— в слишком высокой защите перед неудачами, неумении отказываться от привычных способов действий и решений, консервативности.
Время как фактор в процессе накопления опыта
В настоящее время в рекламных объявлениях по поиску специалистов на те или иные вакансии и при перечислении необходимых требований к работнику обычно выделяется требование по количеству лет, которые он должен проработать в определенной профессиональной сфере. Обычно называется как минимум один год работы и три года — как среднее, стандартное требование.
Требование к опыту специалиста, сформулированное в количестве лет, может выступать обязательным требованием для всех работников. Но с учетом всего вышесказанного оценка опыта в числовом выражении количества лет, которые он проработал в той или иной сфере, — есть вероятностная оценка.
Кроме количества лет, необходимо выяснить:
— конструктивный или деструктивный опыт накопил работник;
— какие выводы для себя он сделал;
— как изменился в результате успеха или неудачи;
— усилил себя или ослабил;
— стал более объективным или получил сильный «комплекс», который сделал его субъективным, проецирующим этот «комплекс» на обстоятельства, ситуации, сотрудников и подчиненных.
Условно можно говорить минимум о трех годах практического опыта в той или иной профессиональной деятельности. Этот критерий трехлетнего опыта — минимальное требование, потому что консалтинг (экономический, юридический или психологический) требует наличия опыта у специалиста не менее 5 лет, а во многих случаях и больше. Успех в управленческой работе по руководству командой численностью 5-12 и более человек, связан с накоплением организационного и политического опыта руководителя, начиная с семи лет его практической работы в качестве начальника.
Такие выводы совсем не свидетельствуют о том, что молодой руководитель — всегда неэффективный, а зрелый начальник — всегда эффективный. Молодой руководитель может компенсировать отсутствие у себя развернутого опыта, например, высокой креативностью, современными знаниями, интуицией и умением правильно рисковать. А зрелый руководитель становится эффективным при наличии конструктивного профессионального и управленческого опыта и способности к самоизменению и саморазвитию.
Новости публикуются с разрешения БКГ
www.bkg.ru
Заповедная область
Важность обучения и развития становится еще более очевидной в свете стремительного возрастания роли нематериальных активов в создании стоимости компаний. Однако именно эта проекция разработана на сегодняшний день гораздо хуже других. Так, по данным самого Р. Каплана, более двух третей (!) западных компаний формулирует планы по управлению персоналом без учета концепции стратегического развития организации.
Создается парадоксальная ситуация: с одной стороны, именно нематериальные активы (в первую очередь, человеческие ресурсы и корпоративная культура) становятся сегодня ключевым фактором создания стоимости компаний, а с другой — управление данными активами менее всего скоординировано со стратегией.
В результате, хотя отчеты HR-служб пестрят всевозможными данными о выполненных проектах, а также цифрами, графиками и схемами, ценность подобных документов часто оказывается весьма сомнительной. Допустим, в текущем году количество часов выделенных для обучения менеджеров, составило на 15% больше, нежели в прошедшем. Хорошо это или нет? В компании большинство вакансий замещается внутренними выдвиженцами, а не внешними кандидатами.
Радоваться этому или огорчаться? Фонд зарплаты специалистов категории «Х» увеличился на 8%, тогда как у специалистов категории «Y» остался на прежнем уровне. О чем это скажет руководству и акционерам? Да ни о чем! Будучи вырванными из стратегического контекста развития компании, эти (как, впрочем, и любые другие) цифры ни в коей мере не являются ответом на главный вопрос — как это связано со стратегией: работает или не работает на ее реализацию?
Общий фронт работы HR-менеджмента
Прежде чем переходить к описанию конкретных задач и показателей, необходимо рассмотреть суть принципиального вклада HR-отдела в достижение конечного бизнес-результата. Способна ли вообще служба управления персоналом повлиять на реализацию стратегии? Разумеется, да, причем самыми разными способами и на нескольких организационных уровнях (отдельные менеджеры, корпоративные команды, наконец, компания в целом). Следовательно, стратегические задачи HR-менеджмента состоят в том, чтобы:
Транслировать стратегию
Важнейшим условием реализации стратегии является перевод ее интегральных целей (финансовых, коммерческих, производственно-технологических и др.) в ключевые показатели эффективности (KPI — Key Performance Indicators). Какова роль в данном процессе HR-менеджеров? Они могут инициировать эту работу и способствовать ее оптимизации путем решения следующих вопросов. Кого из представителей руководства компании целесообразно привлечь к разработке KPI? Как правильно распределить роли между ними и внешними независимыми экспертами? Как организовать групповую работу? Как побудить управленцев согласиться с возлагаемыми на них KPI, избежав при этом конфликтов и попыток перекладывания ответственности друг на друга?
В крупнейшей отечественной сети аптек выполняли проект трансформации стратегических целей в личные KPI ключевых менеджеров. На первом этапе работа шла без срывов и сбоев: проектной команде, в которую входили представители менеджмента, бизнес-консультанты, а также эксперты в сфере HR, удалось выделить и утвердить стройную систему ключевых показателей эффективности.
Проблемы возникли на втором этапе, когда настал черед «раздать всем сестрам по серьгам», т. е. персонально распределить KPI между членами топ-команды. Менеджеры начали активно открещиваться от обязательств по выполнению ключевых показателей и перекладывать ответственность друг на друга. Столь успешно начатый проект «забуксовал». Выход нашел HR-эксперт. В присутствии генерального директора он спрашивал каждого из топ-менеджеров: «Итак, Вы утверждаете, что данные задачи выходят за рамки Вашей прямой ответственности? Означает ли это, что их успешное выполнение Вами не должно затрагивать зону Вашего премирования?»
Прием подействовал безотказно: почувствовав реальную перспективу лишиться крупных бонусов, руководители были вынуждены признать справедливость вменяемых им в обязанности функций. Наконец, прямая задача HR-менеджмента — разработка и внедрение процедуры performance appraisal — аттестации результативности работы руководителей. Критериями успешности выполнения описанных задач станут:
Согласовать функционал менеджеров с императивами стратегии
Одна из главных задач данного направления работы — построение профилей компетентности, показывающих, какое поведение будет способствовать достижению стратегических целей компании.
В конце 90-х годов прошлого века компания Cadbury испытывала серьезные трудности с продвижением своей продукции на новых рынках, в том числе российском. Проанализировав ситуацию, высшее руководство пришло к выводу, что критически важными для успеха являются три компетенции: ориентация на достижение, гибкость и ответственность. Но как их практически сформировать у сотен конкретных работников?
Президент компании выступил со специальным обращением, в котором излагались суть и стратегическая необходимость предлагаемых инноваций. Растиражированный видеоролик был оперативно доведен до каждого структурного подразделения внутри национальных и региональных представительств. Его просмотр выносился на каскадные бизнес-семинары, организуемые по принципу «сверху вниз», когда участники семинаров для высшего менеджмента (вместе с HR-менеджерами) проводят затем аналогичные мероприятия для собственных сотрудников.
Участники семинаров заинтересованно обсуждали и конкретизировали суть новых компетенций применительно к своим подразделениям и должностям, производили критическую самооценку и оценку работы отдела под углом зрения каждой из трех компетенций и, самое главное, намечали конкретные меры по их практическому развитию. Новые компетенции стали ключевыми критериями последующих аттестаций персонала. На них же была «завязана» и система материального/нематериального стимулирования. Итог? Более, чем двукратный (!) рост рыночной стоимости акций компании.
Профили должны включать не только общекорпоративные, но и специфические компетенции, обусловленные требованиями определенной должности. Для одних основной упор будет сделан на административно-управленческих навыках, для других — на способности к анализу и принятию решений, для третьих — на навыках ведения переговоров и влияния, для четвертых — на знании рынков и отраслей.
Оценки менеджеров могут производиться различными способами: это и индивидуальный ассессмент (глубинное интервью), и ассессмент-центры (моделирование бизнес-кейсов в сочетании с групповым экспертным оцениванием), и оценка в формате 360° (включающая оценку вышестоящим руководителем, а также смежниками и подчиненными). В некоторых случаях весьма эффективной оказывается технология центров развития. Процедурно они напоминают классический ассессмент-центр. Специфика центра развития состоит в том, что его участники одновременно являются экспертами, имеющими возможность оценить наличие и степень проявления у себя и коллег ключевых менеджерских навыков и способностей.
Взаимный обмен ролями между «экзаменуемыми» и «экзаменаторами» позволяет преодолеть вполне естественное для руководителей нежелание проходить через горнило оценки, а также их скепсис при подведении итогов.
Арсенал развивающих мероприятий также весьма обширен. Здесь опять-таки самое главное — «не потерять за деревьями лес»: обучение должно непосредственно работать на усиление стратегически необходимых компании компетенций. Крупный коммерческий банк принял решение о переходе на новую стратегию. Если прежде с корпоративными клиентами работали как клиентские менеджеры, так и менеджеры кредитного управления, то согласно новым стратегическим установкам обслуживание крупных клиентов должно было замыкаться на персональных клиентских менеджерах, выступающих в роли «семейных докторов». Одним из наиболее востребованных заказчиками продуктов по-прежнему оставались кредиты.
При этом клиентские менеджеры не имели в этой области специфических познаний, оптимально соответствующих потребностям конкретных заемщиков, а главное — не владели критериями, позволяющими относить заемщиков к категории надежных или, наоборот, ненадежных. В результате банк столкнулся с весьма неприятной проблемой. Одни клиентские менеджеры (действуя по принципу «как бы чего не вышло») отказывали в кредитах вполне надежным заемщикам, а другие — пропускали заведомо «непроходные» заявки, на рассмотрение которых кредитный комитет тратил массу дорогостоящего рабочего времени. Выполнение новой стратегии оказалось под угрозой.
Привлеченные банком HR-эксперты выделили и подробно описали две критичные для успеха компетенции клиентских менеджеров — знание кредитных продуктов, а также знание требований к заемщикам. Вместе с представителями кредитного управления они разработали и провели для клиентских менеджеров цикл специальных бизнес-тренингов на базе конкретных кейсов. Результаты? Количество «непроходных» заявок сократилось почти на 60%! Впечатленное полученными результатами, высшее руководство банка санкционировало проведение аналогичных бизнес-тренингов во всех отделениях и региональных филиалах.
Помимо развития в рамках конкретной должности необходима работа по обеспечению преемственности менеджмента. Решения, связанные с замещением или принятием на новую должность топ-уровня, должны приниматься в результате согласования различных соображений (это тема заслуживает отдельного рассмотрения). По каким опережающим показателям высшее руководство может судить о соответствии компетентности менеджмента императивам стратегии? К числу таких критериев относятся:
Если перейти к модулю «обучение и развитие», то это следующие показатели:
Наконец, если речь идет о новых назначениях, об эффективности работы в данном направлении будут свидетельствовать такие критерии, как:
Безусловно, главным, результирующим показателем успеха станет процент менеджеров, продемонстрировавших в ходе аттестации соответствие требованиям профилей компетентности и достигших уровня целевой рабочей продуктивности в решении стратегических задач.
Создать стимулы для реализации стратегии
На данном этапе в задачи HR-менеджмента входит разработка системы материального стимулирования, а в более широком контексте — комплексное управление удовлетворенностью и лояльностью сотрудников. Чтобы система компенсации стала действенным инструментом нацеливания менеджмента на реализацию стратегии, она должна включать различные составляющие — систему окладов и льгот, «завязанных» на профессионально-квалификационные грейды и компетенции, а также систему бонусов и премий, базирующуюся на достигнутых результатах в формате стратегических KPI.
Первичными показателями результативности проделанной работы станут:
Если же в систему стимулирования не заложить переменной составляющей, определяемой достижением персональных бизнес-целей, компания может столкнуться с серьезными проблемами.
Некоторое время назад мне довелось участвовать в весьма экзотическом проекте. Заказчиком выступил президент крупнейшего российского пароходства. Суть его запроса состояла в следующем.
За прошедший год компания добилась впечатляющих финансовых результатов, превзошедших самые смелые прогнозы акционеров. При этом исходно бизнес-цели топ-команде (куда вошли вице-президенты по финансам, коммерции, перевозкам, административно-правовым вопросам и т. д. — всего шесть человек) были поставлены в весьма расплывчатом формате: «Чем больше — тем лучше!»
В результате у президента возник естественный вопрос: в какой пропорции следует поделить «бонусный пирог» смежная «нарезка» справедливо отражала вклад каждого в итоговый бизнес-результат? Этот вопрос он и адресовал нам с коллегами.
В поисках корректного ответа нам пришлось изрядно повозиться, поскольку было решено «взвесить» (т. е. грейдировать) достижения каждого из вице-президентов в соответствии с модифицированной технологией Хэй, а затем соотнести полученные оценки. Для повышениях точности (речь шла об очень больших деньгах!) к процедуре оценки пришлось привлечь самого президента. Надо отдать ему должное: он безропотно откликнулся на нашу просьбу и активно включился в работу, отодвинув в сторону все остальные дела. В результате вклад каждого вице-президента получил конкретное численное выражение и «бонусный пирог» был справедливо поделен…
Насколько мне известно, после завершения нашего проекта система стимулирования топ-менеджмента была оперативно доработана в плане переменной части. Вероятно, президента испугала перспектива вновь оказаться вовлеченным в изнурительные обсуждения и подсчеты…
Параллельно необходимо провести комплексный мониторинг удовлетворенности, поскольку итоговая привлекательность работы определяется, помимо системы компенсаций, целым рядом других значимых факторов (содержанием работы, эмоциональным климатом, свободой принятия решений, взаимоотношениями с высшим руководством и т. д.). Анализ результатов мониторинга позволит рассчитать OSI (Overall Satisfaction Index — интегральный индекс удовлетворенности), а самое главное — выделить конкретные составляющие, способствующие его росту или снижению. Это послужит основой для выработки специальных программ удержания ценных специалистов.
Итоговыми показателями успешности работы на данном «фронте» станут:
Понятно, что возрастание процента потери компанией ценных сотрудников или трудности, связанные с привлечением стратегически необходимых менеджеров извне, — повод для обновления системы стимулирования и перестройки других процессов, влияющих на привлекательность организации как работодателя.
Скоординировать работу команд
Конкретный перечень стратегически важных команд может значительно варьироваться от компании к компании, однако в любом случае в их число войдут правление, связки «штабной — линейный» менеджмент, руководители организационных звеньев — «цепочек создания стоимости», а также временные команды, сформированные для выполнения конкретных стратегических проектов.
Каковы задачи командного строительства, ответственность за решение которых также возлагается на HR-менеджмент? В первую очередь, это комплексная оценка организационных команд относительно профиля их эффективности и, соответственно, целенаправленная корректировка неудовлетворительных аспектов внутрикомандной активности (это также тема отдельного разговора). Еще одно направление работы в сфере HR — проектирование системы материального стимулирования, учитывающей не только индивидуальные, но и командные KPI. Первичными показателями результативности данной работы станут:
Итоговым критерием продуктивности предпринятых усилий является уровень конфликтов, срывов и сбоев в работе менеджерских команд.
Стратегически «заострить» организационную культуру
Практический интерес к организационной культуре как к одной из существенных составляющих стратегии резко возрос после выхода в свет работы X. Шварца, предложившего специальную матрицу оценки культурного риска. Основу данной матрицы составляют два измерения: во-первых, важность выполнения тех или иных конкретных задач для успешной реализации стратегии (небольшая, средняя, критическая), а во-вторых, степень совместимости этих задач (высокая, средняя, низкая) с профилем сложившейся в организации культуры. Последовательный анализ совместимости каждой задачи с различными аспектами культуры и заполнение на этой основе соответствующих квадрантов матрицы позволяет выделять зону критического риска. В нее попадают задачи, не совместимые с особенностями сложившейся культуры.
«Партизански-предпринимательская» культура, сложившаяся в период становления компании, будет являться барьером на пути реализации стратегии, требующей значительного роста организации и как следствие — усиления роли единых правил и регламентов работы.
Культура исполнительности и дисциплины, присущая компании, действующей в относительно стабильной среде и выпускающей простую однотипную продукцию, поставит под вопрос выполнение инновационных стратегических решений, когда менеджменту необходимо будет проявить предприимчивость, гибкость и инициативу. Культура, предполагающая «тепличный» режим работы, мягкость, опеку и поддержку работников, поставит организацию перед драматичным вопросом «быть или не быть» в случаях, когда рыночная ситуация потребует от руководства жесткого проведения болезненных реформ.
Наконец, организация, культивирующая клановую закрытость и самодостаточность, испытает значительные трудности при выходе на новые рынки, когда понадобится приток «свежей крови», открытость и терпимость к различиям. Логика работы HR-менеджмента на данном этапе состоит в следующем. Сначала необходимо сформулировать требования к организационной культуре, вытекающие из построенной Balanced Scorecard, и составить на этой основе Профиль стратегически ориентированной культуры.
Проведение комплексного анализа сложившейся культуры поможет выделить основные векторы ее развития и разработать соответствующие корпоративные программы, предполагающие внедрение обновленных стандартов корпоративного поведения, а также изменение корпоративных регламентов и процедур. Тему современных технологий анализа и управления культурой мы надеемся более подробно осветить в последующих статьях.
Автор: Мори Стетнер (Morey Stettner), главный редактор ежемесячных бюллетеней американского Национального института делового управления, специалист по межличностным деловым коммуникациям. Материал публикуется в сокращенном переводе с английского на портале дистанционного образования www.elitarium.ru
Примеры мании величия можно встретить очень часто. Большинство начинающих менеджеров с уверенностью считают, что они могут выполнять работу лучше, чем их сотрудники. Недавно начавшая продвигаться по служебной лестнице секретарша будет больше доверять своим навыкам хранения документов, нежели точности исполнения работы ее подчиненными. Начинающий менеджер по персоналу при приеме сотрудников на работу будет больше доверять своей интуиции, чем суждениям сотрудников, проводивших собеседование с претендентом на должность. Бухгалтер потратит лишние полчаса своего времени на пересчет итоговых цифр, представленных подчиненными, потому что доверяет своей работе, а не их.
Это объясняет причины, по которым передача полномочий становится серьезным испытанием для многих руководителей, особенно начинающих, привыкших самостоятельно выполнять работу, вместо того чтобы предоставить возможность другим проявить себя. Если вы считаете, что существует связь между степенью контроля за работой и качеством результатов, тогда вы захотите контролировать всех и вся.
Не завышайте требования
В качестве начинающего менеджера вам придется смириться с одним фактом: вы не можете сделать все сами. Ваш успех зависит от вклада в дело ваших сотрудников. Если они постоянно совершенствуют свои навыки, они не только становятся более ценными работниками, но и трудятся с большими энтузиазмом, заинтересованностью и уверенностью.
Прекрасно звучит, не так ли? И все, что вам нужно сделать, это облегченно вздохнуть и позволить им самим выбирать оптимальные пути. Сопротивляйтесь желанию вмешиваться и завершать то, что они начинают. Поймите, что даже если вам придется подождать 10 минут, пока кто-то закончит выполнение задания, эти 10 минут с лихвой возместятся в будущем. Вы сэкономите десятки часов, предоставив сотрудникам достаточно времени, чтобы они могли справиться с заданиями и получить необходимый опыт в данной области.
Если вам трудно немного расслабиться, представьте самый худший сценарий развития событий: вы дадите им задания, а они с ними не справятся. Ошибки могут появляться, и вы можете их фиксировать. В этом будет и положительная сторона: сотрудники, совершающие ошибки и исправляющие их, становятся для вас более ценными, потому что они знают, как не надо делать. Их опыт становится лучшим учителем.
Еще одна помеха в работе — время. Некоторые начинающие менеджеры предпочитают выполнять работу самостоятельно, потому что это выйдет быстрее. Мой любимый ответ такой: «А вы не считали, сколько времени сэкономите на этом за предстоящие полгода? А за год?»
Можно, конечно, сэкономить время, выполнив работу самостоятельно, а не обучив сотрудника. Один раз. Но во второй, третий, четвертый раз вы начнете понимать, что неоправданно тратите свое время.
Скажем, вы настаиваете на проверке оборудования каждую неделю. Даже если ваши помощники способны быстро научиться, как нужно это правильно делать, вам не хочется объяснять им все этапы этого процесса, поэтому вы выполняете проверку сами. Но давайте посчитаем. По вашим расчетам, вы потеряете приблизительно один час, объясняя своим сотрудникам, на что им нужно обращать внимание во время проверки. Ваши подсчеты также показывают, что у вас будет уходить еще два часа в неделю в течение первых четырех недель, чтобы проследить за их работой и напомнить, как нужно ее правильно выполнять. Но зато потом, уже через месяц, вы сможете дать им полную свободу, потому что будете удовлетворены их подготовкой. В результате вы освободите себе час в неделю.
В течение года вы освободите, таким образом, около 48 часов своего времени, что соответствует шести полным рабочим дням, затратив на это в общей сложности 9 часов в первый месяц на то, чтобы показать подчиненным, как нужно делать проверку оборудования.
Если же посмотреть в еще более отдаленное будущее, становится ясно, как много времени вы сэкономите, переложив выполнение этой задачи на плечи сотрудников.
Передайте своему сотруднику одно из дел, которое необходимо выполнить сегодня. К примеру, это может быть поручение позвонить пяти клиентам от вашего лица. Передавая полномочия, установите время, когда вы проконтролируете результаты. А теперь самое сложное: забудьте об этом до встречи с исполнителем. Не вмешивайтесь, не ищите повод, чтобы понаблюдать, как он выполняет задание.
Но не думайте, что, как менеджер, вы обязаны лично давать абсолютно все задания. Гораздо важнее распределить ответственность среди членов вашей команды и спрашивать с них отчеты о выполнении работы. Генерал Колин Пауэлл говорит в интервью, что большая часть его успеха как военачальника заключается в успешном распределении обязанностей. «Я не вмешиваюсь в мелочи», — любит говорить он. Это дает его подчиненным широкие возможности для принятия решений.
Умение давать указания
Осознав преимущества передачи полномочий, научитесь правильно давать указания. От того, как вы овладеете этим умением, будет зависеть, насколько хорошо и быстро сотрудник выполнит поставленную задачу.
Начинающие менеджеры почти не умеют давать указания. Они могут повторяться или объяснять задания высокомерным тоном. Такие ошибки могут привести к негативному результату.
Вот пять самых распространенных ошибок, которые совершают менеджеры, отдавая распоряжения:
1. Они делают это «на ходу». Для того чтобы ваши распоряжения поняли, не нужно говорить второпях. Говоря быстро и сразу же уходя, вы рискуете оставить своих сотрудников сбитыми с толку, не уверенными в том, как нужно приниматься за дело. Помните: многим из них нужно дополнительное время, чтобы обдумать указания и удостовериться, что они поняли задачу. Если вы не даете им возможности осмыслить сказанное вами и задать вопросы, то повышаете вероятность ошибок при выполнении работы. Что еще хуже, они могут почувствовать, что вы относитесь к ним с пренебрежением, в спешке отдавая распоряжения, стремясь при этом успеть сделать что-то более важное.
2. Они не умеют импровизировать. Если вы не уверены в том, что конкретно должны сделать, не думайте вслух, пытаясь дать указание. Заранее определите все сложности, чтобы четко высказать цель и метод выполнения задания. Если вы оставите слишком много неясностей, то заставите подчиненных гадать, что вы имели в виду. А это почти гарантирует проблемы при выполнении поручения.
3. Они дают слишком много указаний. Безошибочный способ заставить служащих чувствовать себя тупицами — это обращаться с ними как с детьми. Не отдавайте распоряжений с убеждением, что подчиненные слишком медлительны или глупы, чтобы понять вас. Если вы без нужды повторяете очевидные положения или говорите снисходительным тоном, можете настроить против себя весь персонал. Они могут потратить больше энергии на недовольство вашей манерой разговора, чем на усвоение сути ваших слов.
4. Они забывают убедиться в том, что их поняли. Опытные менеджеры знают, что некоторые сотрудники могут не желать признавать, что они чего-то не поняли. Вместо того чтобы сказать «Я не понял» или «Не уверен, что уловил вашу мысль», они могут кивать головой, демонстрируя этим, что им все ясно. Не позволяйте себе такого поведения. Пусть сотрудник словесно подтвердит, что понял указание. Реагируйте, давайте советы по ходу и оценивайте их способность успешно выполнить задание.
5. Они не обозначают крайних сроков. Вы не часто можете позволить себе сказать: «Сделайте это, когда вам будет удобно». В большинстве случаев необходимо определить для сотрудника дату окончания работы. В то же время, слишком концентрируясь на конечном сроке, вы можете дать сотруднику возможность тянуть с выполнением задания до последнего дня. В конце концов, если вы повторяете и подчеркиваете, что «эта работа должна быть закончена в течение трех месяцев, начиная с сегодняшнего дня», это может восприниматься сотрудником вечностью в условиях, когда он едва справляется со своими повседневными обязанностями. Разумнее будет определить дату, когда сотрудник должен начать работу. К примеру, скажите: «Эта работа должна быть окончена к 1 октября. Сегодня 5 августа. Вы можете представить мне график, где будет указана дата начала исследований, начала составления отчета и окончательный план работы?»
Чтобы совершенствовать умение отдавать распоряжения, не повторяйте их. Вам может казаться, что вы просто акцентируете внимание на основных моментах, но у ваших сотрудников может возникнуть чувство, что с ними обращаются как с детьми. Дайте указания один раз и спросите: «Может быть, вы повторите это снова вместе со мной?» или: «Расскажите, как вы будете это выполнять, чтобы мы оба были уверены, что правильно поняли друг друга».
Для того чтобы быть уверенным, что ваши указания понимаются правильно, необходимо отводить достаточно времени на разговор с подчиненным. Я знаю менеджера, который отдавал распоряжения, делая несколько торопливых записей и прилепляя их на монитор компьютера служащего. Сотрудник приходил утром на работу и недоумевал, увидев расплывчатые, непонятные инструкции. А так как менеджер почти всегда был на совещаниях или вне офиса, его сотрудники не могли задать ему вопросы, чтобы уточнить задачу.
Воспринимайте отдачу распоряжений как возможность наладить близкий контакт с подчиненными. Говорите с ними о делах, которые нужно сделать, о том, как они собираются их выполнять и почему это важно. На это может уйти десять минут вместо двух на простое изложение задания, но лишние усилия, затраченные вами, окупятся с лихвой.
Тщательно выбирайте, кому поручить задание
Большинство начинающих менеджеров знают, что от них требуется распределять обязанности. Преодолев склонность делать все самостоятельно, они начинают понимать, что распределение работы среди всех членов команды послужит общим интересам, но при этом часто упускают важный аспект: выбор подходящего исполнителя.
У каждого подчиненного есть свои сильные и слабые места в работе. У секретаря могут быть, например, отличные способности разговаривать с людьми, но отсутствует желание читать толстые отчеты. Бухгалтер хорошо оперирует цифрами, но боится переговоров с поставщиками. Продавец может отлично исследовать рынок на предмет обнаружения выгодных клиентов, но ему не хватает терпения, чтобы общаться с ними.
Вы должны выбрать лучшего исполнителя для каждой конкретной задачи. Для начинающих менеджеров проблемой номер один при распределении обязанностей является уверенность, что поручаемая работа легкая и ее может сделать кто угодно. В результате они назначают случайного исполнителя. Такое распределение работы не приносит успеха.
Прежде чем отдать распоряжение, подумайте, следует ли побеседовать со служащим в поисках наиболее рационального способа действий или достаточно просто сказать ему: «Сделайте это к пятнице». Если вы хотите обсудить задание со служащим и услышать его мнение относительно того, как он намеревается его выполнять, вам придется выбрать человека, мыслящего независимо, который открыто изложит вам свои идеи. Но что касается простых, не вызывающих затруднений задач, то можно и не обсуждать детально их выполнение.
Побыв в должности менеджера несколько недель, вы наверняка уже будете знать, кто в вашем коллективе склонен жаловаться, а кто — сопротивляться или спорить с вами, когда вы отдаете распоряжения. Если вы решите не беспокоить этих строптивых служащих, значит, вам придется взвалить выполнение заданий на более обязательных сотрудников. В результате последние будут недовольны.
Подбирайте и пробуйте разные подходы при назначении исполнителей. Оставьте в запасе время, чтобы поручить по крайней мере несколько заданий упрямым или независимо мыслящим сотрудникам. Будьте готовы обсуждать с ними достоинства разных методов и подходов. Внимательно слушайте их предложения относительно оптимального выполнения задачи. Приветствуйте их инициативу и поощряйте за предложение разумных альтернативных вариантов.
Старайтесь обращаться к сотрудникам, мотивированным на успешное выполнение заданий. Просьба прочитать вместо вас речь на конференции, обращенная к застенчивому специалисту, будет невыполнимой для этого человека. Но если вы попросите его написать вам текст речи, а потом передать его для выступления менее робкому сотруднику, вы используете сильные стороны каждого из них.
Начиная знакомиться со своими подчиненными, задайте вопрос, какого рода работа приносит им наибольшее удовлетворение. Постарайтесь выявить их интересы и таланты, которые вы можете использовать. Например, агент по продажам, работающая по телефону, может мечтать о личной работе с клиентами. Она может стать хорошим кандидатом в помощники по формированию целевой группы покупателей, которую вы формируете. Но пока вы ее не спросите, вы не узнаете о ее желании личных контактов с клиентами.
Один из способов выявления пристрастий в работе сотрудников — это предложение составить каждому из них список своих пожеланий с указанием дел, которые бы им больше понравились. Они могут указать такие занятия, как участие в межведомственных связях, контроль за бюджетом или участие в разработке самых современных технологий.
Имея такой список, вы можете отдавать конкретные распоряжения тем сотрудникам, которые будут выполнять их с энтузиазмом. Вам не придется гадать, кому дать то или иное задание.
Управление в условиях кризиса
Главной причиной, по которой менеджеры часто не решаются отдавать распоряжения, является опасение, что задача не будет выполнена. В результате они начинают сами исправлять недоработки сотрудников, которые или не поняли, или забыли следовать инструкциям.
Начинающие менеджеры должны смириться с неизбежностью того, что некоторые распоряжения не будут выполнены. Вероятны ошибки из-за недопонимания. Менеджеры или их сотрудники могут упустить детали работы. Сотрудники исчерпают все ресурсы. Срывы могут сделать невозможным выполнение работы в срок или в должном виде.
Но это не причина делать все самому.
Когда происходит срыв задания, его причина обычно заключается в небрежном его объяснении или в плохой координации. Либо менеджер объяснил задачу недостаточно ясно, либо у работников нет необходимых знаний или навыков, чтобы выполнить ее успешно.
То, как вы сможете справиться с этими трудностями, определит дальнейшее отношение подчиненных к вашим распоряжениям. Если вы будете раздражены, они не решатся применять новые подходы к выполнению задания или идти на риск, чтобы улучшить свои результаты. Кроме того, они могут начать скрывать от вас негативные факты и притворяться, что все в порядке, а это только осложнит ситуацию.
Реагируя спокойно, вы убедите тем самым сотрудников, что даже самые грубые ошибки не подорвут ваших взаимоотношений. Ваша сдержанная, разумная реакция покажет, что вы предпочитаете знать все, пусть это будут даже плохие новости.
Следуйте перечисленным ниже правилам, даже когда вы понимаете, что поручили задание не тем сотрудникам.
— Концентрируйтесь на решении проблемы. Не спешите обвинять кого-либо в момент кризиса. После того как соберете факты и убедитесь, что поняли, что произошло, зацикливание на проблеме только усугубит ее. Даже если вам совершенно ясно, что ваш сотрудник не справился, не выносите поспешных суждений и не выражайте свое разочарование слишком гневно. У вас еще будет время разобраться с виновником происшедшего. А сейчас лучше подумайте, как выйти из положения. Побудите сотрудника к дальнейшему обсуждению вопросом «что еще?». Работайте вместе, чтобы найти лучшее решение для улучшения сложившейся ситуации.
— Смотрите на ситуацию трезво. Некоторые менеджеры не привыкли к неудачам и могут потерять самообладание. Вы поймете, что проигрываете, если начнете жаловаться: «Почему я не сделал это сам?» или: «Я знал, что Биллу нельзя доверить это». Сдерживайте приступы самобичевания. Не будьте безжалостны к себе, если ваша попытка распределения обязанностей не удалась. Не поддавайтесь сиюминутному гневу, иначе только осложните положение дел — как в настоящем, так и в будущем.
— Не забывайте анализировать ситуацию. Оправившись от неудачи, подождите несколько дней и проанализируйте ее. Старайтесь учиться на своих ошибках в распределении обязанностей и на ошибках сотрудников в выполнении задач. Делайте это не как посторонний, старающийся выяснить, кто виноват, а как беспристрастный руководитель, аккуратно собирающий факты, чтобы выяснить причину неудачи. Подключайте к этому обсуждению сотрудников. Спокойно объясните, что ваша цель — извлечь уроки из неудачи, чтобы предотвратить возникновение проблем в будущем.
Распределение обязанностей по восходящей
Многие считают, что распределение заданий всегда идет сверху вниз, от начальника к подчиненному. Вообще-то лучший результат получается, если такое распределение вытекает из разговора между руководителем и подчиненным (или всем коллективом), когда они совместно разрабатывают план действий по решению той или иной задачи.
Большинство служащих предпочитают принимать участие в совместном поиске решений, а не слепо подчиняться приказам и действовать под непрерывным контролем.
Чтобы убедиться, что вы используете способ распределения задач с привлечением сотрудников, возьмите себе за правило говорить им: «Вот что мне нужно сделать» и задавать два вопроса: «Как вы будете это делать?» и «Какие достоинства и недостатки вы видите в таком подходе?». Это побудит их искать наиболее действенные способы работы, а не просто слепо следовать вашим распоряжениям.
Когда сотрудники принимают участие в распределении заданий, в решении той или иной задачи, они становятся активнее и также берут на себя ответственность за конечный результат. Когда сотрудники знают, почему они делают что-либо, и помогают решить, как нужно это делать, то вероятность успешного выполнения задачи значительно возрастает. Они полностью вовлекаются в процесс, что резко повышает их мотивацию.
Вот как вы можете проверить это. Организуйте двусторонний эксперимент. Сначала попросите сотрудника сделать что-либо без дополнительных вопросов и обсуждения. Просто отдайте распоряжение и убедитесь, что оно понято. А затем дайте то же задание другому сотруднику с тем же уровнем знаний и опыта. Но на этот раз вовлеките его в обсуждение. Кроме двух вопросов, которые уже были упомянуты выше, вы можете также спросить его: «Что вы об этом думаете?» и «Какие у вас есть идеи по поводу того, как можно это сделать?».
Сравните результаты. Наверняка вы обнаружите, что вторым исполнителем задание выполнено гораздо качественнее. Более того, этот исполнитель может принести дополнительную пользу: вместо того чтобы просто рассчитать, как достичь поставленной вами цели, он может предложить новые методы выполнения прежних задач.
Когда вы позволяете работникам определять природу и масштаб их работы, они выполняют ее более вдумчиво и тщательно. А это ведет не только к лучшим результатам, но и значительно облегчает вашу работу как менеджера.
Резюме
Вы сможете лучше осуществлять свои функции менеджера, распределяя задания между сотрудниками. Делать всегда все самому неэффективно.
Выполнив работу самостоятельно, но быстро сегодня, вы потеряете много времени в дальнейшем.
Отдавая распоряжения, оставьте время на то, чтобы ответить на вопросы исполнителей и выслушать их идеи.
Давая задание, сообщите сотрудникам ключевую информацию, такую, как цель работы и конечный срок ее исполнения, но не повторяйтесь и не вдавайтесь в излишние подробности. Это может быть воспринято сотрудниками как низкая оценка их потенциала.
Не выделяйте любимчиков в коллективе. Распределяйте задачи таким образом, чтобы каждый работник был задействован соответственно своим способностям.
Если порученная вами работа не выполнена должным образом, сконцентрируйте внимание на решении этой проблемы. Не реагируйте на неудачу слишком бурно, обрушивая весь свой гнев на сотрудника, виноватого в этом.
