Диагностика компании: цели, технология проведения, результаты

Направления диагностики

Основными направлениями анализа деятельности компании, изучаемыми в ходе диагностики, являются:

1. Анализ финансового состояния, включая платежеспособность, рентабельность по видам продукции, эффективность управления денежными средствами, оборотными активами и т. д. Детальный анализ финансового состояния помогает определить приоритетные направления поиска проблем в организации деятельности предприятия.

2. Анализ ситуации на основных существующих и потенциальных рынках сбыта продукции, конкурентного положения компании на этих рынках, а также текущей способности компании адаптироваться к изменениям ситуации. Подробное изучение рынка позволяет четко сформулировать стоящие перед компанией стратегические цели и определить качества, которыми она должна обладать, чтобы успешно достичь этих целей.

3. Анализ общей системы управления, включая организационную структуру, распределение функций и полномочий между различными уровнями управления, организацию документооборота и т. д. Система управления должна отвечать текущим целям и задачам компании, а изменение задач должно вести за собой и соответствующее изменение систем управления.

4. Анализ производственных процессов, включая организацию производства, производительность труда, объемы и причины потерь производственных ресурсов – материалов, рабочего времени и т. д. На основании многочисленных аналитических исследований, а также опыта «АксионБКГ» в области реинжиниринга бизнес-процессов можно утверждать, что оптимизация управления производственными процессами, выявление способов сокращения потерь ресурсов обычно обладают наибольшим потенциалом сокращения издержек и повышения рентабельности деятельности компании.

5. Анализ кадрового потенциала и системы мотиваций позволяет определить приоритетные направления кадровой политики, необходимые для достижения запланированных целей преобразований.

6. Анализ инвестиционной стратегии и политики в области основных фондов, включая анализ состояния оборудования, организации инвестиционного процесса, системы управления имуществом. Данное направление анализа является абсолютно необходимым при проведении любых преобразований, связанных с реорганизацией компании (выделение непрофильных активов, продажа/приобретение бизнеса), а также для определения резервов сокращения затрат за счет оптимизации управления основными фондами (например, продажа/сдача в аренду неиспользуемых производственных площадей и оборудования) и повышения эффективности осуществляемых инвестиций (например, путем совершенствования оценки и отбора инвестиционных проектов).

7. Анализ информационных систем, обеспечивающих процесс управления, включая анализ информационных потоков, поддерживающих процесс принятия решений, технических и методологических аспектов существующих систем планирования и учета результатов деятельности предприятия. Данный анализ позволяет ответить на вопросы, связанные с достаточностью существующего информационного обеспечения, в т. ч. с составом, надежностью и оперативностью информации, для участников производственных и управленческих процессов, непосредственно влияющих на достижение поставленных компанией целей преобразований.

Виды диагностики

В зависимости от масштабов, целей и направлений осуществляемых преобразований, а также доступной информации о проблемных областях деятельности целесообразно проводить либо экспресс-диагностику, либо детальную («полноценную» диагностику).

1. Экспресс-диагностика – краткое исследование различных аспектов деятельности предприятия с целью выявления проблемных областей и получения предварительных оценок текущего состояния. Экспресс-диагностика чаще всего является первоначальным этапом преобразований, проводимых с привлечением сторонних консультантов, помогает выработать единое видение руководством и командой внешних консультантов текущего состояния и проблем компании.

2. Детальная («комплексная») диагностика – подробное аналитическое исследование, дающее глубокое понимание текущей ситуации и являющееся основой для определения как стратегии преобразований в рассматриваемых сферах деятельности, так и перечня конкретных мероприятий для достижения запланированных результатов.

Такая диагностика может проводиться по всем из перечисленных выше направлений либо фокусироваться на каком-либо одном или нескольких направлениях. Комплексная диагностика необходима, когда существующая (или отсутствующая) на предприятии система мониторинга текущей деятельности не позволяет определить основные проблемы, причины их возникновения, последовательность их решения («все плохо, и непонятно, с чего начинать»). Тем не менее, даже когда области предполагаемых преобразований очевидны и четко очерчены и, таким образом, определена необходимость проведения «комплексной» диагностики, желательно, чтобы по прочим (смежным) направлениям была проведена хотя бы экспресс-диагностика. Это обеспечит совместимость преобразований, проводимых в одной сфере, со сложившейся практикой хозяйствования в других сферах. Например, повышение эффективности системы мотивации начальников цехов путем привязки их вознаграждения к финансовому результату работы цеха может потребовать (кроме изменения положений об оплате труда и премирования) модификации системы управленческой информации (обеспечение начальников цехов оперативной информацией о стоимости продукции и ресурсов), установки дополнительных систем учета ресурсов (счетчик расхода тепла, электроэнергии и пр.), изменений полномочий (выбор поставщиков, возможность принимать кадровые решения и т. д.).

Подходы к проведению диагностики

Работы, выполняемые в ходе диагностики, можно сгруппировать следующим образом:

1. Анализ показателей (результатов) деятельности предприятия, в т. ч.:
— внутренний анализ (динамика, сравнение с нормативами);
— внешний анализ (сопоставление с данными других предприятий, среднеотраслевыми показателями и т.д.).

2. Анализ организации бизнес-процессов (способов выполнения компанией тех или иных функций).

Анализ показателей основан на данных как внутренней отчетности (информация планово-экономических служб, бухгалтерии, технологических отделов), так и внешних источников (отчетность других предприятий, аналитические материалы).

Основными подходами к анализу организации бизнес-процессов являются проведение интервью с участниками процессов, изучение должностных инструкций, проведение «фотографий рабочего дня» с дальнейшей формализацией бизнес-процесса на основе одного из стандартов их описания.

Проведение диагностики следует поручить рабочей группе, ответственной за проведение преобразований. В состав рабочей группы желательно включать сотрудников компании, а также сторонних консультантов, если преобразования осуществляются с их привлечением.

Основным преимуществом проведения диагностики собственными силами является сокращение затрат времени за счет знания ситуации в компании ее сотрудниками. Типичными недостатками являются: невысокий уровень квалификации собственных ресурсов, невозможность проведения независимого анализа ситуации («взгляд со стороны»), отвлечение сотрудников от текущей работы, в т. ч. для осуществления дальнейших преобразований.

Материал подготовлен на основе рекомендаций профессиональных сотрудников «АксионБКГ»

Новости публикуются с разрешения БКГ
www.bkg.ru


Слабое рукопожатие консультанта

Если крупные компании давно сотрудничают с консалтинговыми агентствами, то для среднего бизнеса такая деятельность не очень типична. Несмотря на большое количество предложений компаний и потенциально высокий спрос на консалтинговые услуги со стороны средних предприятий, пути консультанта и клиента из среднего бизнеса пересекаются редко. Исследование, проведенное Государственным университетом управления по заказу «Ко» показало, что главная причина неразвитости рынка консалтинговых услуг для среднего бизнеса – нежелание предпринимателей «открывать» свою кухню и неготовность консультантов скорректировать принципы работы с учетом запросов клиентов.

Как проводилось исследование

Объект исследования: руководители и топ-менеджеры компаний, представляющих различные отрасли среднего бизнеса – торговлю, фармакологию, производство, банковский, кредитный и страховой бизнес, туризм, маркетинг, рекламу.
Размер предприятия – от 20 до 380 человек
География: Москва
Время проведения: июнь – сентябрь 2004 года
Методы: индивидуальный опрос респондентов – формализованное интервью, глубинное структурированное интервью
Объем выборки: 122 респондента (97 опрошенных по формализованной анкете и 25 участников глубинных интервью)

«Рынок консалтинговых услуг по-прежнему остается прерогативой крупных, преимущественно сырьевых и финансовых компаний. Средний бизнесмен по модели своего поведения был и остается «теневиком» — вроде бы понимает что расти как-то надо, да озирается опасливо и всего боится». Полгода назад это наблюдение в интервью «Ко» высказал руководитель крупной российской консалтингово-аудиторской компании. В текст интервью оно по просьбе интервьюера не вошло.

Тем не менее в своих статьях о среднем бизнесе «Ко» регулярно рассказывает об управленческих, маркетинговых, кадровых проблемах, с которыми сталкиваются руководители компаний. При этом чаще всего, в сущности, они решают одну и ту же проблему — «болезни роста». Начав бизнес в середине – конце 1990-х годов как семейное предприятие (содружество единомышленников, эксплуатирование удачной маркетинговой идеи и т.д.), через несколько лет компании разрослись численно и структурно. Однако сами бизнесмены к такому повороту порою оказываются не готовы.

По сути, это классическая ситуация для развития консалтингового бизнеса. Управленческая наука накопила большой опыт трансформации «маленькой» компании в большую. «Ко» решил выяснить, насколько готов российский консалтинговый бизнес к вызову «середняков».

В исследовании, проводившемся по нашему заказу Государственным университетом управления, использовались как количественные, так и качественные методы. Поэтапно эксперты Университета провели формализованный массовый опрос с рассылкой анкет по электронной почте, и индивидуальный опрос респондентов методом интервью. Затем с самыми содержательными и активными участниками было проведено глубинное интервью. Общий объем выборки составил 122 респондента – 97 опрошенных по формализованной анкете и 25 участников глубинных интервью. Итоги исследования, увы, развеяли наши оптимистические ожидания.

Чем недоволен средний бизнес

«Я считаю, что сотрудничество сдерживается исключительно недостаточным уровнем квалификации и профессионализма сотрудников консалтинговых агентств, – так на вопрос о причинах неразвитости рынка услуг для среднего бизнеса ответила руководитель службы персонала рекламной компании. – Многие грамотные клиенты, у которых есть деньги, не могут найти качественных консалтинговых услуг. Чаще видишь «пропиаренного» консультанта и чувствуешь, что не хочешь с ним работать, поскольку понимаешь в вопросе больше его. Почему я должна ему отдавать свой бюджет? Лучше посижу, разберусь и сделаю все самостоятельно».

«У меня был опыт работы с внешним консультантом, и достаточно негативный. В конечном итоге я для себя сделал вывод: если хочешь организовать успешный бизнес, консультанты мало чем могут помочь. Нужно самому учиться и затем внедрять полученные знания у себя на предприятии. Потраченных на консультантов денег жалко только потому, что результатов я не получил. Если за ту же сумму предоставят то, что обещают, то затраты не страшны. Но так как услуги сами по себе очень дорогие, экспериментировать дальше не хочется. Можно пробовать, менять консалтинговые компании и в итоге разрушить бизнес», – заявляет генеральный директор одного из российских предприятий.

Такие резкие, порой чрезмерно эмоциональные высказывания бизнесменов были очень характерными для нашего исследования. Пытаясь разобраться в причинах такого недовольства, мы сделали несколько неожиданных выводов.

Во-первых, средний бизнес рассматривает консалтинг как помощь в разрешении проблем, которые сама фирма устранить не может. Внешний консультант воспринимается как специалист, имеющий уникальный опыт и обладающий высокими профессиональными знаниями. Опрошенные считают, что обращение к услугам консалтинговых фирм наиболее эффективно для развития новых проектов, направлений бизнеса, а кроме того, в случае возникновения серьезных проблем. В штатной ситуации руководители большинства предприятий предпочитают обходиться своими силами.

Одной из важнейших проблем сотрудничества является гарантия сохранения конфиденциальности той информации, которую консультанты получают от компании в процессе работы. «Я не успею оглянуться, как у меня уведут специалиста. Или конкуренты прознают о моих болевых точках», – говорит один из опрошенных.

Высокие цены на услуги также являются сдерживающим фактором. Представители среднего бизнеса очень серьезно относятся к вопросам оплаты труда консультантов и стремятся снизить ее размер всеми доступными способами. Расходы на консультантов часто сопоставляют с оплатой собственных специалистов – конечно, не в пользу первых. Около 10% опрошенных считают, что внешние консультанты им не нужны: сотрудники должны быть достаточно профессиональны, чтобы самостоятельно решать все задачи. Внешний консультант – это утечка информации и вероятность разрушения того, что строилось годами. Польза от его деятельности гипотетическая, а вред вполне реальный.

По результатам исследования «Ко», полностью удовлетворены полученной от консалтеров помощью оказались 21,4% опрошенных. Остались крайне недовольными 25%. Часть респондентов удовлетворены частично – 42,8%. Впрочем, как отмечает доктор социологических наук профессор кафедры социологии и психологии управления Государственного университета управления Елена Тихонова, «удовлетворенные частично» еще не раз будут обращаться в консалтинговые компании, поскольку их недовольство часто связано не с низким качеством полученных услуг, а с необходимостью их оплачивать.

Чем богаты…

Отсутствие осознанной потребности во внешней помощи, зацикленность на ежедневных производственных проблемах, плохое продвижение услуг действительно надежных консалтинговых фирм создают информационный вакуум, в котором у компаний пропадает всякое желание устанавливать с внешними консультантами партнерские отношения.

Возможности сотрудничества с консалтинговыми компаниями оцениваются большинством руководителей среднего бизнеса весьма скептически. Лишь 14,3% считают, что средний бизнес готов устанавливать с консультантами партнерские отношения. Большая часть уверена, что не более половины (42,8%) или даже большинство предприятий (35,7%) к подобной работе пока не готовы.

Такое единодушие отражает общую позицию руководителей предприятий. При теоретическом понимании необходимости работы с консультантами в реальности это сотрудничество представляется проблематичным. Особенно важно, что подобное мнение высказали те, кто уже обращался в консалтинговые фирмы (85,7% опрошенных), либо имеет настоятельную потребность в таком партнерстве (10,7%).

Разовое сотрудничество с консалтером для решения конкретной проблемы, или единичные консультации руководители предприятий среднего бизнеса признают наиболее привлекательными (50% опрошенных менеджеров). «Я думаю, что для предприятия среднего бизнеса наиболее приемлемо сотрудничество с консалтинговыми фирмами «под задачу». Руководство ставит проблему, и для ее решения приглашаются консультанты. Компании обращаются за помощью, когда своих ресурсов не хватает, когда организация достигла такого уровня, что своими силами ей не справиться», – считает один из опрошенных.

Но самое оптимальное для среднего бизнеса – постепенное создание партнерских отношений с консалтинговыми компаниями. Потребность в их услугах и одновременно боязнь неудачи и просто потери средств вынуждает руководителей среднего бизнеса очень осторожно оценивать результаты такого сотрудничества. Доверительная атмосфера, по мнению опрошенных руководителей, формируется по следующей схеме: единичные консультации – разовое сотрудничество в решении конкретной задачи (небольшой по объему и стоимости проект) – периодическое консультирование в случае положительного опыта.

Представителей среднего бизнеса зачастую смущает факт того, что «лечить» их детище будут «доктора», сами ни разу не перенесшие такого «заболевания». Многие топ-менеджеры считают, что проблемы своего бизнеса могут решить только непосредственно занятые в нем профессионалы. «Люди, которые сами бизнес не строят, вряд ли смогут мыслить его реальными категориями. Преподаватель ничему не научит студента, если сам хуже разбирается в предмете. Потому что теория – это хорошо, но без практики она особой ценности не имеет… Консультанты без опыта построения бизнеса что-то знают. Они хорошие, правильные, но сами этого никогда не внедряли. Если человек просто это выучил, маловероятно, что он даст дельный совет», – утверждает один из опрошенных.

Среднему бизнесу также не нравится отсутствие у большинства консалтинговых агентств отраслевой специализации. «Если для крупного бизнеса важно разнообразие услуг, то компании среднего уровня ждут, что подрядчик будет докой в одной-двух областях, иначе он «не серьезен», – отмечает Елена Тихонова.

Сами того не зная, клиенты, требующие от агентств четкой специализации, подталкивают их к пропасти. Как отмечает заведующий кафедрой социологии и психологии управления того же университета Владимир Князев, «диапазон востребованных в среднем бизнесе консалтинговых услуг очень невелик, и компании, действующие в слишком узкой нише, просто не выживут на рынке».

Диктат предложения

Отмечая хаотичность рынка консалтинговых услуг, респонденты тем не менее выделяют определенные группы компаний.

Прежде всего это агентства, давно работающие в России, имеющие мощную команду консультантов, проекты, которые можно предложить как среднему, так и крупному бизнесу. В основном это зарубежные компании. Особенно заметны их преимущества в области глобального построения стратегии развития и коммерческой деятельности фирмы. Если же необходимо детально рассмотреть положение конкретной компании на российском рынке и дать подробную консультацию, то эти агентства не справляются («работают с большим скрипом или с большими отклонениями», по выражению одного из опрошенных). Респонденты считают, что предлагаемые этими компаниями схемы не работают в российских реалиях, поэтому определить степень эффективности сотрудничества крайне сложно. «Наблюдается парадоксальное явление: чем известнее консалтинговая компания, тем хуже результат работы с ней. Например, именитое западное агентство за большие деньги подчас выполняет свою задачу посредственно; а российские консультанты берут дешевле и работает лучше», – отмечает топ-менеджер одного из российских банков. Так что в отличие от крупного бизнеса для средних компаний размер, известность и даже репутация фирмы не имеют определяющего значения при выборе внешнего консультанта. Большинство руководителей среднего бизнеса склоняются к мысли, что небольшие отечественные компании, а также отдельные специалисты могут оказать гораздо большую помощь в бизнесе, чем дорогие крупные агентства.

Вторую группу как раз составляют компании российского происхождения, имеющие значительный опыт работы на рынке и реализовавшие достаточное число эффективных проектов. Этот сегмент представляется опрошенными наиболее перспективным, поскольку даже не столько уровень рекомендаций, сколько использование опыта работы с другими клиентами может помочь компании-заказчику оптимизировать свои бизнес-процессы. Один из недостатков таких консалтеров – расширение круга их клиентуры. Стремясь охватить как можно больше фирм, они слабо отслеживают уровень работы своих сотрудников, что приводит к снижению качества их рекомендаций.

Вторым недостатком таких компаний опрошенные считают отсутствие сопровождения внедрения собственных предложений. Консультант разрабатывает пакет рекомендаций по изменению стратегии или тактики заказчика и считает свою миссию выполненной. А основные проблемы начинаются именно на этапе реализации проекта, который консультант уже не контролирует.

Третья группа – компании, появившиеся на рынке недавно – их стаж не превышает двух лет. Большинство таких фирм имеют большие амбиции, но не несут за свою работу никакой ответственности и обычно ограничиваются разовыми контактами с заказчиками, требуя при этом высокой оплаты.

Оценивая уровень развития консалтинговых услуг для среднего бизнеса, большая часть респондентов отмечает преобладание западных методик и технологий, плохо адаптированных к российским условиям, отсутствие оригинальных предложений.

«В 90% случаев не учитывается специфика предприятия – заказчика услуг. Нет предварительного изучения существующей в компании ситуации. Сразу привозят готовые штампы. Например, мы заказали исследование, чтобы выяснить, удовлетворен ли персонал собственным материальным положением. Ответ консультанта: «Не удовлетворен». Я говорю: «Понятно, я бы в общем и не заказывал исследование, если бы этого не знал. А что вы, собственно, предлагаете?» – «Я ведь хотел, чтобы на ситуацию объективно посмотрели со стороны», – отмечает один из топ-менеджеров.

Но даже предприниматели, оценивающие рынок негативно, в подавляющем большинстве (96,4%) отмечают необходимость его развития и собственную готовность к сотрудничеству. И лишь 3,6% респондентов заявили о том, что услуги внешних консультантов им в принципе не нужны.

На данный момент значительно развиты, востребованы и используются финансовые и аудиторские услуги (использовали 21,4% опрошенных). Существенную помощь отмечают руководители со стороны кадрового консалтинга (14,3%). Организационно-управленческий консалтинг считается одновременно наиболее востребованным и перспективным (17,9%) – особенно на этапе развития фирмы.

Необходимость финансового и аудиторского консалтинга понятна – отношения с налоговой инспекцией вынуждают предприятия постоянно предпринимать превентивные меры. А вот особую популярность организационно-управленческого консалтинга можно объяснить периодом роста (и сопровождающего его изменения структуры), который переживают сейчас многие организации. «Организационно-управленческий консалтинг особенно необходим на этапе роста компании, когда происходит резкое расширение штата сотрудников, – считает директор по маркетингу одного из российских маркетинговых информационных центров. – Возникают проблемы, не позволяющие эффективно управлять бизнес-процессами. Нужны советы, как более грамотно построить управленческую схему, организовать взаимодействия между подразделениями – это, конечно, очень здорово».

Правда, организационно-управленческий – это как раз тот вид консалтинга, где реальные финансовые результаты рекомендаций тяжело вычислить. Неудивительно, что как раз на этом рынке часто встречаются недобросовестные специалисты, занятые рисованием красивых и понятных менеджерам предприятий «картинок», совершенно бесполезных с точки зрения ведения бизнеса.

Скажи мне, кто твой консультант…

Как показало исследование «Ко», руководители среднего бизнеса испытывают большой дефицит содержательной информации о рынке консалтинга. А что касается тех сведений, которыми менеджеры располагают, то все они однотипны и не позволяют выделить именно ту компанию, в услугах которой нуждается предприятие.

«Консалтинговые фирмы мало рекламируют свои услуги. Когда у нас встал вопрос о приглашении консультантов, я недели две разбирался с положением дел на рынке», – сетует один из опрошенных.

«Услуги внешних консультантов достаточно слабо продвигаются. Узнать о том, что они существуют, можно, но только, если очень хочешь», – отмечает генеральный директор одной из российских фармацевтических компаний.

Получается, что консалтинговые компании, работающие с предприятиями среднего бизнеса, не имеют своего лица. А для успешного установления контактов с заказчиками необходимо предоставить информацию, которая позволяет выгодно отличаться от конкурентов (создать свое «уникальное торговое предложение»).

Больше всего бизнесмены доверяют мнению «хороших знакомых» (71,4% опрошенных) – коллег, сотрудников партнерских фирм, бывших клиентов компании-консультанта. Остальные, особенно официальные каналы информации, далеко отстают по значимости от этого неформального источника. Прежде всего, руководителям предприятий среднего бизнеса не хватает сведений о конкретном опыте сотрудничества с внешними консультантами и эффективности этой работы. Большинство респондентов не доверяют рассказам самих консультантов. «Хотелось бы узнать не о том, что могут консалтинговые компании, а о том, что ими сделано, посмотреть на результаты работы. Повысилась ли после их консультаций производительность труда на предприятии? Насколько? Сократилась ли численность персонала», – говорит один из респондентов.

«Реклама консалтинговых компаний должна стать адресной. Например: «Мы осуществили такой-то проект на предприятии X. Он позволил предприятию добиться таких-то конкретных результатов». Наши же консультанты ссылаются на конфиденциальность информации заказчика. Я им говорю: «Дайте мне хотя бы один отчет, вычеркните там название компании и другие раскрывающие ее данные, но покажите, как развивалась организация заказчика после вашей работы», – рассказывает заместитель исполнительного директора одной из российских производственных компаний.

Впрочем, учитывая боязнь «проконсультированных» компаний засветиться перед конкурентами (сами респонденты признают, что боятся раскрываться перед консультантами, опасаются утечки информации), вряд ли можно ожидать, что консалтеры когда-нибудь смогут предоставлять информацию о своих успешных проектах.

Несколько романтичные представления об идеальной консалтинговой компании отражаются и на представлениях о личности консультанта, который воспринимается как профессионал и человек в одном лице. Руководители среднего бизнеса хотят, чтобы внешние консультанты стали их «друзьями», а потому много говорят о значении индивидуальных качеств приглашенных специалистов. Таким образом, в отличие от крупного бизнеса, для которого важен результат работы, в среднем бизнесе упор делается на сам процесс сотрудничества. Главной составляющей идеальной репутации консалтинговой компании являются ее успешно реализованные проекты, хорошие результаты и соответственно довольные клиенты. Реальную ответственность за свою работу и ее итог в качестве основного критерия оценки деятельности консалтинговой компании выделили 57,1% опрошенных.

Знаки качества

Для заказчиков эффективность работы – это достижение поставленных целей и задач. При этом результат должен соответствовать ожиданиям заказчика. Для большинства важны финансовые критерии: прибыль и экономия средств. Но тут не все гладко. «Одна из проблем современного российского консалтинга в том, что исключительно финансовые показатели не могут являться критериями оценки прежде всего потому, что не существует методики расчета экономических результатов консалтинга», – считает топ-менеджер одного из российских банков.

Большая проблема на сегодняшний день – отсутствие прозрачного механизма ценообразования. Сейчас заказчик субъективно определяет степень соответствия цены и качества оказанных услуг. Естественно, свои затраты завышаются, а полученная выгода занижается. Консультанты же считают, что их помощь могла бы оплачиваться значительно выше. Такое взаимное непонимание не стимулирует развитие рынка и повышение качества работы среднего бизнеса.

Еще один критерий оценки эффективности работы консультантов – понимание их действий, возможность использования полученных рекомендаций. Многие опрошенные менеджеры указывали, что консалтеры предлагают на основе западных технологий заведомо «нереализуемые» проекты, которые не подходят к современным российским условиям. Получается парадоксальная ситуация: рекомендации получены, работа выполнена, а воспользоваться ее результатами невозможно.

Бизнесмены ожидают, что полученные рекомендации будут способствовать успешному развитию предприятия в перспективе. А большинство консультантов ориентированы на решение разовой задачи, не видят всех проблем обслуживаемого предприятия. Поэтому стратегический консалтинг является одним из самых перспективных видов услуг, но его качество вызывает немало нареканий.

Специфика среднего бизнеса (зачастую компанией управляет один человек или небольшой сплоченный коллектив, часто семья) предполагает, что консультанту необходимо установить личный контакт с руководством фирмы-клиента. Поэтому в качестве одного из значимых критериев эффективности является личное впечатление от консультанта – его человеческие качества, доброжелательность, уважение к партнеру. Все это учитывается при принятии решения о дальнейшем сотрудничестве. «Если вам нравится консультант, вы с ним договоритесь. Если он вызывает у вас отвращение, то вряд ли», – полагает один из опрошенных. «Мне нравится, когда я захожу в консалтинговую компанию и там есть красивые стенды с фотографиями, перечнем консультантов и их послужным списком, регалиями. Меня это вдохновляет. Я должен видеть тех, кто будет со мной работать. Очень неплохо, если консультант имеет опыт работы – например, в качестве директора по персоналу. Поэтому я внимательно просматриваю на сайтах агентств сведения о персонале», – говорит другой респондент.

Как показало исследование «Ко», в ближайшем будущем не следует ожидать бурного наплыва в консалтинговые агентства клиентов из среднего бизнеса. Рядовой руководитель еще не готов к постоянному и плодотворному сотрудничеству с внешними консультантами. Их услуги дороги, методики непонятны, а результаты работы трудно прогнозировать. Кроме того, менталитет человека, который построил собственное дело в крайне сложных условиях и боится потерять его, затрудняет понимание креативных решений.

«Любой собственник считает деньги. На сегодняшний день, думаю, консалтинг стоит очень дорого. Ведь его результаты часто проявляются в долгосрочной перспективе, а общая неопределенность в российской экономике сдерживает сотрудничество бизнеса с консалтинговыми компаниями», – отмечает заместитель исполнительного директора одной из российских производственных компаний.

Предстоит долгое и трудное «врастание» консалтинга в средний бизнес. Этот процесс уже начался в области финансового, организационно-управленческого и кадрового обслуживания. В дальнейшем он будет охватывать все новые сегменты, но до полноценного сотрудничества еще далеко.

Значительную роль в преодолении трудностей предстоит сыграть самим консалтерам, большинство из которых в настоящее время ориентированы на крупный бизнес. Однако этот сектор рынка уже практически поделен между крупными игроками.

Главной задачей, стоящей перед консалтингом в данный момент, является завоевание доверия среднего бизнеса и убеждение руководителей предприятий в полезности своих услуг. Для этого необходимо предпринять серьезные усилия, преодолеть косность, скупость, осторожность среднего бизнесмена, мешающие ему признать то, что его профессионального опыта не всегда бывает достаточно. Внешний консультант, по выражению одного из опрошенных, должен стать «домашним доктором».

Как считает завкафедрой социологии и психологии управления Государственного университета управления Владимир Князев, на нынешнем этапе развития рынка консалтинговые компании должны еще только создавать свой имидж, во всем идти навстречу заказчику. «Сейчас консультантам нужно «не быть, но казаться» такими, какими хочет их видеть клиент, – полагает Князев. – Хочет заказчик «доброго доктора Айболита», который будет вникать во все его личные проблемы, дела компании и проявлять человеческое участие – пожалуйста. Консультанты обязаны подстраиваться под средний бизнес, постепенно поворачивая его к себе».

Новости публикуются с разрешения БКГ
www.bkg.ru


Эмоциональный интеллект

 «Эмоциональный интеллект – способность осознавать
 свои эмоции и эмоции других, чтобы мотивировать
себя и других и чтобы хорошо управлять эмоциями
наедине с собой и при взаимодействии с другими»
Дэниэль Гоулман

Весь двадцатый век прошел под эгидой «обычного» интеллекта, IQ. Именно на основании умственных и технических способностей оценивали перспективы человека на успех в жизни. Наши люди усомнились в правильности этой теории, задавая вопрос: «Если ты такой умный, то почему такой бедный?» Интеллект нужен для того, чтобы поступить в университет, например. Если вы помните, то еще во времена Советского Союза и перестрой­ки нас активно тестировали на коэффициент интеллекта (IQ). Я са­ма, будучи студенткой факультета психологии, изучала тесты Айзенка, матрицы Равена, тест Векслера и другие, пользуясь которыми можно было с математической точностью определить уровень интеллекта тестируемого. В каждом тесте прилагались разработанные нормы: какой коэффициент интеллекта считается нормой, какой говорит о незаурядных способностях человека, а какой — о гениальности. Циф­ры стройными рядами показывали нормы для женщин, мужчин и де­тей и различались по возрастным группам. А для того, чтобы подниматься по карьерной лестнице, надо уже что-то другое.

Когда в многочисленных исследованиях сравнивали, чем же лидеры-«звезды» отличаются от средненьких менеджеров, то исследования стали указывать на способности другого рода, связанные с пониманием и управлением эмоций. В Америке сейчас даже стало популярным такое высказывание: «IQ gets you hired, but EQ gets you promoted» (Благодаря IQ Вы устраиваетесь на работу, а благодаря EQ — делаете карьеру).

Американцы, которые постоянно ищут формулу успеха, показали, что люди с высоким IQ совершен­но не обязательно делают себе сногсшибательную карьеру, совершенно не обязательно становятся миллионерами, совершенно не обязательно достигают высот в конкурентной борьбе на коммерче­ских рынках. Оказалось, что коэффициент интеллекта вообще не коррелирует с успешностью, т.е. умный может быть, а может и не быть высоким начальником. Это сообщение стало поистине сенсационным. И американцы задались целью найти ключ успеха — то качество человека, кото­рое позволяет ему быть успешным, реализовывать по­ставленные цели и достигать результатов. И нашли. Это была система качеств, которую обозначили как эмоциональный ин­теллект, или EQ.

Теория эмоционального интеллекта ошеломила бизнесменов, опровергая одну из главных идей успеха в двадцатом веке: «Эмоциям не место на работе». Гоулман убедительно доказывает, что наиболее эффективны люди, которые сочетают разум и чувства. Именно люди с высоким эмоциональным интеллектом лучше принимают решения, эффективнее действуют в критических ситуациях и лучше управляют своими подчиненными, что, соответственно, и способствует их росту по служебной лестнице.

Что же такое «эмоциональный интеллект»? Если коротко, то эмоциональный интеллект — это:

1) Способность осознавать собственные чувства и переживания и говорить о них.
Мы настолько зарационализировали свою жизнь, что забыли, что в человеке присутствует еще что-то, кроме разума. Мы живем только головой: такие ходячие головы, вещающие разумные мысли (профессор Доуль отдыхает). А у нас есть тело, руки, ноги, задница, наконец! В этом теле происходят ощущения, на основе ощущений появляются эмоции, и затем наши желания и потребности.

Пример из практики. Когда я прошу участников тренинга побыть с собой, поощущать себя, то часто слышу: «Ой, а я не чувствую себя», «А что должно происходить», «А для чего все это» — все что угодно, только не простые ощущения. И уж совсем плохо, когда дело доходит до эмоций.

2)Способность управлять собственными чувствами и пережива­ниями и облекать их в форму поведения, адекватную ситуации.

Эмоции для человека, который живет только головой –  как минное поле, он не знает как себя там вести, поэтому подавляет эмоции. Но рано или поздно подавленные эмоции все равно найдут выход, и восприятие будет искажено – человек начинает злиться, раздражаться, обвинять во всех неудачах других или заниматься самобичеванием. Понимание и принятие своих эмоций влияет на трудоспособность, взаимоотношения, здоровье, удовлетворенность работой.

3)Способность осознавать чувства собеседника и говорить о них так, чтобы не нарушить контакт.

Многие испытывают трудности с эмоциональной открытостью, не могут открыто говорить с человеком о его промашках и достижениях, о том, что он чувствует по этому поводу, какая ему нужна поддержка в случае неудачи.

4)Способность управлять эмоциональной атмосферой при взаи­модействии, будь то общение в коллективе или тет-а-тет.

Самая распространенная иллюзия нашего времени – управление по методу «здесь работа, а все личное оставьте дома». Наши руководители вообще не склонны давать обратную эмоциональную связь:

  • негативную они дают чаще, но очень неумело, в форме «разбора полетов», чем ещё больше этим демотивируют своих подчиненных;
  • про позитивную обратную связь вообще забывают. «Зачем? Все же и так хорошо, всем спасибо и все свободны».

21 июня 1999 г. в передовой статье журнала Fortune «Почему терпят неудачу руководители бизнесов» авторы Рам Каран и Джеффри Кольвин показывают, что неуспешные администраторы придают деловой стратегии большее значение, чем качествам ее исполнителей. Успешные администраторы блистают не в области планирования и финансов, а в области эмоциональных способностей. Они демонстрируют честность, знание людей, уверенность в себе, эффективность общения и внушающее доверие поведение.

Исследование Центра Креативного Лидерства показало, что одной из главных причин провалов топ-менеджеров является недостаток эмоциональной компетентности. Три основные причины: неспособность работать в стрессовой ситуации, работать в команде и грамотно выстраивать межличностные отношения.

Если вы научитесь выражать свои эмоции, то постепенно этот навык станет привычным. Вы гораздо легче будете сохранять самообладание в стрессовых ситуациях, на сложных переговорах. Умение контролировать эмоции – не означает, что я буду радоваться в той ситуации, когда я должна разозлиться. Умение понять себя и быстро решить, что «да, я сейчас действительно проявляю злость, как того требуют обстоятельства, меня ведь подвели, мне обещали!» Когда мы «вспоминаем» об эмоциях, то имеем в виду ярость, раздражение, злость. Но существуют еще и радость энтузиазм, и восторг. Зачастую люди подавляют и позитивные эмоции и сидят на ярких презентациях, играя желваками, с ничего не выражающими лицами.

Получается, что мы живем в робототизированном мире, где «Уверенный Робот», без проявления эмоций, является якобы успешным. Как можно говорить о клиенториентированном бизнесе, когда наш сотрудник не может, не умеет проявлять живые, человеческие эмоции, а старается работать по схеме, где он сам играет хорошую, но тоже схематичную роль. Если понять и увидеть в себе любовь, можно ее дарить. Если уметь просить поддержку, то можно научиться заботиться о других. Когда научишься понимать и выражать свои чувства, можно учиться отслеживать чувства клиента, партнера. И затем – овладевать ИСКУССТВОМ ЛАДИТЬ С ЛЮДЬМИ!

Когда в отделении по страхованию жизни American Express произошел кризис, специальная команда экспертов выяснила, что причиной катастрофического падения продаж являются эмоции — потенциальных покупателей и финансовых консультантов. Интервью с наиболее успешными консультантами выявили, что эти сотрудники обладают способностью посмотреть на ситуацию глазами клиента, что позволяет им устанавливать с ним доверительные отношения. Они внутренне мотивированы на продажу полисов страхования жизни. Но, возможно, главным является умение этих консультантов справиться со своими эмоциями, лучше управлять ими и не падать духом в случае неудачи. Все перечисленные способности относятся к компетенциям эмоционального интеллекта. American Express была первой компанией, запустившей программу обучения эмоциональной компетентности для своих сотрудников, после прохождения которой практически 90% консультантов повысили эффективность своей работы (подробнее см. статью «Страхование жизни и эмоциональная компетентность. Опыт компании American Express»).

Люди с высоким показателем EQ проявляют эмпатию, они способны понимать чувства других людей, «одеть ботинки другого», оказаться в чужой шкуре. И, конечно же, они умеют урегулировать конфликты, что для многих людей является вызовом,  находясь в роли участников или наблюдателей, они помогают людям прийти к соглашению. Эти люди понимают, что в себе надо развивать, что добавить для того, чтобы достичь своих целей. Они способны влиять на других, четко доносить, что они хотят от других, и четко заявлять, что они хотят сами. Яркий показатель высокого эмоционального интеллекта – хорошее чувство юмора. Человек может посмеяться над собой и ситуацией, в которую он попал!  Как антоним (в английском есть такой термин  righteous) – это люди, которые быстро утомляют, потому что они всегда правы.

Исследование 515 руководителей фирм, проведенное компанией Egon Zehnder International, показало, что те из них, у кого показатель эмоционального интеллекта был самым высоким по сравнению с другими критериями, скорее преуспевали, чем те, чьей самой сильной стороной был предыдущий опыт или IQ. Другими словами, высокий эмоциональный интеллект является более надежным показателем успеха, чем предыдущий опыт работы или IQ. Если говорить более точно, руководитель обладал высоким эмоциональным интеллектом в 74% случаев успеха, и лишь в 24% случаев неудачи. В исследовании принимали участие руководители из Латинской Америки, Германии и Японии, и результаты были практически одинаковы для всех культур.

Важно отметить, что способность мыслить во многом за­кладывается в первые годы жизни ребенка, а потом мы преимуще­ственно лишь накапливаем знания, то эмоциональный интеллект – это способность, которую можно развивать всю жизнь. Если активно тренировать эмоциональный интеллект, то он становится выше. А если его не использовать, то он ухудшается. Вот и получается, что тренинги по эмоциональному интеллекту могут в буквальном смысле слова га­рантировать успех в социальной жизни и, возможно, увеличить шансы быть счастливым. А кто против того, чтобы быть успешным и счастливым?!


Тел.: 922 8971
info@simsgroup.ru
www.simsgroup.ru


Частные медицинские услуги

«Деловой квартал»

Обзор: Частные медицинские услуги  

Автор: Ольга Афанасьева. www.dkvartal63.ru . afanasyeva@dksamara.apress.ru
№ 45 (80) от 8 декабря 2008
Рынок частных медицинских услуг Самары активно растет. Самыми популярными и востребованными остаются стоматологическое и гинекологическое направления, вкладываться в более дорогие отрасли, например, кардиохирургию, клиники пока не хотят. Многопрофильным учреждениям легче закрепиться на рынке и найти пациентов, но бесконечное расширение сдерживает недостаток средств и трудовых ресурсов. Поэтому многие клиники предпочитают сделать себе имя в одной отрасли, продавая остальные услуги в дополнение к основным. На планы развития частных клиник кризис практически не повлияет.
эксперты:
Дмитрий Борисов
бизнес-тренер Консалтинговой компании «SIMS-group»
Татьяна Зимина
директор филиала ОСАО «Ингосстрах» в Самаре
Елена Пилягина
директор клиники репродуктивного здоровья «ЭКО»
Олег Сабанцев
директор лечебного центра «Он и Она»
Алексей Самошкин
ответственный секретарь Первой общероссийской ассоциации врачей частной практики
Марина Флорова
директор объединения частных медицинских клиник

Какие услуги частных медиков сегодня наиболее востребованы?

Как медицинские клиники воспитывают персонал?

Почему медики не доверяют ДМС?

Как на рынок влияет кризис?

Самарский рынок частных медицинских услуг сегодня находится в фазе активного развития и роста. Оценивать объем рынка эксперты не берутся, говоря о закрытости игроков, а также о понятии врачебной тайны. По оценке ответственного секретаря Первой общероссийской ассоциации врачей частной практики Алексея Самошкина, объем российского рынка составляет около $70 млрд, оборот самарского рынка, так же как и федерального, растет в год минимум на 18-22%.

Директор объединения частных медицинских клиник Марина Флорова отмечает, что, по данным Лицензионной палаты, в Самаре работает более 1 тыс. частнопрактикующих медицинских учреждений. Большая часть — 50-60% — это стоматологии, аптеки, косметологические клиники, компьютерная диагностика. Центров, занимающихся классической меддеятельностью, значительно меньше. Среди них выделяется ряд ключевых игроков: это медицинская клиника «ИДК», «Медгард», «Клиника доктора Кравченко», «Глазная клиника доктора С.Л. Бранчевского», «Первая частная медицинская клиника», сеть клиник доктора М.А. Флоровой.

В целом, как отмечают эксперты, рынок сегодня увеличивается, его прирост превышает ВВП. Алексей Самошкин: «На протяжении 7 лет мы отмечаем значительное увеличение числа частных медицинских клиник в Самаре и наблюдаем совершенно четкий рост как количественных, так и качественных показателей на этом рынке».

Незаняты остались только ниши рынка с высоким порогом вхождения
Как отмечает Марина Флорова, с точки зрения насыщенности услугами рынок частной медицины развит однобоко: он застыл на уровне тех услуг, которые требуют минимальных вложений. Все ниши с минимальным порогом вхождения, по словам г-жи Флоровой, давно заняты, и там идет нешуточная конкурентная борьба.

Однако в целом немного клиник сегодня специализируется на одном направлении, все стараются развить у себя несколько не слишком капиталоемких профилей услуг. «Почти у всех игроков есть процедурные кабинеты, физиотерапевтические услуги, однако лабораторию содержать невыгодно. Лучше отсылать в централизованные лабораторные центры», — подчеркивает Марина Флорова.

Директор лечебного центра «Он и Она» Олег Сабанцев рассказывает о своем опыте: «Сначала мы позиционировали клинику как лечебный центр для заболеваний интимной сферы, однако со временем расширялись и, чтобы соответствовать требованиям рынка и пациента, увеличивали количество врачей и услуг. Сегодня у нас есть эндокринолог, рефлексотерапевт, мануальный терапевт».

Узкая специализация же может быть выгодна, только если есть высококлассные специалисты (в этом случае пациенты пойдут на врача) либо если руководство клиники планирует продуктивно работать в одном сегменте и не увеличивать количество клиентов. Так, директор клиники репродуктивного здоровья «ЭКО» Елена Пилягина говорит, что ее клиника работает в своей нише уже несколько лет, имеет хорошую репутацию и достаточное количество пациентов. Расширяться же учреждению нет смысла: этот шаг потребует больших вложений, перехода на новый уровень действий и, соответственно, более высокой конкурентоспособности.

Самыми востребованными сегодня являются стоматологические услуги и гинекология. Есть и ряд специализаций, которые традиционно считаются неприоритетными для частных медиков: это инфекционные заболевания, социально значимые болезни (туберкулез, онкология и пр.), хирургия. Алексей Самошкин в числе незанятой ниши для Самары называет кардиохирургию, в то время как в других регионах есть примеры успешной работы компаний в этом сегменте.

Расти частным медицинским учреждениям мешает ряд факторов: это и ограниченность кадровых ресурсов — невозможность найти нужное количество грамотных специалистов, и денежный вопрос. Марина Флорова делится опытом: «Основное направление нашей клиники — акушерство и гинекология. Для привлечения новых клиентов стараемся работать как можно качественнее. Следим за всеми новшествами, практически все новое используем сразу. Для нас возможность увеличить долю на рынке — это открытие собственного круглосуточного стационара со службой скорой помощи. Но тогда мы вообще не будем спать, есть и, наверное, дышать». Поэтому эта идея не вдохновляет никого из коллектива клиники, хотя кредиторы готовы вложить средства в учреждение.

Олег Сабанцев замечает, что еще одним фактором, ограничивающим развитие, являются и цены на недвижимость. «Мы ограничены в расширении, так как не можем разместить на существующих площадях большего количества кабинетов и специалистов, — пояснил он. — А покупать новые площади, тем более сейчас, при высоких ценах на недвижимость, достаточно сложно. Это значит, что срок окупаемости должен увеличиться во много раз».

Эта же причина приводит к тому, что игроки неохотно развивают новые направления: незанятыми остались только очень емкие в финансовом смысле ниши, требующие гигантских вложений: кардио- хирургия, премиум-сегмент стоматологических услуг, пластическая хирургия, инфекционные центры.

Клиники вынуждены учить врачей правильно общаться с пациентом

Конкуренцию частным медицинским клиникам составляют платные отделения государственных учреждений. «Соревноваться с ними не может ни одна клиника», — утверждает Марина Флорова. Алексей Самошкин также отмечает доминирование государственных муниципальных систем здравоохранения, которое объясняется наличием у них широкой инфраструктуры, финансовой господдержки и кадрового потенциала. «Государственные медицинские учреждения превосходят нас в возможностях ценообразования, подбора компетентных специалистов, поэтому частным клиникам приходится искать свои методы привлечения пациентов и продвижения: это грамотное обхождение, вежливость, внимание», — рассказывает Олег Сабанцев.

Эксперты замечают: на медицинском рынке традиционные средства продвижения практически не действуют, самый важный инструмент — сарафанное радио. И вот над его запуском клиникам приходится потрудиться. Для этого они обучают своих сотрудников, прививая им коммуникативные навыки.

Кадровая проблема — одна из самых серьезных для рынка. Врачей в Самаре катастрофически не хватает, заявляет Марина Флорова, несмотря на то что в городе работают два медицинских вуза. Алексей Самошкин: «Проблема с кадрами есть, и проблема эта очень серьезная, потому что тот персонал, который сегодня поставляют учебные заведения, не может в полной мере нас удовлетворить. А специалисты, работающие в государственных муниципальных организациях, как правило, достаточно плохо адаптируются к частной системе. Это вопрос личностного роста, воспитания. Сейчас постепенно формируется контингент врачей, подходящих под требования нашей кадровой политики, но происходит это медленно». Существующих же специалистов приходится переучивать. Олег Сабанцев рассказывает: «В первую очередь приходится отучать врачей «заглядывать в карман пациенту». Врач должен объяснить, почему необходима та или иная услуга в конкретном случае, а человек сам решит, по карману ли она ему и насколько необходима именно в данный момент». По словам Алексея Самошкина, проводить со своими специалистами коммуникативные тренинги приходится сегодня практически всем клиникам, так как иначе хорошую атмосферу в учреждении создать не получится. Это означает, что не удастся привлечь больше пациентов и сформировать лояльность у тех, кто пришел впервые.

ДМС не вызывает доверия у частных клиник

Один из инструментов привлечения пациентов в клиники — добровольное медицинское страхование, заключение договоров со страховыми организациями. Однако не для всех учреждений этот способ работы оказывается приемлемым. «Чтобы работать с ДМС, нужны соответствующая инфраструктура и кадры, которые очень недешевы, — поясняет Алексей Самошкин. — В среднем по клиникам количество пациентов, пришедших по договорам ДМС, составляет от 20 до 40%».

Марина Флорова негативно отзывается о работе со страховщиками: «Сегодня долг страховых компаний перед нашей небольшой клиникой около 0,5 млн руб. Где-то задержали выставить счет-фактуру, где-то недоглядели, что не имели права включить в объем лечения что-то очень необходимое для конкретного пациента, и в результате нам отказывают в оплате. Платежи задерживаются на год-два. Неудобно перед пациентами». Еще одна причина, объясняющая нежелание клиник иметь дело со страховыми компаниями, по ее мнению, — неоправданно заниженные цены на лечение, предлагаемые последними. «Совсем курьезная ситуация: страховые компании предлагают прикрепление пациентов только при таких ценах на услуги, которых не существует, — приводит пример г-жа Флорова. — Например, кариес — 150 руб., пульпит зуба с одним корнем — 200 руб. При этом требования к качеству на уровне мировых».

Кризис не остановит рост рынка

Финансовый кризис повлиял и на рынок медицинских услуг. По словам Олега Сабанцева, любые кризисные явления в первую очередь сказываются именно на социально важных отраслях, а психология человека такова, что при недостатке денег он в первую очередь будет экономить на своем здоровье. И уже с начала осени клиники начали терять пациентов.

Но эксперты считают, что развитие рынка в целом не остановится. Алексей Самошкин: «Рынок сейчас находится в фазе роста, а это значит, что ему будет легче переносить кризисные явления». Марина Флорова также считает, что развитие частной медицины продолжится: «Сейчас вход в медвузы только платный, обучение — на коммерческой основе. Значит, и работа врачей будет исключительно платная. А выживут и останутся работать только те, кто будет любить своих пациентов, постоянно совершенствоваться, давать хороший результат и не задирать цены. Люди болеют всегда, а в условиях кризиса еще больше. Только запущенность заболеваний возрастает. Пациенты тянут до последнего».

Алексей Самошкин в условиях кризиса советует клиникам осторожнее работать со страховыми компаниями, отслеживать состояние рынка, выплаты. А Марина Флорова считает, что помочь частной медицине должно государство: надо дать всем лицензированным медучреждениям (частным и государственным) одинаковые условия работы на рынке. И для этого нужно сделать доступным работу с ОМС всем организациям, медпомощь поставить под контроль страховщиков (ОМС, ДМС) и разработать стандарты медпомощи для всех специальностей. Если эти шаги будут предприняты, работа клиник станет более организованной и на рынок будет выходить больше профессиональных новых игроков.

Детали

Порог вхождения на рынок

«Порог вхождения прямо пропорционален амбициям начинающего частно- практикующего врача», — рассказывает Марина Флорова. Можно начать с минимальных вложений: 1,3 тыс. руб. — лицензия, 15 тыс. руб. — оформление бумаг по всем инспекциям, 200 тыс. руб. — необходимый ремонт кабинета, 60 тыс. — аренда на время ремонта и предлицензионного простоя, 200 тыс. — минимальное оборудование. Конечно, всю работу придется делать самому, иначе сумма будет катастрофически больше. Далее нужна реклама, на которую в месяц придется тратить до 60 тыс. руб., обязательно наличие бухгалтерской грамотности. Хорошо бы иметь второе высшее экономическое образование и третье — юридическое. При таком вхождении риск минимален. Максимум, что потеряем — это 500 тыс. руб. Но сколько адреналина! Окупаемость в частной медицине зависит от очень многих факторов: район города, в котором расположен кабинет, квалификация врача, отношение арендодателя. Очень часто главный врач, не желая рисковать вложением собственных средств, сдает в аренду кабинет, раскручивает и апробирует на арендаторе новый вид медуслуг и, убедившись в рентабельности бизнеса, душит арендатора платой или просто расторгает договор аренды. И арендатор вынужден заново лицензироваться, ремонтироваться… Поэтому чаще всего приходится вначале выкупать помещение, ремонтировать его, лицензировать и только потом начинать работать. При таком вхождении порог будет увеличен до 7-8 млн руб. А вот окупится он или нет  — неизвестно никому.

Источник:данные участников рынка

Мнение:  Врачам нужно учиться, самим запускать сарафанное радио

Дмитрий Борисов,

бизнес-тренер Консалтинговой компании «SIMSgroup»:
— Маркетинговые исследования на редкость солидарны с опытом врачей — при выборе клиники пациент больше доверяет советам друзей и знакомых, нежели рекламе. Причина — пациент не является экспертом, он просто не знает критериев для сравнения. Главный инструмент продвижения на медицинском рынке — именно сарафанное радио. Продажа медицинской услуги не заканчивается согласием пациента на лечение и внесением денег в кассу. Клиника становится успешной, когда практически все первоначальные пациенты становятся постоянными, когда старые пациенты приводят новых, а прирост количества посетителей происходит не за счет рекламы, а за счет бесплатного для клиники инструмента — рекомендаций людей. Как получить рекомендацию? Это просто только на первый взгляд. Значит, главное для клиники — сформировать доверие пациентов к услуге. А здесь важный фактор — коммуникация между персоналом лечебного учреждения и пациентом. Клинике будет трудно добиться серьезных успехов на рынке современных медуслуг, если в ней не учат врачей приемам эффективной коммуникации с пациентами. Причем, организуя такие тренинги, руководители часто сталкиваются с сопротивлением со стороны медперсонала, в сознании которого понятия «продажа» и «медицинская услуга» не сочетаются. Внедрение любых перемен требует технологий управления изменениями. Для медицинской культуры с приоритетом витальных, жизненных ценностей над материальными это особенно важно. И одного тренинга здесь недостаточно! Требуется комплекс подготовительных мероприятий и последующей поддержки для закрепления новых навыков поведения. Сегодня развитие коммуникативной компетенции врачей, медсестер, администраторов — это фактор, который позволяет приобретать все больше постоянных пациентов за счет получения доверия с их стороны. Сарафанное радио не запустится само, и в ситуации рыночного выбора пациент скорее пойдет к тому врачу, который не только оказал ему качественную услугу, но и сумел расположить к себе, сделать процесс лечения максимально приятным с точки зрения коммуникации.

Мнение:  Работе медицинских клиник и страховых компаний мешает недопонимание

Татьяна Зимина,  директор филиала ОСАО «Ингосстрах» в Самаре:
— Часто отсутствует компромисс между страховщиками и медработниками, которые по-прежнему не могут сойтись в едином мнении по объемам предоставляемых клиенту услуг. Если медицинские учреждения зависят от количества оказанных услуг, то страховщики смотрят в первую очередь на качественный показатель этих услуг. И зачастую некоторые процедуры, предлагаемые дополнительно при лечении в медучреждениях, не покрываются в полисе ДМС, поскольку просто не нужны клиенту. Поэтому в работе между страховыми компаниями и медицинскими клиниками до сих пор существует некоторое недопонимание


Тел.: 922 8971
info@simsgroup.ru
www.simsgroup.ru

Вверх


Эмоциональный интеллект

Тренер Консалтинговой компании «SIMS-group» Катарина Андреева опубликовала статью «Эмоциональный интеллект» в издании «Деловой квартал».
«…Пример из практики. Когда я прошу участников тренинга побыть с собой, поощущать себя, то часто слышу: «Ой, а я не чувствую себя», «А что должно происходить?», «А для чего все это?» — все что угодно, только не простые ощущения. И уж совсем плохо, когда дело доходит до эмоций …»