Рубрика Полезное

Автор: Ричард Кох (Richard Koch), преподаватель экономики управления и стратегии бизнеса Школы бизнеса при Бирмингемском университете. Материал публикуется в тезисном изложении в сокращенном переводе с английского, на портале дистанционного образования www.elitarium.ru

Когда я был маленьким, была очень популярна песня Дэнни Кэя (Danny Kaye), в которой упоминается старый миф про короля, которого обманом заставили купить несуществующий костюм, когда каждый, из лести или из смущения, притворялся, что видел его, и восхищался им. Только один маленький и наивный мальчик был готов сказать, что король на самом деле голый.

То же самое и с корпоративной стратегией. В течение многих лет бизнесмены и ученые полагали, что существует нечто, называемое корпоративной стратегией, отличное от стратегии бизнес-единицы и подразумевающее, что центральный офис или центр компании увеличивает ее стоимость, предпринимая умные ходы, покупая и продавая компании в рамках портфеля корпорации, предлагая замечательные стратегии для конкретной бизнес-единицы, добиваясь от последней превосходной работы и в целом обеспечивая значительное лидерство.

На консультировании в области корпоративной стратегии выросла целая отрасль, в которую входят десятки тысяч высокооплачиваемых консультантов и профессоров и в которой ежегодные доходы составляют сотни миллионов фунтов стерлингов. Миллионы были заработаны на одних книгах, посвященных корпоративной стратегии, таких как книга М. Портера «Конкурентная стратегия».

Инвестиционные банки заработали без преувеличения миллиарды на консультировании и финансировании значительных изменений в корпоративных стратегиях, включая громадные приобретения и изъятие капиталовложений. Причем каждое приобретение сопровождается обещанием улучшения корпоративной стратегии, и если бы этому не верили, средства не поступали бы.

Однако пора найти маленького мальчика и положить этому конец.

Корпоративная стратегия в общем и целом — это западня и иллюзия. Позвольте мне внести ясность в этот вопрос. Я имею в виду то, что усилия тех, кто находится во главе многопрофильных компаний, направленные на добавление стоимости их дочерним фирмам, не приносят результатов. Центры подобных компаний разрушают гораздо больше стоимости, чем создают. Для всех (за исключением менеджеров из центра) было бы гораздо лучше, если бы центра не существовало или, если это невозможно, центр был бы очень маленьким и делал как можно меньше.

Это связано не с тем, что большинство корпоративных стратегий не так или плохо исполняются. Проблема гораздо глубже. Ее корни — в самой сущности реальной жизни корпораций. Менеджеры центра, сколь угодно компетентные, на самом деле являются разрушителями стоимости.

Если думать об этом, вся идея корпоративного центра кажется довольно странной. У центра нет операций, доходов или покупателей, не зависимых от производственных компаний, находящихся под их руководством. Практически все компании, состоящие из многих фирм, устроены таким образом, что производственные компании представляют собой автономные экономические единицы, которые могли бы совершенно счастливо существовать, если бы центр взорвался или все в нем были бы убиты. Центр просто является посредником между фирмами, которые создают материальные ценности, и банкирами и инвесторами, которые предоставляют денежные средства.

Что-то другое, отличное от минимального по размерам центра, может быть оправдано только в том случае, если центр добавляет больше стоимости по сравнению с тем, во что он обходится и что отнимает у фирм. Однако должно быть понятно, что и в отношении большинства корпоративных центров, и в целом в отношении корпоративных центров верно следующее:

1. Немногие корпоративные центры малы по своим размерам. Работа большинства из них являются дорогостоящей, и они потребляют большие суммы из прибыли, созданной производственными фирмами, которыми они владеют.

2. Большинство корпоративных центров не добавляют достаточно стоимости для того, чтобы покрыть свои затраты.

3. Независимо от того, во что они обходятся, большинство корпоративных центров разрушают больше стоимости, чем они создают. Другими словами, даже если люди в центре работали бы бесплатно, фирмам было бы лучше жить без них.

Эти выводы могут показаться крайностью. Они, конечно, если верны, являются по своему смыслу революционными. В том случае, если я вас еще не убедил, я обращусь к трем типам доказательств: теоретическому, эмпирическим финансовым данным и опыту тех, кто занят в бизнесе.

Начну с теоретического доказательства. В 1994 г. вышла книга «Стратегия на корпоративном уровне: создание стоимости в многопрофильных компаниях» (Corporate-Level Strategy: Creating Value in the Multibusiness Company), написанная Майклом Гулдом, Эндрю Кэмпбелом и Маркусом Александером из Эшридского центра стратегического менеджмента. Основанная на 11-летних исследованиях, эта книга представляет собой наиболее значительное издание в области стратегии из всех, когда-либо публиковавшихся.

Эти здравомыслящие ученые говорят прямо. Первый параграф заканчивается такими словами: «Вывод, к которому мы пришили, заключается в том, что в то время, как несколько преуспевающих «родителей» в многопрофильных компаниях создают стоимость, подавляющее большинство ее разрушает».

Разрушение стоимости происходит, когда центр допускает ошибки, такие как неправильные приобретения, назначение неподходящих генеральных директоров или навязывание неподходящих средств контроля. Но наиболее распространенной причиной разрушения центром стоимости является едва ощутимое, но негативное влияние, которое центр оказывает на производственные компании. Проще говоря, только своим существованием центр снимает ответственность с тех, кто руководит фирмами. Те, кто должны волноваться при возможности заработать или потерять деньги, кто должны чувствовать на себе ответственность за свою участь, не делают этого просто потому, что существует находящийся в центре собственник. Следовательно, эти люди ведут себя как менеджеры, а не как собственники; как бюрократы, а не как предприниматели.

Вторая группа доказательств данного утверждения о том, что корпоративные центры и большинство корпоративных стратегий по своей сущности являются разрушителями ценности, — эмпирическая. Эмпирическое доказательство никогда не может быть абсолютно убедительным, но два типа подобных доказательств, один из которых связан с приобретением менеджерами и служащими контрольного пакета акций своей компании и созданием новых фирм путем отделения (разделением), а другой — с показателями «разрыва в стоимости», довольно убедительны.

Существует множество имеющих документальное подтверждение примеров компаний, которые стали функционировать гораздо более эффективно после того, как центр («родитель», если пользоваться терминологией эшридских ученых) был ликвидирован в результате либо приобретения менеджерами и служащими контрольного пакета акций своей компании, либо разделения. С одним из примеров я знаком непосредственно, он также приводится Гулдом, Кэмпбелом и Александером, — это Premier Brands. Это довольно поучительная история.

До 1986 г. Premier Brands была подразделением, которое занималось продовольствием в Cadbury Schweppes, хорошо управляемой компании с уважаемым центром. В ассортимент товаров входили чай Typhoo, джемы Hartley’s, жидкий шоколад Cadbury’s и большое разнообразие других консервированных продуктов, кофе, печенья, картофельного пюре и сухого молока. Интересный момент в отношении Premier Brands заключается в том, что команда управленцев после приобретения менеджерами контрольного пакета акций своей компании была абсолютно той же, что и до приобретения, за исключением Пола Джаджа, нового генерального директора, который работал в корпоративном центре.

Но после этого приобретения команда могла действовать без центра, для себя. Результаты были поразительные. Прибыль от торговли выросла с 2,1% в 1985 г. до чуть более 8%. Доходы увеличились с $6,6 млн. в 1985 г. до $31 млн. в 1988 г. За бизнес, который был продан менеджерам за $97 млн., в июне 1989 г. было получено $310 млн., когда он был продан Hillsdown Holdings.

Пол Джадж и его команда в Premier Brands увеличили стоимость бизнеса не на 10 или 20%, а более чем на 200%. Они сделали это, потому что у них появилось новое ощущение собственности, крайней необходимости, испытания своих сил, ощущение того, что они скорее на передовой, чем на окраине. Другими словами, центр не просто не добавлял стоимости подразделению продовольственных товаров; он отнимал у бизнеса большую часть его стоимости.

Premier Brands — это не просто отдельный пример. Большинство операций по приобретению менеджерами и служащими контрольного пакета акций своей компании значительно увеличивали операционную прибыль, а там, где это сделать не удавалось, это было связано в большей степени со структурой капитала, со слишком большим долгом и повышением выплат по процентам, чем с тем, что происходило в самом бизнесе.

То же можно сказать и о том, что происходит, когда имеют место разделения. В Великобритании за последние годы наиболее значительными примерами разделения были Courtaulds и ICI, которая разделилась на две компании: новую ICI (бытовая химия) и Zeneca (фармацевтическая и специализированная химия). Каждое из этих разделений было, безусловно, успешным и привело в результате к образованию двух совершенно различных культур в каждой фирме и новой атмосфере энтузиазма, энергии и ориентации на результат.

Биржевые маклеры в Великобритании и США часто рассчитывают показатель «разрыва в стоимости», в результате чего становится очевидно, что крупные диверсифицированные компании оцениваются скорее как мертвые, чем как живые, что стоимость частей превышает стоимость целого и что центр отнимает стоимость. Несмотря на растущую цену предложения на торгах вопреки интересам защищающих свои позиции менеджеров, управляющих такими компаниями, и необходимость платить 30-50%-ную надбавку к рыночной стоимости, имело место много распродаж компаний по частям. Нас же больше интересует то, что в целом происходит с операционной прибылью старых фирм в их новой жизни без центра. В большинстве случаев совокупная операционная прибыль либо резко, либо значительно возрастает.

В 1979 г. 500 компаний, входящих в список, публикуемый журналом Fortune, обеспечивали 60% американского ВНП. К 1991 г. доля крупнейших компаний уменьшилась до 40%, сократившись приблизительно на треть. Корпоративный гигантизм, очевидно, отступает. Для этого есть веские экономические причины.

Третья группа доказательств относительно «мертвой руки» корпоративного центра представляет собой опыт тех, кто работает в компаниях.

Каждый, кто работал в бизнесе с обособленным центром, знаком с шутками о центральном офисе; со стрессом, который создают проверки из центра даже в децентрализованных корпорациях; с неумелыми попытками центра определить, что происходит; с ложью центральному офису; с цинизмом в отношении инициатив из центра; с конкуренцией за ресурсы между различными подразделениями; со временем, потраченным на внутреннюю политику в ущерб предложению покупателям того, что они хотят; и прежде всего с разрушением мотивации, создаваемым избыточными уровнями в корпорации и отсутствием ответственности в бизнесе. С учетом того, что подобная картина наблюдается почти повсеместно, удивительно, что эта разрушающая стоимость природа корпоративных центров была так хорошо скрыта.

Раз разрушающая стоимость природа большинства корпоративных центров и корпоративных стратегий была осознана, мы можем выдвинуть два первых новых принципа корпоративной стратегии:

Принцип 1. Большинство компаний, состоящих из множества фирм, должны быть меньше по величине и должны включать меньшее число фирм. Это необходимо по двум причинам. Во-первых, для того, чтобы большее количество фирм, максимально возможное, могло быть освобождено от «мертвой руки» центра. И, во-вторых, для того, чтобы оставшаяся компания могла быть более компактной и гомогенной, чтобы ее культура носила всеобщий характер, чтобы в ней было меньше политики и чтобы в ней уделялось больше внимания внешним возможностям бизнеса.

Принцип 2. Большинство корпоративных центров должны быть очень маленькими по размерам, быть очень осторожными и играть гораздо меньшую роль, чем они играют. И снова по двум причинам. Первая и наиболее очевидная заключается в том, что меньший по размерам центр будет разрушать меньше стоимости. Вторая причина — меньший по размерам центр, с ограниченной, но четко определенной ролью, на самом деле может добавить больше чистой стоимости.

Обратите внимание, что принципы начинаются со слова «большинство». Существуют исключения, случаи, когда корпоративная стратегия, проводимая центром, добавляет больше стоимости, чем отнимает. Среди этих примеров самые значительные и успешные корпорации мира. Но не забудьте принять во внимание тот факт, что для того, чтобы корпоративная стратегия была хорошей и добавляла стоимость, должны строго выполняться определенные условия, а дела большинства компаний шли бы значительно лучше, если бы их корпоративная стратегия была как можно более краткой.

Новости публикуются с разрешения БКГ
www.bkg.ru

Автор: Дональд Норман Салл (Donald Norman Sull), магистр управления Гарвардской школы бизнеса, бывший консультант McKinsey & Co. Материал публикуется в сокращенном переводе с английского. Материал опубликован на портале дистанционного образования www.elitarium.ru

Изучение управленческих стереотипов помогает понять, как компании достигают первоначального успеха, но затем попадают в ловушку собственной инерции и в конце концов адаптируются (или не адаптируются) к изменившейся обстановке. В этой статье определяется понятие управленческих стереотипов, перечисляются различные механизмы принятия решений, подпадающих под определение управленческих стереотипов, дается оценка выгод и издержек от принятия таких решений, а также прослеживается эволюция управленческих стереотипов во времени.

Что такое управленческие стереотипы?

Мы определяем управленческие стереотипы как любые действия предпринимателя или менеджера, предопределяющие характер развития компании. Менеджеры предопределяют характер будущего развития компании постоянно, даже не задумываясь об этом. Предлагаемый ниже перечень охватывает наиболее фундаментальные из них:

Капиталовложения. Руководители могут навязать компании определенный курс развития, вкладывая деньги в поддержание этого курса. Любая инвестиция (в исследовательские разработки, приобретения или рекламу, например) означает вложение денег в настоящем, с тем чтобы получить прибыль в будущем. Менеджеры могут осуществлять инвестиции в том числе и жертвуя текущей прибылью. Например, когда Intel выпустила на рынок процессор Pentium, она прекратила продажи других микропроцессоров. Тем самым неполученная прибыль стала как бы инвестицией, которая фактически поставила компанию в зависимость от будущего успеха нового процессора.

Подбор персонала. Руководители также распоряжаются и человеческими ресурсами: например, расширяя штаты для осуществления новой инициативы или перемещая опытных менеджеров из приносящего стабильную прибыль отдела в недавно открытый, или увольняя менеджеров, которые не справились с задачей. Распределение кадров — мощный механизм, задающий компании определенный курс развития.

Свертывание бизнеса. Менеджеры могут предопределять будущее компании, закрывая отдельные направления бизнеса, уменьшая объем действующего производства или прекратив бизнес в целом путем его продажи или закрытия. Такие решения обязывают тем больше, чем больше времени и денег потребует возможный перезапуск или выкуп производства. Если бы компания Ford, к примеру, могла быстро и без затрат перезапустить закрытый завод или приобрести новые производственные мощности на рынке, то закрытие их заводов не было бы чем-то особенным.

Публичные обещания. Менеджеры могут предопределить путь развития компании, публично пообещав, что компания сделает то-то и то-то. Акт публичного обещания автоматически создает цену его невыполнения. Например, может пострадать репутация компании, и ей станет труднее привлекать покупателей, получать инвестиции от акционеров и держать конкурентов на расстоянии. Пострадает и личная репутация менеджера, так что он скорее сделает все, чтобы выполнить обещание и избежать психологических издержек публичного признания собственного просчета.
Публичные заявления. Подобные заявления менеджеров, как правило, обязывают свою компанию к каким-либо действиям. Так, основатель компании может объявить, что кто-то из конкурентов представляет наибольшую опасность, какая-то группа клиентов имеет большее значение, а появление определенной технологии на рынке будет наиболее губительно для компании. Поверив в истинность таких заявлений, менеджер делает мнимые угрозы истинными. В соответствии с этими предсказаниями могут изменить свое поведение и другие работники компании, а также ее партнеры и клиенты. Потом, чтобы избежать признания своей неправоты, менеджерам приходится вести себя в соответствии данными ранее предсказаниями.

Взаимоотношения с поставщиками. Менеджеры нередко принимают решения в пользу внешних акционеров, например банков или заказчиков, и эти решения, хотя и обеспечивают необходимое финансирование, могут не вполне отвечать интересам компании. Публичные компании, например, обязаны идти навстречу требованиям инвесторов. Однако, как показали недавние исследования, компании часто удовлетворяют требования крупнейших клиентов, даже если в отдаленной перспективе это грозит неприятными последствиями. Зависимость от клиентов и инвесторов очевидна, но компании нередко зависят и от партнеров-смежников. Эти взаимоотношения, однако, возникают не из воздуха, а являются следствием более ранних управленческих решений, которые и поставили компанию в зависимость от инвесторов, заказчиков или партнеров в обмен на финансовые ресурсы, технологии или комплектующие. Разумеется, ни одна компания не может быть совершенно независимой. Тем не менее предприниматели и менеджеры вполне могут проявлять разумный подход, решая прекратить те или иные взаимоотношения.

Подписание официального соглашения. Соглашения также предопределяют курс развития компании. Как и публичное обещание, официальное соглашение ставит на карту репутацию компании и ее менеджеров. Страх уронить престиж, нарушив это соглашение, может заставить менеджеров выполнять его, даже если в нем не оговорены в точности возможные непредвиденные обстоятельства и санкции за его ненадлежащее исполнение. Подобные соглашения часто ограничивают свободу действий менеджеров, так как ответственность за соблюдение его условий обычно переносится на третью сторону, например суд или арбитражный орган.

Менеджеры принимают решения, чтобы в будущем получать конкурентные и корпоративные выгоды. Эти решения, однако, имеют определенную цену: они ограничивают гибкость компании в настоящем. Например, сконцентрировав свои усилия на определенной технологии выпуска продукции, компания может превзойти других в использовании именно этой технологии, но отстать в чем-то ином. Управленческие стереотипы могут замкнуть компанию в патологической приверженности определенному курсу, несмотря на негативную обратную связь. Эти стереотипы могут также ограничить способность компании адаптироваться к непредсказуемым переменам в обстановке. Давно принятые решения со временем могут привести к неожиданным последствиям, которые нанесут компании тот или иной ущерб, а внезапные изменения во внешней обстановке могут совершенно неожиданно превратить сильные стороны компании в помеху ее развитию.

Жизненный цикл управленческих стереотипов

Для обозначения нашей концепции мы используем термин «жизненный цикл управленческих стереотипов». Концепция выглядит просто: во время зарождения компании ее основатели и менеджеры делают ставку на определенный набор стереотипов — на конкретные стратегические и организационные схемы, ресурсы, идеологические ценности и виды взаимоотношений с инвесторами, клиентами и партнерами. Эти первоначальные решения, которые мы называем определяющими стереотипами, формируют характер дальнейшего развития организации.

По мере «взросления» организации менеджеры продолжают делать капиталовложения, публичные заявления, давать обещания, формировать штаты и предпринимать другие меры, определяющие развитие компании. При этом первоначальные стереотипы, заключенные в самой сущности данной организации, продолжают оказывать ограничивающее влияние на управленческую деятельность. Таким образом, все последующие действия менеджеров обычно направлены на укрепление существующей структуры, поэтому мы называем их укрепляющими стереотипами. Укрепляющие стереотипы служат на благо компании до тех пор, пока она хорошо вписывается в окружающую обстановку. Однако, когда меняется среда, между организацией и ее окружением может возникнуть разрыв. В этот момент должна произойти смена стереотипов, с тем чтобы компания могла вновь соответствовать изменившимся реалиям. Это и является задачей менеджеров.

Определяющие стереотипы

Определяющие стереотипы можно разделить на пять больших категорий: стратегические схемы, ресурсы, организационные процессы, взаимоотношении и ценности.

Стратегические схемы. Это модели представлений о бизнесе, общие для менеджеров компании и ее работников. Наличие общих стратегических схем позволяет менеджерам и работникам давать одинаковые ответы на ключевые стратегические вопросы: Каким бизнесом мы занимаемся? Кто наши самые опасные конкуренты? Кто наши самые главные союзники? Как мы создаем стоимость? Каковы наши корпоративные задачи? Кто из наших клиентов имеет ключевое значение для успеха бизнеса? Кого из клиентов мы можем игнорировать без ущерба для дела? Общие стратегические схемы могут помочь удержать растущую компанию от распыления сил.
Ресурсы. Менеджеры опираются на определенную ресурсную базу. В широком смысле под ресурсами следует понимать как материальные активы, включая землю, производственные площади и оборудование, так и нематериальные — товарные знаки, патенты и технологии. Под понятие определяющих стереотипов подпадают лишь те ресурсы, которые обладают следующими тремя характеристиками. Во-первых, это должны быть ресурсы длительного пользования, которые действительно могут оказывать влияние на будущее развитие компании. Во-вторых, они должны быть специализированными, т. е. применяемыми только в рамках определенной корпоративной стратегии и тем самым обрекающими фирму на приверженность этой стратегии. И в-третьих, они должны быть неликвидными, т.е. труднореализуемыми. В противном случае менеджеры могут легко от них избавиться и пустить выручку на приобретение других ресурсов, более пригодных для развития компании по альтернативному пути.
Организационные процессы. Поя этим термином мы понимаем то, как ведутся дела в компании, т.е. как формальные, так и неформальные процедуры. Это понятие включает в себя широкий спектр повседневных корпоративных дел, таких как собственно производство, логистика, принятие решений, наем и обучение персонала, разработка новых товаров и инвестиции. Выстроив определенную организационную схему, компания дает работникам возможность сосредоточиться на производственных задачах, тем самым выигрывая в производительности по мере накопления работниками опыта. Наличие согласованной корпоративной схемы позволяет координировать действия различных подразделений разветвленной организации. Такая предсказуемость корпоративного поведения служит аналогом законности, которая повышает шансы новой фирмы на выживание.

Взаимоотношения. Управленцы также опираются на определенный набор взаимоотношений со сторонними лицами и организациями — потребителями, акционерами, поставщиками и регулирующими органами, т.е. источниками всех необходимых ресурсов, включая нематериальные активы. Установив с самого начала отношения с организациями более высокого статуса, фирма может облегчить себе доступ к ресурсам. В некоторые случаях менеджеры углубляют деловое сотрудничество дружескими или родственными связями. Еще одна область взаимоотношений — это отношения внутри фирмы. Управленцы решают, какие виды деятельности можно перепоручить сторонним организациям на договорной основе, какие следует выполнять внутри фирмы и как распределить внутренние организационные единицы.
Ценности. Менеджеры зачастую делают ставку на четко определенный набор ценностей или общепринятых норм, которые объединяют и вдохновляют коллектив. Четко определенные ценности могут укрепить как лояльность работников, так и отношения с теми клиентами, которые разделяют идеологию данной фирмы. Компании с четко определенными ценностями всегда могут привлечь родственных по духу клиентов и работников.

Укрепляющие стереотипы

Менеджеры продолжают принимать решения, конечно, и после того, как их компания минует период становления. Но эти решения уже не являются для компании определяющими. Они скорее направлены на поддержание существующей организационной структуры, которая к этому времени сама по себе начинает оказывать формирующее влияние на мышление менеджеров. Типичными примерами укрепляющих управленческих стереотипов являются согласование бюджета, разработка рабочих заданий, предоставление клиентских гарантий и инвестирование. Эти действия занимают большую часть повседневного управленческого процесса на стабильно функционирующем предприятии.

Укрепляющий характер могут носить как неординарные шаги (например, крупные инвестиции или смелые публичные обещания), так и незаметные рутинные мероприятия, развивающие прошлые достижения фирмы. Спустя некоторое время эти действия начинают напоминать следы от колес, оставленные множеством повозок на дороге. Колеса каждой следующей повозки попадают в уже проложенные колеи и только углубляют их.

Менеджеры принимают такие решения не без оснований. Например, начальные капиталовложения в научно-исследовательскую работу снижают возможный риск и издержки от приобретения существующей, неспециализированной технологии. Гораздо проще развивать установившиеся партнерские отношения, чем строить новые с нуля. Дешевле поддерживать имеющуюся клиентуру, чем привлекать новую. То же относится и к кадровым решениям. Корректировка уже имеющейся стратегической схемы требует гораздо меньших усилий, чем полный пересмотр концепции фирмы — зачем, как говорится, вновь изобретать колесо? Развитие текущих процессов гораздо менее разрушительно, чем их перестройка.

Стабильность формулы успеха может обеспечить компании эффективность и слаженность работы, которые, в свою очередь, помогают ей успешно конкурировать в стабильной среде. Однако, когда конкурентная обстановка резко меняется, сильные стороны компании могут стать слабостями, а ценности — обузой.

Повторим центральный тезис данного раздела — управленческие стереотипы имеют определенный жизненный цикл. Определяющие стереотипы в отношении стратегических схем, ресурсов, организационных процессов, взаимоотношений и ценностей могут принести компании первоначальный успех и определить характер ее развития на долгие годы. Последующие решения базируются на достигнутом статус-кво и, по сути, укрепляют его. Укрепляющие стереотипы не дают компании сойти с заданного курса, и менеджерам приходится прикладывать усилия, чтобы перестроиться в соответствии с изменениями в окружающей среде. Менеджеры могут произвести смену стереотипов, с тем чтобы дать своей компании возможность адаптироваться к изменениям в конкурентной обстановке.

Смена стереотипов

Что такое смена стереотипов?

Это набор действий по изменению формулы успеха данной организации, делающий невозможным сохранение статус-кво ввиду повышения затрат на это сохранение или исчезновения самой возможности его сохранения. Менеджеры инстинктивно откликаются на перемены в окружающей обстановке, увеличивая интенсивность работы. Тем более, что вся история компании, закрепленная в ее формуле успеха, направляет усилия менеджеров по давно проторенным путям. Чтобы преодолеть активную инертность, менеджеры должны открыто признать необходимость смены формулы успеха как таковой.

Смена стереотипов — эта своего рода тест, наподобие теста Роршаха, который выявляет отношение менеджера к риску вообще. Одни менеджеры видит только негативную сторону и предпочитают избегать риска, связанного со сменой стереотипов. Они прячут голову в песок и продолжают действовать по старинке. Другие же, наоборот, видят только позитивную сторону риска и часто игнорируют возможность негативных последствий. Ослепленные оптимизмом, они рвутся в бой. Разумные менеджеры, однако, выбирают третий путь. Им удается контролировать риск, исходя из понимания всех выгод от смены стереотипов.

Три этапа успешной смены стереотипов

Хорошей образной аналогией процессу смены стереотипов может служить восхождение на ледник с использованием страховочных якорей. Представьте себе группу альпинистов, сгрудившихся на крутом выступе ледника в стремлении добраться до снежной вершины. Чтобы начать восхождение, один из них взбирается немного вверх и вбивает в лед страховочный якорь. Как только якорь зафиксирован, лидер группы обматывает вокруг него веревку и кидает свободный конец тем, кто внизу. Один за другим они поднимаются на новую высоту, и если кто-то поскользнется, его удержат страховочный якорь и крепкая веревка.

Мы можем разделить процесс страховки на три этапа. Во-первых, необходимо выбрать подходящий якорь. Выбор якоря, подходящего для конкретной ситуации — непростое дело, так как он зависит от состояния льда, веса альпинистов и опыта лидера группы по использованию якорей различных размеров и форм, лежащих в его рюкзаке. Во-вторых, лидер группы должен зафиксировать якорь на льду так, чтобы привязанная к нему веревка смогла удержать остальных альпинистов. В-третьих, лидер должен направлять движение тех, кто внизу, стабилизируя страховочную веревку. Как и принятие трансформирующих решений, страховочный процесс при восхождении требует дисциплины, мужества и самообладания. Робкие альпинисты никогда не покинут своего лагеря, а неорганизованные не смогут провести восхождение без потерь.

Аналогично процесс принятия и осуществления трансформирующих решений также можно разбить на три стадии. На первом этапе выбирается якорь. Якорь — это то, на что менеджер делает ставку. Это могут быть новые стратегические схемы, совершенствование организационных процессов, обновление ресурсной базы, расширение взаимоотношений с третьими сторонами или новые ценности. Разные якоря имеют разные преимущества и ограничения. Якоря помогают менеджерам распределить свои действия по приоритетности и удерживают их от попыток изменить все сразу.

На втором этапе менеджер «закрепляет якорь», проводя трансформирующие мероприятия. Так же как определяющие и укрепляющие стереотипы, трансформирующие мероприятия — это действия, которые различаются по своему отношению к формуле успеха. Определяющие стереотипы формируют формулу успеха, укрепляющие — обновляют ее, а трансформирующие мероприятия меняют ее.

На заключительном этапе менеджер перестраивает оставшиеся стратегические схемы, ресурсы, процессы, взаимоотношения и ценности организации. Трансформирующие мероприятия создают напряженность в элементах устоявшейся формулы успеха. Люди, как правило, легко соскальзывают обратно, в болото привычных шаблонов и догм. Поэтому на этой стадии руководитель должен сделать все, чтобы не позволить старой формуле успеха воспроизвести себя заново.

Конечно же, процесс альпинистской страховки существенно отличается от процесса вытягивания организации из состояния активной инертности. Скалолазы оказались на склоне по собственной воле. Если условия для восхождения покажутся им ненадежными, они, в конце концов, могут вернуться обратно в лагерь. Менеджеров, стоящих перед лицом угрозы основному бизнесу, можно уподобить скалолазам, высаженным на тающем ледяном уступе. Они борются за жизнь своей компании, и нуждаются в любой помощи, какую только могут получить.

Смена стереотипов в действии

Шаг I. Выбор якоря

Якорь — своего рода ориентир, который направляет все последующие действия. Якорь не должен быть чем-либо особо стимулирующим, существенно новым или слишком смелым. Большинство якорей — это, по сути, вполне обычные вещи: например, достижение технологического лидерства в сфере основного бизнеса или обращение к новому сегменту потребителей. Важно только, чтобы якорь был альтернативой установившейся формуле успеха и хорошо соответствовал ситуации. Никаких творческих прорывов не требуется.

Наличие якоря существенно помогает при выводе организации из состояния активной инертности. Он помогает менеджерам и работникам сконцентрировать свои действия и выстроить их по приоритетности. Порой менеджерам не удается выбрать какой-либо определенный якорь, так как они пытаются изменить все сразу. Результаты могут оказаться плачевными. Бизнес — сложное дело, и менеджеры часто ставят себе несколько целей одновременно. Якорь же обеспечивает ясность целей и выстраивает их по приоритетности.

Шаг 2. Закрепление якоря

Выбор якоря — важный, но всего лишь первый шаг. Чтобы выдернуть работников из трясины активной инертности, якорь должен быть крепко закреплен. Иначе сила притяжения устоявшейся формулы успеха затянет компанию обратно в исходное статус-кво. Менеджеры могут закрепить якорь, изменив свои стереотипы.

Шаг 3. Окончательная перестройка

Привязка к якорю выявляет препятствия на пути к новой цели. Четко зафиксированный якорь может помочь менеджерам определить приоритетность своих действий. Для начала следует сконцентрироваться на преодолении самых главных препятствий на пути к намеченной цели. Остальные проблемы могут подождать.

Хорошая иллюстрация выстраивающей функции якоря — это конструкция с подвижными частями, вроде тех, что вешаются над кроватками маленьких детей. Лежа на полу, такая конструкция представляет собой бесформенный клубок ниток и каких-то деталей, напоминающий ту массу трудностей, с которой сталкивается компания, затянутая в трясину активной инертности. Если же подвесить эту конструкцию за нужный конец, ее элементы выстроятся в определенном порядке.

Плюсы и минусы смены стереотипов

Как и все в жизни, смена стереотипов имеет положительные и отрицательные стороны. Начнем с плюсов. Трансформирующие мероприятия — это конкретные инструменты, которые менеджеры всегда могут использовать. Если ваш основной бизнес находится под угрозой, но есть хорошая альтернатива, то такие мероприятия могут помочь вам достойно ответить на угрозу. Трехэтапный процесс выбора якоря, его закрепления и заключительной перестройки представляет собой схему, помогающую ответить на самые трудные вопросы, связанные с процессом трансформации:

— Что нужно менять в первую очередь?

— Как сделать перемены устойчивыми и избежать рецидивов?

— Как выстроить свои действия по приоритетам?

Предлагаемый нами подход твердо базируется на нашем исследовании компаний, которые действительно успешно преодолели состояние активной инертности и адаптировались к переменам. Основные практические выводы из этого анализа были отточены теорией и детализированы в процессе академических обсуждений. И, что самое важное, эти инструменты уже опробованы на практике менеджерами, проводящими трансформацию своих организаций.

Теперь о минусах. Смена стереотипов проходит не во всех ситуациях — она не работает, например, когда основной бизнес компании находится под угрозой, а у компании нет достойных альтернатив. Кроме того, смена стереотипов — это тяжелая pa6oта. Выбор подходящего якоря требует всестороннего понимания ситуации, в которой оказалась компания, а также всех плюсов и минусов других возможных якорей; закрепление — рискованных действий; заключительная перестройка — постоянного усердия. При этом менеджерам приходится принимать трудные решения по перераспределению персонала.

Резюмируя вышесказанное, хочется еще раз отметить, что смена стереотипов — это набор действий, которые необходимы для перестройки формулы успеха компании. Процесс смены стереотипов состоит из трех этапов: выбор якоря, который направляет последующие действия, закрепление якоря посредством конкретных действий и окончательная перестройка организации. Хотя трансформирующие мероприятия не обещают быстрой к легкой победы они приводят к успеху, когда ведутся надлежащим образом.

Новости публикуются с разрешения БКГ
www.bkg.ru

Средний бизнес спасут консультанты

Автор: Андрей Сердечнов, www.rbcdaily.ru

Эффективность большинства российских компаний среднего бизнеса постепенно падает из-за того, что их собственники рассчитывают только на себя.

В России сложилась тенденция к снижению эффективности работы предприятий среднего бизнеса. Основные причины сложившейся ситуации в том, что рынок товаров и услуг, поставляемых предприятиями среднего эшелона, на сегодня уже заполнен, эффективность работы и прибыль компаний падает, но при этом многие из них продолжают развиваться исключительно собственными силами, что в принципе может быть оправданно только для компаний малого бизнеса. В этой ситуации у предприятий среднего бизнеса есть только два пути – либо продолжать в том же духе и постепенно терять рыночные позиции, либо поступить цивилизованно, обратившись к профессиональным консультантам, которые объективно продиагностируют состояние бизнеса и предложат оптимальные пути решения имеющихся проблем.

Эксперты несколько по-разному классифицируют предприятия среднего бизнеса. По мнению одних, это компании с годовым оборотом 10-15 млн долл. и числом сотрудников от нескольких сотен человек. Другие считают, что условная граница между мелким и средним бизнесом все-таки ниже и относят к предприятиям среднего бизнеса компании с оборотом от 3 млн долл. и штатом свыше 60-70 человек. Если брать за точку отсчета эту нижнюю границу, то только в московском регионе насчитывается порядка 30 тыс. подобных компаний. А доля среднего бизнеса в целом по стране (если опять же считать от минимальной границы) – 20-25%.

Исторически сложилось так, что именно средний бизнес сегодня «больше других» нуждается в консалтинговых услугах. «В 90-х годах происходил активный передел собственности и формирование рынка как такового. Образовался ряд крупных компаний-монополистов, которые заняли достаточно серьезную долю рынка, а также ряд компаний меньшего масштаба, которые также пытались вести конкурентную борьбу. Крупные игроки уже в тот период, столкнувшись с жесткой конкуренцией со стороны таких же монополистов, занялись сначала самообразованием в области оптимизации бизнес-процессов, а затем стали прибегать и к помощи профессиональных консультантов. Более мелкий бизнес существовал в то время в достаточно просторном (с точки зрения масштабов самого бизнеса) сегменте, и его интересовали в большей степени вопросы выживания, – комментирует RBC daily ситуацию Дмитрий Топычканов, управляющий Группы консалтинговых компаний PRADO Банкир и Консультант. – Сегодня же мы наблюдаем следующую картину: мелкий и средний бизнес, который развивался в 90-х годах, поднялся на одну ступеньку выше и столкнулся с теми же самыми проблемами и вопросами, которые переживали крупные компании в 90-х годах».

На практике это означает, что в компаниях среднего бизнеса на фоне постепенного снижения эффективности их работы и ухудшения финансового результата сейчас активно набирают обороты процессы формирования и реинжениринга организационной структуры, повально происходит выделение управляющих компаний, разделение профильных и непрофильных активов. «Сегодня рынок практически полностью поделен, в том числе и на уровне среднего бизнеса, участники рынка заполнили весь рыночный объем и «мягко соприкоснулись краями, упершись друг в друга». Этим компаниям уже некуда расти и им надо либо повышать эффективность бизнеса, структурироваться и оптимизировать издержки, либо выходить на какие-то новые рынки и ниши, которых они пока не видят», – отмечает Дмитрий Топычканов. В этих условиях владельцам предприятий среднего бизнеса довольно трудно обойтись без помощи профессиональных консультантов по целому ряду вопросов. «Консалтинговые услуги можно разделить на три основные группы. В первую очередь, это функциональный консалтинг, который включает консультирование по управлению финансами, управлению сбытом и персоналом, логистике и т. д. Вторая ступень – это консалтинговые услуги по выстраиванию системы управления бизнесом (оргструктуры, бизнес-процессы и пр.). Третий, и самый сложный вид услуг – это стратегический консалтинг, который помогает компании решить глобальные вопросы: кем быть, чего она хочет достигнуть в будущем и как этого достигнуть», – комментирует RBC daily ситуацию Константин Овчаренко, директор по управленческому консалтингу компании IBS Retail & Consumer. По его словам, у компаний среднего бизнеса, безусловно, есть потребность в привлечении консультантов. «Спрос на функциональный консалтинг уже вполне сложился, тогда как наиболее активно сейчас развиваются направления стратегического и организационного консалтинга. Отличительная особенность компаний среднего бизнеса заключается в том, что они ожидают от консультантов использования опробованных отраслевых решений и наработанных технологий, позволяющих сократить время и стоимость проекта, тогда как крупный бизнес больше ориентируется на дорогостоящие уникальные консалтинговые решения, разрабатываемые «с нуля»», – говорит Константин Овчаренко.

Если же говорить о конкретных потребностях представителей среднего бизнеса, то, согласно результатам опроса владельцев и топ-менеджеров примерно 1000 компаний, были выявлены 5 самых актуальных направлений, которые в первую очередь волнуют средний бизнес. Первая группа проблем – это повышение эффективности продаж (обучение персонала, поиск дополнительных и более профессиональных сотрудников, организация системы продаж, мотивация и контроль персонала, мероприятия по изучению клиентских предпочтений и укреплению торговой марки). Второе направление – это наведение порядка в организационной структуре компании. Третье – оптимизация издержек (постановка и оптимизация управленческого учета и системы бюджетирования). Четвертое – привлечение финансирования. Пятое направление – это вложение капитала в принципиально иную по отношению к традиционному бизнесу сферу. Мотивы для покупки нового бизнеса могут быть довольно простыми. «Например, компания осуществляет производство винных материалов (в основном это компании юга России, находящиеся в Ставропольском или Краснодарском крае). Для того чтобы снизить стоимость реализации уже готовой продукции в московском регионе, компании имеет смысл приобрести разливочный цех в Московской области. Доставка небутилированной продукции будет осуществляться с юга России в Московскую область в цистернах, соответственно ее себестоимость будет ниже», – отмечает Дмитрий Топычканов.

Сотрудничество с консультантами, помогающими принимать столь ответственные решения, может строиться компаниями среднего эшелона по-разному. «Кто-то обращается в консалтинговую компанию, кто-то нанимает директора по развитию, который, работая в компании на постоянной основе, занимается организацией ее бизнеса. Еще один путь – это нанять на определенный период независимую команду специалистов (например, антикризисную команду). Каждый из перечисленных способов по-своему хорош и выбирается в зависимости от потребностей компании и ее финансовых возможностей», – говорит Константин Овчаренко. Но в любом случае конечный эффект и результат в равной степени зависят как от профессионализма консультанта, так и от высшего руководства предприятия (лиц, действительно принимающих решения). По словам Дмитрия Топычканова, профессиональный консультант постоянно ведет 3-4 аналогичных проекта, добавляя в свою практику все самые современные наработки и методики, и всегда сможет указать на тот формальный и неформальный эффект, который принесут его предложения по оптимизации деятельности компании собственнику бизнеса.

Если решения принимаются руководством компании и опытным консультантом сообща, результаты не заставят себя ждать. «У нас есть хороший пример того, как после работы с консультантами клиент стал работать гораздо эффективнее. Это компания, занимающаяся автомобильным бизнесом, из числа ведущих игроков на рынке. 1,5 года мы занимались оптимизацией ее бизнес-процессов в сфере управления, учета, системы продаж, мотивации и обучения персонала. В процесс нашей работы в течение этого времени были вовлечены практически все менеджеры высшего и среднего звена. Итогом этой совместной деятельности стало увеличение совокупного показателя выручки данной компании на 35%», – говорит г-н Топычканов.

Новости публикуются с разрешения БКГ
www.bkg.ru

Направления диагностики

Основными направлениями анализа деятельности компании, изучаемыми в ходе диагностики, являются:

1. Анализ финансового состояния, включая платежеспособность, рентабельность по видам продукции, эффективность управления денежными средствами, оборотными активами и т. д. Детальный анализ финансового состояния помогает определить приоритетные направления поиска проблем в организации деятельности предприятия.

2. Анализ ситуации на основных существующих и потенциальных рынках сбыта продукции, конкурентного положения компании на этих рынках, а также текущей способности компании адаптироваться к изменениям ситуации. Подробное изучение рынка позволяет четко сформулировать стоящие перед компанией стратегические цели и определить качества, которыми она должна обладать, чтобы успешно достичь этих целей.

3. Анализ общей системы управления, включая организационную структуру, распределение функций и полномочий между различными уровнями управления, организацию документооборота и т. д. Система управления должна отвечать текущим целям и задачам компании, а изменение задач должно вести за собой и соответствующее изменение систем управления.

4. Анализ производственных процессов, включая организацию производства, производительность труда, объемы и причины потерь производственных ресурсов – материалов, рабочего времени и т. д. На основании многочисленных аналитических исследований, а также опыта «АксионБКГ» в области реинжиниринга бизнес-процессов можно утверждать, что оптимизация управления производственными процессами, выявление способов сокращения потерь ресурсов обычно обладают наибольшим потенциалом сокращения издержек и повышения рентабельности деятельности компании.

5. Анализ кадрового потенциала и системы мотиваций позволяет определить приоритетные направления кадровой политики, необходимые для достижения запланированных целей преобразований.

6. Анализ инвестиционной стратегии и политики в области основных фондов, включая анализ состояния оборудования, организации инвестиционного процесса, системы управления имуществом. Данное направление анализа является абсолютно необходимым при проведении любых преобразований, связанных с реорганизацией компании (выделение непрофильных активов, продажа/приобретение бизнеса), а также для определения резервов сокращения затрат за счет оптимизации управления основными фондами (например, продажа/сдача в аренду неиспользуемых производственных площадей и оборудования) и повышения эффективности осуществляемых инвестиций (например, путем совершенствования оценки и отбора инвестиционных проектов).

7. Анализ информационных систем, обеспечивающих процесс управления, включая анализ информационных потоков, поддерживающих процесс принятия решений, технических и методологических аспектов существующих систем планирования и учета результатов деятельности предприятия. Данный анализ позволяет ответить на вопросы, связанные с достаточностью существующего информационного обеспечения, в т. ч. с составом, надежностью и оперативностью информации, для участников производственных и управленческих процессов, непосредственно влияющих на достижение поставленных компанией целей преобразований.

Виды диагностики

В зависимости от масштабов, целей и направлений осуществляемых преобразований, а также доступной информации о проблемных областях деятельности целесообразно проводить либо экспресс-диагностику, либо детальную («полноценную» диагностику).

1. Экспресс-диагностика – краткое исследование различных аспектов деятельности предприятия с целью выявления проблемных областей и получения предварительных оценок текущего состояния. Экспресс-диагностика чаще всего является первоначальным этапом преобразований, проводимых с привлечением сторонних консультантов, помогает выработать единое видение руководством и командой внешних консультантов текущего состояния и проблем компании.

2. Детальная («комплексная») диагностика – подробное аналитическое исследование, дающее глубокое понимание текущей ситуации и являющееся основой для определения как стратегии преобразований в рассматриваемых сферах деятельности, так и перечня конкретных мероприятий для достижения запланированных результатов.

Такая диагностика может проводиться по всем из перечисленных выше направлений либо фокусироваться на каком-либо одном или нескольких направлениях. Комплексная диагностика необходима, когда существующая (или отсутствующая) на предприятии система мониторинга текущей деятельности не позволяет определить основные проблемы, причины их возникновения, последовательность их решения («все плохо, и непонятно, с чего начинать»). Тем не менее, даже когда области предполагаемых преобразований очевидны и четко очерчены и, таким образом, определена необходимость проведения «комплексной» диагностики, желательно, чтобы по прочим (смежным) направлениям была проведена хотя бы экспресс-диагностика. Это обеспечит совместимость преобразований, проводимых в одной сфере, со сложившейся практикой хозяйствования в других сферах. Например, повышение эффективности системы мотивации начальников цехов путем привязки их вознаграждения к финансовому результату работы цеха может потребовать (кроме изменения положений об оплате труда и премирования) модификации системы управленческой информации (обеспечение начальников цехов оперативной информацией о стоимости продукции и ресурсов), установки дополнительных систем учета ресурсов (счетчик расхода тепла, электроэнергии и пр.), изменений полномочий (выбор поставщиков, возможность принимать кадровые решения и т. д.).

Подходы к проведению диагностики

Работы, выполняемые в ходе диагностики, можно сгруппировать следующим образом:

1. Анализ показателей (результатов) деятельности предприятия, в т. ч.:
— внутренний анализ (динамика, сравнение с нормативами);
— внешний анализ (сопоставление с данными других предприятий, среднеотраслевыми показателями и т.д.).

2. Анализ организации бизнес-процессов (способов выполнения компанией тех или иных функций).

Анализ показателей основан на данных как внутренней отчетности (информация планово-экономических служб, бухгалтерии, технологических отделов), так и внешних источников (отчетность других предприятий, аналитические материалы).

Основными подходами к анализу организации бизнес-процессов являются проведение интервью с участниками процессов, изучение должностных инструкций, проведение «фотографий рабочего дня» с дальнейшей формализацией бизнес-процесса на основе одного из стандартов их описания.

Проведение диагностики следует поручить рабочей группе, ответственной за проведение преобразований. В состав рабочей группы желательно включать сотрудников компании, а также сторонних консультантов, если преобразования осуществляются с их привлечением.

Основным преимуществом проведения диагностики собственными силами является сокращение затрат времени за счет знания ситуации в компании ее сотрудниками. Типичными недостатками являются: невысокий уровень квалификации собственных ресурсов, невозможность проведения независимого анализа ситуации («взгляд со стороны»), отвлечение сотрудников от текущей работы, в т. ч. для осуществления дальнейших преобразований.

Материал подготовлен на основе рекомендаций профессиональных сотрудников «АксионБКГ»

Новости публикуются с разрешения БКГ
www.bkg.ru

Если крупные компании давно сотрудничают с консалтинговыми агентствами, то для среднего бизнеса такая деятельность не очень типична. Несмотря на большое количество предложений компаний и потенциально высокий спрос на консалтинговые услуги со стороны средних предприятий, пути консультанта и клиента из среднего бизнеса пересекаются редко. Исследование, проведенное Государственным университетом управления по заказу «Ко» показало, что главная причина неразвитости рынка консалтинговых услуг для среднего бизнеса – нежелание предпринимателей «открывать» свою кухню и неготовность консультантов скорректировать принципы работы с учетом запросов клиентов.

Как проводилось исследование

Объект исследования: руководители и топ-менеджеры компаний, представляющих различные отрасли среднего бизнеса – торговлю, фармакологию, производство, банковский, кредитный и страховой бизнес, туризм, маркетинг, рекламу.
Размер предприятия – от 20 до 380 человек
География: Москва
Время проведения: июнь – сентябрь 2004 года
Методы: индивидуальный опрос респондентов – формализованное интервью, глубинное структурированное интервью
Объем выборки: 122 респондента (97 опрошенных по формализованной анкете и 25 участников глубинных интервью)

«Рынок консалтинговых услуг по-прежнему остается прерогативой крупных, преимущественно сырьевых и финансовых компаний. Средний бизнесмен по модели своего поведения был и остается «теневиком» — вроде бы понимает что расти как-то надо, да озирается опасливо и всего боится». Полгода назад это наблюдение в интервью «Ко» высказал руководитель крупной российской консалтингово-аудиторской компании. В текст интервью оно по просьбе интервьюера не вошло.

Тем не менее в своих статьях о среднем бизнесе «Ко» регулярно рассказывает об управленческих, маркетинговых, кадровых проблемах, с которыми сталкиваются руководители компаний. При этом чаще всего, в сущности, они решают одну и ту же проблему — «болезни роста». Начав бизнес в середине – конце 1990-х годов как семейное предприятие (содружество единомышленников, эксплуатирование удачной маркетинговой идеи и т.д.), через несколько лет компании разрослись численно и структурно. Однако сами бизнесмены к такому повороту порою оказываются не готовы.

По сути, это классическая ситуация для развития консалтингового бизнеса. Управленческая наука накопила большой опыт трансформации «маленькой» компании в большую. «Ко» решил выяснить, насколько готов российский консалтинговый бизнес к вызову «середняков».

В исследовании, проводившемся по нашему заказу Государственным университетом управления, использовались как количественные, так и качественные методы. Поэтапно эксперты Университета провели формализованный массовый опрос с рассылкой анкет по электронной почте, и индивидуальный опрос респондентов методом интервью. Затем с самыми содержательными и активными участниками было проведено глубинное интервью. Общий объем выборки составил 122 респондента – 97 опрошенных по формализованной анкете и 25 участников глубинных интервью. Итоги исследования, увы, развеяли наши оптимистические ожидания.

Чем недоволен средний бизнес

«Я считаю, что сотрудничество сдерживается исключительно недостаточным уровнем квалификации и профессионализма сотрудников консалтинговых агентств, – так на вопрос о причинах неразвитости рынка услуг для среднего бизнеса ответила руководитель службы персонала рекламной компании. – Многие грамотные клиенты, у которых есть деньги, не могут найти качественных консалтинговых услуг. Чаще видишь «пропиаренного» консультанта и чувствуешь, что не хочешь с ним работать, поскольку понимаешь в вопросе больше его. Почему я должна ему отдавать свой бюджет? Лучше посижу, разберусь и сделаю все самостоятельно».

«У меня был опыт работы с внешним консультантом, и достаточно негативный. В конечном итоге я для себя сделал вывод: если хочешь организовать успешный бизнес, консультанты мало чем могут помочь. Нужно самому учиться и затем внедрять полученные знания у себя на предприятии. Потраченных на консультантов денег жалко только потому, что результатов я не получил. Если за ту же сумму предоставят то, что обещают, то затраты не страшны. Но так как услуги сами по себе очень дорогие, экспериментировать дальше не хочется. Можно пробовать, менять консалтинговые компании и в итоге разрушить бизнес», – заявляет генеральный директор одного из российских предприятий.

Такие резкие, порой чрезмерно эмоциональные высказывания бизнесменов были очень характерными для нашего исследования. Пытаясь разобраться в причинах такого недовольства, мы сделали несколько неожиданных выводов.

Во-первых, средний бизнес рассматривает консалтинг как помощь в разрешении проблем, которые сама фирма устранить не может. Внешний консультант воспринимается как специалист, имеющий уникальный опыт и обладающий высокими профессиональными знаниями. Опрошенные считают, что обращение к услугам консалтинговых фирм наиболее эффективно для развития новых проектов, направлений бизнеса, а кроме того, в случае возникновения серьезных проблем. В штатной ситуации руководители большинства предприятий предпочитают обходиться своими силами.

Одной из важнейших проблем сотрудничества является гарантия сохранения конфиденциальности той информации, которую консультанты получают от компании в процессе работы. «Я не успею оглянуться, как у меня уведут специалиста. Или конкуренты прознают о моих болевых точках», – говорит один из опрошенных.

Высокие цены на услуги также являются сдерживающим фактором. Представители среднего бизнеса очень серьезно относятся к вопросам оплаты труда консультантов и стремятся снизить ее размер всеми доступными способами. Расходы на консультантов часто сопоставляют с оплатой собственных специалистов – конечно, не в пользу первых. Около 10% опрошенных считают, что внешние консультанты им не нужны: сотрудники должны быть достаточно профессиональны, чтобы самостоятельно решать все задачи. Внешний консультант – это утечка информации и вероятность разрушения того, что строилось годами. Польза от его деятельности гипотетическая, а вред вполне реальный.

По результатам исследования «Ко», полностью удовлетворены полученной от консалтеров помощью оказались 21,4% опрошенных. Остались крайне недовольными 25%. Часть респондентов удовлетворены частично – 42,8%. Впрочем, как отмечает доктор социологических наук профессор кафедры социологии и психологии управления Государственного университета управления Елена Тихонова, «удовлетворенные частично» еще не раз будут обращаться в консалтинговые компании, поскольку их недовольство часто связано не с низким качеством полученных услуг, а с необходимостью их оплачивать.

Чем богаты…

Отсутствие осознанной потребности во внешней помощи, зацикленность на ежедневных производственных проблемах, плохое продвижение услуг действительно надежных консалтинговых фирм создают информационный вакуум, в котором у компаний пропадает всякое желание устанавливать с внешними консультантами партнерские отношения.

Возможности сотрудничества с консалтинговыми компаниями оцениваются большинством руководителей среднего бизнеса весьма скептически. Лишь 14,3% считают, что средний бизнес готов устанавливать с консультантами партнерские отношения. Большая часть уверена, что не более половины (42,8%) или даже большинство предприятий (35,7%) к подобной работе пока не готовы.

Такое единодушие отражает общую позицию руководителей предприятий. При теоретическом понимании необходимости работы с консультантами в реальности это сотрудничество представляется проблематичным. Особенно важно, что подобное мнение высказали те, кто уже обращался в консалтинговые фирмы (85,7% опрошенных), либо имеет настоятельную потребность в таком партнерстве (10,7%).

Разовое сотрудничество с консалтером для решения конкретной проблемы, или единичные консультации руководители предприятий среднего бизнеса признают наиболее привлекательными (50% опрошенных менеджеров). «Я думаю, что для предприятия среднего бизнеса наиболее приемлемо сотрудничество с консалтинговыми фирмами «под задачу». Руководство ставит проблему, и для ее решения приглашаются консультанты. Компании обращаются за помощью, когда своих ресурсов не хватает, когда организация достигла такого уровня, что своими силами ей не справиться», – считает один из опрошенных.

Но самое оптимальное для среднего бизнеса – постепенное создание партнерских отношений с консалтинговыми компаниями. Потребность в их услугах и одновременно боязнь неудачи и просто потери средств вынуждает руководителей среднего бизнеса очень осторожно оценивать результаты такого сотрудничества. Доверительная атмосфера, по мнению опрошенных руководителей, формируется по следующей схеме: единичные консультации – разовое сотрудничество в решении конкретной задачи (небольшой по объему и стоимости проект) – периодическое консультирование в случае положительного опыта.

Представителей среднего бизнеса зачастую смущает факт того, что «лечить» их детище будут «доктора», сами ни разу не перенесшие такого «заболевания». Многие топ-менеджеры считают, что проблемы своего бизнеса могут решить только непосредственно занятые в нем профессионалы. «Люди, которые сами бизнес не строят, вряд ли смогут мыслить его реальными категориями. Преподаватель ничему не научит студента, если сам хуже разбирается в предмете. Потому что теория – это хорошо, но без практики она особой ценности не имеет… Консультанты без опыта построения бизнеса что-то знают. Они хорошие, правильные, но сами этого никогда не внедряли. Если человек просто это выучил, маловероятно, что он даст дельный совет», – утверждает один из опрошенных.

Среднему бизнесу также не нравится отсутствие у большинства консалтинговых агентств отраслевой специализации. «Если для крупного бизнеса важно разнообразие услуг, то компании среднего уровня ждут, что подрядчик будет докой в одной-двух областях, иначе он «не серьезен», – отмечает Елена Тихонова.

Сами того не зная, клиенты, требующие от агентств четкой специализации, подталкивают их к пропасти. Как отмечает заведующий кафедрой социологии и психологии управления того же университета Владимир Князев, «диапазон востребованных в среднем бизнесе консалтинговых услуг очень невелик, и компании, действующие в слишком узкой нише, просто не выживут на рынке».

Диктат предложения

Отмечая хаотичность рынка консалтинговых услуг, респонденты тем не менее выделяют определенные группы компаний.

Прежде всего это агентства, давно работающие в России, имеющие мощную команду консультантов, проекты, которые можно предложить как среднему, так и крупному бизнесу. В основном это зарубежные компании. Особенно заметны их преимущества в области глобального построения стратегии развития и коммерческой деятельности фирмы. Если же необходимо детально рассмотреть положение конкретной компании на российском рынке и дать подробную консультацию, то эти агентства не справляются («работают с большим скрипом или с большими отклонениями», по выражению одного из опрошенных). Респонденты считают, что предлагаемые этими компаниями схемы не работают в российских реалиях, поэтому определить степень эффективности сотрудничества крайне сложно. «Наблюдается парадоксальное явление: чем известнее консалтинговая компания, тем хуже результат работы с ней. Например, именитое западное агентство за большие деньги подчас выполняет свою задачу посредственно; а российские консультанты берут дешевле и работает лучше», – отмечает топ-менеджер одного из российских банков. Так что в отличие от крупного бизнеса для средних компаний размер, известность и даже репутация фирмы не имеют определяющего значения при выборе внешнего консультанта. Большинство руководителей среднего бизнеса склоняются к мысли, что небольшие отечественные компании, а также отдельные специалисты могут оказать гораздо большую помощь в бизнесе, чем дорогие крупные агентства.

Вторую группу как раз составляют компании российского происхождения, имеющие значительный опыт работы на рынке и реализовавшие достаточное число эффективных проектов. Этот сегмент представляется опрошенными наиболее перспективным, поскольку даже не столько уровень рекомендаций, сколько использование опыта работы с другими клиентами может помочь компании-заказчику оптимизировать свои бизнес-процессы. Один из недостатков таких консалтеров – расширение круга их клиентуры. Стремясь охватить как можно больше фирм, они слабо отслеживают уровень работы своих сотрудников, что приводит к снижению качества их рекомендаций.

Вторым недостатком таких компаний опрошенные считают отсутствие сопровождения внедрения собственных предложений. Консультант разрабатывает пакет рекомендаций по изменению стратегии или тактики заказчика и считает свою миссию выполненной. А основные проблемы начинаются именно на этапе реализации проекта, который консультант уже не контролирует.

Третья группа – компании, появившиеся на рынке недавно – их стаж не превышает двух лет. Большинство таких фирм имеют большие амбиции, но не несут за свою работу никакой ответственности и обычно ограничиваются разовыми контактами с заказчиками, требуя при этом высокой оплаты.

Оценивая уровень развития консалтинговых услуг для среднего бизнеса, большая часть респондентов отмечает преобладание западных методик и технологий, плохо адаптированных к российским условиям, отсутствие оригинальных предложений.

«В 90% случаев не учитывается специфика предприятия – заказчика услуг. Нет предварительного изучения существующей в компании ситуации. Сразу привозят готовые штампы. Например, мы заказали исследование, чтобы выяснить, удовлетворен ли персонал собственным материальным положением. Ответ консультанта: «Не удовлетворен». Я говорю: «Понятно, я бы в общем и не заказывал исследование, если бы этого не знал. А что вы, собственно, предлагаете?» – «Я ведь хотел, чтобы на ситуацию объективно посмотрели со стороны», – отмечает один из топ-менеджеров.

Но даже предприниматели, оценивающие рынок негативно, в подавляющем большинстве (96,4%) отмечают необходимость его развития и собственную готовность к сотрудничеству. И лишь 3,6% респондентов заявили о том, что услуги внешних консультантов им в принципе не нужны.

На данный момент значительно развиты, востребованы и используются финансовые и аудиторские услуги (использовали 21,4% опрошенных). Существенную помощь отмечают руководители со стороны кадрового консалтинга (14,3%). Организационно-управленческий консалтинг считается одновременно наиболее востребованным и перспективным (17,9%) – особенно на этапе развития фирмы.

Необходимость финансового и аудиторского консалтинга понятна – отношения с налоговой инспекцией вынуждают предприятия постоянно предпринимать превентивные меры. А вот особую популярность организационно-управленческого консалтинга можно объяснить периодом роста (и сопровождающего его изменения структуры), который переживают сейчас многие организации. «Организационно-управленческий консалтинг особенно необходим на этапе роста компании, когда происходит резкое расширение штата сотрудников, – считает директор по маркетингу одного из российских маркетинговых информационных центров. – Возникают проблемы, не позволяющие эффективно управлять бизнес-процессами. Нужны советы, как более грамотно построить управленческую схему, организовать взаимодействия между подразделениями – это, конечно, очень здорово».

Правда, организационно-управленческий – это как раз тот вид консалтинга, где реальные финансовые результаты рекомендаций тяжело вычислить. Неудивительно, что как раз на этом рынке часто встречаются недобросовестные специалисты, занятые рисованием красивых и понятных менеджерам предприятий «картинок», совершенно бесполезных с точки зрения ведения бизнеса.

Скажи мне, кто твой консультант…

Как показало исследование «Ко», руководители среднего бизнеса испытывают большой дефицит содержательной информации о рынке консалтинга. А что касается тех сведений, которыми менеджеры располагают, то все они однотипны и не позволяют выделить именно ту компанию, в услугах которой нуждается предприятие.

«Консалтинговые фирмы мало рекламируют свои услуги. Когда у нас встал вопрос о приглашении консультантов, я недели две разбирался с положением дел на рынке», – сетует один из опрошенных.

«Услуги внешних консультантов достаточно слабо продвигаются. Узнать о том, что они существуют, можно, но только, если очень хочешь», – отмечает генеральный директор одной из российских фармацевтических компаний.

Получается, что консалтинговые компании, работающие с предприятиями среднего бизнеса, не имеют своего лица. А для успешного установления контактов с заказчиками необходимо предоставить информацию, которая позволяет выгодно отличаться от конкурентов (создать свое «уникальное торговое предложение»).

Больше всего бизнесмены доверяют мнению «хороших знакомых» (71,4% опрошенных) – коллег, сотрудников партнерских фирм, бывших клиентов компании-консультанта. Остальные, особенно официальные каналы информации, далеко отстают по значимости от этого неформального источника. Прежде всего, руководителям предприятий среднего бизнеса не хватает сведений о конкретном опыте сотрудничества с внешними консультантами и эффективности этой работы. Большинство респондентов не доверяют рассказам самих консультантов. «Хотелось бы узнать не о том, что могут консалтинговые компании, а о том, что ими сделано, посмотреть на результаты работы. Повысилась ли после их консультаций производительность труда на предприятии? Насколько? Сократилась ли численность персонала», – говорит один из респондентов.

«Реклама консалтинговых компаний должна стать адресной. Например: «Мы осуществили такой-то проект на предприятии X. Он позволил предприятию добиться таких-то конкретных результатов». Наши же консультанты ссылаются на конфиденциальность информации заказчика. Я им говорю: «Дайте мне хотя бы один отчет, вычеркните там название компании и другие раскрывающие ее данные, но покажите, как развивалась организация заказчика после вашей работы», – рассказывает заместитель исполнительного директора одной из российских производственных компаний.

Впрочем, учитывая боязнь «проконсультированных» компаний засветиться перед конкурентами (сами респонденты признают, что боятся раскрываться перед консультантами, опасаются утечки информации), вряд ли можно ожидать, что консалтеры когда-нибудь смогут предоставлять информацию о своих успешных проектах.

Несколько романтичные представления об идеальной консалтинговой компании отражаются и на представлениях о личности консультанта, который воспринимается как профессионал и человек в одном лице. Руководители среднего бизнеса хотят, чтобы внешние консультанты стали их «друзьями», а потому много говорят о значении индивидуальных качеств приглашенных специалистов. Таким образом, в отличие от крупного бизнеса, для которого важен результат работы, в среднем бизнесе упор делается на сам процесс сотрудничества. Главной составляющей идеальной репутации консалтинговой компании являются ее успешно реализованные проекты, хорошие результаты и соответственно довольные клиенты. Реальную ответственность за свою работу и ее итог в качестве основного критерия оценки деятельности консалтинговой компании выделили 57,1% опрошенных.

Знаки качества

Для заказчиков эффективность работы – это достижение поставленных целей и задач. При этом результат должен соответствовать ожиданиям заказчика. Для большинства важны финансовые критерии: прибыль и экономия средств. Но тут не все гладко. «Одна из проблем современного российского консалтинга в том, что исключительно финансовые показатели не могут являться критериями оценки прежде всего потому, что не существует методики расчета экономических результатов консалтинга», – считает топ-менеджер одного из российских банков.

Большая проблема на сегодняшний день – отсутствие прозрачного механизма ценообразования. Сейчас заказчик субъективно определяет степень соответствия цены и качества оказанных услуг. Естественно, свои затраты завышаются, а полученная выгода занижается. Консультанты же считают, что их помощь могла бы оплачиваться значительно выше. Такое взаимное непонимание не стимулирует развитие рынка и повышение качества работы среднего бизнеса.

Еще один критерий оценки эффективности работы консультантов – понимание их действий, возможность использования полученных рекомендаций. Многие опрошенные менеджеры указывали, что консалтеры предлагают на основе западных технологий заведомо «нереализуемые» проекты, которые не подходят к современным российским условиям. Получается парадоксальная ситуация: рекомендации получены, работа выполнена, а воспользоваться ее результатами невозможно.

Бизнесмены ожидают, что полученные рекомендации будут способствовать успешному развитию предприятия в перспективе. А большинство консультантов ориентированы на решение разовой задачи, не видят всех проблем обслуживаемого предприятия. Поэтому стратегический консалтинг является одним из самых перспективных видов услуг, но его качество вызывает немало нареканий.

Специфика среднего бизнеса (зачастую компанией управляет один человек или небольшой сплоченный коллектив, часто семья) предполагает, что консультанту необходимо установить личный контакт с руководством фирмы-клиента. Поэтому в качестве одного из значимых критериев эффективности является личное впечатление от консультанта – его человеческие качества, доброжелательность, уважение к партнеру. Все это учитывается при принятии решения о дальнейшем сотрудничестве. «Если вам нравится консультант, вы с ним договоритесь. Если он вызывает у вас отвращение, то вряд ли», – полагает один из опрошенных. «Мне нравится, когда я захожу в консалтинговую компанию и там есть красивые стенды с фотографиями, перечнем консультантов и их послужным списком, регалиями. Меня это вдохновляет. Я должен видеть тех, кто будет со мной работать. Очень неплохо, если консультант имеет опыт работы – например, в качестве директора по персоналу. Поэтому я внимательно просматриваю на сайтах агентств сведения о персонале», – говорит другой респондент.

Как показало исследование «Ко», в ближайшем будущем не следует ожидать бурного наплыва в консалтинговые агентства клиентов из среднего бизнеса. Рядовой руководитель еще не готов к постоянному и плодотворному сотрудничеству с внешними консультантами. Их услуги дороги, методики непонятны, а результаты работы трудно прогнозировать. Кроме того, менталитет человека, который построил собственное дело в крайне сложных условиях и боится потерять его, затрудняет понимание креативных решений.

«Любой собственник считает деньги. На сегодняшний день, думаю, консалтинг стоит очень дорого. Ведь его результаты часто проявляются в долгосрочной перспективе, а общая неопределенность в российской экономике сдерживает сотрудничество бизнеса с консалтинговыми компаниями», – отмечает заместитель исполнительного директора одной из российских производственных компаний.

Предстоит долгое и трудное «врастание» консалтинга в средний бизнес. Этот процесс уже начался в области финансового, организационно-управленческого и кадрового обслуживания. В дальнейшем он будет охватывать все новые сегменты, но до полноценного сотрудничества еще далеко.

Значительную роль в преодолении трудностей предстоит сыграть самим консалтерам, большинство из которых в настоящее время ориентированы на крупный бизнес. Однако этот сектор рынка уже практически поделен между крупными игроками.

Главной задачей, стоящей перед консалтингом в данный момент, является завоевание доверия среднего бизнеса и убеждение руководителей предприятий в полезности своих услуг. Для этого необходимо предпринять серьезные усилия, преодолеть косность, скупость, осторожность среднего бизнесмена, мешающие ему признать то, что его профессионального опыта не всегда бывает достаточно. Внешний консультант, по выражению одного из опрошенных, должен стать «домашним доктором».

Как считает завкафедрой социологии и психологии управления Государственного университета управления Владимир Князев, на нынешнем этапе развития рынка консалтинговые компании должны еще только создавать свой имидж, во всем идти навстречу заказчику. «Сейчас консультантам нужно «не быть, но казаться» такими, какими хочет их видеть клиент, – полагает Князев. – Хочет заказчик «доброго доктора Айболита», который будет вникать во все его личные проблемы, дела компании и проявлять человеческое участие – пожалуйста. Консультанты обязаны подстраиваться под средний бизнес, постепенно поворачивая его к себе».

Новости публикуются с разрешения БКГ
www.bkg.ru

 «Эмоциональный интеллект – способность осознавать
 свои эмоции и эмоции других, чтобы мотивировать
себя и других и чтобы хорошо управлять эмоциями
наедине с собой и при взаимодействии с другими»
Дэниэль Гоулман

Весь двадцатый век прошел под эгидой «обычного» интеллекта, IQ. Именно на основании умственных и технических способностей оценивали перспективы человека на успех в жизни. Наши люди усомнились в правильности этой теории, задавая вопрос: «Если ты такой умный, то почему такой бедный?» Интеллект нужен для того, чтобы поступить в университет, например. Если вы помните, то еще во времена Советского Союза и перестрой­ки нас активно тестировали на коэффициент интеллекта (IQ). Я са­ма, будучи студенткой факультета психологии, изучала тесты Айзенка, матрицы Равена, тест Векслера и другие, пользуясь которыми можно было с математической точностью определить уровень интеллекта тестируемого. В каждом тесте прилагались разработанные нормы: какой коэффициент интеллекта считается нормой, какой говорит о незаурядных способностях человека, а какой — о гениальности. Циф­ры стройными рядами показывали нормы для женщин, мужчин и де­тей и различались по возрастным группам. А для того, чтобы подниматься по карьерной лестнице, надо уже что-то другое.

Когда в многочисленных исследованиях сравнивали, чем же лидеры-«звезды» отличаются от средненьких менеджеров, то исследования стали указывать на способности другого рода, связанные с пониманием и управлением эмоций. В Америке сейчас даже стало популярным такое высказывание: «IQ gets you hired, but EQ gets you promoted» (Благодаря IQ Вы устраиваетесь на работу, а благодаря EQ — делаете карьеру).

Американцы, которые постоянно ищут формулу успеха, показали, что люди с высоким IQ совершен­но не обязательно делают себе сногсшибательную карьеру, совершенно не обязательно становятся миллионерами, совершенно не обязательно достигают высот в конкурентной борьбе на коммерче­ских рынках. Оказалось, что коэффициент интеллекта вообще не коррелирует с успешностью, т.е. умный может быть, а может и не быть высоким начальником. Это сообщение стало поистине сенсационным. И американцы задались целью найти ключ успеха — то качество человека, кото­рое позволяет ему быть успешным, реализовывать по­ставленные цели и достигать результатов. И нашли. Это была система качеств, которую обозначили как эмоциональный ин­теллект, или EQ.

Теория эмоционального интеллекта ошеломила бизнесменов, опровергая одну из главных идей успеха в двадцатом веке: «Эмоциям не место на работе». Гоулман убедительно доказывает, что наиболее эффективны люди, которые сочетают разум и чувства. Именно люди с высоким эмоциональным интеллектом лучше принимают решения, эффективнее действуют в критических ситуациях и лучше управляют своими подчиненными, что, соответственно, и способствует их росту по служебной лестнице.

Что же такое «эмоциональный интеллект»? Если коротко, то эмоциональный интеллект — это:

1) Способность осознавать собственные чувства и переживания и говорить о них.
Мы настолько зарационализировали свою жизнь, что забыли, что в человеке присутствует еще что-то, кроме разума. Мы живем только головой: такие ходячие головы, вещающие разумные мысли (профессор Доуль отдыхает). А у нас есть тело, руки, ноги, задница, наконец! В этом теле происходят ощущения, на основе ощущений появляются эмоции, и затем наши желания и потребности.

Пример из практики. Когда я прошу участников тренинга побыть с собой, поощущать себя, то часто слышу: «Ой, а я не чувствую себя», «А что должно происходить», «А для чего все это» — все что угодно, только не простые ощущения. И уж совсем плохо, когда дело доходит до эмоций.

2)Способность управлять собственными чувствами и пережива­ниями и облекать их в форму поведения, адекватную ситуации.

Эмоции для человека, который живет только головой –  как минное поле, он не знает как себя там вести, поэтому подавляет эмоции. Но рано или поздно подавленные эмоции все равно найдут выход, и восприятие будет искажено – человек начинает злиться, раздражаться, обвинять во всех неудачах других или заниматься самобичеванием. Понимание и принятие своих эмоций влияет на трудоспособность, взаимоотношения, здоровье, удовлетворенность работой.

3)Способность осознавать чувства собеседника и говорить о них так, чтобы не нарушить контакт.

Многие испытывают трудности с эмоциональной открытостью, не могут открыто говорить с человеком о его промашках и достижениях, о том, что он чувствует по этому поводу, какая ему нужна поддержка в случае неудачи.

4)Способность управлять эмоциональной атмосферой при взаи­модействии, будь то общение в коллективе или тет-а-тет.

Самая распространенная иллюзия нашего времени – управление по методу «здесь работа, а все личное оставьте дома». Наши руководители вообще не склонны давать обратную эмоциональную связь:

• негативную они дают чаще, но очень неумело, в форме «разбора полетов», чем ещё больше этим демотивируют своих подчиненных;
• про позитивную обратную связь вообще забывают. «Зачем? Все же и так хорошо, всем спасибо и все свободны».

21 июня 1999 г. в передовой статье журнала Fortune «Почему терпят неудачу руководители бизнесов» авторы Рам Каран и Джеффри Кольвин показывают, что неуспешные администраторы придают деловой стратегии большее значение, чем качествам ее исполнителей. Успешные администраторы блистают не в области планирования и финансов, а в области эмоциональных способностей. Они демонстрируют честность, знание людей, уверенность в себе, эффективность общения и внушающее доверие поведение.

Исследование Центра Креативного Лидерства показало, что одной из главных причин провалов топ-менеджеров является недостаток эмоциональной компетентности. Три основные причины: неспособность работать в стрессовой ситуации, работать в команде и грамотно выстраивать межличностные отношения.

Если вы научитесь выражать свои эмоции, то постепенно этот навык станет привычным. Вы гораздо легче будете сохранять самообладание в стрессовых ситуациях, на сложных переговорах. Умение контролировать эмоции – не означает, что я буду радоваться в той ситуации, когда я должна разозлиться. Умение понять себя и быстро решить, что «да, я сейчас действительно проявляю злость, как того требуют обстоятельства, меня ведь подвели, мне обещали!» Когда мы «вспоминаем» об эмоциях, то имеем в виду ярость, раздражение, злость. Но существуют еще и радость энтузиазм, и восторг. Зачастую люди подавляют и позитивные эмоции и сидят на ярких презентациях, играя желваками, с ничего не выражающими лицами.

Получается, что мы живем в робототизированном мире, где «Уверенный Робот», без проявления эмоций, является якобы успешным. Как можно говорить о клиенториентированном бизнесе, когда наш сотрудник не может, не умеет проявлять живые, человеческие эмоции, а старается работать по схеме, где он сам играет хорошую, но тоже схематичную роль. Если понять и увидеть в себе любовь, можно ее дарить. Если уметь просить поддержку, то можно научиться заботиться о других. Когда научишься понимать и выражать свои чувства, можно учиться отслеживать чувства клиента, партнера. И затем – овладевать ИСКУССТВОМ ЛАДИТЬ С ЛЮДЬМИ!

Когда в отделении по страхованию жизни American Express произошел кризис, специальная команда экспертов выяснила, что причиной катастрофического падения продаж являются эмоции — потенциальных покупателей и финансовых консультантов. Интервью с наиболее успешными консультантами выявили, что эти сотрудники обладают способностью посмотреть на ситуацию глазами клиента, что позволяет им устанавливать с ним доверительные отношения. Они внутренне мотивированы на продажу полисов страхования жизни. Но, возможно, главным является умение этих консультантов справиться со своими эмоциями, лучше управлять ими и не падать духом в случае неудачи. Все перечисленные способности относятся к компетенциям эмоционального интеллекта. American Express была первой компанией, запустившей программу обучения эмоциональной компетентности для своих сотрудников, после прохождения которой практически 90% консультантов повысили эффективность своей работы (подробнее см. статью «Страхование жизни и эмоциональная компетентность. Опыт компании American Express»).

Люди с высоким показателем EQ проявляют эмпатию, они способны понимать чувства других людей, «одеть ботинки другого», оказаться в чужой шкуре. И, конечно же, они умеют урегулировать конфликты, что для многих людей является вызовом,  находясь в роли участников или наблюдателей, они помогают людям прийти к соглашению. Эти люди понимают, что в себе надо развивать, что добавить для того, чтобы достичь своих целей. Они способны влиять на других, четко доносить, что они хотят от других, и четко заявлять, что они хотят сами. Яркий показатель высокого эмоционального интеллекта – хорошее чувство юмора. Человек может посмеяться над собой и ситуацией, в которую он попал!  Как антоним (в английском есть такой термин  righteous) – это люди, которые быстро утомляют, потому что они всегда правы.

Исследование 515 руководителей фирм, проведенное компанией Egon Zehnder International, показало, что те из них, у кого показатель эмоционального интеллекта был самым высоким по сравнению с другими критериями, скорее преуспевали, чем те, чьей самой сильной стороной был предыдущий опыт или IQ. Другими словами, высокий эмоциональный интеллект является более надежным показателем успеха, чем предыдущий опыт работы или IQ. Если говорить более точно, руководитель обладал высоким эмоциональным интеллектом в 74% случаев успеха, и лишь в 24% случаев неудачи. В исследовании принимали участие руководители из Латинской Америки, Германии и Японии, и результаты были практически одинаковы для всех культур.

Важно отметить, что способность мыслить во многом за­кладывается в первые годы жизни ребенка, а потом мы преимуще­ственно лишь накапливаем знания, то эмоциональный интеллект – это способность, которую можно развивать всю жизнь. Если активно тренировать эмоциональный интеллект, то он становится выше. А если его не использовать, то он ухудшается. Вот и получается, что тренинги по эмоциональному интеллекту могут в буквальном смысле слова га­рантировать успех в социальной жизни и, возможно, увеличить шансы быть счастливым. А кто против того, чтобы быть успешным и счастливым?!

---

Тел.: 922 8971
info@simsgroup.ru
www.simsgroup.ru

«Деловой квартал»

Обзор: Частные медицинские услуги  

Автор: Ольга Афанасьева. www.dkvartal63.ru . afanasyeva@dksamara.apress.ru
№ 45 (80) от 8 декабря 2008
Рынок частных медицинских услуг Самары активно растет. Самыми популярными и востребованными остаются стоматологическое и гинекологическое направления, вкладываться в более дорогие отрасли, например, кардиохирургию, клиники пока не хотят. Многопрофильным учреждениям легче закрепиться на рынке и найти пациентов, но бесконечное расширение сдерживает недостаток средств и трудовых ресурсов. Поэтому многие клиники предпочитают сделать себе имя в одной отрасли, продавая остальные услуги в дополнение к основным. На планы развития частных клиник кризис практически не повлияет.
эксперты:
Дмитрий Борисов
бизнес-тренер Консалтинговой компании «SIMS-group»
Татьяна Зимина
директор филиала ОСАО «Ингосстрах» в Самаре
Елена Пилягина
директор клиники репродуктивного здоровья «ЭКО»
Олег Сабанцев
директор лечебного центра «Он и Она»
Алексей Самошкин
ответственный секретарь Первой общероссийской ассоциации врачей частной практики
Марина Флорова
директор объединения частных медицинских клиник

Какие услуги частных медиков сегодня наиболее востребованы?

Как медицинские клиники воспитывают персонал?

Почему медики не доверяют ДМС?

Как на рынок влияет кризис?

Самарский рынок частных медицинских услуг сегодня находится в фазе активного развития и роста. Оценивать объем рынка эксперты не берутся, говоря о закрытости игроков, а также о понятии врачебной тайны. По оценке ответственного секретаря Первой общероссийской ассоциации врачей частной практики Алексея Самошкина, объем российского рынка составляет около $70 млрд, оборот самарского рынка, так же как и федерального, растет в год минимум на 18-22%.

Директор объединения частных медицинских клиник Марина Флорова отмечает, что, по данным Лицензионной палаты, в Самаре работает более 1 тыс. частнопрактикующих медицинских учреждений. Большая часть — 50-60% — это стоматологии, аптеки, косметологические клиники, компьютерная диагностика. Центров, занимающихся классической меддеятельностью, значительно меньше. Среди них выделяется ряд ключевых игроков: это медицинская клиника «ИДК», «Медгард», «Клиника доктора Кравченко», «Глазная клиника доктора С.Л. Бранчевского», «Первая частная медицинская клиника», сеть клиник доктора М.А. Флоровой.

В целом, как отмечают эксперты, рынок сегодня увеличивается, его прирост превышает ВВП. Алексей Самошкин: «На протяжении 7 лет мы отмечаем значительное увеличение числа частных медицинских клиник в Самаре и наблюдаем совершенно четкий рост как количественных, так и качественных показателей на этом рынке».

Незаняты остались только ниши рынка с высоким порогом вхождения
Как отмечает Марина Флорова, с точки зрения насыщенности услугами рынок частной медицины развит однобоко: он застыл на уровне тех услуг, которые требуют минимальных вложений. Все ниши с минимальным порогом вхождения, по словам г-жи Флоровой, давно заняты, и там идет нешуточная конкурентная борьба.

Однако в целом немного клиник сегодня специализируется на одном направлении, все стараются развить у себя несколько не слишком капиталоемких профилей услуг. «Почти у всех игроков есть процедурные кабинеты, физиотерапевтические услуги, однако лабораторию содержать невыгодно. Лучше отсылать в централизованные лабораторные центры», — подчеркивает Марина Флорова.

Директор лечебного центра «Он и Она» Олег Сабанцев рассказывает о своем опыте: «Сначала мы позиционировали клинику как лечебный центр для заболеваний интимной сферы, однако со временем расширялись и, чтобы соответствовать требованиям рынка и пациента, увеличивали количество врачей и услуг. Сегодня у нас есть эндокринолог, рефлексотерапевт, мануальный терапевт».

Узкая специализация же может быть выгодна, только если есть высококлассные специалисты (в этом случае пациенты пойдут на врача) либо если руководство клиники планирует продуктивно работать в одном сегменте и не увеличивать количество клиентов. Так, директор клиники репродуктивного здоровья «ЭКО» Елена Пилягина говорит, что ее клиника работает в своей нише уже несколько лет, имеет хорошую репутацию и достаточное количество пациентов. Расширяться же учреждению нет смысла: этот шаг потребует больших вложений, перехода на новый уровень действий и, соответственно, более высокой конкурентоспособности.

Самыми востребованными сегодня являются стоматологические услуги и гинекология. Есть и ряд специализаций, которые традиционно считаются неприоритетными для частных медиков: это инфекционные заболевания, социально значимые болезни (туберкулез, онкология и пр.), хирургия. Алексей Самошкин в числе незанятой ниши для Самары называет кардиохирургию, в то время как в других регионах есть примеры успешной работы компаний в этом сегменте.

Расти частным медицинским учреждениям мешает ряд факторов: это и ограниченность кадровых ресурсов — невозможность найти нужное количество грамотных специалистов, и денежный вопрос. Марина Флорова делится опытом: «Основное направление нашей клиники — акушерство и гинекология. Для привлечения новых клиентов стараемся работать как можно качественнее. Следим за всеми новшествами, практически все новое используем сразу. Для нас возможность увеличить долю на рынке — это открытие собственного круглосуточного стационара со службой скорой помощи. Но тогда мы вообще не будем спать, есть и, наверное, дышать». Поэтому эта идея не вдохновляет никого из коллектива клиники, хотя кредиторы готовы вложить средства в учреждение.

Олег Сабанцев замечает, что еще одним фактором, ограничивающим развитие, являются и цены на недвижимость. «Мы ограничены в расширении, так как не можем разместить на существующих площадях большего количества кабинетов и специалистов, — пояснил он. — А покупать новые площади, тем более сейчас, при высоких ценах на недвижимость, достаточно сложно. Это значит, что срок окупаемости должен увеличиться во много раз».

Эта же причина приводит к тому, что игроки неохотно развивают новые направления: незанятыми остались только очень емкие в финансовом смысле ниши, требующие гигантских вложений: кардио- хирургия, премиум-сегмент стоматологических услуг, пластическая хирургия, инфекционные центры.

Клиники вынуждены учить врачей правильно общаться с пациентом

Конкуренцию частным медицинским клиникам составляют платные отделения государственных учреждений. «Соревноваться с ними не может ни одна клиника», — утверждает Марина Флорова. Алексей Самошкин также отмечает доминирование государственных муниципальных систем здравоохранения, которое объясняется наличием у них широкой инфраструктуры, финансовой господдержки и кадрового потенциала. «Государственные медицинские учреждения превосходят нас в возможностях ценообразования, подбора компетентных специалистов, поэтому частным клиникам приходится искать свои методы привлечения пациентов и продвижения: это грамотное обхождение, вежливость, внимание», — рассказывает Олег Сабанцев.

Эксперты замечают: на медицинском рынке традиционные средства продвижения практически не действуют, самый важный инструмент — сарафанное радио. И вот над его запуском клиникам приходится потрудиться. Для этого они обучают своих сотрудников, прививая им коммуникативные навыки.

Кадровая проблема — одна из самых серьезных для рынка. Врачей в Самаре катастрофически не хватает, заявляет Марина Флорова, несмотря на то что в городе работают два медицинских вуза. Алексей Самошкин: «Проблема с кадрами есть, и проблема эта очень серьезная, потому что тот персонал, который сегодня поставляют учебные заведения, не может в полной мере нас удовлетворить. А специалисты, работающие в государственных муниципальных организациях, как правило, достаточно плохо адаптируются к частной системе. Это вопрос личностного роста, воспитания. Сейчас постепенно формируется контингент врачей, подходящих под требования нашей кадровой политики, но происходит это медленно». Существующих же специалистов приходится переучивать. Олег Сабанцев рассказывает: «В первую очередь приходится отучать врачей «заглядывать в карман пациенту». Врач должен объяснить, почему необходима та или иная услуга в конкретном случае, а человек сам решит, по карману ли она ему и насколько необходима именно в данный момент». По словам Алексея Самошкина, проводить со своими специалистами коммуникативные тренинги приходится сегодня практически всем клиникам, так как иначе хорошую атмосферу в учреждении создать не получится. Это означает, что не удастся привлечь больше пациентов и сформировать лояльность у тех, кто пришел впервые.

ДМС не вызывает доверия у частных клиник

Один из инструментов привлечения пациентов в клиники — добровольное медицинское страхование, заключение договоров со страховыми организациями. Однако не для всех учреждений этот способ работы оказывается приемлемым. «Чтобы работать с ДМС, нужны соответствующая инфраструктура и кадры, которые очень недешевы, — поясняет Алексей Самошкин. — В среднем по клиникам количество пациентов, пришедших по договорам ДМС, составляет от 20 до 40%».

Марина Флорова негативно отзывается о работе со страховщиками: «Сегодня долг страховых компаний перед нашей небольшой клиникой около 0,5 млн руб. Где-то задержали выставить счет-фактуру, где-то недоглядели, что не имели права включить в объем лечения что-то очень необходимое для конкретного пациента, и в результате нам отказывают в оплате. Платежи задерживаются на год-два. Неудобно перед пациентами». Еще одна причина, объясняющая нежелание клиник иметь дело со страховыми компаниями, по ее мнению, — неоправданно заниженные цены на лечение, предлагаемые последними. «Совсем курьезная ситуация: страховые компании предлагают прикрепление пациентов только при таких ценах на услуги, которых не существует, — приводит пример г-жа Флорова. — Например, кариес — 150 руб., пульпит зуба с одним корнем — 200 руб. При этом требования к качеству на уровне мировых».

Кризис не остановит рост рынка

Финансовый кризис повлиял и на рынок медицинских услуг. По словам Олега Сабанцева, любые кризисные явления в первую очередь сказываются именно на социально важных отраслях, а психология человека такова, что при недостатке денег он в первую очередь будет экономить на своем здоровье. И уже с начала осени клиники начали терять пациентов.

Но эксперты считают, что развитие рынка в целом не остановится. Алексей Самошкин: «Рынок сейчас находится в фазе роста, а это значит, что ему будет легче переносить кризисные явления». Марина Флорова также считает, что развитие частной медицины продолжится: «Сейчас вход в медвузы только платный, обучение — на коммерческой основе. Значит, и работа врачей будет исключительно платная. А выживут и останутся работать только те, кто будет любить своих пациентов, постоянно совершенствоваться, давать хороший результат и не задирать цены. Люди болеют всегда, а в условиях кризиса еще больше. Только запущенность заболеваний возрастает. Пациенты тянут до последнего».

Алексей Самошкин в условиях кризиса советует клиникам осторожнее работать со страховыми компаниями, отслеживать состояние рынка, выплаты. А Марина Флорова считает, что помочь частной медицине должно государство: надо дать всем лицензированным медучреждениям (частным и государственным) одинаковые условия работы на рынке. И для этого нужно сделать доступным работу с ОМС всем организациям, медпомощь поставить под контроль страховщиков (ОМС, ДМС) и разработать стандарты медпомощи для всех специальностей. Если эти шаги будут предприняты, работа клиник станет более организованной и на рынок будет выходить больше профессиональных новых игроков.

Детали

Порог вхождения на рынок

«Порог вхождения прямо пропорционален амбициям начинающего частно- практикующего врача», — рассказывает Марина Флорова. Можно начать с минимальных вложений: 1,3 тыс. руб. — лицензия, 15 тыс. руб. — оформление бумаг по всем инспекциям, 200 тыс. руб. — необходимый ремонт кабинета, 60 тыс. — аренда на время ремонта и предлицензионного простоя, 200 тыс. — минимальное оборудование. Конечно, всю работу придется делать самому, иначе сумма будет катастрофически больше. Далее нужна реклама, на которую в месяц придется тратить до 60 тыс. руб., обязательно наличие бухгалтерской грамотности. Хорошо бы иметь второе высшее экономическое образование и третье — юридическое. При таком вхождении риск минимален. Максимум, что потеряем — это 500 тыс. руб. Но сколько адреналина! Окупаемость в частной медицине зависит от очень многих факторов: район города, в котором расположен кабинет, квалификация врача, отношение арендодателя. Очень часто главный врач, не желая рисковать вложением собственных средств, сдает в аренду кабинет, раскручивает и апробирует на арендаторе новый вид медуслуг и, убедившись в рентабельности бизнеса, душит арендатора платой или просто расторгает договор аренды. И арендатор вынужден заново лицензироваться, ремонтироваться… Поэтому чаще всего приходится вначале выкупать помещение, ремонтировать его, лицензировать и только потом начинать работать. При таком вхождении порог будет увеличен до 7-8 млн руб. А вот окупится он или нет  — неизвестно никому.

Источник:данные участников рынка

Мнение:  Врачам нужно учиться, самим запускать сарафанное радио

Дмитрий Борисов,

бизнес-тренер Консалтинговой компании «SIMS—group»:
— Маркетинговые исследования на редкость солидарны с опытом врачей — при выборе клиники пациент больше доверяет советам друзей и знакомых, нежели рекламе. Причина — пациент не является экспертом, он просто не знает критериев для сравнения. Главный инструмент продвижения на медицинском рынке — именно сарафанное радио. Продажа медицинской услуги не заканчивается согласием пациента на лечение и внесением денег в кассу. Клиника становится успешной, когда практически все первоначальные пациенты становятся постоянными, когда старые пациенты приводят новых, а прирост количества посетителей происходит не за счет рекламы, а за счет бесплатного для клиники инструмента — рекомендаций людей. Как получить рекомендацию? Это просто только на первый взгляд. Значит, главное для клиники — сформировать доверие пациентов к услуге. А здесь важный фактор — коммуникация между персоналом лечебного учреждения и пациентом. Клинике будет трудно добиться серьезных успехов на рынке современных медуслуг, если в ней не учат врачей приемам эффективной коммуникации с пациентами. Причем, организуя такие тренинги, руководители часто сталкиваются с сопротивлением со стороны медперсонала, в сознании которого понятия «продажа» и «медицинская услуга» не сочетаются. Внедрение любых перемен требует технологий управления изменениями. Для медицинской культуры с приоритетом витальных, жизненных ценностей над материальными это особенно важно. И одного тренинга здесь недостаточно! Требуется комплекс подготовительных мероприятий и последующей поддержки для закрепления новых навыков поведения. Сегодня развитие коммуникативной компетенции врачей, медсестер, администраторов — это фактор, который позволяет приобретать все больше постоянных пациентов за счет получения доверия с их стороны. Сарафанное радио не запустится само, и в ситуации рыночного выбора пациент скорее пойдет к тому врачу, который не только оказал ему качественную услугу, но и сумел расположить к себе, сделать процесс лечения максимально приятным с точки зрения коммуникации.

Мнение:  Работе медицинских клиник и страховых компаний мешает недопонимание

Татьяна Зимина,  директор филиала ОСАО «Ингосстрах» в Самаре:
— Часто отсутствует компромисс между страховщиками и медработниками, которые по-прежнему не могут сойтись в едином мнении по объемам предоставляемых клиенту услуг. Если медицинские учреждения зависят от количества оказанных услуг, то страховщики смотрят в первую очередь на качественный показатель этих услуг. И зачастую некоторые процедуры, предлагаемые дополнительно при лечении в медучреждениях, не покрываются в полисе ДМС, поскольку просто не нужны клиенту. Поэтому в работе между страховыми компаниями и медицинскими клиниками до сих пор существует некоторое недопонимание

---

Тел.: 922 8971
info@simsgroup.ru
www.simsgroup.ru

Вверх

Тренер Консалтинговой компании «SIMS-group» Катарина Андреева опубликовала статью «Эмоциональный интеллект» в издании «Деловой квартал». «…Пример из практики. Когда я прошу участников тренинга побыть с собой, поощущать себя, то часто слышу: «Ой, а я не чувствую себя», «А что должно происходить?», «А для чего все это?» — все что угодно, только не простые ощущения. И уж совсем плохо, когда дело доходит до эмоций …»