Архивы 2009

Виды научения

Существуют три вида научения: наращивание знаний, переструктурирование и настройка.

Научение посредством наращивания знаний облегчается в условиях, определяемых общим принципом: осмысленный материал легче запомнить, чем произвольный. Обучающийся либо придает смысл изучаемому материалу, либо извлекает его из материала. Достоинствами этого принципа может воспользоваться учитель, тренер или преподаватель, так организовав ситуацию научения, чтобы осмысленность и организация материала были очевидны обучающемуся. Осмысленный материал, который хорошо организован и вызывает конкретные зрительные ассоциации, выучивается быстрее всего и запоминается на более длительное время.

Способ научения путем переструктурирования разбивается для удобства на два последовательных этапа. На первом этапе обучающийся решает задачу после запоминания относящихся к ней фактов либо с помощью универсальных процедур, либо по аналогии. Он может усилить свои способности решать задачи, если будет изучать стандартные универсальные процедуры и способы решения задач, а затем применять их на практике и использовать в различных ситуациях. На втором этапе процесса переструктурирования обучающийся компилирует фактические знания в процедурные знания, используя для этого операции композиции и формирования процедур. Если действуют оба этих механизма, то научение облегчается при наличии согласованных внешних условий и при отсутствии прерываний процесса.

Научение путем настройки — заключительная фаза процесса научения. Она длится достаточно долго после первоначального усвоения навыка. В контексте настройки или формирования продукций были описаны два механизма: обобщение и различение. Кроме того, происходит взаимодействие между механизмом усиления (увеличение «веса») и другими механизмами настройки. Наиболее важный показатель эффективности настройки — практическая деятельность обучающегося при наличии обратной связи, которая обеспечивается либо его внутренней моделью задачи научения, либо извне (например, учителем, тренером или преподавателем).

Практические применения принципов научения

1. При изучении материала ищи смысл.

2. Используй стратегии, минимизирующие объем запоминаемого материала.

3. Изучай, изучай, изучай.

4. Избегай отвлечения на посторонние детали.

5. Отводи время для свободного воспроизведения.

6. Используй краткое содержание.

7. Используй метод повторного цитирования (самопроверку).

8. Делай перерывы в тренировке.

9. Начинай обучение по частям.

10. Тщательно изучи составляющие навыка.

11. Ищи хорошие модели с теми же чертами, что и нужный навык.

12. Ищи способ узнать результаты.

13. Концентрируй внимание на изучаемом материале.

14. Расслабься и создай хорошее настроение.

Практические правила научения представляют собой средства, которые может использовать человек для достижения максимальной эффективности научения. Они были заимствованы из разных источников, включая учебники по когнитивной психологии и психологии образования, а также практические руководства.

1. При изучении материала ищи смысл. Память организована таким образом, чтобы перерабатывать смысловую сторону поступающей на вход информации. Отсюда следует, что для наиболее эффективного использования памяти обучающийся должен активно выделять смысловую сторону того материала, который изучает.

Когда изучаемый материал на первый взгляд внутренне неорганизован, как в случае множества списков процедур или списка элементов, обучающийся может использовать некоторые из мнемонических приемов для выделения смысла. Если же осмысленность изучаемого материала налицо, как в случае работающих систем или текстов, обучающийся должен попытаться понять всю систему в целом, а также то, каким образом и почему отдельные ее компоненты образуют целое.

Эти стратегии могут показаться громоздкими и даже противоречащими здравому смыслу, поскольку требуют, чтобы обучающийся не только пассивно кодировал поступающую информацию, но и активно искал сложные связи в материале, которые позволили бы соотнести новый материал с тем, который он уже знает. Несмотря на то что активным стратегиям присущ характер своеобразного «авансирования», их использование приводит к громадному выигрышу в эффективности научения.

2. Используй стратегии, минимизирующие объем запоминаемого материала. Давно установлено, что имеются жесткие ограничения на количество информации, которое может быть обработано в единицу времени, и что память быстро перегружается при непрерывной обработке поступающей информации. С точки зрения обучающегося, двумя наиболее важными стратегиями снижения нагрузки на память являются повторное воспроизведение и укрупнение единиц информации.

Большинство взрослых хорошо знакомы с достоинствами повторного воспроизведения по памяти (например, для того чтобы запомнить телефонный номер, нужно его несколько раз повторить). Однако этот способ работает только в том случае, если повторно воспроизводится лишь тот материал, который нужно запомнить (например, нужно повесить телефонную трубку сразу же после того, как вы услышали нужный номер телефона, чтобы не получить избыточных данных).

Укрупнение единиц информации — хорошее средство для уменьшения количества информации, которая активно обрабатывается в рабочей памяти. Отыщите во входных данных знакомые вам сочетания (например, знакомое сочетание цифр, скажем 1985). Запоминание таких более крупных единиц информации облегчит последующее воспроизведение тех элементов, которые входят в состав этих единиц.

3. Изучай, изучай, изучай. Многие из обучающихся наивно полагают, что они уже запомнили какой-то объем информации после ее простого предъявления. Однако многочисленные эксперименты продемонстрировали, что чем больше материал изучается, тем глубже следы в памяти от него. Было показано, что «мысленная экспертиза» продолжается даже после долгой и интенсивной тренировки — нет предела глубине изучения информации! С использованием описанных методик изучение материала станет более эффективным и даст лучший результат.

4. Избегай отвлечения на посторонние детали. Иногда в учебниках и руководствах изложение основного материала прерывается сообщением не относящихся прямо к делу подробностей. Обучающемуся в этом случае иногда трудно определить, что является главным и что второстепенным (именно это делает мной раз научение трудным). Наибольшая эффективность научения достигается в том случае, когда основное внимание концентрируется на подаче материала, который непосредственно связан с целями научения. В некоторых работах, например, показано, что учащиеся могут лучше запомнить конкретный вопрос, анализируя краткое содержание текста, чем если бы они изучали сам текст. Те авторы, которые включают в свои книги сведения, мало относящиеся к основной теме, полагают, что делают материал более полным и тем самым способствуют его изучению. Однако на самом деле гораздо более эффективными являются старания самого обучающегося, а не текст учебника или наставления инструктора.

5. Отводи время для свободного воспроизведения. Показано, что испытуемые могут вспомнить малоизвестные факты в течение нескольких часов после того, как началась проверка на запоминание. Причиной такой задержки воспроизведения может быть поспешность испытуемого при отыскании ассоциаций. (На принципе выработки сосредоточенности основаны некоторые методики психотерапии.) Если произошел сбой при вспоминании, следует просмотреть ассоциативные связи, мысленно проанализировав, какие факты могли иметь отношение к искомому следу в памяти. (Где я был? Какой это был день недели? Кто мне это сказал?)

6. Используй краткое содержание. Одна из наиболее эффективных методик изучения текстов — использование краткого содержания. В начале многих статей, учебников и книг располагается их краткое содержание. Стоит тщательно ознакомиться с кратким содержанием, прежде чем переходить к изучению основного материала. Когда вы анализируете краткое содержание, думайте, что в нем отражено и что опущено. На основе такого анализа попытайтесь сформулировать вопросы, которые помогут вам при чтении текста.

7. Используй метод повторного цитирования (самопроверку). Эффективной методикой запоминания материала лекции или текста является непосредственное воспроизведение по памяти (или повторное цитирование) как можно большего числа фактов из того материала, который только что вы прочитали. После прочтения какой-либо главы плохие ученики обычно приступают к чтению следующей, тогда как хорошие обдумывают ее содержание.

8. Делай перерывы в тренировке. Одно из преимуществ тех лиц, которые успешно научаются, — их способность использовать приобретенные навыки в самых разных ситуациях. Если тренировать тот или иной навык непрерывно в течение нескольких часов, то его контекст будет ограниченным по сравнению со случаем практической отработки навыка, когда делаются перерывы на достаточно большое время. Действительно, в соответствии с представлениями Тулвинга о специфичности кодирования отработка навыка в разных временных режимах с большей вероятностью приводит к формированию более обобщенного навыка. Если 14 ч. обучения растянуть на неделю, занимаясь по 2 ч. в день, то овладение навыком будет более глубоким, чем в случае непрерывной тренировки в течение 14 ч. Это правило обучения относится и к изучению текстов. Таким образом, наиболее эффективная стратегия обучающегося состоит в том, чтобы распределять изучаемые материалы: 2 ч. тратить на один вопрос, затем 2 ч. — на другой и т.д.

9. Начинай обучение по частям. Часто обучающийся пытается сразу овладеть большим объемом материала и в короткий срок, стараясь быстро стать мастером в сложном деле. Более эффективно овладевать сложным навыком по частям. Например, согласно методу интеграции, эффективной методикой научения является правило интенсивного изучения и повторения на практике одной или двух составляющих навыка, после чего тщательно отрабатываются еще одна или две составляющие. Это лучше, чем сначала теоретически изучать все методы, потом практиковаться, а уж затем переходить к смешанному способу научения.

10. Тщательно изучи составляющие навыка. Овладение сложными навыками редъявляет высокие требования к ресурсам рабочей памяти человека. Один из способов преодолеть перегрузку при обработке — довести до автоматизма навыки более низкого порядка (составляющие сложного навыка) посредством длительного обучения. Например, если речь идет об овладении новым языком программирования, то полезно тщательно отработать его основы (освоение простейших приемов) и только потом пытаться писать сложные программы с многими функциями. Полезно также иногда возвращаться к основам навыка, даже в том случае, когда обучающийся уже достиг высокого уровня владения навыком. (Даже профессиональные бейсболисты и игроки в гольф отрабатывают в тренировках основные движения.)

11. Ищи хорошие модели с теми же чертами, что и нужный навык. Часто хороший способ обучения — наблюдение за работой профессионала. Например, изучение компьютерных программ, написанных хорошим программистом, может явиться хорошим способом освоения методики и стиля программирования.

12. Ищи способ узнать результаты. Несмотря на то что не всегда удается обеспечить обратную связь при решении тех или иных задач, когда возможно (например, если присутствует преподаватель или в тексте имеются хорошо разобранные примеры), она должна максимально использоваться. Обратная связь должна обеспечивать обучающемуся немедленную информацию о результатах, пока еще свежи в памяти контекст и подход к решению данной задачи.

13. Концентрируй внимание на изучаемом материале. Научение является следствием преобразования информации в рабочей памяти. Таким образом, для успешного научения необходимо ввести в рабочую память соответствующую информацию, концентрируя внимание на непосредственном изучении решаемой проблемы. Несмотря на то что этот принцип очевиден, удивительно, насколько часто при научении он игнорируется. Иногда плохие ученики сами вносят в процесс научения помехи (например, включая во время изучения материала радио или телевизор). Хороший ученик старается свести к минимуму помехи процессу научения и создает обстановку, помогающую ему сосредоточить внимание на решаемой задаче и ускорить ее решение.

14. Расслабься и создай хорошее настроение. В определенных ситуациях они могут быть эффективными для того, чтобы снизить чувство тревоги на экзамене (или при проверке). Аналогично если человек пребывает в нормальном настроении, без признаков депрессии, то это может облегчить научение. Настроение можно повысить с помощью различных упражнений, разработанных с целью вызова представлений, имеющих положительную окраску.

Резюме

В этой статье рассмотрены 14 практических правил изучения, которые указывают в общем виде на наиболее эффективные способы научения. В основе этих правил лежит то, что учащийся должен активно перерабатывать новый материал, связывая его с тем, что он уже знает, использовать проверенные стратегии обучения, концентрировать внимание на материале и применять самопроверку.

/ Ричард С. Хирш (Richard S. Hirsch), профессор, глава факультета психологии Мюнхенского политехнического университета (Германия). Материал публикуется в сокращенном переводе с английского. Источник: www.elitarium.ru /

Новости публикуются с разрешения БКГ
www.bkg.ru

Управление без страха и упрека

Материал опубликован на портале дистанционного обучения www.elitarium.ru 05 мая 2005.

Автор: эксперт Лев Михайлович Макаревич, доктор экономических наук, специалист по стратегическому планированию и бизнес-планированию.

Возможности человека ограничиваются широтой его знаний и умением пользоваться ими. Оперировать усвоенными принципами и методами — трудное искусство, требующее вдумчивости, опыта и чувства меры. Результаты определяются тем, насколько всем этим владеет руководитель.

«Слово — серебро, а молчание — золото». Эта народная мудрость для бизнесмена трактуется следующим образом: меньше говорить самому и больше слушать собеседника (поставщика, покупателя, партнера, кредитора, инспектора и т.п.). И не только слушать, а стараться понять его точку зрения и основательность приводимых доводов. Только поняв и осознав их, вы вооружаетесь возможностью либо доказательно опровергнуть сказанное, убедив собеседника в обратном, либо достойно с ним согласиться, не потеряв при этом лица фирмы.

Дав собеседнику полностью высказаться, не прерывая его, вы тем самым снимаете остроту напряжения во взаимоотношениях и получаете достаточно времени на обдумывание услышанного, а также поиск достойного компромиссного решения.

Добивайтесь верного понимания своих слов

Люди слышат только то, что понимают. Видимо, такова суть человеческого восприятия. Если собеседник согласно кивает головой, это еще не значит, что он вас правильно понял. Он фактически соглашается с теми мыслями, которые в нем возбудило общение с вами. Огромное число ошибок, подчас самых драматичных, возникает от этой маленькой (на первый взгляд), но весьма существенной нестыковки.

Казалось бы, все так ясно и просто, а понято — «с точностью до наоборот». И не от злого умысла, а по множеству объективных причин: плохо изложено, невнимательно выслушано, незнакомая терминология, плохое самочувствие, отвлекающая обстановка и т.п. В связи с этим, зачастую услышано совсем не то, что хотелось обговорить, и что было высказано.

Выход из положения крайне прост — по мере возможности, проверяйте все ли понял собеседник. Делать это надо так, чтобы его не обидеть, как бы проверяя свое изложение: так ли, например, в конечном счете, удалось сформулировать, как хотелось. Достойную форму необидной проверки всегда можно найти с учетом уровня взаимоотношений с человеком.

Такой же подход необходим при деловом общении с организацией. Там работают люди с различным образованием, интеллектом и уровнем культуры. Предприниматель совершает большую ошибку, если безосновательно думает, что собеседник обладает такими же знаниями и логикой поступков, что и он.

Во избежание недоразумений и значительных потерь, подробно разъясните работникам организации, с которой сотрудничаете, столь очевидные для вас вещи, не жалея на это времени, если, конечно, есть такая необходимость. Затраченные усилия не пропадут — вы, сэкономите в дальнейшем и деньги, и время.

Доверяйте, но проверяйте

Большинство российских коммерсантов твердо убеждено, что доверять не следует никому. С таким взглядом просто не стоит заниматься предпринимательской деятельностью, потому что невозможно все сделать одному. Бизнес — это коллективное дело, и чем оно значительней, тем большее число людей в нем участвует. Часть полномочий обязательно следует передавать доверенным лицам. Однако их необходимо периодически проверять. А остальных — постоянно.

Правда, люди иногда не понимают смысла проверок и поэтому обижаются. Но зачастую они недовольны потому, что выявляется их недобросовестное отношение к своим должностным обязанностям. Однако если этого вообще не делать, то появляется искушение работать с нарушениями технологического регламента и установленных правил. А это уже создает угрозу не только экономическому положению компании, но и жизням работающих в ней людей.

На фирме должна действовать четкая система контроля исполнительской дисциплины: кто проверяет, кого, когда, по каким вопросам, как регистрируются результаты проверки и где накапливается документальная информация. Не испытывайте неловкость при проведении контроля, даже если проверяемый — ваш родственник или друг.

Десять лет назад мне довелось провести несколько дней на фирме «Большой орел» в свободной экономической зоне на юге Китая в городе Шенжэн. Это было дочернее предприятие широко известной компании «IBM», выпускавшее персональные компьютеры.

Возглавляла предприятие высокоэрудированная китаянка средних лет, получившая специальное образование в одном из университетов США. Аналогичную подготовку имели и ее заместители: по производству, эксплуатационному обеспечению, продажам и по работе с персоналом. Фирма размещалась в трех собственных двенадцатиэтажных зданиях, построенных на небольшом участке земли.

Меня особенно поразили два момента в работе руководства предприятия. В первой половине дня каждый руководитель работал в кабинете по собственному плану, и никто из сотрудников завода не смел без вызова появиться на этаже руководства. Во второй половине дня каждый руководитель посещал подчиненные ему службы завода, контролируя выполняемую ими работу, но не решая за них вопросы, как это часто бывает в России.

При такой системе ежедневного контроля каждый руководитель доподлинно знал состояние дел на предприятии, сильные и слабые стороны служб, а также требующие расшивки «узкие» места. Полученная информация служила хорошей базой для еженедельных заседаний Совета директоров, которые проходили конкретно и динамично. Сотрудники были приучены к постоянному контролю и воспринимали его, как должное, делая все необходимое, чтобы не потерять работу.

Игнорирование систематического контроля выбивает действенный рычаг управления компанией из рук ее руководства. Повторно ввести его в действие намного труднее, чем установить требуемый порядок изначально.

Учитывайте особенности работы менеджеров на каждом уровне компании

В последние годы приобрело широкое распространение и вошло в повседневный обиход в России иностранное слово «менеджер». В английском языке оно означает: начальник (при сбытовых функциях), главный тренер (в спортивных структурах), руководитель сотрудников (в структурах по работе с персоналом), заведующий секцией или магазином (в торговле), управляющий фирмой или ее функциональным подразделением (в бизнесе). В российской действительности это слово скорее означает руководитель, так как его применяют для обозначения должности лица, наделенного правом принимать решение. Правда уровни компетенции менеджеров различны и потому им разрешается принимать решения определенной степени ответственности.

Каждая отрасль предпринимательской деятельности имеет определенную специфику работы, но с позиций бизнеса можно всех менеджеров разделить на три характерные группы:

1. менеджеры по работе с клиентами;

2. менеджеры по руководству персоналом компании;

3. топ-менеджеры

Основные функции менеджеров первой группы в разных фирмах различаются с точки зрения технологии и определяются производимой компанией продукцией (товары, работы, услуги), однако для всех менеджеров этой группы характерна одна общая особенность: они должны уметь работать с клиентом (например, слушать, разговаривать, объяснять, рассуждать, убеждать, сочувствовать, рекомендовать и тому подобное).

Основные функции менеджеров второй группы в разных фирмах также различают с точки зрения технологии и определяются, как организационной структурой компании, так и образовательным (профессиональным) уровнем персонала (например, сезонные рабочие, квалифицированные монтажники, продавцы, служащие, известные журналисты, популярные артисты, художники, дизайнеры, визажисты, стилисты и другие). Однако для всех менеджеров этой группы характерна одна общая особенность: они должны уметь работать с персоналом (например, эффективно подбирать требуемых специалистов, определять деловые и общечеловеческие качества кандидата, оценивать результаты работы сотрудника и соответственно предлагать его перемещение по служебной лестнице, объективно рекомендовать назначение на руководящие должности и тому подобное).

Основная функция менеджеров третьей группы в разных фирмах, различающихся технологической специализацией, формой собственности, организационной структурой, местоположением, деловыми связями, финансовыми масштабами и т.д., абсолютно одинаковая и она наиболее важна для выживания и процветания компании. Менеджеры этой группы обязаны заниматься построением оптимальной организационно-функциональной структуры компании, наиболее отвечающей задачам уставной деятельности фирмы и ее текущим финансовым возможностям. Топ-менеджер не должен заниматься текущими делами компании, это обязанность менеджеров первых двух групп. Топ-менеджер обязан так организовать систему работы компании, чтобы результаты функционирования не зависели от присутствия или отсутствия в офисе соответствующего руководителя. Топ-менеджер обязан так делегировать полномочия «лица принимающего решения», чтобы система не буксовала в отсутствие первого лица компании. Это особенно важно в моменты возникновения критических ситуаций.

Работой компании управляйте сами

Грамотно развернув собственное дело и заработав приличные деньги, бизнесмен зачастую оказывается перед соблазном поручить доверенному лицу исполнение своих обязанностей по руководству фирмой, а самому — вести праздную жизнь, полную развлечений и удовольствий. Приняв решение, бизнесмен успокаивает себя тем, что будет систематически контролировать состояние дел в своей организации. Однако жизнь устроена так, что рано или поздно доверенное лицо пожелает самостоятельно принимать решения не только по доходам и расходам в процессе работы фирмы, но и по использованию финансовых средств компании в личных интересах. С этого момента только вопрос времени, когда доверчивый бизнесмен окажется у «разбитого корыта». Так что лучше самому управлять собственным делом, не передоверяя этого надолго никому.

Руководить фирмой не означает лично принимать решения по всем вопросам, для этого есть специалисты по направлениям. Главная задача шефа — умело подобрать необходимый минимум людей и грамотно организовать их работу с целью обеспечения максимально эффективной деятельности каждого сотрудника. Американский инженер Фредерик Тейлор, сделавший много полезного в области научной организации труда, писал: «Как в строительстве лучшим инженером будет тот, кто дает наилучшую продукцию по наименьшей цене, так… лучшим организатором будет тот, кто так сорганизует подведомственных ему работников, чтобы каждый трудился с наибольшей продуктивностью».

От руководителя зависит, будет ли создана творческая атмосфера в организации. Именно это имел в виду Генри Форд, когда в 1903 году произнес: «Если у нас вообще есть традиция, то только одна: все можно сделать лучше, чем делалось до сих пор». Конечно, для такого подхода требуются знания, и притом немалые.

Возможности человека ограничиваются широтой его знаний и умением пользоваться ими. Оперировать усвоенными принципами, методами, способами, рецептами — это трудное искусство, требующее вдумчивости, осторожности, опыта, выдержки, решительности, ответственности и чувства меры. Результаты определяются тем, насколько всем этим владеет любой сотрудник, а особенно — руководитель, который должен помогать подчиненным осваивать вышеназванное «трудное искусство».

Новости публикуются с разрешения БКГ
www.bkg.ru

Автор: Татьяна Антропова, www.ko.ru

Выражение «команда единомышленников» отражает распространенное представление об эффективной группе менеджеров. Однако, как показывают исследования, правильно подобранные «лебедь», «рак» и «щука» могут оказаться гораздо успешнее «родственных душ». У создателя собственной теории ролей Мередита Белбина есть свой взгляд на индивидуальные особенности поведения людей на рабочем месте.

Недавно хэдхантинговая компания RosExpert подвела итоги своего исследования эффективности управленческих команд. RosExpert провела 25 экспертных интервью с топ-менеджерами российских фирм. Участники исследования, в частности, отметили, что созданию идеальной менеджерской команды мешают несколько объективных факторов. Во-первых, деятельность компании в условиях нестабильного рынка приводит к быстрому изменению требований к исполнителю той или иной должности. А во-вторых, существующие процедуры тестирования при приеме на работу не позволяют подобрать идеально подходящего нового члена команды. Поскольку на основе этих методов оценки кандидата невозможно просчитать его плюсы и минусы, то идеально распределить функции между членами команды также не получается. Воспользовавшись приездом в Москву Мередита Белбина, советника международных организаций по разработке стратегий управления персоналом (среди мест его работы – Всемирный Банк, ООН, Европейская Комиссия, Госдепартамент по труду США), создателя теории командных ролей и основателя компании Belbin Associates Ltd., «Ко» попыталась выяснить, насколько применима его теория ролей к практике создания успешных команд в российских организациях.

– В чем ценность вашей теории ролей для разрешения практических трудностей подбора людей в управленческие команды?

– Проблема подбора людей и распределения функций в команде связана с меняющимся характером работы. Ситуация такова, что большое количество хорошо образованных и подготовленных соискателей претендуют на должность, не имея полного представления о будущих обязанностях. Работодатели рассматривают кандидатов, не имея критериев оценки их пригодности, основываясь на стандартных требованиях к должности. В связи с этим многие стали планировать свою карьеру исключительно для улучшения резюме. Поэтому довольно сложно отличить успешного работника от того, кто просто «вовремя» сменил место работы. Человек, обладающий высокой квалификацией, умеющий себя правильно преподнести на собеседовании, может впоследствии не справиться со своими обязанностями.

Дело в том, что люди наряду с квалификацией и опытом обладают различным навыками и талантами, которые трудно идентифицировать. Работодателям важно, как человек, отобранный из достаточного числа квалифицированных кандидатов, проявит себя в работе, каково будет его рабочее поведение. Теория ролей дает такую классификацию и новый язык для обозначения индивидуальных особенностей поведения людей и характерных способов их взаимодействия в команде.

– Но поведенческих моделей бесконечное множество…

– Это так. Однако диапазон моделей поведения, полезных для работы в команде, ограничен. В результате многолетних исследований мы выделили всего девять устойчивых типов поведения – командных ролей (см. таблицу). С помощью теории ролей можно прогнозировать, какой вклад может внести данный человек в работу команды. Знание командных ролей друг друга улучшает взаимопонимание членов команды и позволяет оправдать взаимные ожидания. Разочарований становится меньше. Для наилучшего применения теории ролей в практике компаний был разработан пакет программного обеспечения – e-Interplace (см. справку).

Справка

Что такое система e-Interplace

По словам Татьяны Рунге, главы представительства компании Kievits Ltd. (эксклюзивный представитель Belbin Associates в России и СНГ), систему e-Interplace используют такие компании, как Ericsson, British Petroleum, Citibank, IBM, Nokia. Отличие e-Interplace от других тестов заключается в том, что предлагаемые ею рекомендации рассчитываются на основании ввода нескольких типов данных. Так, кандидату на должность система предлагает оценить свое поведение в различных ситуациях, изложенных в тесте самооценки. В систему вводятся оценки поведения кандидата 4 – 6 наблюдателями, интенсивно работавшими с ним не менее полугода (так называемая оценка «360 градусов»). Кроме того, список требований к должности при помощи программы трансформируется в набор качеств, необходимых для соответствия ей. При одинаковой квалификации и опыте претендентов система позволяет выявить персональный стиль работы кандидатов и уровень совместимости каждого из них с должностью. При необходимости системе можно задать параметр совместимости кандидата с членами команды или руководителем.

– Российские руководители – участники исследования RosExpert, сетуя на то, что идеальных менеджеров нет, продолжают искать универсальных людей… Как правильно расставить приоритеты при подборе членов управленческой команды?

– Был у меня такой случай: руководитель одной фирмы, взглянув на окончательный вариант требований к кандидату, не смог удержаться от вопроса: «Вам не кажется, что если бы эти требования предъявлялись к соискателю на мою должность, я бы никогда не получил свою работу?»

В долгосрочной перспективе предпочтительнее кандидаты, которые не имеют желаемой квалификации, но обладают потенциалом и стремлением развиваться. Они будут довольны местом работы, так как она обеспечивает им постоянный вызов себе. Такой сотрудник, будучи непригодным по квалификационным критериям за пределами компании, не подвержен постоянному поиску «травки позеленее».

Идеальных людей, разумеется, нет. Каждой роли присущи свои сильные и слабые стороны. «Шейперы», например, раздражительны и амбициозны, любят спорить, им часто не хватает чуткости в отношениях с людьми. Однако благодаря своей целеустремленности они способны преодолевать инерцию коллег и добиваться успеха. «Координаторы» демонстрируют противоположный стиль управления: они предпочитают спокойно решать проблемы, по максимуму используя потенциал членов команды. Склонность к лени оборачивается их готовностью делегировать задания. Но с той же легкостью они могут присвоить себе лавры командного успеха. Достоинства одной роли могут компенсировать недостатки другой во имя достижения командой лучшего результата. Это как в puzzle – умело подобрав людей, можно создавать идеальные для работы команды.

– Многие участники исследования говорят, что лидер «подбирает команду под себя», стремясь чувствовать себя в ней комфортно. В каких случаях, по вашему мнению, оправданна ориентация на сильного лидера?

– Авторитарный лидер не интересуется командными методами работы. Сильные лидеры эффективны только в том случае, когда они являются талантливыми личностями, несут обширный пласт информации, имеют объемный взгляд на ситуацию. Сила таких лидеров сегодня весьма сомнительна. Пятьдесят лет назад, когда я начинал работать в бизнесе в качестве консультанта, для организаций типичной была иерархическая структура – генеральный директор концентрировал власть в своих руках и окружал себя доверенными лицами, а исполнительный распределял поручения «сверху вниз». Все сотрудники ждали по цепочке распоряжений сверху. Сегодня, когда важная информация приходит не «сверху», а со всех сторон, ни один менеджер не обладает полной информацией о происходящем в организации и во внешней среде. Поэтому в наши дни большинство средних и крупных компаний управляются командами менеджеров, а корпоративные коммуникации организованы по сетевому принципу.

– Происходящий в российских компаниях процесс передачи полномочий от собственника наемному менеджменту влечет за собой возникновение множества сложных ситуаций. Старая управленческая команда, формировавшаяся за счет родственно-дружеских связей, перестает быть эффективной, но власть ее в части принятия решений часто остается неизменной. Какие пути разрешения этого конфликта вы видите?

– Да, существует реальная проблема соединения двух различных подходов к управлению. Первый шаг, на который нужно решиться собственнику, – это сокращение старой команды. Большие группы людей, приверженные старому стилю, оказывают сильнейшее сопротивление изменениям. Следующим шагом должен стать поиск гендиректора, обладающего политическим опытом для проведения технологических изменений в компании. Скорее всего, стоит отдать предпочтение «координатору», умеющему грамотно входить в новую среду и завоевывать авторитет. Надо отметить, что существует общая тенденция: даже самая эффективная команда, разрастаясь, автоматически превращается в группу и обюрокрачивается. Чем больше членов управленческой команды, тем больше вероятность неправильного решения.

– В чем риск превращения команды в группу?

– Психология людей, их поведение зависят от размера группы. В больших (более 8 – 9 человек) командах проявляется эффект группового мышления: люди склонны следовать за лидером и за большинством, их проницательность, здравомыслие и критический ум не проявляются должным образом в этих условиях. Чтобы сохранять эффективность работы, надо вовремя разбивать разросшиеся группы управленцев на две – три параллельно работающие команды. Они могут работать над одним и тем же вопросом, тем самым организация сможет лучше прогнозировать последствия разных вариантов решения и избегать крупных ошибок. Я много ездил по миру, встречаясь на семинарах с менеджерами разных стран. Каждый раз меня удивляло то, как мало людей знает о реальных отличиях группы и команды. Одно из важнейших – размер: для группы количество людей не имеет значения, а для команды это критический фактор.

– Если группа управленцев состоит из 8 – 9 человек, это делает ее автоматически командой?

– Нет. Размер – фактор важный, но не достаточный. Сутью команды являются игроки, исполняющие взаимосвязанные роли и согласованно действующие. По аналогии с футболом, если все игроки на поле одновременно побегут за мячом, это приведет к хаосу. Хорошая команда состоит из игроков, которые при необходимости ограничивают свою активность, чтобы дать другим проявить себя. Но все они отлично справляются со своими ролями (как в футболе есть защитник, нападающий, вратарь, так и в организации для разных должностей требуются различные ролевые навыки). Залог успеха спортсмена и бизнесмена кроется в том, чтобы занять как можно раньше самую подходящую для себя ролевую позицию и положение по отношению к коллегам. Успешные игроки знают задачу других ключевых игроков, их позицию и то, когда и кому они могут «отпасовать мяч».

В отличие от спортивных команд при формировании команды на производстве необязательно использовать все роли. Подбор зависит от ситуации и задач. Например, если задача требует тщательного продумывания каждого шага, то в команде должно быть больше интеллектуальных ролей. В целом идеальный размер для команды – 4 – 6 человек. Четное количество людей позволяет подобрать пары со взаимодополняющими характеристиками. Так, агрессивность «шейпера» умело сглаживает «душа команды». Свободный полет мысли «генератора идей» «заземляет» практичный «конструктор» (implementer, «реализующий задуманное». – Прим. «Ко»).

– Ваш принцип балансировки предполагает объединение для работы людей, наделенных противоположными наклонностями. Например, мне, как «исследователю ресурсов», вашей системой рекомендовано работать с тем, кто «более спокоен, консервативен и сможет объективно оценивать мои предложения, не упуская из виду организационные требования». Однако педантичность коллеги вызывает у меня раздражение. Я также знаю примеры, когда медлительность аналитика и занудство специалиста выводили руководителя-«шейпера» из равновесия, что вызывало увольнение подчиненного… Как любят повторять хэдхантеры, «топ-менеджеров нанимают на работу по профессиональным причинам, а расстаются – по личным». Как разрешить это противоречие?

– Парадокс заключается в том, что между двумя контрастными личностями, которые при деловом взаимодействии раздражают друг друга, и возникают самые успешные партнерства! Конечно, чем разнообразнее состав команды, тем более продвинутого подхода к управлению она требует. В управлении людьми зрелый менеджер должен основываться не на власти, а на нюансах взаимоотношений между сотрудниками, и заботиться не о создании эмоционального комфорта, а об эффективности бизнеса. Это непросто. Мы так устроены, что нам нравятся похожие на нас. И при подборе кандидатов компании нередко проводят политику клонирования: «Человек, который добивается успеха в нашей компании – это…» В результате при проведении аудита командных ролей в организациях Европы мы часто обнаруживаем большое количество однотипных ролей и специфические проблемы. Например: «Мы хорошо умеем начать проект, но не всегда можем его успешно завершить». Руководитель – «исследователь ресурсов» собрал вокруг себя таких же исследователей, в результате в организации развивается культура исследователей, то есть одновременно идет работа над множеством интересных проектов, ни один из которых, возможно, не будет доведен до конца. В другой компании существует культура аналитиков, которые непрерывно заняты тем, что выискивают всевозможные недостатки в аргументации коллег и постоянно увлекаются поисками все более оптимальных путей решения. Наблюдения за компаниями, где ценится высокий интеллект сотрудников (например, производство компьютеров), показали, что особенно уязвимы проектные команды «умников» именно на уровне коммуникаций (внутри команды и в общении с клиентами). Отсюда проблема – сотрудники плохо взаимодействуют друг с другом.

Словом, чем больше компании преуспевают в клонировании, тем хуже результаты. Тут действует закон природы: культуры, тщательно выведенные путем клонирования и инбридинга (близкородственного скрещивания), плохо приспосабливаются к изменениям в естественных условиях рынка. Поэтому только «гибридная» команда может стать отправной точкой для создания эффективных компаний.

– Обсуждение респондентами исследования качеств лидера можно резюмировать фразой, приведенной в отчете: «Лидер должен доказать, что он эксперт». Возможно, проблема неэффективности команды «умников» состоит в том, что им нужен суперлидер, наделенный острым аналитическим умом, который в силу своего авторитета смог бы стать «центром притяжения» для остальных?

– Команды «умников» всегда проявляют себя как трудноуправляемые и дают наихудшие результаты. Проблема таких команд заключается в том, что все игроки стремятся к одной цели – применить свой критичный ум в решении самых трудных и интересных заданий. Они преуспевают в таких элементах поведения, как внесение предложений и отстаивание противоположного мнения. Это важно при столкновении команды с многофакторными проблемами. Но сбор и обмен информацией, констатация того, что удалось выяснить, координация планов и действий игнорируются игроками-интеллектуалами. При этом слишком высокая доля отрицательных суждений создает разрушительный эффект в общении и противодействует творческой интеграции команды. Побочный эффект здесь состоит в том, что сложные задачи пробуждают у «умников» желание обыграть коллегу (антикомандное качество), вносят дух конкуренции. Такие команды обладают талантом, но не знают, как использовать свой потенциал для победы. Похожее ощущение у меня сложилось, кстати, после встречи с аудиторией российских менеджеров.

Лидерство умного сводится к анализу различных проблем и определению способов их решения, но такой человек не может исполнить роль лидера в ее истинном смысле, поскольку испытывает трудности с принятием решений. Не случайно наши исследования показали, что эффективный руководитель почти всегда получает средние баллы по тестам интеллектуальных способностей. Высокий интеллект – не самое важное качество, которым должен обладать менеджер. Как правило, профессиональные менеджеры больше внимания уделяют синтезу и меньше – анализу. В доказательство этому приведу пример. Одной командой «умников» руководил очень умный, творчески одаренный человек. После нашей консультации по поводу вышеперечисленных проблем команды на место руководителя поставили профессионального управленца с менее выраженными творческими амбициями и обладающего дипломатическими способностями «координатора» (по способности управлять умными людьми «координаторы» превосходят другие роли). Эффективность команды значительно повысилась.

– Многие участники исследования RosExpert говорят об одной общей для многих российских компаний проблеме. Собственник бизнеса привлекает наемных менеджеров для профессионального управления своей компанией. Но полностью отойти от бизнеса и передать всю полноту власти в руки наемного генерального директора он не может. В результате в компании появляются два лидера: управляющий собственник и наемный гендиректор. Собственник в таком случае остается неформальным лидером, и его власть в коллективе гораздо сильнее. Каким вам видится разрешение подобного конфликта?

– Жизнеспособность многих бизнесов зависит от взаимоотношений между двумя фигурами. Мы провели большое количество исследований в этой области и разработали инструменты, позволяющие прогнозировать вероятность конфликта между конкретными людьми. По каждому типу взаимоотношений наша экспертная система позволяет получить рекомендации по наилучшим способам управления этими отношениями, а также дает прогноз их развития. Например, «координатор» может эффективно взаимодействовать с начальником-«шейпером». По отношению к подчиненным-«генераторам идей» руководитель-«шейпер» или «конструктор» часто проявляют полную нетерпимость. Но если руководитель – «генератор идей», а роль «конструктора» исполняет подчиненный, то работа такого тандема бывает очень эффективной. «Специалистам» нужен руководитель, который ценит их профессионализм и делегирует полномочия. Самые лучшие взаимоотношения у «специалистов» складываются с руководителем-«конструктором» или «душой команды». Между инновациями «генератора идей» и практическим опытом «специалиста» неизбежно возникает конфликт. Для возникновения очага неформального лидерства особенно опасна ситуация, при которой под началом руководителя-«координатора» оказывается яркая фигура «шейпера». «Шейпер» непременно будет оспаривать стиль работы босса и его решения.

Знание особенностей своего ролевого поведения и понимание ролей членов команды уже в некоторой степени снимают конфликтную напряженность и позволяют эффективно управлять собой и другими. К примеру, вы знаете, что ваша роль – «аналитик», а я – «шейпер». Одно это уже многое говорит мне о вас, а вам – обо мне. Мы понимаем, какой вклад каждый из нас может внести. И, если мои действия в роли «шейпера» вас раздражают, вы, будучи знакомы с теорией командных ролей и моей командной ролью, не будете воспринимать мой стиль поведения слишком лично.

– Менеджеру зачастую приходится работать с теми людьми, которых послал ему житейский случай и отдел кадров. Может ли человек освоить разные роли, чтобы при необходимости «входить» то в одну, то в другую? Или командные роли предопределены индивидуальными особенностями личности?

– Ролевой репертуар человека предопределен свойствами личности, но не фатально, и в большей степени зависит от особенностей среды, в которой приходится работать. Зрелые личности обладают способностью в ответ на требования конкретных ситуаций исполнять разные командные роли. В этом проявляется важное для успешной карьеры качество человека – адаптивность. В целом наиболее сильные роли человека (обычно две-три) – это те, которые больше всего ценят в нем окружающие. Именно их следует развивать и исполнять с энтузиазмом, потому что здесь вы, вероятнее всего, добьетесь наибольшего успеха. В то же время обратите внимание на свои слабые роли и выработайте стратегию, позволяющую избежать дискредитации, связанной с попытками исполнения таких ролей. Одновременно старайтесь работать с людьми, сильными в тех ролях, в которых слабы вы. Кстати, смысл модного слова «делегирование» часто неправильно истолковывают. Делегирование – это предоставление ответственности за исполнение определенной командной роли, в которой данный руководитель не силен, тому, для кого она естественна.

– Судя по данным исследования, в последнее время менеджеры все чаще предпочитают лидера-тренера («коуча»), способного отказаться от части личных амбиций и помочь членам команды максимально раскрыть свои ресурсы, популярному раньше «звездному» лидеру, распространяющему свой личный талант к достижению успеха на всю компанию. Как вы полагаете, эта тенденция – дань моде, или, действительно, значимость сильного единоличного лидерства уходит в прошлое?

– В настоящее время в таких культурах, как российская, организации тяготеют к лидерам-«шейперам». А остальные стили не воспринимаются как «сильное лидерство». Например, тип демократичного лидера (а-ля Нельсон Мандела) остается недооцененным. Командный стиль – это распределенное лидерство, которое члены команды «отпасовывают» друг другу. Распределенное лидерство поддерживает четное число членов команды, при нечетном количестве баланс нарушается и выделяется единоличный лидер.

На самом деле нет плохих и хороших ролей, и я не берусь утверждать, что стиль единоличного лидерства – это всегда хуже, чем командный. Все зависит от ситуации. Так, если в компании наступает кризис, она несет убытки и нужно сокращать людей, лидер-«шейпер» будет эффективен. В период стабильности компании нужен новый руководитель – «шейпера» идеально заменит руководитель-«координатор». Очевидным фактом является лишь то, что единоличное лидерство таит в себе опасность совершения непоправимых ошибок.

Новости публикуются с разрешения БКГ
www.bkg.ru

Российские чиновники зря надеются, что мигранты из других стран СНГ смогут покрыть недостаток неквалифицированной рабочей силы в стране. В сопредельных странах, как и в России, начался демографический кризис: население не увеличивается или вовсе сокращается. Через десяток лет приглашать мигрантов придется из Азии, предупреждают эксперты.

Демографический баланс России выглядит угрожающе. По прогнозу ООН, в течение XXI в. население страны сократится почти вдвое: за первые 50 лет — с 145,6 до 101,5 млн человек, а за следующие полвека — до 79,5 млн человек. “К 2025 г. при сохранении текущих тенденций на одного рабочего будет приходиться четыре иждивенца”, — заявил на днях министр регионального развития Владимир Яковлев. Сейчас в России живет 143,4 млн человек — на 4 млн меньше, чем в 1989 г. От еще более быстрого вымирания страну спасает только приток мигрантов из государств бывшего СССР. Правда, в последние годы и этот поток обмелел: с пикового 1994 г. (+0,8 млн человек) миграционное сальдо сократилось до 40 000 человек в 2004 г. и перестало компенсировать естественную убыль населения.

Последние годы чиновники в основном ужесточали правила въезда для трудовых мигрантов. “На легальное оформление приезжих на работу уходит примерно год, приходится нарушать закон”, — говорит топ-менеджер строительной фирмы. Правда, месяц назад президент Владимир Путин призвал ликвидировать административные барьеры, мешающие мигрантам законно жить и работать в России, и активнее привлекать в страну граждан СНГ: “Для нас это самый естественный способ пополнения наших трудовых ресурсов […]. Они легко, без всяких проблем, адаптируются к российской жизни”.

Только приглашать из сопредельных государств скоро будет некого. По данным статкомитета СНГ, за 2004 г. население Украины, Белоруссии и Молдавии уменьшилось, Армении — почти не изменилось, Азербайджана, Казахстана и Киргизии — выросло на 0,8-1,1%, таджиков стало больше на 1,9%. Совокупное население этих восьми государств за год не изменилось — 99 млн человек. “Все страны СНГ переживают тяжелый демографический кризис”, — говорит Анатолий Вишневский, руководитель Центра демографии и экологии человека ИНП РАН. Совокупный прирост их населения без учета России — 300 000 человек за 2004 г. — не компенсирует и половины убыли российского населения (750 000 человек).

При этом семь из 12 стран СНГ переживают депопуляцию, замечает Вишневский. Население Украины, России и Белоруссии не воспроизводится еще с 1960-1970-х гг., а закавказских республик и Молдовы — с 1990-х. Лишь в среднеазиатских республиках рождаемость еще обеспечивает естественный прирост населения. Но в Казахстане рост уже останавливается, к тому же страна страдает из-за миграционного оттока. По прогнозу ООН, в течение столетия население СНГ без учета России уменьшится с 136,8 млн до 116,2 млн человек.

Шансы привлечь в страну наиболее близких по культуре и языку граждан мы упустили, констатирует Вишневский: “Страны СНГ, кроме среднеазиатских, не располагают демографическими ресурсами, а Украина, где численность населения снижается еще быстрее, чем в России, может при благоприятном развитии экономики стать серьезным конкурентом в привлечении рабочей силы”. Примерно через 15 лет конкурировать за мигрантов России придется и с Казахстаном, добавляет Михаил Денисенко из Центра по изучению проблем народонаселения экономического факультета МГУ. Менять миграционную политику нужно немедленно, считает Вишневский, ведь культурная и языковая близость с гражданами бывшего СССР быстро теряется. “На Украине пока нет недостатка рабочей силы, а политика новой власти выталкивает восточную часть страны в Россию”, — возражает чиновник Министерства регионального развития.

В любом случае в следующем десятилетии мигрантов придется приглашать издалека. Примерно с 2010 г. убыль российского населения ускорится примерно до 1 млн человек в год, замечает Денисенко. Уже сейчас рынок труда нуждается примерно в 1 млн новых рук ежегодно, “и если этот миллион не обеспечить, об экономическом росте придется забыть”, соглашается чиновник Минрегионразвития. “Странами-донорами”, по прогнозу Денисенко, станут быстро растущие Афганистан, Вьетнам, который по численности населения догонит Россию, и Индия.

Ведомости

Новости публикуются с разрешения БКГ
www.bkg.ru

Бесспорным является утверждение о том, что квалификация и профессиональная подготовка сотрудников, являются одними из основных составляющих эффективного функционирования всей компании.

Нередко мы слышим фразы «немецкое качество», «японские технологии», «европейская сборка», «сделано в США» и т.д. При этом, мы проникаемся доверием к товару и тот мгновенно получает от нас значительный кредит доверия. Данный факт имеет место по причине нашей уверенности в безупречной подготовке зарубежных специалистов (в основном из развитых стран). Наши товары и услуги, к сожалению, пока в редких областях могут выдерживать конкуренцию с их стороны.

Корень данной проблемы кроется не только в мотивации работников, но и в уровне их профессиональной подготовки. Здесь стоит упомянуть о разнице в подходах при обучении российских и западных специалистов.

В России, пытаются подготовить универсальные кадры, вложить в головы обучающихся как можно больше всевозможных знаний. Поэтому, зачастую студенты различных ВУЗов изучают общеобразовательные предметы (например, студенты технических ВУЗов историю и философию, а гуманитарных – химию и высшую математику). Спецпредметы, посвященные выбранной специальности, осваиваются лишь на 4-5 курсах, то есть всего 2 года.

В западной же школе все наоборот. Там готовят специалистов исключительной квалификации, однако, в узкой области. Иными словами, если там человек превосходно научился обращаться со сверлильным станком, фрезерный ему уже никогда не освоить. И здесь доходит до абсурда, когда по опросу американских студентов до 30 % респондентов затрудняются ответить, какую форму имеет Земля, а 10 % считают ее плоской.

И в российской и в западной модели обучения есть свои узкие места.

Образно говоря, российский специалист способен делать практически все, но плохо. Западный же, кроме своей узкой направленности не может быть использован ни в какой области. Зато свою работу он знает и выполняет отлично.

Определить какой подход более эффективен сложно. Скорее всего, это некий симбиоз всеобъемлющего российского и узкопрофильного зарубежного.

Однако, получить два образования (в России и за рубежом), не для всех возможно.

Помогают в поисках выхода из сложившейся ситуации многочисленные семинары, курсы и тренинги, проводимые для специалистов в различных областях. Здесь, разносторонне развитые российские специалисты получают узкоспециализированную информацию и повышают квалификацию. Таким образом, их уровень, достигает, а зачастую и превосходит уровень западных коллег.

Несмотря на огромное количество проводимых тренингов, достаточно сложно подобрать их курс для специалиста в определенной области. На это существует несколько причин.

Во-первых, многие тренинги – это всего лишь желание их организаторов заработать денег и не более того. На таких занятиях вам еще раз перескажут банальные истины учебника, но чего-то нового узнать не удастся.

Во-вторых, тренинги, проводимые для широкого круга участников, не всегда охватывают интересующие именно вас участки знаний и навыков. Обычно, здесь разбираются общие проблемы, но нет углубления в специфику вопросов. Программа изначально подготовлена и вам остается лишь участвовать в ней, но не изменять и корректировать.

В-третьих, большая доля всех тренингов в России проходят в Москве или Санкт-Петербурге. Но если семинар многодневный, а вам требуется, чтобы в нем приняло участие сразу несколько ваших специалистов, то встает участие и о финансовой составляющей данного вопроса.

В-четвертых, приняв участие в тренинге и одномоментно повысив уровень своих знаний, вы прерываете контакт с его ведущими и организаторами, таким образом, возникающие впоследствии вопросы остаются без ответов. А ведь изученные на тренинге схемы используются как раз после. Зачастую этот факт снижает эффективность тренинга на 60-80 %. Очень важно получив материал и начав его использовать устранить возникающие недоработки, а эффективнее и быстрее это можно сделать именно с участием внешнего консультирования лицами, проводившими тренинг.

Есть еще множество ограничений, связанных с повышением уровня знаний и навыков на всевозможных бизнес-классах, семинарах и тренингах.

Однако есть и варианты по преодолению данных ограничений.

Если вы не желаете попасть на тренинг к неквалифицированным организаторам, поинтересуйтесь, проводила ли раньше данная компания подобные мероприятия, есть ли в ней достойные специалисты, которые действительно имеют для вас интерес, кто будет на тренинге в качестве гостей. Немаловажным фактом является род деятельности компании-организатора. Если это просто рекламное агентство, тогда оно не всегда способно организовать эффективный тренинг по теме «Формирование выборки при проведении маркетинговых исследований» и т.д.

Далее, если вам не интересно основную массу времени слушать известные вам вещи, а хочется углубиться в специфический вопрос и получить множество ответов и решений, тогда более эффективно будет заказать подготовку тренинга, чтобы консультанты разработали и провели его на интересующую вас тему. Многие считают, что это дорого, однако выставив техническое задание на его разработку и получив подробную смету убеждаются, что это не так.

Миф по поводу того, что все лучшие тренинги проводятся в Москве, давно уже развенчан множеством примеров неудачных командировок на подобные мероприятия в столицу, а также высочайшим классом проведения их в регионах, в том числе в Самаре.

Есть действительно достойные компании, об этом свидетельствуют как данные тематических исследований, проводившихся консалтинговой компанией «SIMS-group», так и опыт их организатора и участника.

Если вам после проведения тренинга хотелось бы продолжить контактировать с его организатором, получать ценную информацию и эффективные наработки, тогда вам необходимо выбирать профессиональных консультантов, то есть людей, чья работа – быть профессионалом во всех областях. Безусловно и здесь есть специалисты по рекламе, по продажам, по маркетингу, по аналитике и так далее, однако они имеют опыт работы практически во всех областях человеческой деятельности и в этом плане универсальны.

Резюмируя вышеизложенное, можно выделить следующие факты.

В настоящее время, в России в общем и во многих ее регионах, в частности, специалисты имеют возможность расширять область своих знаний и повышать уровень профессиональных навыков, принимая участие в тренингах, бизнес-классах и семинарах. Используя схемы и наработки, предложенные их организаторами, участники получают регулярную поддержку и консультации по всем интересующим вопросам в течение любого периода времени. Тренинги организация может заказывать на любые темы, для любого количества человек и получать качественную и эффективную работу собственных специалистов инвестируя в это незначительные средства.

По мнению многих экспертов, расширение и развитие тренинговой системы образования в России, позволит значительно повысить общий уровень квалификации российских сотрудников и в ближайшем будущем достичь уровня, обеспечивающего их конкурентоспособность не внешнем рынке, в большинстве сфер экономики.

Многим из нас знакомо чувство разочарования и даже раздражения после бесполезного двухчасового заседания, за время которого можно было сделать несколько неотложных дел. Такие скучные и непродуктивные совещания — порочное порождение корпоративного мира. Но, приложив совсем немного усилий, их можно превратить в настоящий локомотив коммуникации в компании.

Согласно официальной статистике MCI Conferences, американские менеджеры принимают участие в 11 млн совещаний ежедневно. А всего в мире каждый день происходит порядка 73 млн корпоративных встреч! Среднестатистический сотрудник проводит приблизительно 6 часов в неделю на запланированных собраниях, а топ-менеджеры тратят на совещания почти 23 часа еженедельно. При этом сотрудники крупных корпораций посвящают собраниям существенно больше времени, чем работники небольших организаций.

В ходе еще одного исследования выяснилось, что число собраний, которые посетил среднестатистический управленец, удвоилось за период между 1960-ми и 1980-ми гг. В опросе, проведенном среди 1900 бизнес-лидеров, 72% респондентов ответили, что проводят гораздо больше времени на совещаниях, чем пять лет назад, а 49% ожидают, что в будущем этот показатель будет только возрастать.

Пугающие цифры? Несомненно. Да и многим из нас, к сожалению, знакомо чувство разочарования и даже раздражения, возникающее после бесполезного двухчасового заседания, за время которого можно было бы вполне успеть сделать 2-3 неотложных дела. Такие скучные, плохо организованные и непродуктивные совещания действительно можно считать настоящим злом корпоративного мира.

Стивен Роджелберг (Steven G. Rogelberg), Клифф Скотт (Cliff Scott) и Джон Келло (John Kello), авторы с статьи из последнего выпуска MIT Sloan Management Review, утверждают, что неэффективные совещания негативно сказываются на том, как сотрудники себя чувствуют в конце рабочего дня, и на их удовлетворенности своей работой в целом. Кроме того, проведенные авторами исследования показали, что с ростом числа совещаний отрицательные эмоции у людей еще больше обостряются, а те сотрудники, которые посещают собрания чаще других, в большей степени подвержены стрессам, сильнее разочарованы в своей работе и более предрасположены к увольнению.

Однако это вовсе не означает, что от этой центральной части любой организационной жизни необходимо отказаться. На самом деле совещания могут стать локомотивом коммуникации в компании. Будучи эффективными, они обеспечивают руководителей механизмом распространения своего видения, выработки стратегических решений и получения обратной связи на новые задачи и возможности, стоящие перед бизнесом.

Наиболее успешные собрания становятся местом мозгового штурма и генерации свежих идей, а также способствуют достижению более высокого уровня вовлеченности сотрудников. Внутри компании совещания играют огромную роль в социализации, построении межличностных отношений и формировании корпоративной культуры. Они усиливают формальные и неформальные структуры отчетности и служат эффективным инструментом распределения ответственности и делегирования полномочий.

Организация продуктивных совещаний – важная управленческая задача. К сожалению, многие руководители об этом просто не задумываются, хотя, возможно, они и пересмотрели бы свою точку зрения, если бы вспомнили, сколько времени и средств их компания тратит на проведение корпоративных встреч. Например, есть данные, согласно которым получасовое совещание с участием нескольких вице-президентов обходится компании в сумму от $10 до 50 тыс.!

Итак, перед нами стоит задача повысить качество и эффективность собраний в компании. Возможные практические меры по достижению этой цели можно разбить на несколько блоков:

Оценка и улучшение навыков сотрудников. Многие компании были бы приятно удивлены заметным ростом качества совещаний, если бы их сотрудники просто научились нескольким базовым вещам, таким как, когда собирать совещания, как подготовить повестку дня, как побудить людей к участию, как разрешать возможные конфликты. Чтобы оценить уровень навыков участия в совещаниях, компаниям необходимо проводить периодические исследования того, как сотрудники сами оценивают собрания в своей организации. Изучение результатов на уровне отделов, подразделений и компании в целом – наиболее эффективный способ диагностики проблем, связанных с корпоративными собраниями, и выработки программ их улучшения.

Установление стандартов. Первый принцип управления совещанием – это четкое определение того, когда оно действительно необходимо, то есть выработка соответствующих критериев. Например, одним из таких критериев может быть ситуация, когда нерешенные вопросы тормозят развитие взаимозависимых проектов. Еще один возможный критерий – собрание необходимо провести, если сформирована такая повестка, которая требует вклада целой группы сотрудников.

Далее организаторы должны четко очертить круг участников и выработать механизм, с помощью которого они смогут держать в курсе происходящего те заинтересованные стороны, чье присутствие не является острой необходимостью. Кроме того, компания должна предоставить сотрудникам право уклоняться от участия в собраниях, посвященных вопросам, которые выходят за рамки их деятельности или профессиональной компетенции.

Авторы статьи в MIT Sloan в качестве оптимального предлагают двухуровневый подход к формированию стандартов участия в совещаниях. Этот подход основан на выделении ключевой группы участников и периферийной. В ключевую группу входят люди, которые напрямую вовлечены в предметные области, по которым планируется собрание – соответственно, их участие является критичным.

Участие сотрудников, попавших в периферийную группу, может варьироваться в зависимости от того, насколько привлечение каждого из них необходимо для выработки того или иного решения. Таким образом, из периферийной группы можно приглашать не всех людей, а только тех, чей вклад может оказаться решающим или хотя бы весьма полезным. Таким образом руководители смогут избежать опасного раздувания состава участников, когда в конечном итоге чуть ли не все сотрудники компании принимают участие во всех проводимых совещаниях.

Формирование четких целей. Это, пожалуй, ключевой фактор успеха любого совещания. Организаторы собрания должны совершенно ясно представлять себе, зачем они его поводят. Аргументы типа «мы всегда собираемся по четвергам» — первый шаг к провалу. Для решения многих вопросов иногда достаточно факса, электронного письма или звонка безо всякой необходимости тратить время каждого сотрудника на общую встречу.

Однако совещания не избежать, если большая часть пунктов его повестки попадает в одну из следующих категорий:

• обмен информацией;
• выработка идей;
• обучение;
• оценка;
• принятие решений.

Планировать совещание необходимо заранее, равно как и рассылать его повестку и другие сопутствующие материалы всем предполагаемым участникам. В повестку дня должны быть включены все вопросы, расставленные в порядке убывания их значимости, и прописано отведенное на обсуждение каждого вопроса время. Например, установите, что три важнейших пункта займут по 15 минут каждый, в то время как на остальные отведите не более чем по пять минут.

В таком случае даже если общее время собрания истечет, но не все вопросы будут решены, по крайней мере, важнейшие из них окажутся рассмотрены. Остальные же, менее существенные пункты могут быть отложены до следующего совещания, закрыты другими средствами или просто вычеркнуты. Заканчивать совещание нужно четко в оговоренное время, иначе могут оказаться нарушены дальнейшие планы его участников, что, как правило, и вызывает самое острое недовольство и раздражение сотрудников.

10 ключевых характеристик эффективного совещания:

1. Расположение людей в комнате должно быть таким, чтобы каждый из присутствующих мог видеть всех остальных участников.

2. На видном месте должен находиться флип-чарт с маркерами для фиксирования идей и решений.

3. Повестка дня должна быть заранее представлена, согласована и утверждена.

4. Временной регламент установлен для каждого пункта, включенного в повестку собрания.

5. По крайней мере, один или два раза в течение собрания кто-то задает вопросы типа «Как продвигается наш процесс сегодня?» или «Может быть, есть предложения, как сделать его более эффективным?»

6. В ходе встречи кто-то записывает сгенерированные идеи и принятые решения. После совещания эти данные подготавливаются в виде тезисов и рассылаются всем его участникам.

7. В ходе собрания определяется, что кто и в какие сроки обязуется подготовить к следующему собранию.

8. Даты будущих совещаний (а не только непосредственно следующего) оговорены заранее, чтобы люди могли скорректировать планы своего участия.

9. Те, кто участвуют, решают, не нужно ли включить кого-то еще в следующие совещания и в реализацию принятых решений, и если да, то кого именно.

10. В конце совещания участники еще раз четко проговаривают и утверждают, кто и что должен сделать за период до следующего собрания.

Не бойтесь экспериментов. Большинство людей не выносят однообразия и рутины, а именно с этими явлениями нередко ассоциируются корпоративные собрания. Чтобы разрушить эти стереотипы, организаторы совещаний должны быть открыты новым способам стимулирования участников. Например, иногда полезно разделить их на небольшие группы для 5-10-минутного обсуждения и обмена идеями. Еще один метод – распределить между определенными сотрудниками различные роли: например, роль адвоката дьявола, роль потребителя, роль акционера, не участвующего в собрании, и т.п. Подобным же образом действует проведение совещаний в разной обстановке, поскольку новые места способствуют креативности и не позволяют сложиться негативным стереотипам в сознании сотрудников.

Еще один хороший способ не превратить собрание в панихиду – выделить некоторое неструктурированное время для общения до, во время или после собрания. Чем больше его участники знают друг о друге, тем лучше они смогут понять и оценить, почему их коллеги выступают именно так, а не иначе. Нельзя забывать и о чувстве юмора — кто сказал, что совещания непременно должны быть мрачными? Способность оценить юмор или абсурдность ситуации – замечательный способ сохранить энергию и усилить групповую поддержку. Смешные истории и анекдоты на соответствующие предмету обсуждения темы – отличный шанс перебросить мосты понимания между участниками совещания.

/ E-xecutive /

Совсем не многие работодатели оценивают способность потенциальных сотрудников работать в команде. И, как показывают исследования, напрасно. Единственный участник команды, нарушающий нормы поведения в ней, способен оказать самое негативное влияние на результаты общей работы.

На втором этапе собеседований в международной консалтинговой и инвестиционной компании Monitor Group кандидатам предлагают упражнение — коллективное решение небольшой бизнес-проблемы, или, другими словами, кейса, рассказывает Александр Толкачев, партнер и управляющий директор российского офиса международной консалтинговой и инвестиционной компании Monitor Group.

Кейс для всех один и тот же, но вот описание проблемы, которую необходимо проанализировать, и вопросы, на которые нужно ответить, у каждого участника свои. Примерно час участники готовятся индивидуально, а затем обсуждают решения в группе. Каждый должен в течение 15 минут коротко рассказать о своем решении и получить комментарии коллег. В результате команда вырабатывает коллективное решение по каждой проблеме кейса.

“Мы предупреждаем группу, что ее участники не конкурируют друг с другом: если все продемонстрируют результат и получат высокие оценки, всем будет предложена работа, — говорит Толкачев. — Но люди живут в жестком мире стереотипов и постоянно борются за место под солнцем”.

Наблюдатели, в данном случае рекрутеры, не вмешиваются в обсуждение, но по его итогам анализируют результаты и поведение каждого. Был ли найден правильный подход к бизнес-проблеме? Каков личный вклад каждого из участников? Были ли кандидаты конструктивны, как помогали своим коллегам? Консультанты знают, на какие аспекты поведения обращать внимание, как выдвигать, тестировать, подтверждать или опровергать гипотезы. В частности, они умеют отличать тех кандидатов, которые проявляют лидерские качества, от тех, которые просто переключают внимание на себя.

Настоящие лидеры стремятся к тому, чтобы их коллеги выглядели хорошо, говорит Толкачев. Насколько ему известно, ни одна из международных консалтинговых компаний (за исключением Monitor Group) не использует подобных методик. Но в Monitor она работает очень эффективно. На групповых упражнениях кандидаты выглядят совсем иначе, чем на индивидуальных тестах, говорит Толкачев.

Одна из задач, которые ставили перед собой составители этой процедуры, — отсеять людей, не способных работать в команде. “Мы знаем, что одинокие ковбои в нашем бизнесе не выживают”, — добавляет Толкачев. За последний год ему попались два таких кандидата. Если бы им удалось просочиться в компанию, их негативное влияние могло бы оказаться непропорционально большим, отмечает он.

Слабое звено

Именно этому непропорционально разрушительному эффекту неправильно подобранных членов команды посвящено недавнее исследование двух американских ученых — аспиранта бизнес-школы Вашингтонского университета в Сиэтле Уилла Фелпса и его научного руководителя профессора Теренса Митчелла — How, when, and why bad apples spoil the barrel: Negative group members and dysfunctional groups (“Как одна паршивая овца может испортить все стадо”).

Они изучали динамику относительно небольших групп (отдел в компании), потому что именно в таких коллективах люди имеют реальную возможность повлиять друг на друга. Во многих случаях атмосферу подобных команд портит один из ее участников, пишут Митчелл и Фелпс.

Команды в целом крайне редко бывают более добросовестны, способны договориться и эмоционально стабильны, чем их самое слабое звено, цитируют результаты нескольких исследований Фелпс и Митчелл. Этот результат подтвержден и лабораторными экспериментами. Таким слабым звеном, или, другими словами, паршивой овцой (bad apple), Фелпс и Митчелл называют того, кто хронически демонстрирует поведение, негативно влияющее на работу команды.

А в польском языке есть выражение “серый гусь” — человек, который ведет себя чуть более нагло, чуть более вызывающе, чем окружающие, говорит Юрий Добрынин, директор российского офиса международной стратегической консалтинговой компании A. T. Kearney.

Авторы фокусируются на трех особенностях поведения таких людей: уклонение от обязанностей, провоцирование негативных эмоций (пессимизма, раздражения или страха) и нарушение межличностных норм (например, едкие замечания в адрес одного из членов команды, грубость, неловкие шутки или публичное оскорбление). Но главная беда, по мнению ученых, вовсе не в вызывающем поведении одного человека, а в реакции группы.

Что разрушает команду

Фелпс и Митчелл выделяют три возможные защитные реакции группы на поведение деструкторов: отторжение, изоляция или дистанцирование. Но если по тем или иным причинам ни один из защитных механизмов не срабатывает, разрушительный эффект усиливается многократно.

Так может происходить, когда у членов группы не хватает влияния или сил, чтобы изолировать, отвергнуть или просто поставить на место нарушителя норм. Это возможно, если новичок наделен каким-то особым статусом, например связанным с его уникальными знаниями или влиятельными покровителями. Единственный инструмент, который остается в распоряжении группы, — индивидуальная самозащита. Сотрудники перестают работать сообща, команда распадается, пишут Фелпс и Митчелл.

Одна из базовых задач менеджмента — свести к минимуму влияние на компанию отдельных сотрудников, говорит Игорь Климов, партнер рекрутинговой компании Acuris. Если у кого-то в компании такая возможность есть, это прямое свидетельство слабости менеджмента. Впрочем, в жизни все бывает, говорит он. Особенно в авторитарных системах, где у руководителей часто возникает иллюзия контроля: все хорошо, но лишь до тех пор, пока начальник смотрит. Стоит ему отвести взгляд, как группа начинает работать совсем по другим законам, отмечает Климов.

Корпоративное зло в организациях побеждает лишь в тех случаях, когда добро плохо вооружено, говорит Добрынин из A. T. Kearney. Другое дело, что изначально зло более активно и более агрессивно. Большинство людей готовы терпеливо ждать, пока их атакуют, и только после этого задумывается о самозащите. У зла больше времени на подготовку и поэтому право первого хода. Зачастую зло более привлекательно. В том числе и потому, что часто остается безнаказанным. Хулиганы ведь бывают героями двора в отличие от детей, которые хорошо учатся и помогают родителям, думает консультант.

Одна из главных задач менеджмента, по мнению Добрынина, создавать такие правила игры, где ни у кого в команде нет ни явных, ни скрытых преимуществ. В противном случае если сильные покровители либо какой-то особый статус в коллективе не дает команде отторгнуть или изолировать деструктивного сотрудника, то деорганизация и демотивация практически неизбежны. Более того, снижается авторитет лидера, отмечает Добрынин. К сожалению, в корпоративном мире люди по полжизни готовы бороться за то, чтобы получить в компании статус неприкасаемого или незаменимого, говорит он.

Директор Таллинской школы менеджеров Владимир Тарасов напоминает, что практически любая команда — временное образование. Кто-то из ее членов растет, кто-то стоит на месте, кто-то теряет интерес к работе в группе. Любое заболевание, в том числе и это, сказывается на работе команды, но она может и не дожить до по-настоящему серьезных последствий.

/ ВЕДОМОСТИ /

Для управления эффективностью организации необходима разработка единых принципов и подходов к управлению, измерению и оценке развития и работы организации в условиях постоянных изменений с учетом современных складывающихся представлений об успешной организации.

Рассматривая организацию как открытую систему, следует выделить два направления оценки ее эффективности: оценка эффективности всех ее подсистем и оценка эффективности развития организации во внешней среде.

Назовем принципиальные для анализа положения организации моменты.

1. Выявление сильных и слабых сторон организации (внутренние факторы) и их сравнение с возможностями и опасностями рынка (внешние факторы) позволяет оценить реальные предпосылки ее приспособления к внутренней структуре, определить потенциал адаптационного управления и направления его реализации. Компоненты адаптационного потенциала (организационные, кадровые, технологические и информационные ресурсы) определяются основными составляющими подсистемами организации (персонал, экономика и финансы, маркетинг, инновации) и одновременно являются объектами управления и оценки.

2. При оценке и измерении эффективности организации необходимо учитывать взаимосвязь и взаимовлияние параметров работы входящих в организацию подсистем.

3. Общее состояние организации предопределяется не только параметрами ее подсистем, но и динамикой факторов внешней среды, прямо или косвенно воздействующих на нее. Чтобы описать будущее состояние внешней среды, определяют отдельные параметры и проецируют в будущее их потенциальную динамику. При этом выделяют соответствие изменений внутренней среды организации (параметров всех ее подсистем) изменениям микросреды (поставщиков, посредников, конкурентов, потребителей) и макросреды (политической, демографической, научно-технической, культурной и природной среды) по их направленности на цели развития организации.

4. Изменения, происходящие во внешней среде, предопределяют необходимость стратегического подхода к развитию и работе организации (есть ли у организации стратегия?).

5. Работа организации в реальном масштабе времени должна быть подчинена целевым установкам стратегии развития организации.

6. Связь между стратегическим, текущим и оперативным управлением должна базироваться на использовании методического инструментария, обеспечивающего единство подходов, оценок, измерений.

Выделяют согласование кадрового (готовность персонала управлять организацией на основе четко сформулированных высших целей и принципов управления), организационного (дееспособность организации, ее возможности в решении стратегических и текущих задач), информационного (наличие эффективного инструментария для сбора, переработки и передачи необходимой информации) потенциала и др. К примеру, определение информационного потенциала организации обеспечивается следующим методическим инструментарием:

• развитой системой управленческого и финансового учета;
• развитой прогнозно-аналитической системой;
• хорошими профессиональными знаниями;
• эффективной системой электронной обработки данных.

Использование методического инструментария, обеспечивающего единство подходов, оценок, измерения, основано на принципах установления обратной связи между видами управления. Среди наиболее популярных методов, обеспечивающих связь стратегического и оперативного управления и используемых организациями в качестве инструментов, можно назвать:

• метод дерева целей и проведение эксперимента (при диагностике проблемы);
• сетевые графики, логические методы, методы прогнозирования (при выявлении и оценке альтернатив развития);
• метод дерева решений (при выборе альтернатив).

Рассмотрим для примера единство подхода организации к формированию системы экономических показателей и организационных форм, которая переводит содержательно сформулированные цели в область реального практического управления объектами. Многоуровневость дерева целей требует адекватной системы показателей; каждый из них имеет собственное место и значение на конкретных участках деятельности организации; каждый показатель по-своему «работает» в общем управленческом процессе.

При управлении текущей эффективностью имеют дело не с собственно целями, а с показателями, количественно характеризующими состояние и поведение наиболее важных для организации экономических объектов и позволяющими в связи с этим планировать, контролировать и регулировать работу многочисленных подразделений.

Одними из главных показателей являются:

• прибыль (рентабельность) продукта;
• объем продаж;
• масштабы деятельности организации;
• наличие надежных партнерских отношений;
• наличие клиентской базы (постоянная клиентура);
• количество оборотов оборотных средств;
• принадлежность к ассоциациям, поскольку, например, членство в ассоциации предоставляет разнообразные скидки в рекламе;
• наличие собственной инфраструктуры (собственная принимающая сторона, транспортные средства);
• участие в государственных программах;
• репутация организации;
• текучесть кадров в организации.

7. Использование интегрированных систем планирования, отчетности и информационного обеспечения как базы для взаимосвязанного управления развитием и работы организации.

Различают содержательную интеграцию плановых задач и субъектов, отвечающих за их решение в рамках организационной структуры, и интеграцию во времени. При этом возникают проблемы с оценкой эффективности развития организации:

• из-за обычной сложности общеорганизационной ситуации, связанной с переменами;
• из-за недостаточных возможностей количественной оценки фактических и намеченных параметров, характеризующих качественное состояние организации (например, в области организационной культуры и структурных мероприятий);
• из-за недостаточной ясности причинно-следственных связей между успехом организации и принимаемыми мерами, что вызвано, в частности, большим временным разрывом между ними;
• из-за отсутствия во многих случаях «образцовых моделей», к которым должна стремиться организация.

Выбор метода обследования определяется его целями, а также особенностью объекта изучения и этапа диагностического процесса. Для этого следует использовать набор критериев, отражающих как существующую практику, так и вновь возникающие объективные процессы. Важнейшие среди них:

• общая эффективность работы организации, т.е. мера достижения целей, ради которых она создана. Система целей здесь охватывает экономические и социальные, научно-технические установки. Она может быть представлена в виде «дерева целей», в котором цели разного уровня связываются в классификационные группы таким образом, чтобы осуществление установок нижнего уровня приводило к реализации определенной цели более высокого уровня;
• выполнение программы экономического и социального развития;
• финансовая обеспеченность работы организации. Это важнейший обобщающий экономический критерий эффективности деятельности. Его показателем является превышение выручки над расходами, включая затраты на установленные отчисления государству и региону, развитие деятельности организации и социальное развитие коллектива;
• соответствие технологического уровня организации и продажи работ (услуг) объективным требованиям развития рынка;
• достижение мирового уровня по качеству и себестоимости предоставляемых работ (услуг);
• решение главных социальных проблем коллектива организации. Важнейшими показателями здесь являются степень удовлетворения социально-бытовых потребностей коллектива и возможность профессионального развития;
• выполнение организацией требований экологии.

Приведенные критерии позволяют выявить узловые проблемы организации и определить направления углубленного анализа для выяснения главных резервов повышения эффективности работы.

При определении критериев и показателей эффективности работы организации необходимо учитывать принятые в мире подходы, в соответствии с которыми выделяют по меньшей мере семь критериев оценки:

1. действенность;

2. экономичность;

3. качество;

4. прибыльность (доходы/расходы);

5. производительность;

6. качество условий трудовой жизни;

7. внедрение новшеств.

Действенность — степень достижения системой поставленных перед ней целей. Чтобы ее измерить, сравнивают намеченные результаты с фактическими (используемые ресурсы не учитываются, если они не фигурировали в качестве цели). Наиболее распространенный метод измерения — расчет индексов действенности, показывающих степень достижения цели в одном периоде по сравнению с другим.

Экономичность — степень использования системой «нужных» вещей. Экономичность определяют путем сопоставления ресурсов, которые предполагалось израсходовать для достижения определенных целей и выполнения конкретных работ (услуг), с ресурсами, которые были фактически потреблены.

Качество — степень соответствия системы требованиям, спецификации и ожиданиям клиентов. Традиционные методы определения качества предоставляемых работ (услуг) включают установление соответствия спецификациям и своевременности предоставления работ (услуг) — в сроки и во время, которое удобно для потребителей.

Прибыльность — соотношение между валовыми доходами (или сметными показателями) и суммарными издержками (или фактическими расходами). Конкретными показателями прибыльности являются:

• уровень прибыли, отнесенный к объему продаж;
• соотношение прибыли и совокупных активов;
• отношение прибыли к собственному капиталу.

Производительность — соотношение количества работ (услуг) и затрат на их реализацию.

Качество условий трудовой жизни — престижность работы, чувство безопасности, уверенности, удовлетворенности работников организации, включая управленческий персонал. Методы измерения направлены на определение степени соответствия личных представлений работников о социально-психологических условиях в трудовом коллективе и фактического состояния условий труда.

Внедрение новшеств — реальное использование новых достижений в области современной техники и управления в организации для достижения поставленных целей.

/ Элитариум /

Понятие вовлеченности сегодня стало чуть ли не самым популярным управленческим термином. Применительно к процессу принятия решений оно подразумевает, что в этот процесс должно быть включено максимально возможное число участников: сотрудники должны быть хорошо информированы и вносить свой вклад, а руководители — постоянно пребывать в уверенности, что каждый получил возможность высказать свое мнение.

Цели такого подхода вполне понятны, и во многих случаях он более чем оправдан. Однако нередко возникают ситуации, когда к выработке решения можно привлечь лишь небольшую группу людей. Это может быть вызвано необходимостью сохранения конфиденциальности или требованием быстроты принятия решения. В таких случаях топ-менеджеры зачастую просто представляют своим подчиненным уже готовое решение как свершившийся факт. И это порой становится причиной провала долгой и кропотливой работы управленческой команды.

К рассмотрению предлагаются следующие сценарии:

• Команда управленцев была вовлечена в переговоры о слиянии с другой компанией. По взаимному соглашению, стороны не распространялись о возможной сделке даже среди своих. Но когда формальные документы уже были подписаны, ряд ключевых сотрудников покинули компанию, оставшиеся же сопротивлялись изменениям в организационной структуре, и, таким образом, сделка не оправдала финансовых ожиданий менеджмента.
• Лидеры профсоюзов и менеджмент компании вели длительные и сложные переговоры о компенсациях, условиях труда и социальных пакетах. При этом все предложения и контрпредложения не обсуждались с сотрудниками, входящими в профсоюзы. После месяцев взаимных уступок, переговорщики, наконец, пришли к предварительному соглашению и поставили его на голосование. Разумеется, сотрудники тут же его отклонили.
• Перед управленческой командой была поставлена задача сокращения расходов на здравоохранение. После долгих переговоров группа остановилась на подходе, который минимизировал расходы компании на медстраховку при скромной прибавке к компенсациям сотрудников. Неудивительно, что при обнародовании решения оно вызвало бурю протеста.

Выделяются три причины, по которым решения, принимаемые небольшими управленческими группами, терпят поражение.

Потеря связи между сторонами. Рассмотрим процесс со стороны тех, кто принимает решение, и со стороны тех, на кого оно оказывает непосредственное влияние. В ходе его выработки группа руководителей взвешивает массу противоречивых данных, обсуждает возможные интерпретации, интегрирует факты и мнения и подробно изучает преимущества и недостатки различных альтернатив. Постепенно участники команды «притираются» друг к другу, и решение начинает оформляться.

Под конец процесса, преодолев все препятствия на пути к оптимальному варианту, они уже души друг в друге не чают. К этому моменту команда так долго работает над этим решением, что руководителям кажется, что оно уже не нуждается в объяснениях. Однако у тех сотрудников, которые не были вовлечены в процесс, другая точка зрения на этот счет. Принятое решение может поставить их в тупик, показаться непонятным и даже угрожающим.

Не располагая информацией о том, какие факты были рассмотрены, какие альтернативы обсуждались и какие сложности были преодолены, они просто психологически не готовы к пониманию того, о чем им говорят. Столкнувшись с поверхностными объяснениями, они начинают бунтовать – иногда тихо, а иногда и во весь голос.

Ошибка в распределении ответственности. Руководители часто допускают промах, определяя, кто несет ответственность за дальнейшую трансляцию выработанного ими решения. Некоторые топ-менеджеры искренне убеждены, что их задача – лишь найти это решение. А чья задача донести его в массы – остается невыясненным.

Желание защитить сотрудников. Зачастую лидеры хотят отгородить своих людей от худших организационных забот – возможности увольнений, финансовых трудностей, стратегических сбоев. Некоторые топ-менеджеры видят свою роль в качестве неких буферов, которые закрывают сотрудников от всех ненужных деталей и выдают им только готовый результат. Но такому видению противоречат данные исследований, проведенных среди 1000 работников. В результате опросов выяснилось, что большинство из них предпочли бы работать в организациях, которые открыто признают возможные трудности и некоторый уровень неопределенности. Причем это касается даже тех респондентов, которым личная неопределенность доставляет дискомфорт.

Секрет успеха

Чтобы определить, как компаниям не пасть жертвой вышеперечисленных ошибок, было опрошено несколько десятков управленцев и более 300 сотрудников в США на предмет коммуникационной среды вокруг принятия важнейших решений. В ходе опроса выяснилось, что топ-менеджеры, которым удается успешно внедрять новые решения, общаются со своими сотрудниками, рассказывая им о том, как и почему принималось данное решение, какие альтернативы были рассмотрены, как оно выписывается в миссию компании и как повлияет на организацию и самих сотрудников.

Другая категория руководителей – те, которые испытывают наибольшие сложности с транслированием своих решений. Они обеспечивают минимум или вообще никакой информации по вопросу принятия того или иного решения. Сотрудники часто находят на них ответы случайно или через свои личные контакты. Третья категория – «ограниченные трансляторы» — прилагают гораздо больше усилий, чтобы убедить людей, что их решение является единственно верным, но обсуждают с сотрудниками лишь выборочные детали всего процесса.

Подход наиболее успешных менеджеров является многоступенчатым процессом, а не разовым актом, и выявляют по крайней мере четыре главные стадии: планирование, объявление, мониторинг и обратная связь. Очевидно, что неправильные планирование и извещение способны подорвать весь процесс еще в самом начале. Однако наиболее распространенная проблема заключается в том, что слишком часто руководители ограничиваются только этими двумя этапами, лишая таким образом себя возможности повлиять на трактовку сотрудниками принятого решения, когда они будут размышлять над его значением и смыслом.

Планирование. На этой ступени необходимо понять и оценить, как сотрудники отреагируют на принятое решение. Первая критичная задача этого этапа – добиться понимания сотрудниками его «концептуальных основ». Нельзя забывать о том, что лидеры, ответственные за принятие решений, часто обладают совсем иными представлениями о состоянии бизнеса компании, чем рядовые работники. Факты, идеи и аргументы, которые топ-менеджеры находят весьма убедительными, могут мало или вообще ничего не значить в глазах среднего сотрудника.

Кроме того, нужно учитывать, что различные категории сотрудников способны по-разному отреагировать на те или иные изменения. Например, более молодые воспримут новые инициативы в области медицинского страхования значительно легче, чем их старшие коллеги.

Выявляя такие группы сотрудников, руководители закладывают надежный фундамент для удачной адаптации принятого решения. Критичные вопросы о каждой из них, на которые необходимо ответить, будут следующие. Что сотрудники уже знают (или думают, что знают) о фактах вокруг данного решения? Какие моменты с наибольшей степенью вероятности станут очагами сопротивления? Кто является лидерами общественного мнения?

Следующий шаг грамотного планирования – выстраивание коммуникации на основе выгодных сравнений. Люди начинают видеть смысл в некоторых событиях, только сопоставляя их с предыдущими событиями, схожими ситуациями или личными ожиданиями. Например, работники никогда не ратифицируют контракт, который включает сокращение льгот или заработной платы, особенно если они будут сравнивать его с предыдущим. Но если выстроить такую коммуникационную стратегию, в которой акцент будет сделан на сравнении этого контракта с подобными же, принятыми в похожих условиях, возможно, сотрудники посмотрят на него более благожелательно.

Однако здесь есть опасность попасться на крючок неверных сравнений. Примером такого сравнения будет аргумент вроде следующего: «Это всего лишь небольшое изменение по сравнению с предыдущим контрактом». Лучше просто признать имеющиеся недостатки и переключить всеобщее внимание на более выгодные сравнения.

Наконец, на стадии планирования лидеры могут оперировать такими сильными инструментами, как символы, образы и афоризмы. Эти способы воздействия на людей, как правило, весьма эффективны, поскольку несут в себе пять основных свойств: оправдание, связанность, точность, резонанс и запоминаемость.

Объявление. На этой стадии успешные «трансляторы» стараются создать наиболее адекватное понимание решения и поддержать доверие к себе. Пять стратегий являются решающими для успеха этого этапа.

Во-первых, руководители для объявления решения должны выбрать человека, который пользуется наибольшим доверием сотрудников. Иногда одно его появление может значить больше, чем то, что он скажет. Решение получает немедленную ценность, если оно поддерживается наиболее авторитетными лицами компании. Людям нужен кто-то, с кем они могли персонифицировать то или иное событие и те изменения, которые оно несет для организации.

Во-вторых, сам текст сообщения можно усилить за счет его привязки к поведенческим нормам, политикам, ключевым ценностям и миссии организации. Это поможет сотрудникам ответить на два наиболее волнующих их вопроса: что из сказанного действительно имеет значение и как все это отразится на том, что мы делаем каждый день. Когда новые решения привязаны к миссии, они начинают ассоциироваться с внутренней логикой организации. Сотрудникам кажется, что они органично вписываются в общую картину и не противоречат уже установленному стилю жизни в компании.

Третья стратегия, которую используют успешные decision makers на данной стадии, — освещение самого логическо-мыслительного процесса и ключевых факторов, которые привели к конечному решению. Рассмотрим два различных подхода. В одном случае руководитель объявляет о корпоративной реструктуризации, вскользь упоминая, кто будет занимать новые позиции, и объясняя грядущие изменения коротким аргументом, что «это приведет к лучшему регулированию всех бизнес-процессов».

После чего сотрудники полностью предоставлены самим себе в обдумывании природы этих изменений. Во втором случае топ-менеджер объясняет все основные моменты, которые были рассмотрены в процессе выработки решения. В этой ситуации поведение лидера базируется на уверенности, что создание внутреннего понимания процесса принятия решения скажется на лучшей его адаптации и способности сотрудников более гибко реагировать на изменившиеся условия.

Четвертый момент состоит в том, чтобы в содержательной части коммуникации сохранять баланс между последствиями для организаторов решения и последствиями для рядовых сотрудников. Огромная, но, к сожалению, частая ошибка – извещать о новом решении только с точки зрения его влияния на всю компанию в целом. Однако, выбирая такую тактику поведения, лидеры подрывают доверие к себе и побуждают сотрудников искать альтернативные источники информации.

Наконец, пятое: необходимо использовать разнообразные каналы и инструменты коммуникации. Единичное электронное письмо или даже красивая презентация в Power Point могут быть, конечно, использованы для объявления о принятом решении, но маловероятно, что этого окажется достаточно для успеха. Использование множественных каналов облегчает коммуникацию, поскольку люди по-разному воспринимают одну и ту же информацию из разных источников.

Например, во время устной презентации сотрудники уделяют особое внимание динамизму и эмоциям спикера. Напротив, письменные документы могут подчеркнуть ключевые аргументы и факты, которые помогли найти оптимальное решение. Вообще, письменная коммуникация играет особенно важную роль, когда сотрудники с большой вероятностью склонны к эмоциональной реакции на объявления об организационных изменениях.

Мониторинг и обратная связь. На этапе мониторинга перед руководителями стоит задача выяснить, как сотрудники реагируют на объявление о решении, и выкорчевывать неверные представления, заблуждения, слухи и искажения информации. Здесь, с точки зрения авторов, уместны следующие стратегии.

Во-первых, необходимо привлечь на свою сторону и заручиться поддержкой лидеров общественного мнения. Первый принцип коммуникации состоит в том, что если «сообщение отправлено», это еще вовсе не означает, что «сообщение получено». В то время как люди обычно кивают головами, когда им говорят о чем-то новом, они часто не до конца понимают смысл сказанного.

Спросить их об этом напрямую недостаточно. В решении этой проблемы и могут помочь лидеры общественного мнения, которые способны удостовериться, поняли ли сотрудники смысл послания, и помочь им уловить основное значение принятого решения. Если такие люди оказывают сопротивление, к их точке зрения стоит прислушаться и подумать над тем, что можно изменить, чтобы получить их одобрение и поддержку.

Во-вторых, нужно предоставить сотрудникам время на обдумывание решения, прежде чем приступить к официальным ответам на возникшие вопросы. Этот момент имеет научное объяснение: доказано, что существуют физические ограничения на количество информации, которое люди могут впитывать за определенный промежуток времени.

/ E-xecutive /

Проекты, по определению, уникальны. Каждый проект организуется для достижения своей специфической цели. Тем не менее, существуют некоторые общие принципы, на основании которых строится управление успешными проектами. Их называют «золотыми правилами» управления проектами.

1. Правильный старт

Для практически любого начинания последствия неудачного старта бывает очень трудно возместить в дальнейшем. Проекты в этом смысле не являются исключением. Неудачные проекты, как правило, имеют такую печальную участь из-за несоблюдения в самом начале проекта ряда основополагающих принципов. При запуске проекта особенно важно установить порядок ведения проекта и те рамки, в которых проект будет осуществляться.

2. Работа с заказчиком

Определяйте, кто наиболее заинтересован в успехе проекта и кто больше всего теряет в случае его неудачи. Необходимо установить, в чьих интересах выполнение проекта и, в частности, кто его финансирует. Как правило, это не одни и те же люди. Желательно выяснить сферы влияния этих людей, согласовать с ними, когда и как может быть востребована их поддержка.

Менеджер проекта обречен на неудачу, если он не осознает цели, мотивы и направления деятельности всех вовлеченных в проект сторон. Один из наиболее эффективных способов добиться поддержки всех заинтересованных сторон — использовать такие организационные формы, как наблюдательный совет или комитет по управлению проектом. Так как покупают, создают и используют результаты проекта люди, поэтому если поддерживать цели, позиции и потребности этих людей, то можно добиться реальных выгод в бизнесе для заказчика и получить удовлетворение от хорошо выполненной работы.

3. Определение области применения проекта

Достигайте соглашения с заказчиком о четком определении области работ и взятых обязательствах. Такое соглашение должно быть как можно более детальным, чтобы его в дальнейшем можно было использовать в качестве основы для контроля изменений. Надо понять, каким образом область, в которой работает исполнитель, связана с бизнес-целями заказчика и какие основные выгоды получит заказчик при их реализации.

4. План

Не пытайтесь составлять план того, чего не знаете. Лучше планировать на короткий срок, подробно описав циклы «план — выполнение — результаты». Это самый простой и, возможно, самый эффективный способ управления рисками. Должен быть микроплан на текущий этап, затем микроплан на будущие этапы, включающий ключевые показатели выполнения. Следует обратить внимание на сделанные при подготовке плана предположения и допущения (особенно связанные с более поздними этапами), представив их на утверждение заказчику. Но отметим, что только ближайшее будущее может быть предсказано с определенной степенью точности.

5. Управление рисками

Определяйте основные риски, анализируйте их воздействие, разрабатывайте стратегии и планы их сдерживания. Риски должны контролироваться на каждой стадии проекта для того, чтобы вовремя привести в действие план по их сдерживанию. Любое изменение в требованиях к проекту, области его применения, подходе к проекту представляет собой риск, который должен быть обязательно оценен и включен в план. Если риски по проекту не отслеживаются, то, как правило, возникает ситуация, когда на первые 90% работ по проекту приходится 10% затрат, а последние 10% работ требуют 90% затрат. Необходима специальная методика для преодоления рисков, внесения соответствующих изменений и гарантии достижения критических факторов успеха.

6. Подбор команды

Любой тренер знает, что наилучшие шансы победить имеет та команда, в которой обеспечен правильный подбор из имеющихся в наличии игроков. Проекты в этом смысле не являются исключением. Надо определить оптимальную конфигурацию команды и включить в нее тех, кто «вписывается» в состав или имеет большие потенциальные возможности. Важное значение имеет способность индивида к адаптации, его умение «вписываться» в коллектив. Один, но способный быстро обучаться, зачастую бывает лучше нескольких «всезнаек». Следовательно, при подборе людей необходимо руководствоваться их профессиональными качествами, умением быстро адаптироваться и умением работать в команде.

7. Поддержка командного духа

Проводите больше времени вместе, чтобы у членов команды проекта возникало ощущение принадлежности к достижению целей проекта. Никогда не существует отдельного «я» в проекте — всегда есть «мы», как в случае успеха, так и в случае неудачи. Необходимо разъяснять цели проекта и как эти цели связаны с намерениями заказчика. Надо четко представлять, как эти цели будут достигнуты командой проекта.

Это особенно важно для тех членов команды, кто «влился» в команду не с самого начала работ по проекту. Следует акцентировать внимание на персональной ответственности, но в то же время каждый член команды проекта должен четко знать, что от него ожидают и по каким показателям будет оцениваться выполненная работа. Необходимо создавать рабочую среду, наиболее подходящую для команды, находить время для того, чтобы поблагодарить людей, особенно, если это касается выполнения работы, выходящей за круг их обязанностей.

Признательность — один из основных мотивов, побуждающих к работе.

8. Искренность и уверенность в общении

Договоритесь о стандартах и принципах общения и подготовки отчетности о состоянии проекта, твердо придерживайтесь этих принципов. Будьте искренними в общении. Старайтесь вести работу так, чтобы избегать неожиданных ситуаций. В связи с этим необходимо всегда быть «в гуще событий». Не стоит ограничиваться формальными отчетами, можно использовать и презентации, и специальные брифинги, и контрольные встречи. Желательно использовать стратегию, направленную на минимизацию конфликтов, но избежать полностью конфликтных ситуаций вряд ли удастся. Нужно быть готовыми к возникновению таких ситуаций и уметь их разрешать.

9. Использование плана качества работ по проекту

В плане качества работ по проекту должно быть четко определено, каким образом будут исполняться обязательства по проекту. Важно, чтобы включенные в методологию проекта оценки, а также процессы планирования, контроля и управления изменениями, спорными вопросами, а также подготовка документации, подкреплялись реальным опытом практической деятельности. В плане качества работ по проекту должны быть описаны процедуры и стандарты, которые будут использованы в проекте и на основе которых будет проводиться аудит качества. Из этого следует, насколько важно утверждение данного документа со стороны заказчика.

10. Подготовка документации

Любой опытный менеджер проекта скажет, что любые действия, как со стороны исполнителя, так и со стороны заказчика должны быть согласованы в письменном виде. Необходимо документировать и сохранять все результаты, соглашения, решения, спорные вопросы, предпринимаемые действия (т.е. все, что может оказать влияние на ход выполнения проекта), а также всю переписку и протоколы совещаний. Все это необходимо хранить, так как никогда не знаешь, в какой момент это может понадобиться.

Письменные доказательства используются для того, чтобы избежать разногласий или урегулировать спорные моменты. Так, к примеру, хорошо проработанный контракт обеспечивает взаимную защиту как исполнителя, так и заказчика.

11. План завершения проекта

Умелое и эффективное завершение проекта может внести значительный вклад в его успех. Завершение проекта — заключительный этап процесса вносимых изменений. Планировать завершение проекта нужно заранее. Заключительное впечатление о проекте остается в памяти людей. Необходимо подготовить отчет об окончании проекта, в котором должно быть отражено: что было сделано хорошо, что было сделано плохо, что можно было бы сделать лучше. Такая самооценка необходима и тем, кто будет осуществлять будущие проекты, и как инструмент самосовершенствования.

/ Элитариум /