Маркетинговые стратегии роста

Маркетинговые стратегии роста

Автор: Анатолий Федорович Крюков, доктор экономических наук, руководитель кафедры организации производства и управления на предприятиях АПК Красноярского государственного университета. Материал опубликован на портале дистанционного образования www.elitarium.ru

Для рассмотрения маркетинговых стратегий роста в данной публикации воспользуемся их классификацией, разработанной профессором О. Виханским. Им дается более расширенная классификация в сравнении с предложенной П. Диксоном. Виханский рассматривает стратегии роста как единственно возможные и называет их эталонными стратегиями. Диксон кроме стратегий роста выделяет портфельные и конкурентные стратегии.

По классификации Виханского первую группу стратегий роста составляют стратегии концентрированного роста, т.е. стратегии, связанные с изменением продукта и рынка. В случае следования им организация пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя отраслевой принадлежности. Что касается рынка, то она ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо переходит на новый рынок.

Типы стратегий роста

Стратегиями первой группы являются:

1. стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с конкретным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для ее реализации требуются большие маркетинговые усилия. При этом допускается осуществление «горизонтальной интеграции», при которой предприятие пытается установить контроль над своими конкурентами;

2. стратегия развития рынка, которая заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

3. стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном ею рынке.

Вторую группу стратегий роста составляют стратегии бизнеса, которые предполагают расширение организации при добавлении новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно их применяют, если у организации есть сильный бизнес, но она не может использовать стратегию концентрированного роста, однако в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Организация осуществляет интегрированный рост как путем приобретения дополнительной собственности, так и путем внутреннего расширения. При этом в обоих случаях ее положение внутри отрасли меняется. Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста:

1. стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост предприятия за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать благоприятные результаты вследствие уменьшения зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки для предприятия как центра расходов могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

2. стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления влияния на конечных потребителей, выгодна в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы;

3. стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если организация не может дальше развиваться на данном рынке с имеющимся продуктом в рамках определенной отрасли. Стратегиями данного типа являются:

— стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в имеющемся бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующие производства остаются в центре бизнеса. А новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо других сильных сторонах функционирования фирмы,

— стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии организация должна ориентироваться на производства таких технологически не связанных продуктов, которые использовали имеющиеся ее возможности, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителей основного продукта, то по своим качествам он должен соответствовать уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка организацией собственной компетентности в производстве нового продукта,

— стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что предприятие расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми и реализуемых на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития. Ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности персонала (в особенности менеджеров), сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег.

4. стратегии сокращения реализуются тогда, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста. Это делается в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады или кардинальные изменения в экономике, например структурная перестройка. Реализация данных стратегий часто проходит болезненно. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и стратегии роста. При определенных обстоятельствах их невозможно избежать, так как это единственно возможные стратегии обновления бизнеса.

Выделяют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

1. стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

2. стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время сбора урожая. Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки и рабочую силу. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

3. стратегия сокращения заключается в том, что организация закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение видения границ основного бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами, если одно из производств не сочетается с другими. Выполняется эта стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективного бизнеса;

4. стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведения мероприятий по сокращению затрат. Ее особенности: она больше ориентирована на устранение небольших источников затрат; ее реализация имеет характер временных или краткосрочных мер (снижение производственных затрат, повышение производительности, сокращение найма и даже увольнение персонала, прекращение производства неприбыльных товаров и закрытие неприбыльных мощностей). В практике предприятий может одновременно реализовываться несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Сравнительная характеристика разных стратегий роста

Процесс выбора стратегий роста включает следующие основные шаги:

1. выяснение текущей стратегии;
2. анализ портфеля продукции;
3. набор стратегий развития организации;
4. оценка выбранной стратегии.

Выяснение текущей стратегии очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления о том, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы выяснения текущей стратегии. Один из возможных подходов предложен Томсоном и Стрикландом. Они считают, что существует пять факторов как внешней, так и внутренней среды, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией. К ним относятся следующие.

Внешние факторы:

— размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность продукции;

— общий характер и природа недавних приобретений организации и продаж ею части своей собственности;

— структура и направленность ее деятельности за последний период;

— возможности, на которые она была ориентирована в последнее время;

— отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы:

— цели организации;

— критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;

— отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с ее реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой;

— уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;

— стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинга, производства, в кадрах, финансах, НИОКР).


Маркетинг и продажи v.2009

«Маркетинг и продажи v.2009»

Автор: Клестова Екатерина, Деренченко Андрей

Краткий анализ ситуации

Начавшееся в конце мая 2008 года снижение котировок акций российских компаний стало перерастать в обвал в конце июля. В августе после военной компании в Грузии началось массовое бегство инвесторов из страны (по оценке экспертов , в первые несколько недель после начала боевых действий из России ушло инвестиций на сумму в двадцать один миллиард долларов). Дополнительными негативными факторами стала общая нестабильность мировых фондовых рынков и падение цен на нефть, от которых зависит финансовое благополучие России. Вектор падения, наметившийся на рынках в результате бегства инвесторов, стал особенно резким после того, как внутренние инвесторы стали сталкиваться с маржевыми требованиями по акциям, купленным на заемные средства.

Под воздействием этих процессов существенно ослабляется рубль, а падение национальной валюты вызывает серьезные социальные проблемы, поскольку падает платежеспособность населения. На этом фоне почти 30% российских компаний планируют или уже начали сокращения штата сотрудников. На фоне неблагоприятно складывающейся ситуации на рынке труда и снижения личных доходов начинается следующий виток кризиса. По данным исследования Nielsen — 35% респондентов говорят, что их доходы снизились в той или иной мере, и при этом 72% опрошенных сообщили, что считают свои перспективы в области трудоустройства на ближайший год не очень хорошими или плохими.

В этих условиях потребление начинает падать — по данным опроса Nielsen, 73% участников стали более экономно относиться к покупке продуктов питания и товаров повседневного спроса, чем 3 месяца назад (сентябрь-октябрь 2008 г.). Каждый пятый опрошенный сообщил, что за последние 3 месяца стал покупать меньше. По словам тех, кто сократил потребление, в среднем они уменьшили объем своих каждодневных закупок на четверть. В условиях снижения покупательской активности повышается уровень безработицы: по данным Росстата на 01.02.2009 количество безработных, включая скрытую, составило 5,8 млн. человек (7,7% экономически активного населения). До конца 2009 года эта цифра может увеличится по разным прогнозам от 7 до 12 млн. человек. Аналитики Росстата считают, что тех, кто сохранит работу, с большой долей вероятности, ожидают задержки по выплатам зарплаты.

Ситуация в маркетинге

«… если ты мгновенным озабочен, твой жребий страшен и твой дом непрочен» .

В условиях финансового кризиса многие компании урезают рекламные бюджеты. Согласно проведенным исследованиям Bellwether Британского института рекламной практики (IPA) за январь 2009 г. маркетинговые бюджеты 300 принявших в нем участие компаний упали до самого низкого уровня за 7-летнюю историю проведения подобных исследований. Сильнейший удар, сообщается в отчете, был нанесен по бюджетам на традиционную рекламу в СМИ, PR, спонсорство мероприятий и исследования рынков. Четверть крупнейших рекламодателей России намерены сократить рекламные расходы в 2009 г., а половина обещает оставить затраты на уровне 2008 г., выяснили исследователи агентства PR Technologies по заказу компании IMHO VI.

В целом, действия предприятий в условиях кризиса в отношении маркетинга сводятся к следующим:

  • сокращение рекламного/маркетингового бюджета;
  • сокращение персонала блока маркетинга;
  • централизация функций маркетинга;
  • перераспределение функций маркетинга на коммерческий блок.

О сокращении штата блока маркетинга

Подавляющее большинство компаний, которые сокращают персонал, скорее всего это делают без плана или сценария, и уж точно не в рамках принятой стратегии. Целью в этом случае является краткосрочное сокращение ФОТ на ближайший квартал, без учета тенденций развития отрасти даже в краткосрочном периоде 6-12 месяцев.

К чему приводит сокращение?

  • В связи с сокращением численности служб маркетинга все функции маркетинга купируются, кроме функции ежедневного, как правило, спонтанного «залатывания» дыр в системе сбыта и поддержания аналитики в как можно более актуальном состоянии. В этом случае можно говорить об отстранении службы маркетинга от разработки стратегии выхода из кризиса и сведения его в ранг «пожарника».
  • При перераспределении функций маркетинга на другие подразделения, в частности на коммерческие службы, региональных представителей, менеджеров отделов продаж и других специалистов, не учитывается их квалификация, что может привести к еще больших проблемам в области сбыта. Причинами будущих проблем могут стать отсутствие времени на анализ информации, отсутствие опыта, применение неэффективных и дорогих средств продвижения, включая стимулирование сбыта, решение оперативных проблем в противовес среднесрочной стратегии развития компании и пр. В этом случае даже абсолютное невыполнение функции порой лучше некачественного ее выполнения.
  • При централизации функций маркетинга производится сокращение специалистов в регионах. Это приводит, с одной стороны, к нивелированию региональной специфики, в т.ч. к ухудшению качества анализа конкурентной ситуации конкретного региона, с другой стороны – к повышению затрат на маркетинг в конкретном регионе за счет командировок специалистов центрального офиса в регион, отсутствию необходимых налаженных связей/скидок/личных взаимоотношений с региональными контрагентами. Такой вариант оптимизации оправдан в случае национальной компании, имеющей долгосрочные договора с фиксированными скидками, отлаженную систему отчетности и квалифицированный персонал в регионе, предоставляющей оперативно и в полной мере данные для всестороннего анализа изменений на региональном рынке.

О сокращении бюджетов маркетинга

По мнению большинства аналитиков , сокращение маркетинговых бюджетов является логичным в существующих кризисным условиях. Наиболее логичным является снижение затрат на поддержку бренда. Построение стоимости бренда для компаний с весьма ограниченными ресурсами менее приоритетная задача. По мнению некоторых аналитиков, и это мнение, к сожалению, доминирует на рынке, затраты на маркетинговые исследования также могут быть сокращены, так как они не смогут нормально отобразить существующую картину на быстро меняющемся рынке. Данное утверждение весьма спорно.

Изменяя маркетинг – изменяем компанию

Кризис привел к изменению задач, которые стоят перед российскими компаниями: вместо вопроса, как приумножить, руководители компаний сейчас озабочены вопросом, как сохранить. Из реальных принимаемых мер — кардинальное сокращение расходов (непрофильных, неприбыльных направлений, инвестпланов) и сокращение персонала . По данным исследований , в основном увольняют административных работников, сотрудников служб маркетинга, продаж, кадров, а также финансистов и бухгалтеров.

Кризис 1998 года показал, что те компании, которые уделили внимание в период трудностей развитию службы продаж и маркетинга, в момент начала роста рынка получили большое преимущество.

С другой стороны, в условиях изменений должен меняться и сам маркетолог. Хороший маркетолог сейчас – это маркетолог, который владеет навыками в области финансового менеджмента, понимает принципы построения и оптимизации бизнес-процессов, а благодаря творческому мышлению умеет видеть ситуацию под любым углом и быть на один-два шага впереди конкурентов. Это несколько идеалистичная картина, но нужно учиться преобразовывать идеи в прибыльные продукты, используя все инструменты маркетинга. К примеру, человеческие инстинкты, с которыми никто не в силах бороться даже с пустым карманом, смогут удержать клиентов и в кризис. Постоянный поиск новых путей развития с учетом новых исходных данных текущей ситуации, оперативность реакции на изменения, корректировка направления развития и стратегии деятельности, мобильность в отношении требований потребителей и рынка.

Для маркетологов ключевыми принципами работы и, как следствие, факторами успеха их компаний сейчас является время, своевременность и проактивность. Если это сегодня не сделать, то для вашей компании «завтра» может уже не наступить. Новые решения нужны здесь и сейчас, иначе или не хватит ресурсов, или новый виток изменений захлестнет вас так быстро, что вчерашняя цепочка умозаключений и выводов станет уже неактуальной и потянет ко дну всю компанию.

Быстрота изменений рыночной ситуации, покупательской активности и в целом настроений в обществе приводит к тому, что одни маркетологи никак не могут отойти от вчерашних планов, другие выжидают некого временного затишья. Развитие экономики и постоянное повышение доходов предприятий и населения последних лет приучили многих к тому, что продавать товары и услуги не так трудно. Они обязательно кому-нибудь будут нужны. Что же происходит сейчас? Объемы потребления и закупок снижаются, предложение становится избыточным. В результате растет конкуренция, но ведь бизнес не прекратился совсем!

Именно в этой ситуации на первое место выходит маркетинг, благодаря которому можно повысить свою конкурентоспособность, «остаться на плаву» или занять новые рынки/ниши, в зависимости от правильного использования представившихся возможностей:

1. «Переформатируем» бизнес-процессы. 

Кризис — это возможность успешно провести «переформатирование» работы предприятия с учетом новых целей и задач. Значит, маркетологи должны внести предложение по выпуску новых продуктов, причем они могут быть принципиально новыми. Инновационный маркетинг – один из ключей к успеху. «Переформатирование» может включать серьезные изменения в продуктовой стратегии. Под новые задачи необходимо изменить структуру, менеджмент и в том числе службу маркетинга. Если предприятие предложит рынку новый вид продукции или услуг, то кризис не помешает клиентам оценить преимущества таких товаров.

2. Повышаем гибкость

  • ассортиментной политики. Необходимо пересмотреть предлагаемый продуктовый перечень. Возможно, какие-то позиции нужно вывести из ассортимента, ввести на рынок новые продукты, отказавшись от морально устаревшей части продукции.
  • ценовой политики. Необходимо учитывать ситуацию «здесь и сейчас»: система скидок и бонусов должна быть «подвижной», нацеленной на решение конкретных задач.
  • системы продвижения. Необходимо меньше вкладывать денег в дорогостоящие рекламные кампании, а уделить внимание малобюджетному, «партизанскому» маркетингу.
  • аналитики. Нужен постоянный мониторинг и прогноз развития рынка, чтобы владеть рыночной ситуацией и не упустить момент начала возрождения всего рынка или его отдельных сегментов. В кризисе есть один парадокс — вкупе с глобальным крахом освобождается целый ряд ценовых и товарных ниш. Это может происходить и в дорогих, и в средних сегментах. Понятно, что слабые, либо совсем молодые марки не в состоянии поддерживать на должном уровне свою рекламную активность, качество дистрибуции, да и сам брэнд. Они будут уступать место более сильным, поскольку выбор у них невелик: либо уйти совсем, либо переместиться в другой сегмент. В общем – дорогу тем, у кого есть возможность для завоеваний. Известно, что рынок, как и природа, не терпит пустоты, поэтому эти ниши должны быть кем-то заняты. Именно здесь необходимо, проанализировав ситуацию, потребительский спрос, ответить на вопросы кто, по какой цене, когда, по каким каналам готов сегодня приобретать продукцию, та ли это продукция, которую готовы приобретать или ее надо модифицировать. Хорошим вариантом для некоторых компания будет концентрация всех усилий в рамках рыночной ниши. Это позволит, сократив расходы, получить «своего» клиента, который будет стабильно приносить прибыль. Если покупатель (даже в кризис) видит товар подходящий «только» для него, он готов заплатить большую цену, а ниша, имеющая достаточный размер и перспективы роста, может принести хорошую выгоду.

3. Сокращаем срок планирования. 

Необходим переход на краткосрочные маркетинговые проекты на период от 1 недели до 3 месяцев, согласованные со стратегией развития бизнеса. В условиях кризиса, составленный на неделю или месяц маркетинговый план, в проектном исполнении, способен кратно увеличить эффективность работы компании в период кризиса.

4. Повышаем лояльность. 

Конкурентная борьба усиливается, поскольку емкости рынков уменьшаются. Отсюда вывод – важно бороться за каждого существующего клиента. Значит программы клиенториентированости, лояльности, нужно также «переформатировать», скорректировать их с учетом сегодняшнего рынка. Именно за этими программами кроется будущий прорыв. Лучший сервис, а именно больше внимания, чуткости, заботы, предупредительности, элементарной вежливости. Это понимают все, но что-то предпринимают для реального улучшения дел — единицы.

На первое место выходит гибкость в условиях изменяющегося рынка и имеющихся ресурсов, а также такие качества как динамичность, инновационность и креативность. Именно маркетолог способен совместить эти качества, воплотив их в виде планов и руководств к действию.

Реклама и кризис совместимы

«У нас не было денег, поэтому нам приходилось думать!» .

Кризис – это всегда победа сильных за счет слабых, быстрых за счет медленных. С одной стороны люди могут обратиться к маркам, к которым они были лояльны до кризиса. Но с другой стороны в этот очень подходящий момент могут выступить другие, которые проявят рекламно-маркетинговую активность во время кризиса. И будут вознаграждены усилением брэнда, долей рынка, лояльностью потребителей.

Так стоит ли вопрос о сокращении затрат на продвижение, если продвижение – это «живая вода» для каналов сбыта? Слишком урезав средства по этим статьям сегодня, завтра есть риск потратить на продвижение бизнеса несравненно больше.

Итак, если вопрос о целесообразности уже не стоит, то встает вопрос о способах – какая нужна реклама, если в стране кризис?

Целевая. 

Отслеживайте поведение своих потребителей, ведь во время кризиса для людей характерен переход из одной целевой группы в другую – со своими возможностями и скрытыми мотивами. Важно понимать, как живут сейчас потребители, о чем думают, каковы их страхи, с чем они связывают свои надежды. При понимании четкой цели Вашего рекламного сообщения, учитывающего поведение Вашей аудитории, можно подстегнуть аудиторию к импульсным покупкам даже на товары длительного спроса.

Актуальная. 

Глобальные брэнды более неповоротливы в своей маркетинговой политике. Их рекламная активность прописана на годы вперед. Локальные марки, наоборот, имеют возможность оперативно перестраивать свою рекламную политику, точечно аккумулировать свои бюджеты, либо сохранять средства и корректировать свои планы на ходу. Продвигайте актуальную полезность Вашей продукции именно для Вашей ниши.

Эффективная. 

В период кризиса стоимость прямой рекламы также дешевеет. С учетом того, что каждая 4-ая компания сокращает количество своих рекламных каналов, а январская заполняемость рекламных инструментов в некоторых городах не превышает 30-50%, можно не только выбирать наиболее эффективное время и место размещение (наружная реклама и печатные СМИ), но и получать бесплатно позиционирование в рекламном блоке в электронных СМИ. Выберите тематику, определите заново целевые каналы рекламы и, сэкономив серьезные деньги, бейте точно в цель. Экономия на этапе производства возможна с учетом специфики перегруженности информацией потребителя сегодня – донесите пользу своего товара в простых словах.

Приносящая прибыль.

Ресурсы ограничены и на завтрашний день нужно зарабатывать. Перейдите на ежедневную оценку полученной прибыли посредством показателя ROMI (Return Of Marketing Investments), т.е. возвратности инвестиций в маркетинг. Инвестиции в маркетинг — это в первую очередь инвестиции в добавленную стоимость продукции или услуг, а не в продажи. Отсутствие инвестиций в маркетинг — упущенная выгода и потеря рынка. Расчет ROMI позволяет получить максимальную окупаемость инвестиций, при этом затраты на маркетинговые коммуникации прекращают иметь определение «текущих издержек» и начинают рассматриваться как инвестиции. Показатель рентабельности инвестиций становится незаменим, если необходимо принять решение относительно тех мероприятий, которые направлены на:

  • повышение степени лояльности клиентов;
  • максимизацию пожизненной ценности клиента;
  • повышение степени удовлетворенности потребителей.

В период кризиса становится как никогда очевидно, что качество рекламных акций должно оцениваться доходом. Компания имеет ограниченный бюджет и инвестиции в рекламу, наравне с другими, оцениваются по прибыли на один вложенный рубль. На основе расчета ROMI можно сразу же вносить коррективы в бюджет и, расставив грамотно приоритеты, сократить издержки.

Нетривиальная. 

В период кризиса в ход идут нестандартные рекламные решения с ограниченным бюджетом. Какими конкретно они будут, это уже вопрос целей и задач. В последнее время все громче и громче заявляют о себе адепты так называемого «партизанского» маркетинга. По большому счету, ничего «партизанского» в этом подходе нет, он всего лишь позволяет, оторвавшись от укоренившихся стереотипов, переоценить значимость тех или иных инструментов маркетинга, методы их использования и позиционирования. Особую ценность такой подход представляет собой ввиду того, что единственным критерием всей маркетинговой деятельности является прибыль. Минимизация затрат на маркетинговую деятельность и максимизация прибыли – эти, казалось бы несовместимые вещи, как никогда актуальны для современных предприятий.

Синергетическая.

Если бюджет не позволяет полноценную рекламную активность, можно ее разделить на «двоих»: скооперироваться с другими брэндами и делать совместные рекламные кампании: автомобилисты с продавцами шин и масел, страховые компании с полисами КАСКО и ОСАГО, чайные компании – с кондитерами, компьютерщики – с провайдеры и т.д.

Итак, сейчас идеальное время для обновления компании. Выживет лишь тот, кто сумеет грамотно распорядиться ограниченными ресурсами и творчески подойдет к решению множества возникающих задач. Выживет лишь тот, кто сделает свой маркетинг умным, гибким, экономным и эффективным.


Страхи клиентов по поводу тренингов

Приветствуем!

Консалтинговая компания «SIMS-group» (www.simsgroup.ru).
Специализация: повышение доходности бизнеса, оптимизация расходов на персонал, контроль менеджмента.

То, что Вы и так знаете

Нам не заказывали маркетинговое исследование рынка краткосрочного бизнес обучения  в г. Самара. Работая в медицинской компании, нужно было решать проблему навыков общения персонала «front office». Тренингов продаж / коммуникаций на рынке Самары оказалось не то чтобы немного, но все и какие — то … однотипные.
Так мы задали себе вопрос: «КАК ПРАВИЛЬНО ВЫБРАТЬ ТРЕНИНГ?»
Наши опасения в то время, а теперь и опасения заказчиков связаны с восприятием ценности продукта и основаны на дефиците ресурсов (времени, денег). Поэтому — жестче: «страхи клиентов по поводу тренингов».

Читать далее


От плохого к великому

От плохого к великому

Автор: Станислав Шекшня (профессор INSEAD, партнер Zest Leadership), www.expert.ru

В России мало высококлассных CEO. Ситуация может измениться лет через пять, если сегодня подготовкой директоров займутся собственники компаний, а сами наемные руководители пересмотрят систему ценностей.

Российскому капитализму скоро исполнится двадцать лет, и на его счету немало достижений — полки магазинов надежно заполнены разнообразными товарами, подавляющее большинство россиян обеспечены мобильной связью, миллионы регулярно выезжают заграницу. Созданы динамичные и весьма привлекательные для иностранных инвесторов компании в новых для нас отраслях: «Вымпелком», МТС, «Тройка Диалог», «Пятерочка» и многие другие. Всему миру известны имена ведущих российских предпринимателей — Абрамовича, Фридмана, Дерипаски, Мордашова. Сформировался новый класс профессиональных менеджеров — финансистов, маркетологов, бухгалтеров, специалистов по логистике и управлению персоналом. При этом мы почти ничего не слышим о таком легендарном для современного капитализма персонаже, как профессиональный СЕО (генеральный директор). Где российские Велши, Барневики и Гоны?

Задуматься над этим вопросом меня заставили задушевный разговор с одним из успешных российских предпринимателей, сетовавшим на дефицит наемных менеджеров, способных заменить отцов-основателей у руля компании, и проведенный по его итогам блиц-опрос владельцев и председателей советов директоров 57 достаточно крупных российских компаний, в которых генеральный директор является наемным сотрудником. На вопрос «Удовлетворены ли вы работой своего гендиректора?» 14 участников ответили «да», 15 — «нет и активно ищем замену», 22 — «нет, но лучше все равно не найти», шестеро затруднились с ответом.

В чем причина того, что в России не только не появились выдающиеся гендиректора, но и существует кризис просто хороших первых руководителей? Как долго сохранится такая ситуация? Что можно сделать для ее преодоления? Эти вопросы легли в основу исследования, результаты которого представлены в данной статье (см. «Об исследовании»).

Что делает СЕО успешными?

Мы мало что знаем о российских генеральных директорах; их коллеги с Востока и особенно с Запада изучены гораздо лучше. Большинство исследователей первых лиц в компании сходятся во мнении, что национальные особенности накладывают существенный отпечаток на то, как работает СЕО, однако отмечают существование общих тенденций в том, чем он занимается и что отличает успешных руководителей от остальных.

СЕО во всех странах мира испытывают все большее напряжение — увеличивается число их контрагентов, сокращается время принятия решений, расширяется информационный поток, устаревают продукты и технологии. В результате современные руководители должны практически постоянно заниматься исключительно сложной задачей, которая на протяжении ХХ века решалась не чаще чем раз в 20 лет, — обновлять бизнес-модели своих компаний. Причем делать это в условиях невероятно возросших требований к информационной прозрачности и открытости.

Не все руководители справляются с новыми требованиями — профессор INSEAD Манфред Кетс де Врис оценивает неудачи на должности СЕО современной компании в 50%. Срок пребывания на позиции руководителя публичной европейской компании сократился за последние 30 лет в два раза — с 11 до 5,5 лет. В США и Юго-Восточной Азии наблюдается та же тенденция.

При этом СЕО зарабатывают все больше и больше. В период с 1993?го по 2003 год среднее денежное вознаграждение американского гендиректора выросло с 1,9 млн долларов до 4,9 млн (в долларах 2003 года). Соотношение между вознаграждением американского СЕО и рабочего увеличилось за 30 лет почти десятикратно и составляет, по разным оценкам, от 150 до 400 раз! Очевидно, что доля руководителей в создаваемой компанией стоимости значительно возросла в последнее время. Это является отражением одной из важных черт современной экономики, в которой эффективность работы СЕО определяет львиную долю успеха компании. Поэтому успех руководителя приносит ему не только диспропорционально высокое вознаграждение, но и славу, внимание средств массовой информации и статус международной знаменитости. Кажется, что игра стоит свеч, тем более что рецепт успеха достаточно хорошо изучен.

Каждый успешный СЕО непохож на другого в том, как он выполняет свои функции, однако функции эти схожи. Современный гендиректор должен эффективно играть по меньшей мере семь ролей.

Во-первых, он главный исполнитель, обеспечивающий бесперебойное функционирование компании и достижение ожидаемых результатов за счет постановки амбициозных, но реальных целей, координации деятельности людей и подразделений, создания систем контроля и обратной связи. Во-вторых, он стратег, который изучает и интерпретирует внешний мир, создает собственную концепцию развития мира и бизнеса и на ее основе формирует долгосрочное планирование и бизнес-модель компании. В-третьих, гендиректор выступает в качестве главного энерджайзера организации, придает смысл деятельности ее сотрудников, воодушевляет их и направляет на выполнение поставленных целей. В-четвертых, он наставник, который утверждает ценности и поведенческие нормы в компании, лично развивает своих подчиненных и наиболее талантливых сотрудников, делает их них эффективных руководителей, при этом ведет активный диалог с организацией, прислушивается к различным мнениям, поощряет нонконформизм и критику. В-пятых, СЕО — новатор, разрушающий отжившие свой век ментальные и организационные модели: он избавляется от продуктов, активов, подразделений и сотрудников, которые перестали приносить пользу, и активно продвигает все новое. В-шестых, это посол, представляющий и защищающий интересы компании во внешнем мире. Успешный СЕО в состоянии совмещать столь разные роли потому, что овладел центральной ролью — ролью хозяина, то есть действует, исходя из долгосрочных (простирающихся за границы его пребывания в должности) интересов компании, и умеет подчинять собственное «я» этим интересам.

Безусловно, интенсивность каждой из описанных выше ролей меняется во времени и пространстве. Для Джона Брауна, СЕО ВР, одной из самых эффективных в мире энергетических компаний, осуществляющей экспансию в новые экзотические страны и активно развивающей бизнес нетрадиционной энергетики, роли посла и новатора сегодня важнее, чем роль исполнителя или стратега. Однако десять лет назад, когда Браун вступил в должность, именно последние роли занимали основную часть его времени. Наверное, на свете нет ни одного человека, который мог бы одинаково успешно играть все семь ролей СЕО. Эффективные руководители отличаются тем, что понимают необходимость этих ролей и активно задействуют своих подчиненных для их исполнения. По мере усложнения должности СЕО этот пост все меньше и меньше остается сферой деятельности одного человека и превращается в своеобразную ширму, за которой скрывается работа многих людей. Правда, всю ответственность за ее результаты по-прежнему несет один человек, чье имя написано на ширме крупными буквами — сам СЕО.

А что у нас в России? Чтобы ответить на этот вопрос одной фразой, я позаимствую ее у одного бывшего директора, а ныне председателя совета директоров: «Наш генеральный директор, как наша сборная по футболу — потенциал огромный, а исполнение… оставляет желать лучшего».

Чтобы ответить на этот же вопрос более обстоятельно, давайте посмотрим на генеральных директоров с трех точек зрения — их самих, владельцев их компаний и их подчиненных.

Какими они видят себя

Российские генеральные директора видят себя скромными, хорошо делающими свое дело профессионалами, которые работают чуть лучше, чем возглавляемые ими компании (работу компании все участники опроса оценили не ниже, чем «удовлетворительно»). Причину такого несоответствия они объясняют сильным влиянием других факторов, таких, как вмешательство собственников в управление компанией, некомпетентность персонала и общий негативный фон, создаваемый для бизнеса государством. Если в оценке собственных результатов мнения опрошенных почти совпали, то в отношении справедливости вознаграждения за собственный труд они существенно разошлись: 20% полагают, что их вознаграждение ниже их вклада, 5% считают его завышенным, а 10 не могут соотнести свое вознаграждение и вклад.

Что стоит за этой самооценкой?

Знание и понимание себя и окружающей среды. Российские генеральные директора считают, что имеют четкие краткосрочные и стратегические цели, собственные программы действий, хорошо знают свои сильные стороны и несколько хуже слабые. Для большинства из них главным в жизни является материальное и эмоциональное благополучие, на втором месте стоит собственное развитие и на третьем — создание успешного бизнеса, высококлассной компании. Интересно, что между краткосрочными и долгосрочными целями существует достаточно высокая степень корреляции, что косвенно подтверждает, что генеральные директора действительно задумываются о своей жизни и о долгосрочных перспективах.

При этом перспективы развития компании под своим руководством они знают несколько хуже. Хотя все участники опроса заявили, что у них есть своя программа, многие не смогли сформулировать ее суть в одной фразе, отделавшись стандартными «максимальная прибыль», «успех» или «четко следовать намеченному плану». Но некоторые гендиректора имеют действительно оригинальные программы, за которые не было бы стыдно и великим СЕО, — например, «построение идеального механизма создания стоимости в краткосрочной перспективе» или «устойчивый ежегодный рост на десятки процентов при постоянном увеличении рентабельности».

Гендиректора достаточно единодушно верят, что хорошо понимают потребности и ожидания своих ключевых контрагентов за исключением государства. Лучше всего им понятны чаяния своих прямых подчиненных — топ-менеджеров и клиентов, чуть хуже — рядовых сотрудников и акционеров.

Навыки, компетенции и недостатки. Говоря о своих сильных сторонах, российские гендиректора называют три составляющие лидерского успеха:

— интеллект (IQ) в таких его проявлениях, как синтетические и аналитические навыки, системность;

— эмоциональный разум (EQ) — харизма, навыки влияния и коммуникации, интуиция;
воля, настойчивость, выносливость.

Главными недостатками они считают:

— мягкость и нерешительность во взаимодействии с подчиненными и партнерами;

— неорганизованность и плохое управление собственным временем;

— неуверенность в себе и прочие мелкие слабости.

Отметим, что ни среди сильных, ни среди слабых сторон не прозвучало знание себя или знание собственных целей и ценностей: в отличие от бизнес-лидеров мирового класса, российские гендиректора не придают этому особого значения. В целом коллективный разум участников опроса рисует портрет умного, по-житейски хитрого, расчетливого, обладающего железной волей, лишенного маленьких слабостей и больших страстей, суперорганизованного технократа как идеального гендиректора. Похоже на Ли Якокку или Джона Макнамару — американских героев 1980?х или даже на самого Альберта Слоуна — легендарного архитектора General Motors 1930–1950?х годов, но не на лидеров 5?го уровня Джима Коллинза (автор книги «От хорошего к великому») — героев века XXI.

Что они делают. Российские гендиректора работают в традиционной иерархической модели индустриальной эпохи, где топ-менеджеры думают и контролируют, а подчиненные исполняют. Некоторые из участников опроса заявили, что выработка бизнес-стратегии полностью их прерогатива, остальные сотрудники из этого процесса исключены. Лишь один гендиректор большей частью делегировал эту функцию своим подчиненным; остальные полагаются в основном на собственные способности. Второй по значимости функцией является продолжение первой — постановка годовых целей и контроль за их исполнением. Третьей — обновление бизнеса, то есть ликвидация или реформирование всего устаревшего — структур, продуктов, подразделений и увольнение непроизводительных сотрудников.

По их собственному признанию, меньше всего генеральные директора занимаются маркетингом, продажами и отношениями с клиентами и поставщиками, с удовольствием предоставляя эту возможность своим подчиненным.

При этом они отмечают, что в своих действиях руководствуются долгосрочными интересами компании, осуществляют только те инвестиционные проекты, в которые бы вложили собственные деньги, и с готовностью подчиняют собственное «я» интересам компании.

Если усреднять результаты обзора, то, согласно самооценке, российские генеральные директора активно играют роли стратега и хозяина, в несколько меньшей степени новатора, в еще меньшей степени посла и наставника и в значительной степени делегируют своим подчиненным роли энерджайзера и исполнителя.

Об исследовании

Тремстам генеральным директорам российских компаний был разослан специально разработанный опросник. Обратно было получено 73 заполненные анкеты, которые и легли в основу обобщений. Было также проведено 8 дополнительных интервью с участниками опроса.

На основании анализа результатов исследования гендиректоров был создан опросник для их подчиненных, который был разослан в 25 компаний, обратно было получено 128 анкет, которые легли в основу обобщения. Помимо этого было проведено 15 интервью с сотрудниками компаний.

Данные о взглядах акционеров были получены из первичного опроса 57 компаний и 11 интервью.

Какими их видят владельцы

Суммируя представления владельцев компаний о собственных генеральных директорах, можно выделить несколько общих тем.

Первая, довольно низкая степень удовлетворенности тем, как работают директора. При этом конкретные упреки могут быть прямо противоположны: «не хочет вникать в детали» и «слишком много занимается мелочами», в том числе и от одного и того же владельца, как в случае с приведенными цитатами.

У большинства владельцев нет детального представления о том, как должен работать гендиректор, практически никто из них не пытался формализовать свои ожидания или обсудить их в разговоре с ним. По умолчанию предполагается, что гендиректор должен все понимать или обо всем догадываться. Самым близким к общему взгляду может стать утверждение одного из интервьюированных отцов-основателей: «Он должен работать, как я, только лучше, иначе зачем мне было уходить».

Вторая общая тема — трепетное отношение создателей к своему бизнесу и огромная степень внимания к нему и зачастую недоверия в отношении тех, кто теперь этим бизнесом управляет. Владельцы довольно сильно расходятся с гендиректорами в оценке того, насколько хорошо последние играют роль хозяина. При этом многие из них глубоко сомневаются в том, что наемный управляющий вообще может играть эту роль. Отсюда — сложные системы контроля, советы директоров, заседающие по несколько раз в месяц и рассматривающие мелкие вопросы, сверхмощные ревизионные комиссии, а часто и физическое присутствие собственника в офисах компании и сохранение за ним определенных управленческих функций генерального директора, поскольку последний «еще не готов», «не знает всей картины» или «с ним просто не будут разговаривать по этому вопросу».

В то же время собственники вполне единодушны в том, что без наемных профессиональных управляющих сегодня уже не обойтись. Дальше мнения расходятся: многие считают, что таких управляющих нужно искать на стороне и заменять существующих, как только найдутся лучшие, значительное меньшинство придерживается мнения, что лучше подождать, когда научатся уже работающие директора. При этом практически никто не говорит о собственном участии в развитии генерального директора и о необходимости корректировки своего поведения, систем контроля и взаимодействия с гендиректором. «Спасение утопающих» рассматривается как их собственная обязанность и функция.

Какими их видят сотрудники

Сотрудникам российских компаний их лидеры представляются твердо стоящими на плечах своих доверенных лиц из числа высшего руководства эгоистами, высоко задирающими носы. Там наверху — основные объекты внимания гендиректора, которым он уделяет львиную долю своего времени, — акционеры и представители государственных органов власти. Их он холит и лелеет, их ожидания он знает лучше всех других, работать с ними предпочитает сам.

Повышенное внимание к двум названным контрагентам СЕО компенсируется за счет сниженного внимания к двум другим категориям — сотрудникам, а также клиентам и поставщикам, чьи потребности гендиректор понимает значительно хуже и взаимодействие с которыми он в большой степени делегирует, за исключением такой важной функции, как постановка целей и контроль за их достижением.

Вразрез с устоявшимся стереотипом российского руководителя и мнением самих директоров сотрудники считают, что их лидеры активно перекладывают решение задач на своих подчиненных. Так, разработкой стратегий подчиненные занимаются чуть больше, чем гендиректор, организационным обновлением и развитием сотрудников с потенциалом — почти на треть больше, а взаимодействием с клиентами и поставщиками — в три раза больше. В рамках ролевой модели СЕО российские руководители, по мнению их подчиненных, наиболее активно играют роли главного исполнителя и посла, слабее роли стратега и новатора, едва заметно — роль ментора и полностью игнорируют роль энерджайзера. Они как бы не замечают существования своих последователей, за исключением команды высшего менеджмента. При этом, по мнению сотрудников, директора умеют подчинять собственное «я» интересам компании, готовы брать на себя неприятные обязанности, взаимодействовать с им лично несимпатичными людьми, если это нужно компании, то есть демонстрировать элементы поведения хозяина. Проблема только в том, что их не волнуют долгосрочные интересы компании, ее будущее после их ухода, что является основной составляющей роли хозяина.

В работе гендиректора активно используют свой высокий интеллект, сильную волю, настойчивость, уверенность в себе. Им не свойственна излишняя мягкость в отношении своих подчиненных, зато они проявляют достаточно высокую степень доверия к ним. Гендиректора обладают средним уровнем социальной эмпатии, предпочитая действовать в зоне рационального. Подчиненные оценивают их личную эффективность и умение управлять временем как средние.

Что касается результатов деятельности компаний, то сотрудники оценивают их несколько скромнее, чем генеральные директора (примерно на полбалла по четырехбалльной шкале), при этом практически не делают различия между оценкой результатов предприятия и его руководителя — в подавляющем большинстве случаев они совпадают. Прямо противоположную позицию заняли опрошенные, отвечая на вопрос о соответствии вознаграждения директора его вкладу в успехи компании: около половины считают, что оно соответствует и примерно столько же — что вознаграждение превышает реальный вклад. (Тут следует заметить, что большинству участников опроса вряд ли известна величина вознаграждения гендиректора их компании.)

В целом сотрудники относятся к своим директорам с уважением, без страха, но и без большой любви. Кажется, что им явно не хватает внимания первого лица или способной увлечь всех идеи — почти все они считают, что у их директора есть своя программа, но никто не смог ее сформулировать.

Откуда берутся хорошие гендиректора

Собственник-управляющий:

— формирует в компании «жизненное пространство» для гендиректора

— создает больше линейных должностей с ответственностью за прибыль, проекты
выделяет строку в бюджете «ошибки будущих звезд»

— развивает систему оценки и вознаграждения сотрудников с лидерским потенциалом

— привлекает иностранных СЕО в качестве наставников для способных менеджеров

Генеральный директор:

— связывает реализацию собственных целей с успехом руководимой им компании

— изучает «самого себя» и то, каким его видят ключевые контрагенты

— изучает профессию, обменивается опытом с коллегами

— создает систему «распределенного лидерства» в компании для более полной реализации ролевой функции CEO

— формирует управленческую команду, ориентируясь на общие ценности и профессионализм, а не на личную преданность

Диагноз — что и почему?

Если взять общее из самооценки, оценки сотрудников и акционеров, то получится, что современный российский гендиректор еще не СЕО, по крайней мере в том понимании, которое представлено в начале статьи. Главная проблема заключается в том, что он играет ограниченное число ролей, осознанно исключая другие из сферы своей ответственности; сосредоточен на себе самом, акционерах и важных чиновниках в ущерб вниманию к клиентам, сотрудникам и партнерам; рассматривает работу как средство для достижения более важных и не связанных с ней жизненных целей, планирует свои действия, имея в виду преимущественно краткосрочную перспективу.

Важно подчеркнуть, что наш гендиректор не СЕО не потому, что кишка тонка, как раз наоборот, он располагает всем, что нужно эффективному лидеру современной компании: интеллектом, социальными навыками и эмоциональным разумом, энергией и железной волей. Он не уступит ведущим глобальным СЕО ни по одному из этих параметров, да и специальные бизнес-навыки у него на достаточно высоком уровне. Коренное различие не в способностях, а в отношении или, говоря языком психологии, в установках. Именно это отношение — не бизнес-лидера, а наемного менеджера — не позволяет российским гендиректорам стать великими. В отличие от своих именитых коллег российские директора рассматривают свою должность как «работу», средство для достижения чего-то еще, а не как «призвание». Несколько факторов лежат в основе сложившихся установок и объясняют, почему в России до сих пор не появились великие директора.

Россия на рубеже веков. Во-первых, Россия переживает предпринимательский бум и находится в стадии быстрого экономического роста, что делает создание собственного предприятия реальным для значительного числа интересующихся бизнесом людей. При этом размер большинства российских компаний, за исключением десятка наиболее крупных, является достаточно скромным для высокоамбициозных лидеров, которые предпочитают работе по найму предпринимательство. Фигура предпринимателя, владельца бизнеса в современной России значительно весомей фигуры наемного гендиректора; пусть даже очень крупной компании. При этом до самого последнего времени в силу неразвитости российского фондового рынка возможности создания личного материального богатства у наемных генеральных директоров были несопоставимо скромнее, чем у предпринимателей. В результате наиболее способные к управлению люди выбирали карьеру предпринимателя, а не наемного управляющего.

Во-вторых, большинство частных российских компаний принадлежат людям энергичным, полным сил (а зачастую и просто молодым). Эти бизнес-лидеры далеки от идеальных наставников для будущих великих СЕО, а принадлежащие им организации не являются совершенными полигонами для подготовки будущих гениальных управленцев. Как правило, в таких компаниях создатель играет гипертрофированно центральную роль, затмевая собой всех и вся и почти не оставляя свободного пространства — столь необходимого для воспитания лидеров elbow room («комната для драки». — «Эксперт») — своим менеджерам.

Соответственно, в России нет важнейшего условия появления великих СЕО — профессиональной подготовки бизнес-лидеров в компаниях, являющейся приоритетом для ее первого лица. Инициируемые службой по работе с персоналом программы ассессмента или развития карьеры ничего общего с такой подготовкой не имеют. Это, пожалуй, главная причина — великим СЕО просто неоткуда было взяться, если они, конечно, не были хозяевами и не тренировали сами себя. При этом, даже уступив должность генерального директора, отцы-основатели остаются сильно вовлеченными в бизнес, превращаются в надсмотрщиков за новым управляющим, занимают непропорционально много его времени и внимания.

Можно добавить, что и в обществе в целом до сих пор нет институтов, которые бы адекватно готовили специалистов к занятию высших должностей в компаниях.

Небогата Россия и ролевыми моделями для будущих СЕО, что, на мой взгляд, во многом объясняет несколько однобокое и устарелое представление о работе СЕО, сложившееся у современных российских гендиректоров. У хозяев-предпринимателей они учатся предельной рациональности, сконцентрированности на результате любой ценой (обратной стороной этой медали является краткосрочное мышление и некоторое пренебрежение сотрудниками). У директоров советского периода — концентрированности на начальстве, умению скрывать собственные эмоции; у политиков — той же краткосрочности взгляда, циничности слов и действий, пренебрежению к подчиненным.

Сами генеральные директора. Могли ли в такой сложной внешней среде стать великими нынешние генеральные директора российских компаний? Сделать им это было чрезвычайно трудно, однако наблюдение за многими говорит, что даже в cтоль непростой обстановке они не использовали все имеющиеся в их распоряжении резервы. Если абстрагироваться от ситуационных и культурных факторов и сравнить российских гендиректоров с наиболее эффективными глобальными СЕО, то в глаза бросаются три существенных различия. Оговорюсь сразу: для четкости изложения прибегну к некоторой степени обобщения.

Несмотря на многочасовой рабочий день, для российских гендиректоров жизнь начинается, когда этот день заканчивается. Их основные жизненные цели лежат за пределами возглавляемого ими предприятия. Их отношения с бизнесом построены на рациональном взаимовыгодном обмене, а не на страсти. Великие же СЕО, вне зависимости от того, принадлежит ли им хоть одна акция компании, живут интересами своего предприятия. Будучи в основной своей массе, как и великие зарубежные СЕО, конструктивными нарциссистами с сильным эго, российские гендиректора лишают себя огромных возможностей для его реализации через создание не просто результативных, но особенных компаний, носящих печать жизненной философии руководителя. Во многом это связано с тем, что сами директора не склонны к рефлексии и уж точно не склонны к разделению собственных страстей со своей организацией, предпочитая прятать их за маской рационального технократа и давать им волю в частной жизни. Тем самым они не задействуют на работе важнейший лидерский ресурс — собственные положительные эмоции — и значительно снижают свою эффективность.

Второе существенное отличие связано с ролевой моделью поведения гендиректора в организации. Великие СЕО работают на всех уровнях компании, вовлекая в исполнение ролей СЕО других сотрудников, то есть практикуют так называемое рассредоточенное лидерство. Российские же директора предпочитают работать на самом верху иерархии, взаимодействуют с ограниченным кругом избранных — акционерами, высшим менеджментом, важными чиновниками, монополизируют «чистые» роли и полностью делегируют «грязные». Такое положение дел связано не с тем, что наши гендиректора боятся запачкаться — они очень трудолюбивые и волевые люди, а с тем, что у большинства из них в голове неверная модель того, что такое эффективный руководитель. Национальное сознание рисует руководителя сидящим на вершине небожителем, спускающим вниз гениальные директивы и взаимодействующим с такими же великими, активные собственники требуют повышенного внимания — это связано с почти полным отсутствием практики и навыков обратной связи в российских компаниях. Как показывают результаты исследования, для современных российских компаний характерен глубокий разрыв между СЕО и остальной организацией, отсутствие эмоциональной связи. Вспомним, как легко срываются современные россияне с насиженного места, получив предложение с 20?процентным повышением зарплаты. Кстати, и сами гендиректора являются профессионально высокомобильными людьми, что подтверждает тот же тезис об отсутствии особой привязанности к «своей» компании и амбиций создать что-то действительно особенное.

В Росси нет важнейшего условия появления великих СЕО — профессиональной подготовки бизнесов-лидеров в компаниях. Инициируемые службой персонала программы оценки или развития карьеры ничего общего с такой подготовкой не имеют

И наконец, великие СЕО всегда окружены другими эффективными и самобытными лидерами, активно их поддерживают, развивают и продвигают, в то время как российские гендиректора одиноки на своем Олимпе, несмотря на то что многие из них перемещаются из одной компании в другую с целыми командами. Но членство в команде определяется личной преданностью руководителю и близостью жизненных установок, а не масштабом лидерского потенциала кандидата. Да и должности эти люди, как правило, занимают вспомогательные. Показательно признание одного гендиректора, сменившего за 11 лет карьеры пять работодателей: «Я понимаю, что те, кто переходит со мной, не являются самыми сильными профессионалами; но я абсолютно уверен, что никто из них не воткнет мне нож в спину. В нашей стране это исключительно важно».

К сожалению, лишь немногие генеральные директора российских компаний с увлечением занимаются поиском и развитием талантов, созданием лидеров, большинство же считают эту работу если не опасной для себя, то бесполезной и не заслуживающей времени и сил большого руководителя. Приведем слова гендиректора успешной добывающей компании: «Меня никто не развивал, и, слава Богу, неплохо получилось. И я никого развивать не буду, я не педагог».

Как быть?

В эпоху, когда, по словам СЕО «Самсунга» Ли Кун-хи, «один человек может заменить десять тысяч сотрудников», подготовка высококлассных руководителей должна быть приоритетом каждого заботящегося о своем будущем общества. Применительно к России профессия генерального директора — это та область, в которой несколько тысяч человек в течение следующих 5–10 лет могут в значительной степени изменить лицо страны.

Развитие эффективных управляющих должно стать приоритетом номер один для владельцев компаний. Собственники должны начать управлять этим процессом так же активно и эффективно, как они управляли приобретением активов, повышением операционной эффективности, инвестиционным процессом, публичным размещением акций. Они должны научиться эффективно оценивать, искать, вознаграждать, наказывать и, самое главное, делиться властью и осуществлять обратную связь с действующим и будущим генеральным директором.

Прежде всего владельцам нужно переосмыслить собственную роль в организации и высвободить определенное управленческое пространство на разных иерархических уровнях для людей с лидерским потенциалом. В российских компаниях должно появиться больше линейных должностей с ответственностью за прибыль, проекты и других возможностей для тренировки лидеров. К сожалению, лидера нельзя подготовить в учебном классе — лидером можно стать, лишь набив шишки и синяки, поэтому российские организации должны ввести особую строку в бюджет — на ошибки будущих звезд — и развивать толерантность по отношению к развивающимся талантам и их промахам. Как при любой культурной трансформации, в данном случае поведение первого руководителя-собственника будет определяющим. Рассказывает один предприниматель: «Первое время я сжимал кулаки и считал про себя, когда мне хотелось наорать на совершившего ошибку менеджера, после года упорной тренировки я научился улыбаться, а теперь искренне считаю каждую ошибку возможностью научить их чему-то новому».

Не менее важной для изменения культуры является перенастройка таких управленческих систем, как оценка и вознаграждение — поиск и развитие сотрудников с лидерским потенциалом должны стать важнейшим критерием оценки эффективности руководителей и фактором принятия решения о вознаграждении и продвижении.

Развитие лидера невозможно без положительных примеров и наставничества, поэтому российским компаниям следует вспомнить введенную еще Петром I практику привлечения иностранных CEO для работы в стране не только в качестве первых руководителей, но и в качестве персональных наставников для наиболее способных менеджеров. Отдача от таких вложений будет гораздо более высокой, чем от обучения в бизнес-школах или стажировок за границей.

Сами генеральные директора также могут сделать многое. Прежде всего они должны осознать исключительную важность своей профессии для общества и смотреть на себя не как на временщиков, которым нужно таскать угли из костра, пока тот не затух, и перебегать из одной компании в другую при обещании дополнительных X процентов к зарплате, а как на созидателей будущей России, в которой большинство активного населения будет работать в возглавляемых ими компаниях. Понять, что в этой, как и во всякой другой, профессии между мастерами и середняками существует огромная разница и загореться мечтой стать мастером. Объединиться для обмена опытом и совместного развития. Сделать изучение самих себя и совершенствование на основании этого знания такой же важной и постоянной частью своей работы, как стратегическое планирование и взаимодействие с представителями органов власти.

Если все это реализовать, то через пять лет в России будет несколько сотен высококлассных СЕО и замечательных компаний. Если нет — эффективные гендиректора тоже будут, но, скорее всего, их можно будет пересчитать по пальцам рук, и имена их известны автору уже сегодня.


Методы оценки успешности развития организации

Для управления эффективностью организации необходима разработка единых принципов и подходов к управлению, измерению и оценке развития и работы организации в условиях постоянных изменений с учетом современных складывающихся представлений об успешной организации.

Рассматривая организацию как открытую систему, следует выделить два направления оценки ее эффективности: оценка эффективности всех ее подсистем и оценка эффективности развития организации во внешней среде.

Назовем принципиальные для анализа положения организации моменты.

1. Выявление сильных и слабых сторон организации (внутренние факторы) и их сравнение с возможностями и опасностями рынка (внешние факторы) позволяет оценить реальные предпосылки ее приспособления к внутренней структуре, определить потенциал адаптационного управления и направления его реализации. Компоненты адаптационного потенциала (организационные, кадровые, технологические и информационные ресурсы) определяются основными составляющими подсистемами организации (персонал, экономика и финансы, маркетинг, инновации) и одновременно являются объектами управления и оценки.

2. При оценке и измерении эффективности организации необходимо учитывать взаимосвязь и взаимовлияние параметров работы входящих в организацию подсистем.

3. Общее состояние организации предопределяется не только параметрами ее подсистем, но и динамикой факторов внешней среды, прямо или косвенно воздействующих на нее. Чтобы описать будущее состояние внешней среды, определяют отдельные параметры и проецируют в будущее их потенциальную динамику. При этом выделяют соответствие изменений внутренней среды организации (параметров всех ее подсистем) изменениям микросреды (поставщиков, посредников, конкурентов, потребителей) и макросреды (политической, демографической, научно-технической, культурной и природной среды) по их направленности на цели развития организации.

4. Изменения, происходящие во внешней среде, предопределяют необходимость стратегического подхода к развитию и работе организации (есть ли у организации стратегия?).

5. Работа организации в реальном масштабе времени должна быть подчинена целевым установкам стратегии развития организации.

6. Связь между стратегическим, текущим и оперативным управлением должна базироваться на использовании методического инструментария, обеспечивающего единство подходов, оценок, измерений.

Выделяют согласование кадрового (готовность персонала управлять организацией на основе четко сформулированных высших целей и принципов управления), организационного (дееспособность организации, ее возможности в решении стратегических и текущих задач), информационного (наличие эффективного инструментария для сбора, переработки и передачи необходимой информации) потенциала и др. К примеру, определение информационного потенциала организации обеспечивается следующим методическим инструментарием:

  • развитой системой управленческого и финансового учета;
  • развитой прогнозно-аналитической системой;
  • хорошими профессиональными знаниями;
  • эффективной системой электронной обработки данных.

Использование методического инструментария, обеспечивающего единство подходов, оценок, измерения, основано на принципах установления обратной связи между видами управления. Среди наиболее популярных методов, обеспечивающих связь стратегического и оперативного управления и используемых организациями в качестве инструментов, можно назвать:

  • метод дерева целей и проведение эксперимента (при диагностике проблемы);
  • сетевые графики, логические методы, методы прогнозирования (при выявлении и оценке альтернатив развития);
  • метод дерева решений (при выборе альтернатив).

Рассмотрим для примера единство подхода организации к формированию системы экономических показателей и организационных форм, которая переводит содержательно сформулированные цели в область реального практического управления объектами. Многоуровневость дерева целей требует адекватной системы показателей; каждый из них имеет собственное место и значение на конкретных участках деятельности организации; каждый показатель по-своему «работает» в общем управленческом процессе.

При управлении текущей эффективностью имеют дело не с собственно целями, а с показателями, количественно характеризующими состояние и поведение наиболее важных для организации экономических объектов и позволяющими в связи с этим планировать, контролировать и регулировать работу многочисленных подразделений.

Одними из главных показателей являются:

  • прибыль (рентабельность) продукта;
  • объем продаж;
  • масштабы деятельности организации;
  • наличие надежных партнерских отношений;
  • наличие клиентской базы (постоянная клиентура);
  • количество оборотов оборотных средств;
  • принадлежность к ассоциациям, поскольку, например, членство в ассоциации предоставляет разнообразные скидки в рекламе;
  • наличие собственной инфраструктуры (собственная принимающая сторона, транспортные средства);
  • участие в государственных программах;
  • репутация организации;
  • текучесть кадров в организации.

7. Использование интегрированных систем планирования, отчетности и информационного обеспечения как базы для взаимосвязанного управления развитием и работы организации.

Различают содержательную интеграцию плановых задач и субъектов, отвечающих за их решение в рамках организационной структуры, и интеграцию во времени. При этом возникают проблемы с оценкой эффективности развития организации:

  • из-за обычной сложности общеорганизационной ситуации, связанной с переменами;
  • из-за недостаточных возможностей количественной оценки фактических и намеченных параметров, характеризующих качественное состояние организации (например, в области организационной культуры и структурных мероприятий);
  • из-за недостаточной ясности причинно-следственных связей между успехом организации и принимаемыми мерами, что вызвано, в частности, большим временным разрывом между ними;
  • из-за отсутствия во многих случаях «образцовых моделей», к которым должна стремиться организация.

Выбор метода обследования определяется его целями, а также особенностью объекта изучения и этапа диагностического процесса. Для этого следует использовать набор критериев, отражающих как существующую практику, так и вновь возникающие объективные процессы. Важнейшие среди них:

  • общая эффективность работы организации, т.е. мера достижения целей, ради которых она создана. Система целей здесь охватывает экономические и социальные, научно-технические установки. Она может быть представлена в виде «дерева целей», в котором цели разного уровня связываются в классификационные группы таким образом, чтобы осуществление установок нижнего уровня приводило к реализации определенной цели более высокого уровня;
  • выполнение программы экономического и социального развития;
  • финансовая обеспеченность работы организации. Это важнейший обобщающий экономический критерий эффективности деятельности. Его показателем является превышение выручки над расходами, включая затраты на установленные отчисления государству и региону, развитие деятельности организации и социальное развитие коллектива;
  • соответствие технологического уровня организации и продажи работ (услуг) объективным требованиям развития рынка;
  • достижение мирового уровня по качеству и себестоимости предоставляемых работ (услуг);
  • решение главных социальных проблем коллектива организации. Важнейшими показателями здесь являются степень удовлетворения социально-бытовых потребностей коллектива и возможность профессионального развития;
  • выполнение организацией требований экологии.

Приведенные критерии позволяют выявить узловые проблемы организации и определить направления углубленного анализа для выяснения главных резервов повышения эффективности работы.

При определении критериев и показателей эффективности работы организации необходимо учитывать принятые в мире подходы, в соответствии с которыми выделяют по меньшей мере семь критериев оценки:

1. действенность;

2. экономичность;

3. качество;

4. прибыльность (доходы/расходы);

5. производительность;

6. качество условий трудовой жизни;

7. внедрение новшеств.

Действенность — степень достижения системой поставленных перед ней целей. Чтобы ее измерить, сравнивают намеченные результаты с фактическими (используемые ресурсы не учитываются, если они не фигурировали в качестве цели). Наиболее распространенный метод измерения — расчет индексов действенности, показывающих степень достижения цели в одном периоде по сравнению с другим.

Экономичность — степень использования системой «нужных» вещей. Экономичность определяют путем сопоставления ресурсов, которые предполагалось израсходовать для достижения определенных целей и выполнения конкретных работ (услуг), с ресурсами, которые были фактически потреблены.

Качество — степень соответствия системы требованиям, спецификации и ожиданиям клиентов. Традиционные методы определения качества предоставляемых работ (услуг) включают установление соответствия спецификациям и своевременности предоставления работ (услуг) — в сроки и во время, которое удобно для потребителей.

Прибыльность — соотношение между валовыми доходами (или сметными показателями) и суммарными издержками (или фактическими расходами). Конкретными показателями прибыльности являются:

  • уровень прибыли, отнесенный к объему продаж;
  • соотношение прибыли и совокупных активов;
  • отношение прибыли к собственному капиталу.

Производительность — соотношение количества работ (услуг) и затрат на их реализацию.

Качество условий трудовой жизни — престижность работы, чувство безопасности, уверенности, удовлетворенности работников организации, включая управленческий персонал. Методы измерения направлены на определение степени соответствия личных представлений работников о социально-психологических условиях в трудовом коллективе и фактического состояния условий труда.

Внедрение новшеств — реальное использование новых достижений в области современной техники и управления в организации для достижения поставленных целей.

/ Элитариум /


Экономическая эффективность и стандарт ISO 9001:2000

В современных условиях деятельность предприятия принято разбивать на частные задачи, которые по мере возможности пытается решать руководство. Такой подход иногда увеличивает жизнеспособность, иногда снижает, а чаще все

Читать далее


От слов к делу: как реализовать задуманное

От слов к делу: как реализовать задуманное

Автор: Майкл Хэммер (Michael Hammer), профессор Массачусетского технологического института

Недавно мне довелось обсуждать с одной высокопоставленной руководительницей крупной компании, занятой оказанием финансовых услуг, их организационные возможности. «Мы очень хорошо знаем, что надо делать, отметила она, — проблема в том, как это реально сделать».

Эта проблема существует не только в ее компании. За последние 10 лет мне довелось наблюдать, как многие компании брались за крупномасштабные преобразования — от реинжиниринга схем работы или внедрения системы планирования ресурсов общефирменного уровня до ввода сбалансированной системы комплексных показателей или создания электронной системы закупок. Они точно знали, чего они хотят достичь, но одни успешно достигли задуманного, а другие нет. И даже те, чьи преобразования в конечном итоге удались, признают, что их осуществление далось отнюдь не просто.

Ваше беспокойство вполне оправдано. Осуществление всех стоящих в повестке дня преобразований грозит потрясти устои вашей компании. Во многих компаниях, больших и малых, управление и организация прямо противоречат тем принципам, которые легли в основу повестки дня. О клиенте думают в последнюю очередь, за бизнес-процессы никто не отвечает, все беспокоятся в первую очередь о сохранении «своего кресла». Это не плоды моей фантазии. Такое отношение к делу сказывается во всех сферах вашего бизнеса: в том, как ваши сотрудники оценивают самих себя, в чем видят свою задачу, чему их учат и за что им платят, как организована компания и как построено управление.

Когда в организации начинаются заметные перемены, от них кто-то страдает (хотя бы некоторое время). Как гласит второе начало термодинамики, чтобы что-то получить, надо что-то отдать. То же правило применимо и к организациям. Кому-то выгодно, и не только с финансовой точки зрения, сохранение существующего положения. Для таких прогресс означает потери.

Если вы укрепляете бизнес-процессы, то менеджеры функциональных отделов неизбежно теряют часть своего влияния. Если вы разрушаете границы между отдельными подразделениям и своей компании, их руководителям придется пожертвовав своей автономией. Если вы хотите организовать сбыт как целенаправленную командную работу, отдельным менеджерам по продажам придется расстаться с ролью героя-одиночки. В долгосрочной перспективе все почувствуют пользу этих преобразовании, однако в первое время их встретят неприязненно. Ломка привычных схем подчиненности и власти всегда вызывает противостояние и сопротивление.

Во времена крутых перемен самая рискованная стратегия — отказ от решительных действии и попытка сохранить привычный уклад. Это прямой путь к краху. Если вы начинаете действовать, то у вас по крайней мере появляется шанс на успех. Кроме того, именно потому, что повестка дня сложна, она так важна для компании. Если бы реализовать ее было просто, это сделали бы все. Тот, кто наберется решимости и преодолеет все трудности осуществления повестки дня, может выиграть очень много. Решение об исполнении намеченных преобразовании — лишь первый шаг к победе над конкурентами. Но это решение надо еще и исполнить.

Даже в тех компаниях, где удачно осуществили отдельные пункты повестки дня, вспоминают, что это далось нелегко. Руководителей ждали незнакомые, пугающие своей новизной задачи, а вот cooтветствующего инструментария для их решения у них не было. Однако им удалось справиться с ситуацией. Они разработали нужный инструментарий по ходу дела, изобрели методики осуществления преобразований и реализовали их на практике. Независимо друг от друга они разработали примерно одинаковый внедренческий инструментарий. Разработанные этими компаниями принципы и ориентиры вы можете использовать для осуществления нашей повестки дня. Вот краткое изложение этих шести слагаемых успеха.

1. Объедините свои усилия и сосредоточьтесь на главном

Каждому студенту, изучавшему логику, известен принцип бритвы Оккама, названный по имени средневекового философа Уильяма Оккама. Он гласит, что простейшее объяснение любого явления обычно и является самым верным. Отсюда следует методологический вывод: «Не следует множить количество сущности сверх необходимости». Применительно к программам преобразований этот принцип означает, что чем больше программ компания будет осуществлять одновременно, тем меньше вероятность успеха.

Если организация объявляет одно нововведение за другим, люди начинают относиться к ним скептически. Они заключают (зачастую верно), что руководство пытается количеством программ подменить их качество. Переизбыток программ, по их мнению, означает, что сами руководители не воспринимают ни одну из них всерьез, что они не готовы поручиться за успех какого-либо одного плана, и поэтому ставят на несколько сразу в призрачной надежде на везение.

Чтобы не попасть в такую ситуацию, руководителям следует создать единый «зонтик», под которым будут проводиться все преобразования, нацеленные на адаптацию к условиям клиентской экономики, поставить единую цель, которая объединила бы все эти проекты. Речь идет не о выборе подходящего лозунга или названия проекта, а о точном определении главной и обязательной цели, на которую все работники будут ориентироваться и сверять с ней свои действия, исходя из которой будет строиться вся программа действий и ее отдельные аспекты.

Немало компании уже страдают от переизбытка запущенных программ преобразовании — от создания специальной группы по повышению степени удовлетворенности клиентов до комитета по инновациям. Все эти программы следует или немедленно свернуть, или скоординировать с ориентиром на единую цель. Если этого не сделать, гарантировано разбазаривание ресурсов и постоянные разочарования.

Руководство компании должно во что бы то ни стало убедить работников, что подобная всеобъемлющая цель — не очередной руководящий каприз, который скоро сменится какой-нибудь новой затеей. Необходимо доходчиво объяснять, зачем необходимы эти преобразования и как каждый аспект плана связан с достижением ведущей цели. Руководители должны добиться, чтобы каждый сотрудник организации точно понимал, что происходит и почему.

Когда люди понимают реальные и неоспоримые причины перемен, они начинают воспринимать эти перемены всерьез. Достижение такого понимания и поддержки требует беспрецедентной открытости руководства и честного информирования сотрудников о конкурентном и финансовом положении компании, а также о тех ошибках, которые руководство допускало в прошлом.

Большинство корпоративных систем информирования сотрудников выдают слишком уж лучезарную и жизнерадостную информацию, как будто ими руководят слетевшиеся на танцы под фонарем мотыльки с повышенным содержанием адреналина в крови. Но добиться настоящего доверия и заинтересованного участия всех сотрудников, до самых простых исполнителей, удается только тем руководителям, которые честно информируют людей и, когда надо, умеют признавать свою вину.

Чтобы успешно управлять столь масштабными комплексными преобразованиями, руководству необходимо иметь основательные навыки управления программами и владеть искусством координации многочисленных проектов. По сути, управление программами — это управление совокупностью проектов.

Большинство компаний имеют опыт одновременного осуществления одного или двух проектов, но мало кому, кроме руководителей крупных аэpoкосмических или строительных компаний, доводилось одновременно управлять большим количеством проектов. Управление программами следует превратить в одну из ключевых обладателей специализации каждой компании и задействовать ее при осуществлении преобразований. Без этого осуществление вашей повестки дня грозит обернуться неуправляемым хаосом.

2. Уделяйте человеческому фактору больше внимания, чем вам покажется нужным

Много лет назад, когда я еще преподавал теорию разработки вычислительных систем в Массачусетском технологическом институте, коллега сообщил мне об одном своем открытии: «Технические проблемы — вообще не проблемы». Вначале я, как инженер, отказывался его понимать. Но с некоторых пор я начал высоко ценить его открытие.

Почти никогда успех или неудача важного начинания не зависят от технических вопросов — все причины в людях и культуре. Например, при создании новой управленческой системы приходится решать массу технически сложных задач: определение подлежащих контролю явлений или показателей, разработка системы правдивых и удобных в применении показателей, внедрение соответствующих механизмов сбора данных и т. д. и т. п. Но основные проблемы не в этом.

Намного сложнее отучить людей пользоваться привычными показателями, научить их принимать решения исходя из измеримых показателей, создать корпоративную культуру, в которой ценились бы точные данные, а не суждения и интуитивные озарения. И даже если от вашего пристального профессионального внимания не ускользнет ни один технический вопрос, вы еще помучаетесь с неуловимыми и скользкими проблемами отношения сотрудников к нововведениям.

Застраховать себя от подобных проблем вам поможет одно простое правило: расходуйте одну треть имеющихся ресурсов на осуществление преобразований как таковых, еще одну треть на поддерживающие их технологии, а последнюю треть — на «человеческий фактор». Конечно, необходимости точно соблюдать эту пропорцию мет, она весьма приблизительна, но ориентироваться при распределении средств стоит именно на нее. Она нужна, чтобы не считать отношение людей к происходящим переменам второстепенным или несерьезным вопросом, а уделять ему столько же внимания, как и остальным аспектам преобразований и выделять на него средства и время в первоочередном порядке.

И если ваш план предусматривает на эти цели меньше обязательной трети средств, вы должны иметь тому рациональное объяснение. Ведь из той трети бюджета, которая относится к человеческому фактору, финансируются такие серьезнейшие мероприятия, как тренинги, обучение, информирование и управление преобразованиями. Их безопаснее переоценить, чем недооценить, так как недооценка таит в себе смертельный риск для вас.

3. Управляйте разными группами сотрудников по-разному

На крупные перемены разные сотрудники компании реагируют по-разному. Мне удалось вывести очень полезное соотношение: 20/60/20.

Когда объявляется крупная программа преобразований, около 20% людей, как правило, воспринимают ее с воодушевлением. Руководители часто удивляются, почему эта относительно небольшая группа реагирует без враждебности и настороженности, а скорее готова воскликнуть: «Где же вы раньше были?»

Как правило, это низовые работники, тесно контактирующие с клиентами. Они на своем опыте и со слов клиентов знают все проблемы, возникающие в компании из-за традиционных методов работы. Они интуитивно чувствуют преимущества новых методов и приходят в отчаяние от того, что менеджеры, наделенные всеми полномочиями, не спешат ничего менять. И когда, наконец, объявляется программа преобразований, эти люди чувствуют, что руководство проявляет о них заботу и освобождает от замучивших их проблем.

Это рвение следует ценить и поощрять. Необходимо воспользоваться энтузиазмом этих людей. Ищите таких людей и цените их. Позаботьтесь, чтобы они знали все о развитии событии, и поощряйте их, чтобы они передавали свое положительное отношение коллегам. Ведь среди сотрудников будут и те, кто станет ругать перемены, и лучшим оружием против них станет энтузиазм простых исполнителей в самой гуще коллектива, а не послания от далеких и недоступных управленцев.

Однако и эти 20% энтузиастов могут представлять собой определенный риск. Если вы отступитесь от начатых было перемен, они будут чувствовать себя не просто разочарованными, а преданными. Их энтузиазм превратится в цинизм, и вы потеряете драгоценнейший ресурс. Их оптимизм не безграничен. Они сочтут, что у вас нет серьезного намерения что-то менять, что компания безнадежна и работать на нее не стоит. Компании, которая теряет людей, по своей природе готовых стать локомотивом преобразований, будет намного сложнее осуществить эти преобразования.

Сложнее потому, что другие 20% сотрудников будут всегда настроены против всех преобразований вообще и предлагаемых преобразований в частности. В некоторых случаях их недовольство можно объяснить опасением, что руководство изменит их должностные обязанности или даже сократит их должности, что их власть уменьшится и их личный стиль работы придется менять.

Но чаще у непримиримых противников нововведений нет «рациональных» причин для недовольства, более того, с «объективной» точки зрения, происходящее им выгодно. Их работа становится легче, у них появляется возможность больше заработать, их ждут более интересные перспективы. Не это важно. Они так глубоко сжились с привычной практикой бизнеса, что не представляют себе, как это можно работать или вести себя по-другому.

Особенно опасно то, что среди этих 20% немало менеджеров, чья приверженность существующей практике объясняется еще и тем, что свою власть, деньги и авторитет они заработали традиционными методами. Нет нужды говорить, что человек на должности менеджера может успешно тормозить перемены, которые угрожают его интересам или требуют ломки налаженного уклада жизни.

Они будут ставить под вопрос концепцию перемен, выражать вполне благовидные и хорошо обоснованные сомнения, но с единственной целью — задержать ход событий, не дать сторонникам перемен выполнить свои обязательства, помешать нововведениям всеми доступными им методами. Некоторые руководители убеждены, что способны увлечь за собой к светлому будущему всех работников без исключения. Это широко распространенное убеждение далеко от истины.

Эти 20% практически неисправимы, неприятие перемен у них в крови, и перевоспитать их не удастся. Справиться с ними сложно, во-первых, потому, что их не сразу узнаешь. Некоторые из них до поры, до времени не выражают своего недовольства. Другие, сея сомнения и фактически дискредитируя нововведения, притворяются, что пекутся о решении критически важных вопросов преобразований; во-вторых. просто уволить их дорого и некорректно в глазах остальных сотрудников.

Лучший способ справиться с ними — помочь им увидеть свое место в будущих условиях. Вы добьетесь этого, если будете вести себя с ними честно, четко разъясняя все последствия перемен, Это значит, вам нужно проявить гибкость, найти подход к каждому и однозначно, не допуская двусмысленностей, описать, в чем состоят преобразования и чем они обернутся для компании и ее сотрудников.

Радужные обещания только вредят, абстрактные рассуждения бесполезны. Вместо этого следует подробно и прямо изложить, как и что изменится: должностные обязанности торговых представителей, полномочия начальников, структура заработной платы и т. д. Необходимо точно разъяснить, чем обернутся новые методы ведения бизнеса. Неисправимые 20% постепенно поймут, что перемены — уже свершившийся факт, и не захотят к ним приспосабливаться.

Многие уволятся, не дожидаясь наступления обещанных последствий. Вы, конечно, будете готовы к их увольнениям и только порадуетесь им, однако многие удивятся. В числе увольняющихся будут и лучшие работники, которые работают лучше других старыми методами. Не стоит хвататься за сердце. Пусть лучше зажгутся новые звезды, потому что сохранение старых ставит под угрозу всю повестку дня преобразований.

Остаются 60% «середняков» — именно от их настроения зависит успех или провал ваших начинаний. Именно в работе с ними необходимо задействовать весь арсенал приемов управления преобразованиями — информирование, стимулирование, привлечение к участию и т. д. Многие руководители ориентируют всю работу на две «крайние» группы, считая, что именно они заслуживают наибольшего внимания или обеспечивают успех. Это ошибка. 20% энтузиастов убеждать не надо, а 20% пессимистов — невозможно. Поэтому направьте свою энергию туда, где она даст результат.

4. Активно руководите преобразованиями и демонстрируйте приверженность инновациям

Общеизвестно, что крупные преобразования требуют активного участия руководства. К сожалению, не всегда понятно, что, собственно, под этим подразумевается. Предлагаем пять конкретных действий, которые позволят руководителям продемонстрировать свою приверженность программе коренных преобразований.

Во-первых, руководители должны публично поставить на карту свою управленческую состоятельность — она будет зависеть от успеха преобразований. Программа преобразований имеет куда больше шансов на успех, если руководители знают, что от нее зависит их репутация. Они должны публично и прямо взять на себя ответственность за достижение определенных целей и гарантировать при этом определенные финансовые или хозяйственные результаты, которых невозможно добиться, не выполнив программу преобразовании. Им следует также скорректировать систему оплаты труда и дополнительных вознаграждений, предусмотрев в ней определенные финансовые выигрыши для тех, кто действует в соответствии с новой стратегией или помогает претворять ее в жизнь.

Однажды взявшись за преобразования, уже нельзя увиливать от ответственности, прятаться или колебаться. Любое проявление слабости — нежелание рисковать существенными средствами, использование обтекаемых формулировок, неготовность уволить препятствующих переменам работников — сотрудники немедленно заметят и разнесут по всей организации, да еще с комментариями. Стоит лидеру простудиться, как последователи слягут с воспалением легких, а преобразования вообще погибнут.

Во-вторых, необходимо выделить на преобразования все необходимые ресурсы и не допускать их сокращения, как бы ни перекраивался остальной бюджет. Первичные инвестиции, необходимые для начала преобразовании, нужно осуществить в полном объеме. Недофинансирование крупной программы преобразований подорвет ее действенность, а кроме того, послужит для всей организации сигналом о том, что все эти перемены затеяны лишь для галочки. Выделение необходимых средств и недопущение их урезания даже при напряженном бюджете говорит об обратном.

Два способа комплектования проектов одинаково верно обеспечивают их провал: если проект поручен просто компетентным, по не блестящим специалистам или же если над ним работают профессионалы высочайшего класса, но с частичной догрузкой, участвуя одновременно в других проектах. Разработка и внедрение новых методов работы — исключительно сложная задача, заслуживающая лучших умов компании. Все это быстро поймут, как поймут и то, что если руководство не направляет на проект лучших специалистов, значит преобразования не являются приоритетной задачей.

Бессмысленно вынуждать лучших специалистов делить свое время между ведением бизнеса и изменением бизнеса. Они распыляют свою энергию, переживают внутренние конфликты, расходуют лишние ресурсы из-за необходимости постоянно переключаться с одного на другое, а подчиненные посчитают, что преобразования не так уж и важны.

В-третьих, руководители могут продемонстрировать свою приверженность нововведениям, если сами будут активно участвовать в их внедрении. Сотрудники компаний исключительно тонко чувствуют нюансы поведения своих руководителей. И если руководитель не жалеет на ту или иную программу своего времени, все это замечают и с радостью понимают, что их проект нужен и важен. Напротив, если руководитель проекта произносит вдохновенные речи, но перекладывает всю работу на подчиненных, лишь изредка выделяя время, чтобы выслушать их доклады, сотрудники придут к прямо противоположным выводам.

В-четвертых, руководство должно продемонстрировать страсть к переменам. В разговорах о бизнесе слово «страсть» услышишь не так часто, как хотелось бы. Рациональные аргументы о необходимости увеличения эффективности хозяйственной деятельности, улучшении финансовых результатов и даже повышении качества работы нужны, но только ими не обойтись.

Один исполнительный директор как-то сказал мне, что, если мы действительно стремимся к переменам, необходимо «затронуть сердце каждого». Заметьте, сердце, а не разум. Люди должны поверить, что преобразования жизненно важны, а не просто экономически обоснованы. Нельзя ожидать от рядового персонала предприятия большей заинтересованности в осуществлении преобразовании, чем от руководителей. Следует не просто считать производимые вами перемены правильными, нужно верить в это всеми фибрами души. Вы должны так активно участвовать в проекте, чтобы даже скептики заразились вашим энтузиазмом.

В-пятых, преданные делу перемен руководители требуют (не просят!) всеобщего участия в преобразованиях, требуют от менеджеров ответственности за достижение оговоренных результатов. Люди должны понимать, что каждый обязан вносить свой вклад в осуществление преобразований, а не выдумывать отговорки. Важно сразу отстранить тех членов высшего руководства компании, кто не стремится к переменам и чье бездействие заметно остальным сотрудникам. Это заставит даже самых закоренелых циников и скептиков поверить в необходимость перемен.

5. Сделайте внутрифирменные коммуникации эффективными

Чтобы создав ориентированную на клиента компанию, всем ее сотрудникам придется работать еще больше, осваивать новые навыки, решать незнакомые проблемы и вообще быть на высоте. Но люди не станут этого делать, если они не понимают происходящих перемен, не верят в них или не обращают на них внимания. И именно вы должны разъяснить им суть происходящего, вселить в них веру и интерес. В большинстве компаний система внутреннего информирования поставлена на редкость непрофессионально.

Их руководители, которым удается влиять на настроения и потребности клиентов, оказываются не в состоянии найти общий язык со своими работниками. Их методы общения с людьми жалки и наивны. Многие считают, что завоевать ум и сердце работников можно, приказав всем посмотреть видеофильм, в котором исполнительный директор произносит напичканную шаблонными фразами речь с подсвеченной трибуны, или раздав кофейные чашки с каким-нибудь поучительным девизом. Такие идиотские мероприятия только отвращают работников от предлагаемых проектов, порождая скепсис и цинизм во всей компании.

Не бойтесь лишний раз обратиться к людям. Слишком многие руководители считают, что стоит им один раз что-то сказать, как все немедленно запомнят и поймут их идеи. Это так далеко от истины. Работники компаний и так перегружены информацией, поэтому они подсознательно отгораживаются от нее. Если вы хотите преодолеть информационную защиту своих сотрудников, вы должны повторять одно и то же бессчетное количество раз.

Сделайте свою информацию заметной и доходчивой. Вы действительно полагаете, что, получив черно-белый меморандум об очередной «смелой» инициативе, все сразу же кинутся с интересом его читать? Ведь сам внешний вид этой странички говорит о ее никчемности, поэтому ее бросят в корзину для бумаг, нисколько не заинтересовавшись ее содержанием, а возможно, даже не прочитав.

Сотрудникам постоянно рассылают какие-то однотипные сообщения. Сделайте ваши сообщения привлекательными, остроумными, неоднозначными и оттого запоминающимися. Пусть они сразу бросаются в глаза, пусть вызывают смех и дают повод для разговоров. Используйте яркие цвета, шутки, карикатуры, интересные истории, стишки-нескладушки — все, что привлекает внимание. Помните, важна не только сама идея, важно как она преподнесена. И если ваша организация способна разработать запоминающиеся маркетинговые ходы для завоевания рынка, она сможет продать преобразования своим сотрудникам.

Никогда не лгите. Никогда. Ни разу. Даже в малом. Иногда так хочется завуалировать правду, чтобы легче было ее переварить или сказать. Щекотливые вопросы, например, как скажется программа преобразований на количестве рабочих мест или заработной плате, редко обсуждаются честно. Но работники почти всегда чувствуют, когда им лгут, и реагируют соответственно. Недомолвки — это такая же ложь, как сообщение вымышленной информации. Если избегать упоминания о чем-то неприятном, этот предмет начинает вызывать повышенное внимание. Честность — лучшая стратегия. Обсуждайте щекотливые вопросы смело и открыто, не боясь в том числе честно признать: «Я не знаю».

Привлекайте к информированию сотрудников всех высших руководителей. Один высокопоставленный руководитель очень точно описал суть своей работы, назвав себя главным агентом преобразований. Именно старшие руководители должны лично информировать работников о происходящих переменах. Лишь тогда вы можете быть уверены, что сообщения о переменах будут восприняты всерьез, когда эти сообщения будут исходить от людей авторитетных, имеющих доступ к информации, занимающих высокое положение.

Добейтесь интерактивного диалога. Сотрудники начинают вникать в суть обращений, если они требуют ответа. Одностороннее информирование неэффективно. Никому не нравится присутствовать при чьей-то речи «для мебели», поэтому привлекайте сотрудников к диалогу, поощряйте их к высказыванию предложений и идей. Дискуссии, сеансы обратной связи, опросы общественного мнения — вот способы привлечь, вовлечь сотрудников в обсуждение и осуществление преобразований. Поинтересуйтесь. насколько доходчивыми кажутся им ваши идеи. Их реакция поможет вам узнать, правильно ли вас понимают.

6. Спланируйте осуществление преобразований в несколько последовательных этапов

Компании всегда имеют дело с чем-то новым: успешно выпускают на рынок новые товары, открывают новые предприятия, выходят на новые рынки и т. д. Причем такую работу они всегда тщательно планируют: определяют, что нужно сделать для достижения цели, прорабатывают потребности в ресурсах, уточняют зависимость одних пунктов плана от других, затем составляют подробный план-график работ с промежуточными показателями, которые можно непрерывно отслеживать.

Компании не без основания гордятся своим умением добиваться таким образом все новых и новых целей. Но если тот же подход они применят при осуществлении повестки дня, их ждет неминуемый провал.

Дело в том, что все эти «новые» цели, для которых срабатывает привычная методика, лишь отчасти новые, т. е. товар или завод могут быть новыми, но работа по их вводу в эксплуатацию или запуску в производство ни для кого не нова. В таких случаях менеджеры точно знают, что им делать. Они видят цель и соответственно выстраивают свои планы.

Ничего подобного нельзя сказать об оценке значимости своей работы с точки зрения клиента или обучении менеджеров сотрудничеству. Эта деятельность по-настоящему новая. У предприятия нет опыта такой работы и нет базы для разработки надежных планов ее выполнения. Невозможно полностью предусмотреть характер предполагаемых перемен, предвидеть все неизбежно возникающие проблемы или точно рассчитать график их осуществления. В условиях такой неопределенности традиционная внедренческая стратегия наверняка заведет в тупик.

Последствия неумелого осуществления преобразований особенно суровы, ведь ставки велики. Это же не обычные рационализаторские предложения. Это важнейшие многомерные, стратегические перемены, определяющие будущее компании и затрагивающие практически всех ее сотрудников. Поэтому организация встретит ваши идеи с беспокойством и, очень вероятно, начнет сопротивляться их введению. Недостижение какого-то одного промежуточного показателя на неточно составленного плана будет воспринято как провал всего проекта преобразований.

Кроме того, при традиционном выполнении планов результаты достигаются лишь в самом конце. Инвестиции начинают окупаться, только когда новая компьютерная система внедрена и настроена, когда новый завод построен и введен в эксплуатацию. Но при осуществлении перемен, стоящих у нас на повестке дня, мы не можем позволить себе долго ждать результатов. В условиях клиентской экономики и нестабильности внутри организации нужна быстрая отдача, а также оперативная информация о ней, чтобы все знали, что мы на правильном пути.

В таких условиях нужен новый подход к осуществлению задуманного, который отличался бы от традиционного для большинства компаний «большого взрыва», когда все преобразуется одним мощным рывком. Мы, напротив, будем приближаться к конечной цели постепенно, небольшими шагами. Каждый такой шаг должен выполняться относительно быстро и давать видимую конкретную отдачу (пусть меньшую, чем общий итоговый результат).

Например, вместо того, чтобы пытаться одним махом полностью перестроить дистрибьюторский канал, можно начать с небольшого перечня электронных услуг (на базе Интернета) для посредников — тех услуг, которые проще всего разработать и осуществить. Их успешный ввод и использование позволят приступить к разработке нового набора услуг — и как наращивать и наращивать организационные возможности. Постепенно, когда внедрены будут все новые системы и услуги, отношения между производителем и посредником изменятся. И эта перемена будет достигнута через осуществление серии последовательных мероприятий.

/ Элитариум /


Правило трех и четырех

Автор: Брюс Хендерсон (Bruce Henderson), основатель Boston Consulting Group, одной из крупнейших консалтинговых компаний мира, существующей с 1963 года, с годовым оборотом более миллиарда долларов. Материал публикуется в сокращенном переводе с английского.

На стабильном конкурентном рынке никогда не бывает больше трех значимых игроков, самый крупный из которых имеет долю, превышающую долю наименьшего игрока не более чем в четыре раза. Следствием этого правила является следующее:

  • Отношение долей рынка между любыми двумя игроками 2 к 1 похоже на точку равновесия, в которой для любого игрока непрактично и невыгодно увеличивать или уменьшать долю рынка. Это эмпирическое наблюдение.
  • Любой игрок, доля рынка которого менее четверти доли крупнейшего игрока, не может быть успешным конкурентом. Это также эмпирическое наблюдение, подтверждение которому можно найти на кривой опыта.

Характерно то, что это должно в конечном счете привести к распределению долей рынка таким образом, что при доле наименьшего игрока не менее чем 1/4 от доли наибольшего у каждого следующего игрока доля вполовину больше доли предыдущего. Математически оба условия выполнимы только при наличии не более чем трех игроков на рынке.

Правило трех и четырех — гипотеза. У нее нет строгого доказательства. Но она действительно соответствует известным фактам в таких отраслях, как производство паровых турбин, автомобилей, продуктов детского питания, безалкогольных напитков и самолетов. Она важна, даже если дает лишь приблизительные оценки.

Основная логика понятна. Издержки — это функция от доли на рынке, полученной за счет эффекта кривой опыта.

Если два игрока имеют почти равные доли, то тот, кто увеличивает относительную долю рынка, увеличивает и объем продаж, и разрыв по издержкам. Потенциальная прибыль высока по сравнению с издержками. Для лидера эта возможность снижается по мере увеличения разрыва в долях рынка. Снижение цены обойдется дороже, а потенциальная прибыль будет меньше. Отношение 2 к 1 является приблизительным, но соответствует действительности.

Все же, когда любые два игрока активно конкурируют, наиболее вероятной жертвой будет самый слабый из них. Логично, что это тот, чья доля рынка меньше.

Ограничивающее соотношение долей 4 к 1 также приблизительно, но, похоже, оно тоже соответствует действительности. Если это соотношение больше, то вероятная разница в издержках приведет к очень большой прибыли для лидера — а для игрока с малой долей рынка цены будут обеспечивать только безубыточность. Эта разница, подсказанная кривой опыта, достаточна для того, чтобы препятствовать дальнейшим реинвестициям и конкурентным усилиям игрока с небольшой долей рынка, за исключением тех случаев, когда лидер готов пожертвовать долей рынка, сохраняя над собой защитный ценовой зонтик, Для подобной ситуации существуют два исключения:

  • Конкурент с малой долей рынка может добиться лидерства в конкретном секторе и доминировать на нем, умело распоряжаясь издержками, если есть преемственность между опытом работы на этом сегменте и на остальной части рынка и если он является лидером в остальной части рынка.
  • Преуспевающая компания может продолжать увеличивать инвестиции в нерентабельные продукты. Это может быть вызвано бухгалтерским подходом к распределению прибыли, политикой «полного ассортимента» или неумелым руководством.

Независимо от причин, «правило трех и четырех» — хороший метод предсказания результатов конкурентной борьбы.

Вот каким образом оно может определять стратегию:

  • Если число игроков велико, то разорение компаний, не выдержавших конкуренции, почти неизбежно при отсутствии внешних ограничений, накладываемых на конкуренцию.
  • Все игроки, которые хотят выжить, должны будут расти быстрее рынка, чтобы поддерживать свои относительные доли рынка при меньшем числе игроков.
  • Менее удачливые игроки должны будут все более и более увеличивать заимствования, если они действительно хотят вырасти.
  • За исключением двух игроков с максимальными долями рынка, все остальные либо будут устранены, либо попадут в финансовые ловушки, периодически декларируя прибыль и проводя вечные реинвестиции.
  • Любая доля меньше 30 процентов рынка (а для лидера — 50 процентов) является рисковой позицией.
  • Чем быстрее окупаются любые инвестиции — или если завоевана только вторая позиция на рынке (по правилу 2 к 1), — тем ниже риск и выше вероятная прибыль на инвестиции.
  • Определение целевого рынка и барьеров на вход на этот рынок становится ключевым вопросом стратегии.
  • Хорошее знание инвестиционной политики лидера и его отношения к занимаемой им доле рынка очень важно, так как его политика влияет на темпы неизбежного разорения компаний, не выдержавших конкуренции.
  • Изменения в доле рынка эквивалентных продуктов по равным ценам зависят от относительной готовности каждого игрока инвестировать капитал по ставкам выше суммы процента роста рынка и процента инфляции. Тот, кто не желает так поступать, теряет долю рынка. Если все желают так поступать, тогда цены и уровень рентабельности будут снижаться вследствие перепроизводства, пока кто-то не прекратит инвестиции.

Существует применение этого правила и в тактике.

  • Если лидер рынка с низкими издержками поддерживает слишком высокие цены, то процесс разорения компаний, не выдержавших конкуренции, будет отсpoчен, но данный игрок будет терять долю на рынке, пока не перестанет быть лидером.
  • Чем быстрее промышленный рост, тем быстрее происходит вытеснение мелких компаний.
  • При равных долях рынка двух лидеров происходит разорение всех прочих игроков, кроме тех случаев, когда они совместно формируют уровень цен и одновременно теряют доли рынка.
  • Кривая цена/опыт — превосходный индикатор начала разорения игроков, не выдержавших конкуренции. Если наклон «кривой цены» соответствует 90 процентам или он более пологий, то лидер, вероятнее всего, теряет долю рынка и поддерживает уровень цен. Если кривая имеет острый излом и соответствует от 90 процентов и выше или 80 процентов и ниже, тогда разорение компаний, не выдержавших конкуренции, будет продолжаться, пока не будет выполнено «правило трех и четырех».

Лидер контролирует инициативу. Если он устанавливает цены для поддержания своей доли рынка, то не существует способа уменьшить ее, если только он сам не исчерпает денежные средства, требуемые для поддержания производственных мощностей на нужном уровне. Тем не менее многие лидеры рынка невольно уступают свои доли, пытаясь сохранить краткосрочную операционную прибыль.

Претендент, который планирует сместить «окопавшегося» лидера, должен делать это косвенным образом, захватывая свободные сектора или инвестируя намного больше, чем лидер (который также должен будет инвестировать для самозащиты).

Существуют проявления этого правила и в отношениях с потребителем.

  • Самая низкая цена может быть в том случае, если на рынке имеется только один игрок, при условии, что данная монополия достигла минимальных издержек даже без конкуренции и готова поделиться сэкономленными средствами с клиентом.
  • Следующий вариант возникновения самой низкой потенциальной цены для клиента — при наличии двух игроков, один из которых имеет одну треть, а другой две трети рынка. Тогда издержки и цена, вероятно, были бы примерно на 5 процентов выше, чем в первом случае.
  • Самое вероятное и, возможно, оптимальное соотношение возникает, когда существуют три игрока, наибольший из которых имеет не более 60 процентов рынка, а наименьший — не менее 15 процентов.

Строгое применение «правила трех и четырех» требовало бы выявления отдельных секторов однородного рынка, в которых игроки конкурируют совершенно одинаково. Более типична ситуация, когда конкурентные области игроков пересекаются, но не идентичны. Барьеры между секторами иногда преодолимы, особенно если существуют элементы общих издержек с эффектом экономии от масштаба. Но все же большинство компаний имеет только двух или трех существенных конкурентов по любому продукту генерирующему положительный денежный поток, — это очевидный факт.

«Правило трех и четырех» применять непросто. Его применение зависит от точного определения целевого рынка. Для достижения равновесия требуется много лет (если только лидер не хочет сохранить свою долю рынка в течение фазы быстрого роста — одной из фаз жизненного цикла продукта). Тем не менее правило работает всегда.

Если «правило трех и четырех» является верным, то здравый смысл говорит: при невозможности быть лидером в секторе рынка практично относитесь к денежным средствам. Списывайте ваши долги. Получите свои убытки от налогообложения. Максимально используйте ценность ваших наличных. Реинвестируйте в продукты и рынки, где вы можете быть лидером. Концентрируйтесь!

/ Элитариум /


Патологии организаций и управленческих решений

Автор: Аркадий Ильич Пригожин, доктор философских наук, профессор, руководитель Национального института сертифицированных консультантов по управлению.

Подобно врачу или адвокату, руководителю организации приходится иметь дело с патологиями и ошибками в построении организаций и управлении ими, которое следует квалифицировать как отклонение от нормы. Вопрос о том, можно ли сформулировать какую-то организационную норму и в каких случаях это возможно, неясный. Полного отсутствия болезней, абсолютного здоровья не бывает.

Иначе говоря, само по себе представление об организационной норме, об организационных нормативах очень спорно.

Оргпатологии можно разделить на две группы: в строении организаций и в управленческих решениях. Рассмотрим их по порядку и проиллюстрируем примерами из опыта практической работы.

Патологии в строении организаций

Господство структуры над функцией. Есть такой управленческий инстинкт у многих руководителей: если возникла проблема, нужно создать организацию или подразделение для ее решения. В советское время это было особенно распространено: если плохо с овощами — образовать Министерство плодоовощной продукции; если неладно с кормами для скота — рождалось Министерство машиностроения для кормопроизводства и т. д.

Министерств и ведомств получалось множество, их приходилось объединять в специализированные бюро Совета Министров, но и этих бюро становилось все больше… Словом, структура разрасталась чудовищно, государство выглядело культуристом.

Но реальные дела по оргструктурам не разведешь. По закону департаментализации цели у каждой организации были свои, границы между ними разделяли общее дело, оно барахталось в согласованиях на стыках, подавлялось неадекватной структурой.

Приведем пример: когда Б. Н. Ельцин возглавил Московский горком КПСС, группу социологов пригласили оценить проект новой структуры партийных органов в городе. В орготделе горкома вывесили плакаты со схемами, был рассказ о проектах. Потом спросили: как специалисты смотрят на все это? Ответ был такой: «Оценить новую структуру мы не можем потому, что, согласно нашей науке, функция определяет структуру, а не наоборот. И если Вы скажете — как меняются функции в Москве, мы скажем, насколько предлагаемая структура им соответствует».

Договорившись о проведении оргдиагностики, они скоро пришли к выводу, что политическим функциям действовавшая тогда отраслевая оргструктура горкома, райкомов совершенно не соответствовала, а выстроенный под нее аппарат был в состоянии выполнять только контрольно-хозяйственные функции, но не политические.

В новой России, как и во всем мире, эта разновидность оргпатологий тоже проявляется нередко, особенно в крупных организациях. Иногда они и крупными становятся именно этим патологическим способом, когда структура господствует над функцией.

Итак, функция первична по отношению к структуре. Последняя, вообще, нужна только в той мере и в том виде, в каком она наилучшим образом обеспечивает выполнение функции.

Верный путь предупреждения такой оргпатологий — избегание чисто структурных решений организационных проблем и задач. Стараться там, где только можно, вместо подразделения или организации создавать механизм (типа программы, мотивации, новых приоритетов и т. д.). Структуры тем полезнее, чем меньше в них уровней, т. е. их надо строить «плоскими».

Бюрократия. Это особый вид оргпатологий. Рутина, неразбериха, аппаратность, культ процедур в ущерб целям и т. п., конечно, имеют прямое отношение к теме бюрократии, но суть не в этом.

Любая должность есть стандарт на исполнение. Но это такой стандарт, который не может не допускать колебания в служебном поведении. Никто не в силах формализовать должность так, чтобы не оставалась некоторая амплитуда колебаний в исполнении тем или иным способом, — на усмотрение исполнителя, когда тот и другой способ поведения законен и приемлем для организации.

Феномен личного усмотрения присущ любой должности. Однако работник может «приватизировать» эту возможность выбора конкретного поведения, использовать названное усмотрение в личных интересах. Прежде всего — поставить других в одностороннюю зависимость от себя, искусственно приподнять свой статус, усилить свое влияние в организации.

Итак, бюрократизм присущ не только власти, он возникает и в горизонтальных отношениях. Его источник, на наш взгляд, — эксплуатация «личного усмотрения».

Сказанное здесь означает, что эта разновидность оргпатологии, в отличие от предыдущей, неустранима. Лучший способ сопротивления ей — прозрачность деятельности, унификация учета и доступность его для обзора. Сильное средство — обозначение порока публично или в узком кругу, т. е. предъявление работнику понимания средой типа его поведения как именно такой формы оргпатологии.

А еще более надежный путь — формирование корпоративной культуры, т. е. объединения персонала вокруг общефирменных целей.

Бессубъектность. Возникает тогда, когда от работника ничего не зависит, и он не в состоянии принять свое решение, тем более — реализовать его. То есть он — не субъект в своей деятельности, в организации. Это старая наша болезнь.

И сейчас бессубъектность работников оборачивается для фирм слабой инициативностью, неподвижностью, безразличием персонала. Хотя ставка на сугубую исполнительность глубоко укоренилась у нас и в частных, и государственных организациях.

Нередко бывает, что на предпринимательскую по сути должность берут человека с психологией служащего, а на должность служащего хотят усадить явного предпринимателя. Тут серьезная дилемма: служащий будет лоялен и дисциплинирован, но — малоэффективен. Предприниматель будет весьма успешен, но однажды он скажет: спасибо за все, но теперь я начну собственное дело.

Так что определение меры субъектности, уровня субъективации конкретного работника — трудная задача.

Стагнация. Этот вид оргпатологии означает неспособность к проведению изменений, уклонение от назреваемых нововведений или неумение их осуществлять. Еще точнее: стагнация есть пассивный риск, который возникает от дефицита изменений, в отличие от активного риска, сопровождающего радикальные обновления.

В ходе оргдиагностики нередко приходится констатировать стагнацию у многих клиентов. Иной раз даже введение в их оборот понятия «пассивный риск» само по себе настораживает руководителей и побуждает задуматься над опасностями такой неподвижности. Дело в том, что основная проблема нововведений отнюдь не в отсутствии необходимых новшеств, т. е. проектов желаемых состояний.

Проблема — в переходе от исходного состояния к желаемому. А переход этот есть особая технология, о которой мало кто из руководителей имеет представление. И поэтому обычно давят, заставляют. Бывает, получается. Но долго, с перенапряжением сил, конфликтами и увольнениями.

Надо сказать, что разработка технологий изменений в последние десятилетия оказалась в центре внимания многих консультантов и руководителей. Более того, эффективность управления, мотивации, стратегии оцениваются сегодня в развитых странах именно по способности к изменениям, умению вовремя их начинать и быстро проходить переходный этап.

Неуправляемость. Имеется в виду потеря контроля управляющей подсистемы организации над ее управляемой подсистемой. Конечно, такой контроль никогда не может быть полным. Управляемость возможна лишь в какой-то мере, абсолютной она не бывает. Потому хотя бы, что цели управляемых не тождественны целям управляющих.

Чаще всего неуправляемость дает о себе знать в условиях роста организации, появления у нее новых подразделений, филиалов, увеличения численности и т. п. Тогда руководитель испытывает перегрузку по двум параметрам: непомерный объем информации и неохватное количество подчиненных и отношений с ними.

Другая причина неуправляемости — в нарастающих расхождениях между формальной и неформальной структурами организации, когда руководитель направляет свои воздействия на одну систему связей и норм, а в действие приходит другая, причем совсем непредусмотренным для него образом.

Причиной неуправляемости бывает также слабая мотивированность персонала на цели фирмы. Тогда люди не заинтересованы в работе и выполняют свои обязанности на нижнем пределе допустимого. В результате общефирменные цели не достигаются, хотя каждый с работой справляется, инструкций не нарушает.

Обеспечить управляемость — значит, прежде всего, снять противоречия между ростом и развитием. Иначе говоря, успевать с изменениями в методах управления, стимулирования и т. д.

Если, к примеру, президент крупного банка говорит: «Мы развиваемся: создали несколько филиалов», то это означает, что для него нет разницы между ростом и развитием. Для него руководить филиальной сетью то же, что и отделами в центральном офисе: он так же часто и по мелочам вмешивается в их дела. Многим приходилось видеть феномен «директора цеха»: продвинувшись до верхней ступеньки на своем предприятии, он заводом руководит как цехом, но просто очень большим.

Руководитель с трудом меняет параметры требуемой информации, даже сферу своей новой компетенции и ответственности, стараясь покрыть возросший диапазон контроля большей энергией, продолжительностью работы.

Каковы меры по повышению, восстановлению управляемости? Преодоление противоречий между ростом и развитием, точнее — признание правила: рост без развития опасен. Он должен сопровождаться агрегированием целей, параметров контроля, а также декомпозицией системы на более автономные части. Начать же надо с диагностики управления, выявления точек неуправляемости. Ибо, как уже говорилось, причины ее различны.

Конфликт. Это далеко не всегда патология. Отношения между производящими и сбытовыми службами, конструкторами и технологами на производстве тоже нередко антагонистичны: одни представляют интересы покупателя, другие ограничены возможностями производства, кто-то стремится к обновлению конструкции выпускаемого изделия, а для других это означает мороку с переналадкой оборудования и т. д. и т. п.

С какого же момента подобный конфликт становится патологическим? С того, когда этот структурный, позиционный конфликт насыщается личностным содержанием, когда в него вовлекаются индивидуальные, групповые амбиции, предубеждения, негативы во взаимооценках и все прочее, всем нам хорошо известное. Вот тогда много сил уходит на борьбу, сотрудничество оказывается невозможным. Организация разрушается.

Вот пример из истории института, проектировавшего гидростанции. Был объявлен конкурс на очередной проект для ГЭС. К тому времени в этом деле уже сложились две инженерные школы, сторонники каждой из них были примерно одинаково распределены по разным отделам и лабораториям и мирно уживались.

Но когда на конкурсе им предоставилась возможность открытого и прямого состязания, жюри сочло преимущества и недостатки обоих проектов примерно равновеликими, и все решали детали. Борьба вокруг них воспламенила коллектив, преувеличение слабостей противника и дискредитация его личных достоинств (не только по делу, но и персонально) стали всеобщим занятием. Все делились по принципу: ты за кого? В отделах, лабораториях, даже в дирекции люди группировались вокруг своих идейных лидеров, линия раздела уже затронула вспомогательные службы.

И все же поразительно не столько такое развитие событий само по себе, сколько нежелание руководителей использовать в подобных случаях профессиональные методы разрешения конфликтов, предлагаемые консультантами. Это много раз подтверждалось в трудовых конфликтах между администрацией (предприятии, городов, областей) и профсоюзами.

Клика. Этим термином обозначается группа руководящих или просто влиятельных работников организации, использующих ее. Ресурсы в собственных, корыстных целях, нанося ей урон, порождая дисфункции.

Иногда явление клики возникает противозаконно. К примеру, намеренное доведение предприятия до банкротства с определенной выгодой для некоторых руководителей. Чаще же Уголовный кодекс ни при чем. Вот пример. В любой области есть статистическое управление, которое обязано заниматься сбором анализа определенной информации. Но вот в областной администрации создается и аналитический отдел, со штатом 18 человек, который тоже обязывается собирать и анализировать такую же информацию. Зачем такое дублирование?

Оказывается, бывший заместитель губернатора, остававшийся на время без поста до очередных выборов главы области, был на время пристроен на престижную должность, чтобы пересидеть до подходящего предложения. Чистый случай клики. В ущерб областному бюджету, ради корыстных интересов одного человека с частью его прежней команды. Подобные структурные подделки настолько распространены, что даже ничего предосудительного тут часто не заметно.

Преодолению этого вида оргпатологии, видимо, может лучше всего способствовать введение понятия «клика» в управленческий оборот с предложенным здесь содержанием. А существующее понятие требует своей идентификации, напрашивается на применение.

Несовместимость личности с функцией. Начнем опять с примера. Вот владелец и директор собственной фирмы, специализирующейся в деловом международном туризме. Фирма достигла расцвета на его неординарных идеях, выросла по доходам и численности. Он пригласил консультанта наладить управление. Тот с ходу предложил оргструктуру, которая действительно по объективным параметрам больше всего подходит для такого бизнеса. Клиент ее радостно приветствовал со словами «Наконец у меня будет порядок!».

Персонал тоже счел ее лучшей из возможного. Через пару месяцев консультант снова приехал на эту фирму. И увидел, что от той структуры остались лишь жалкие следы. Клиент объяснил «Не получается у меня соблюдать четкое распределение функций. Ну как я могу давать поручение тому, кто сейчас отсутствует или занят другим, хотя он за это формально отвечает? Ведь рядом оказывается более свободный в данный момент сотрудник, да он и покладистее к тому же».

Консультанту пришлось обратиться к типологии личностей по методике Майерс-Бригс, и стало ясно его клиент — это сугубо интуитивный, творческий тип, хорошо порождающий идеи, но не в силах организовать их выполнение. Любая система, лимитирующая его поведение, отношения с персоналом, ему чужда, а то и невыносима.

Люди подобного типа могут быть успешны в создании бизнеса и в его обогащении новшествами. Но им противопоказано заниматься практическим управлением, совмещать учредительство и владение с постом директора. Для них эти функции следует тщательно разделять, подобрать умелого администратора на текущее управление. Правда, и здесь остается трудность: налаживание отношений собственника с управляющим. Первый будет то и дело стремиться вмешиваться в работу второго, подминать его под себя.

Патологии управленческих решений

Маятниковые решения. Разделить-объединить, централизовать-децентрализовать — повторение подобных колебаний и составляет этот вид оргпатологии.

Однажды к консультанту по управлению обратился за советом главный конструктор одного очень большого завода: «В управлении главного конструктора у нас есть отделы, лаборатории, группы. Лет пять назад стало ясно, что границы отделов слишком тормозят взаимодействие конструкторов разных направлений, приводят к несогласованности их решений. Мы упразднили уровень отделов. Но два года назад мы их воссоздали, потому что трудно координировать работу такого множества мелких подразделений. Теперь жалеем: отделы все-таки сильно давят. Наверное, их надо снова убрать, как Вы считаете?» Консультант ответил контрвопросом: «А потом Вы опять будете жаловаться на трудности координации?»

Все дело в том, что за маятниковыми решениями стоят какие-то проблемы, которые авторы этих решений не видят или намеренно не замечают. Та же проблема координации может решаться не обязательно структурным путем. Гораздо успешнее могут работать механизмы горизонтальных связей между конструкторами разных специальностей.

Разрыв между решением и исполнением. Удивительно, как в нашей управленческой культуре относятся к реализации принятых решений. Реализация вообще не воспринимается как самостоятельная стадия и технология управленческого процесса. Более того, решения почти не просчитываются на реализуемость.

Хотя еще на стадии его выработки и принятия должна выявляться связка с возможностями и трудностями его осуществления: длительность стадии выполнения заданий, соотношение сил, содействующих и противодействующих этому, вероятность искажения, изменения условий и прочее.

Между тем осуществляемость управленческих решений есть важнейший показатель управляемости организации. В наших условиях он обычно колеблется около 60%. Но, что особенно характерно, среди причин невыполнения решений одинаковые или вполне сопоставимые объемы приходятся как на низкую исполнительскую дисциплину, так и на пороки, ошибки в самих решениях. Однако 90% руководителей на вопрос о подобных причинах едва ли не все их с ходу относят именно на «исполнительскую дисциплину».

Демотивирующий стиль руководства. Суть его: явное преобладание указаний на упущения сотрудников над оценками их достижений Дефицит позитивов! — так следует диагностировать характер таких отношений руководства — подчинения в организации, систему их мотивации. Показательно, что сами руководители редко считают это патологией и вообще сколько-нибудь значимой проблемой.

Так поступали и поступают с ними, так повелось вокруг, они не видели другого. Чувствительность подчиненных к этой стороне отношений их удивляет, но они склонны видеть за жалобами на этот счет любые другие мотивы: недовольство оплатой, физическими условиями труда и пр.

Упущенные возможности отсюда огромные: безынициативность, неудовлетворенность сказываются на количестве и качестве труда. Преодоление этого вида оргпатологии связано с развитием культуры и потому требует немалого времени. Процедурно же начать это движение доступно через введение этических стандартов (да, поначалу именно стандартов) в документы, заседания (благодарности за сделанное, просто вежливость, приказы за достижения и т. д.).

Инверсия означает состояние, когда результат управленческого воздействия оказывается противоположным его цели. Кстати, демотивирующий стиль руководства приводит именно к такой патологии, т. е. демотивированные сотрудники осложняют достижение целей.

/ Элитариум /


Диагностика компании: цели, технология проведения, результаты

Направления диагностики

Основными направлениями анализа деятельности компании, изучаемыми в ходе диагностики, являются:

1. Анализ финансового состояния, включая платежеспособность, рентабельность по видам продукции, эффективность управления денежными средствами, оборотными активами и т. д. Детальный анализ финансового состояния помогает определить приоритетные направления поиска проблем в организации деятельности предприятия.

2. Анализ ситуации на основных существующих и потенциальных рынках сбыта продукции, конкурентного положения компании на этих рынках, а также текущей способности компании адаптироваться к изменениям ситуации. Подробное изучение рынка позволяет четко сформулировать стоящие перед компанией стратегические цели и определить качества, которыми она должна обладать, чтобы успешно достичь этих целей.

3. Анализ общей системы управления, включая организационную структуру, распределение функций и полномочий между различными уровнями управления, организацию документооборота и т. д. Система управления должна отвечать текущим целям и задачам компании, а изменение задач должно вести за собой и соответствующее изменение систем управления.

4. Анализ производственных процессов, включая организацию производства, производительность труда, объемы и причины потерь производственных ресурсов – материалов, рабочего времени и т. д. На основании многочисленных аналитических исследований, а также опыта «АксионБКГ» в области реинжиниринга бизнес-процессов можно утверждать, что оптимизация управления производственными процессами, выявление способов сокращения потерь ресурсов обычно обладают наибольшим потенциалом сокращения издержек и повышения рентабельности деятельности компании.

5. Анализ кадрового потенциала и системы мотиваций позволяет определить приоритетные направления кадровой политики, необходимые для достижения запланированных целей преобразований.

6. Анализ инвестиционной стратегии и политики в области основных фондов, включая анализ состояния оборудования, организации инвестиционного процесса, системы управления имуществом. Данное направление анализа является абсолютно необходимым при проведении любых преобразований, связанных с реорганизацией компании (выделение непрофильных активов, продажа/приобретение бизнеса), а также для определения резервов сокращения затрат за счет оптимизации управления основными фондами (например, продажа/сдача в аренду неиспользуемых производственных площадей и оборудования) и повышения эффективности осуществляемых инвестиций (например, путем совершенствования оценки и отбора инвестиционных проектов).

7. Анализ информационных систем, обеспечивающих процесс управления, включая анализ информационных потоков, поддерживающих процесс принятия решений, технических и методологических аспектов существующих систем планирования и учета результатов деятельности предприятия. Данный анализ позволяет ответить на вопросы, связанные с достаточностью существующего информационного обеспечения, в т. ч. с составом, надежностью и оперативностью информации, для участников производственных и управленческих процессов, непосредственно влияющих на достижение поставленных компанией целей преобразований.

Виды диагностики

В зависимости от масштабов, целей и направлений осуществляемых преобразований, а также доступной информации о проблемных областях деятельности целесообразно проводить либо экспресс-диагностику, либо детальную («полноценную» диагностику).

1. Экспресс-диагностика – краткое исследование различных аспектов деятельности предприятия с целью выявления проблемных областей и получения предварительных оценок текущего состояния. Экспресс-диагностика чаще всего является первоначальным этапом преобразований, проводимых с привлечением сторонних консультантов, помогает выработать единое видение руководством и командой внешних консультантов текущего состояния и проблем компании.

2. Детальная («комплексная») диагностика – подробное аналитическое исследование, дающее глубокое понимание текущей ситуации и являющееся основой для определения как стратегии преобразований в рассматриваемых сферах деятельности, так и перечня конкретных мероприятий для достижения запланированных результатов.

Такая диагностика может проводиться по всем из перечисленных выше направлений либо фокусироваться на каком-либо одном или нескольких направлениях. Комплексная диагностика необходима, когда существующая (или отсутствующая) на предприятии система мониторинга текущей деятельности не позволяет определить основные проблемы, причины их возникновения, последовательность их решения («все плохо, и непонятно, с чего начинать»). Тем не менее, даже когда области предполагаемых преобразований очевидны и четко очерчены и, таким образом, определена необходимость проведения «комплексной» диагностики, желательно, чтобы по прочим (смежным) направлениям была проведена хотя бы экспресс-диагностика. Это обеспечит совместимость преобразований, проводимых в одной сфере, со сложившейся практикой хозяйствования в других сферах. Например, повышение эффективности системы мотивации начальников цехов путем привязки их вознаграждения к финансовому результату работы цеха может потребовать (кроме изменения положений об оплате труда и премирования) модификации системы управленческой информации (обеспечение начальников цехов оперативной информацией о стоимости продукции и ресурсов), установки дополнительных систем учета ресурсов (счетчик расхода тепла, электроэнергии и пр.), изменений полномочий (выбор поставщиков, возможность принимать кадровые решения и т. д.).

Подходы к проведению диагностики

Работы, выполняемые в ходе диагностики, можно сгруппировать следующим образом:

1. Анализ показателей (результатов) деятельности предприятия, в т. ч.:
— внутренний анализ (динамика, сравнение с нормативами);
— внешний анализ (сопоставление с данными других предприятий, среднеотраслевыми показателями и т.д.).

2. Анализ организации бизнес-процессов (способов выполнения компанией тех или иных функций).

Анализ показателей основан на данных как внутренней отчетности (информация планово-экономических служб, бухгалтерии, технологических отделов), так и внешних источников (отчетность других предприятий, аналитические материалы).

Основными подходами к анализу организации бизнес-процессов являются проведение интервью с участниками процессов, изучение должностных инструкций, проведение «фотографий рабочего дня» с дальнейшей формализацией бизнес-процесса на основе одного из стандартов их описания.

Проведение диагностики следует поручить рабочей группе, ответственной за проведение преобразований. В состав рабочей группы желательно включать сотрудников компании, а также сторонних консультантов, если преобразования осуществляются с их привлечением.

Основным преимуществом проведения диагностики собственными силами является сокращение затрат времени за счет знания ситуации в компании ее сотрудниками. Типичными недостатками являются: невысокий уровень квалификации собственных ресурсов, невозможность проведения независимого анализа ситуации («взгляд со стороны»), отвлечение сотрудников от текущей работы, в т. ч. для осуществления дальнейших преобразований.

Материал подготовлен на основе рекомендаций профессиональных сотрудников «АксионБКГ»

Новости публикуются с разрешения БКГ
www.bkg.ru