Рубрика Для тренеров

Многим из нас знакомо чувство разочарования и даже раздражения после бесполезного двухчасового заседания, за время которого можно было сделать несколько неотложных дел. Такие скучные и непродуктивные совещания — порочное порождение корпоративного мира. Но, приложив совсем немного усилий, их можно превратить в настоящий локомотив коммуникации в компании.

Согласно официальной статистике MCI Conferences, американские менеджеры принимают участие в 11 млн совещаний ежедневно. А всего в мире каждый день происходит порядка 73 млн корпоративных встреч! Среднестатистический сотрудник проводит приблизительно 6 часов в неделю на запланированных собраниях, а топ-менеджеры тратят на совещания почти 23 часа еженедельно. При этом сотрудники крупных корпораций посвящают собраниям существенно больше времени, чем работники небольших организаций.

В ходе еще одного исследования выяснилось, что число собраний, которые посетил среднестатистический управленец, удвоилось за период между 1960-ми и 1980-ми гг. В опросе, проведенном среди 1900 бизнес-лидеров, 72% респондентов ответили, что проводят гораздо больше времени на совещаниях, чем пять лет назад, а 49% ожидают, что в будущем этот показатель будет только возрастать.

Пугающие цифры? Несомненно. Да и многим из нас, к сожалению, знакомо чувство разочарования и даже раздражения, возникающее после бесполезного двухчасового заседания, за время которого можно было бы вполне успеть сделать 2-3 неотложных дела. Такие скучные, плохо организованные и непродуктивные совещания действительно можно считать настоящим злом корпоративного мира.

Стивен Роджелберг (Steven G. Rogelberg), Клифф Скотт (Cliff Scott) и Джон Келло (John Kello), авторы с статьи из последнего выпуска MIT Sloan Management Review, утверждают, что неэффективные совещания негативно сказываются на том, как сотрудники себя чувствуют в конце рабочего дня, и на их удовлетворенности своей работой в целом. Кроме того, проведенные авторами исследования показали, что с ростом числа совещаний отрицательные эмоции у людей еще больше обостряются, а те сотрудники, которые посещают собрания чаще других, в большей степени подвержены стрессам, сильнее разочарованы в своей работе и более предрасположены к увольнению.

Однако это вовсе не означает, что от этой центральной части любой организационной жизни необходимо отказаться. На самом деле совещания могут стать локомотивом коммуникации в компании. Будучи эффективными, они обеспечивают руководителей механизмом распространения своего видения, выработки стратегических решений и получения обратной связи на новые задачи и возможности, стоящие перед бизнесом.

Наиболее успешные собрания становятся местом мозгового штурма и генерации свежих идей, а также способствуют достижению более высокого уровня вовлеченности сотрудников. Внутри компании совещания играют огромную роль в социализации, построении межличностных отношений и формировании корпоративной культуры. Они усиливают формальные и неформальные структуры отчетности и служат эффективным инструментом распределения ответственности и делегирования полномочий.

Организация продуктивных совещаний – важная управленческая задача. К сожалению, многие руководители об этом просто не задумываются, хотя, возможно, они и пересмотрели бы свою точку зрения, если бы вспомнили, сколько времени и средств их компания тратит на проведение корпоративных встреч. Например, есть данные, согласно которым получасовое совещание с участием нескольких вице-президентов обходится компании в сумму от $10 до 50 тыс.!

Итак, перед нами стоит задача повысить качество и эффективность собраний в компании. Возможные практические меры по достижению этой цели можно разбить на несколько блоков:

Оценка и улучшение навыков сотрудников. Многие компании были бы приятно удивлены заметным ростом качества совещаний, если бы их сотрудники просто научились нескольким базовым вещам, таким как, когда собирать совещания, как подготовить повестку дня, как побудить людей к участию, как разрешать возможные конфликты. Чтобы оценить уровень навыков участия в совещаниях, компаниям необходимо проводить периодические исследования того, как сотрудники сами оценивают собрания в своей организации. Изучение результатов на уровне отделов, подразделений и компании в целом – наиболее эффективный способ диагностики проблем, связанных с корпоративными собраниями, и выработки программ их улучшения.

Установление стандартов. Первый принцип управления совещанием – это четкое определение того, когда оно действительно необходимо, то есть выработка соответствующих критериев. Например, одним из таких критериев может быть ситуация, когда нерешенные вопросы тормозят развитие взаимозависимых проектов. Еще один возможный критерий – собрание необходимо провести, если сформирована такая повестка, которая требует вклада целой группы сотрудников.

Далее организаторы должны четко очертить круг участников и выработать механизм, с помощью которого они смогут держать в курсе происходящего те заинтересованные стороны, чье присутствие не является острой необходимостью. Кроме того, компания должна предоставить сотрудникам право уклоняться от участия в собраниях, посвященных вопросам, которые выходят за рамки их деятельности или профессиональной компетенции.

Авторы статьи в MIT Sloan в качестве оптимального предлагают двухуровневый подход к формированию стандартов участия в совещаниях. Этот подход основан на выделении ключевой группы участников и периферийной. В ключевую группу входят люди, которые напрямую вовлечены в предметные области, по которым планируется собрание – соответственно, их участие является критичным.

Участие сотрудников, попавших в периферийную группу, может варьироваться в зависимости от того, насколько привлечение каждого из них необходимо для выработки того или иного решения. Таким образом, из периферийной группы можно приглашать не всех людей, а только тех, чей вклад может оказаться решающим или хотя бы весьма полезным. Таким образом руководители смогут избежать опасного раздувания состава участников, когда в конечном итоге чуть ли не все сотрудники компании принимают участие во всех проводимых совещаниях.

Формирование четких целей. Это, пожалуй, ключевой фактор успеха любого совещания. Организаторы собрания должны совершенно ясно представлять себе, зачем они его поводят. Аргументы типа «мы всегда собираемся по четвергам» — первый шаг к провалу. Для решения многих вопросов иногда достаточно факса, электронного письма или звонка безо всякой необходимости тратить время каждого сотрудника на общую встречу.

Однако совещания не избежать, если большая часть пунктов его повестки попадает в одну из следующих категорий:

• обмен информацией;
• выработка идей;
• обучение;
• оценка;
• принятие решений.

Планировать совещание необходимо заранее, равно как и рассылать его повестку и другие сопутствующие материалы всем предполагаемым участникам. В повестку дня должны быть включены все вопросы, расставленные в порядке убывания их значимости, и прописано отведенное на обсуждение каждого вопроса время. Например, установите, что три важнейших пункта займут по 15 минут каждый, в то время как на остальные отведите не более чем по пять минут.

В таком случае даже если общее время собрания истечет, но не все вопросы будут решены, по крайней мере, важнейшие из них окажутся рассмотрены. Остальные же, менее существенные пункты могут быть отложены до следующего совещания, закрыты другими средствами или просто вычеркнуты. Заканчивать совещание нужно четко в оговоренное время, иначе могут оказаться нарушены дальнейшие планы его участников, что, как правило, и вызывает самое острое недовольство и раздражение сотрудников.

10 ключевых характеристик эффективного совещания:

1. Расположение людей в комнате должно быть таким, чтобы каждый из присутствующих мог видеть всех остальных участников.

2. На видном месте должен находиться флип-чарт с маркерами для фиксирования идей и решений.

3. Повестка дня должна быть заранее представлена, согласована и утверждена.

4. Временной регламент установлен для каждого пункта, включенного в повестку собрания.

5. По крайней мере, один или два раза в течение собрания кто-то задает вопросы типа «Как продвигается наш процесс сегодня?» или «Может быть, есть предложения, как сделать его более эффективным?»

6. В ходе встречи кто-то записывает сгенерированные идеи и принятые решения. После совещания эти данные подготавливаются в виде тезисов и рассылаются всем его участникам.

7. В ходе собрания определяется, что кто и в какие сроки обязуется подготовить к следующему собранию.

8. Даты будущих совещаний (а не только непосредственно следующего) оговорены заранее, чтобы люди могли скорректировать планы своего участия.

9. Те, кто участвуют, решают, не нужно ли включить кого-то еще в следующие совещания и в реализацию принятых решений, и если да, то кого именно.

10. В конце совещания участники еще раз четко проговаривают и утверждают, кто и что должен сделать за период до следующего собрания.

Не бойтесь экспериментов. Большинство людей не выносят однообразия и рутины, а именно с этими явлениями нередко ассоциируются корпоративные собрания. Чтобы разрушить эти стереотипы, организаторы совещаний должны быть открыты новым способам стимулирования участников. Например, иногда полезно разделить их на небольшие группы для 5-10-минутного обсуждения и обмена идеями. Еще один метод – распределить между определенными сотрудниками различные роли: например, роль адвоката дьявола, роль потребителя, роль акционера, не участвующего в собрании, и т.п. Подобным же образом действует проведение совещаний в разной обстановке, поскольку новые места способствуют креативности и не позволяют сложиться негативным стереотипам в сознании сотрудников.

Еще один хороший способ не превратить собрание в панихиду – выделить некоторое неструктурированное время для общения до, во время или после собрания. Чем больше его участники знают друг о друге, тем лучше они смогут понять и оценить, почему их коллеги выступают именно так, а не иначе. Нельзя забывать и о чувстве юмора — кто сказал, что совещания непременно должны быть мрачными? Способность оценить юмор или абсурдность ситуации – замечательный способ сохранить энергию и усилить групповую поддержку. Смешные истории и анекдоты на соответствующие предмету обсуждения темы – отличный шанс перебросить мосты понимания между участниками совещания.

/ E-xecutive /

Совсем не многие работодатели оценивают способность потенциальных сотрудников работать в команде. И, как показывают исследования, напрасно. Единственный участник команды, нарушающий нормы поведения в ней, способен оказать самое негативное влияние на результаты общей работы.

На втором этапе собеседований в международной консалтинговой и инвестиционной компании Monitor Group кандидатам предлагают упражнение — коллективное решение небольшой бизнес-проблемы, или, другими словами, кейса, рассказывает Александр Толкачев, партнер и управляющий директор российского офиса международной консалтинговой и инвестиционной компании Monitor Group.

Кейс для всех один и тот же, но вот описание проблемы, которую необходимо проанализировать, и вопросы, на которые нужно ответить, у каждого участника свои. Примерно час участники готовятся индивидуально, а затем обсуждают решения в группе. Каждый должен в течение 15 минут коротко рассказать о своем решении и получить комментарии коллег. В результате команда вырабатывает коллективное решение по каждой проблеме кейса.

“Мы предупреждаем группу, что ее участники не конкурируют друг с другом: если все продемонстрируют результат и получат высокие оценки, всем будет предложена работа, — говорит Толкачев. — Но люди живут в жестком мире стереотипов и постоянно борются за место под солнцем”.

Наблюдатели, в данном случае рекрутеры, не вмешиваются в обсуждение, но по его итогам анализируют результаты и поведение каждого. Был ли найден правильный подход к бизнес-проблеме? Каков личный вклад каждого из участников? Были ли кандидаты конструктивны, как помогали своим коллегам? Консультанты знают, на какие аспекты поведения обращать внимание, как выдвигать, тестировать, подтверждать или опровергать гипотезы. В частности, они умеют отличать тех кандидатов, которые проявляют лидерские качества, от тех, которые просто переключают внимание на себя.

Настоящие лидеры стремятся к тому, чтобы их коллеги выглядели хорошо, говорит Толкачев. Насколько ему известно, ни одна из международных консалтинговых компаний (за исключением Monitor Group) не использует подобных методик. Но в Monitor она работает очень эффективно. На групповых упражнениях кандидаты выглядят совсем иначе, чем на индивидуальных тестах, говорит Толкачев.

Одна из задач, которые ставили перед собой составители этой процедуры, — отсеять людей, не способных работать в команде. “Мы знаем, что одинокие ковбои в нашем бизнесе не выживают”, — добавляет Толкачев. За последний год ему попались два таких кандидата. Если бы им удалось просочиться в компанию, их негативное влияние могло бы оказаться непропорционально большим, отмечает он.

Слабое звено

Именно этому непропорционально разрушительному эффекту неправильно подобранных членов команды посвящено недавнее исследование двух американских ученых — аспиранта бизнес-школы Вашингтонского университета в Сиэтле Уилла Фелпса и его научного руководителя профессора Теренса Митчелла — How, when, and why bad apples spoil the barrel: Negative group members and dysfunctional groups (“Как одна паршивая овца может испортить все стадо”).

Они изучали динамику относительно небольших групп (отдел в компании), потому что именно в таких коллективах люди имеют реальную возможность повлиять друг на друга. Во многих случаях атмосферу подобных команд портит один из ее участников, пишут Митчелл и Фелпс.

Команды в целом крайне редко бывают более добросовестны, способны договориться и эмоционально стабильны, чем их самое слабое звено, цитируют результаты нескольких исследований Фелпс и Митчелл. Этот результат подтвержден и лабораторными экспериментами. Таким слабым звеном, или, другими словами, паршивой овцой (bad apple), Фелпс и Митчелл называют того, кто хронически демонстрирует поведение, негативно влияющее на работу команды.

А в польском языке есть выражение “серый гусь” — человек, который ведет себя чуть более нагло, чуть более вызывающе, чем окружающие, говорит Юрий Добрынин, директор российского офиса международной стратегической консалтинговой компании A. T. Kearney.

Авторы фокусируются на трех особенностях поведения таких людей: уклонение от обязанностей, провоцирование негативных эмоций (пессимизма, раздражения или страха) и нарушение межличностных норм (например, едкие замечания в адрес одного из членов команды, грубость, неловкие шутки или публичное оскорбление). Но главная беда, по мнению ученых, вовсе не в вызывающем поведении одного человека, а в реакции группы.

Что разрушает команду

Фелпс и Митчелл выделяют три возможные защитные реакции группы на поведение деструкторов: отторжение, изоляция или дистанцирование. Но если по тем или иным причинам ни один из защитных механизмов не срабатывает, разрушительный эффект усиливается многократно.

Так может происходить, когда у членов группы не хватает влияния или сил, чтобы изолировать, отвергнуть или просто поставить на место нарушителя норм. Это возможно, если новичок наделен каким-то особым статусом, например связанным с его уникальными знаниями или влиятельными покровителями. Единственный инструмент, который остается в распоряжении группы, — индивидуальная самозащита. Сотрудники перестают работать сообща, команда распадается, пишут Фелпс и Митчелл.

Одна из базовых задач менеджмента — свести к минимуму влияние на компанию отдельных сотрудников, говорит Игорь Климов, партнер рекрутинговой компании Acuris. Если у кого-то в компании такая возможность есть, это прямое свидетельство слабости менеджмента. Впрочем, в жизни все бывает, говорит он. Особенно в авторитарных системах, где у руководителей часто возникает иллюзия контроля: все хорошо, но лишь до тех пор, пока начальник смотрит. Стоит ему отвести взгляд, как группа начинает работать совсем по другим законам, отмечает Климов.

Корпоративное зло в организациях побеждает лишь в тех случаях, когда добро плохо вооружено, говорит Добрынин из A. T. Kearney. Другое дело, что изначально зло более активно и более агрессивно. Большинство людей готовы терпеливо ждать, пока их атакуют, и только после этого задумывается о самозащите. У зла больше времени на подготовку и поэтому право первого хода. Зачастую зло более привлекательно. В том числе и потому, что часто остается безнаказанным. Хулиганы ведь бывают героями двора в отличие от детей, которые хорошо учатся и помогают родителям, думает консультант.

Одна из главных задач менеджмента, по мнению Добрынина, создавать такие правила игры, где ни у кого в команде нет ни явных, ни скрытых преимуществ. В противном случае если сильные покровители либо какой-то особый статус в коллективе не дает команде отторгнуть или изолировать деструктивного сотрудника, то деорганизация и демотивация практически неизбежны. Более того, снижается авторитет лидера, отмечает Добрынин. К сожалению, в корпоративном мире люди по полжизни готовы бороться за то, чтобы получить в компании статус неприкасаемого или незаменимого, говорит он.

Директор Таллинской школы менеджеров Владимир Тарасов напоминает, что практически любая команда — временное образование. Кто-то из ее членов растет, кто-то стоит на месте, кто-то теряет интерес к работе в группе. Любое заболевание, в том числе и это, сказывается на работе команды, но она может и не дожить до по-настоящему серьезных последствий.

/ ВЕДОМОСТИ /

Проекты, по определению, уникальны. Каждый проект организуется для достижения своей специфической цели. Тем не менее, существуют некоторые общие принципы, на основании которых строится управление успешными проектами. Их называют «золотыми правилами» управления проектами.

1. Правильный старт

Для практически любого начинания последствия неудачного старта бывает очень трудно возместить в дальнейшем. Проекты в этом смысле не являются исключением. Неудачные проекты, как правило, имеют такую печальную участь из-за несоблюдения в самом начале проекта ряда основополагающих принципов. При запуске проекта особенно важно установить порядок ведения проекта и те рамки, в которых проект будет осуществляться.

2. Работа с заказчиком

Определяйте, кто наиболее заинтересован в успехе проекта и кто больше всего теряет в случае его неудачи. Необходимо установить, в чьих интересах выполнение проекта и, в частности, кто его финансирует. Как правило, это не одни и те же люди. Желательно выяснить сферы влияния этих людей, согласовать с ними, когда и как может быть востребована их поддержка.

Менеджер проекта обречен на неудачу, если он не осознает цели, мотивы и направления деятельности всех вовлеченных в проект сторон. Один из наиболее эффективных способов добиться поддержки всех заинтересованных сторон — использовать такие организационные формы, как наблюдательный совет или комитет по управлению проектом. Так как покупают, создают и используют результаты проекта люди, поэтому если поддерживать цели, позиции и потребности этих людей, то можно добиться реальных выгод в бизнесе для заказчика и получить удовлетворение от хорошо выполненной работы.

3. Определение области применения проекта

Достигайте соглашения с заказчиком о четком определении области работ и взятых обязательствах. Такое соглашение должно быть как можно более детальным, чтобы его в дальнейшем можно было использовать в качестве основы для контроля изменений. Надо понять, каким образом область, в которой работает исполнитель, связана с бизнес-целями заказчика и какие основные выгоды получит заказчик при их реализации.

4. План

Не пытайтесь составлять план того, чего не знаете. Лучше планировать на короткий срок, подробно описав циклы «план — выполнение — результаты». Это самый простой и, возможно, самый эффективный способ управления рисками. Должен быть микроплан на текущий этап, затем микроплан на будущие этапы, включающий ключевые показатели выполнения. Следует обратить внимание на сделанные при подготовке плана предположения и допущения (особенно связанные с более поздними этапами), представив их на утверждение заказчику. Но отметим, что только ближайшее будущее может быть предсказано с определенной степенью точности.

5. Управление рисками

Определяйте основные риски, анализируйте их воздействие, разрабатывайте стратегии и планы их сдерживания. Риски должны контролироваться на каждой стадии проекта для того, чтобы вовремя привести в действие план по их сдерживанию. Любое изменение в требованиях к проекту, области его применения, подходе к проекту представляет собой риск, который должен быть обязательно оценен и включен в план. Если риски по проекту не отслеживаются, то, как правило, возникает ситуация, когда на первые 90% работ по проекту приходится 10% затрат, а последние 10% работ требуют 90% затрат. Необходима специальная методика для преодоления рисков, внесения соответствующих изменений и гарантии достижения критических факторов успеха.

6. Подбор команды

Любой тренер знает, что наилучшие шансы победить имеет та команда, в которой обеспечен правильный подбор из имеющихся в наличии игроков. Проекты в этом смысле не являются исключением. Надо определить оптимальную конфигурацию команды и включить в нее тех, кто «вписывается» в состав или имеет большие потенциальные возможности. Важное значение имеет способность индивида к адаптации, его умение «вписываться» в коллектив. Один, но способный быстро обучаться, зачастую бывает лучше нескольких «всезнаек». Следовательно, при подборе людей необходимо руководствоваться их профессиональными качествами, умением быстро адаптироваться и умением работать в команде.

7. Поддержка командного духа

Проводите больше времени вместе, чтобы у членов команды проекта возникало ощущение принадлежности к достижению целей проекта. Никогда не существует отдельного «я» в проекте — всегда есть «мы», как в случае успеха, так и в случае неудачи. Необходимо разъяснять цели проекта и как эти цели связаны с намерениями заказчика. Надо четко представлять, как эти цели будут достигнуты командой проекта.

Это особенно важно для тех членов команды, кто «влился» в команду не с самого начала работ по проекту. Следует акцентировать внимание на персональной ответственности, но в то же время каждый член команды проекта должен четко знать, что от него ожидают и по каким показателям будет оцениваться выполненная работа. Необходимо создавать рабочую среду, наиболее подходящую для команды, находить время для того, чтобы поблагодарить людей, особенно, если это касается выполнения работы, выходящей за круг их обязанностей.

Признательность — один из основных мотивов, побуждающих к работе.

8. Искренность и уверенность в общении

Договоритесь о стандартах и принципах общения и подготовки отчетности о состоянии проекта, твердо придерживайтесь этих принципов. Будьте искренними в общении. Старайтесь вести работу так, чтобы избегать неожиданных ситуаций. В связи с этим необходимо всегда быть «в гуще событий». Не стоит ограничиваться формальными отчетами, можно использовать и презентации, и специальные брифинги, и контрольные встречи. Желательно использовать стратегию, направленную на минимизацию конфликтов, но избежать полностью конфликтных ситуаций вряд ли удастся. Нужно быть готовыми к возникновению таких ситуаций и уметь их разрешать.

9. Использование плана качества работ по проекту

В плане качества работ по проекту должно быть четко определено, каким образом будут исполняться обязательства по проекту. Важно, чтобы включенные в методологию проекта оценки, а также процессы планирования, контроля и управления изменениями, спорными вопросами, а также подготовка документации, подкреплялись реальным опытом практической деятельности. В плане качества работ по проекту должны быть описаны процедуры и стандарты, которые будут использованы в проекте и на основе которых будет проводиться аудит качества. Из этого следует, насколько важно утверждение данного документа со стороны заказчика.

10. Подготовка документации

Любой опытный менеджер проекта скажет, что любые действия, как со стороны исполнителя, так и со стороны заказчика должны быть согласованы в письменном виде. Необходимо документировать и сохранять все результаты, соглашения, решения, спорные вопросы, предпринимаемые действия (т.е. все, что может оказать влияние на ход выполнения проекта), а также всю переписку и протоколы совещаний. Все это необходимо хранить, так как никогда не знаешь, в какой момент это может понадобиться.

Письменные доказательства используются для того, чтобы избежать разногласий или урегулировать спорные моменты. Так, к примеру, хорошо проработанный контракт обеспечивает взаимную защиту как исполнителя, так и заказчика.

11. План завершения проекта

Умелое и эффективное завершение проекта может внести значительный вклад в его успех. Завершение проекта — заключительный этап процесса вносимых изменений. Планировать завершение проекта нужно заранее. Заключительное впечатление о проекте остается в памяти людей. Необходимо подготовить отчет об окончании проекта, в котором должно быть отражено: что было сделано хорошо, что было сделано плохо, что можно было бы сделать лучше. Такая самооценка необходима и тем, кто будет осуществлять будущие проекты, и как инструмент самосовершенствования.

/ Элитариум /

Человеческий капитал является не менее значимым фактором коммерческого успеха, чем основные активы и оборудование и технология. Формирование человеческого капитала — недостающее звено практики корпоративного управления в России, ключевая предпринимательская стратегия. Особое значение приобретает формирование производственной и штабной команды управления.

Мы предлагаем рассматривать штат крупной компании как совокупность профессиональных кадровых команд. Офисная команда холдинга состоит из маркетинговой, финансовой, инженерной команды, команды безопасности и др. Мы рекомендуем кадровикам составлять списки этих команд, независимо от того, где находится сотрудник в центре или на местах или в резерве. К формированию каждой команды требуется свой подход, свой «тренер», своя политика. Понятие команды тесно связано с бизнес-процессом. Бизнес-процессы формируются именно на базе бизнес-команд.

Кадровая стратегия

Управление холдингом (группой фирм) — задача особая. Можно сказать, что именно здесь начинается менеджмент в современном понимании этого слова. При переходе к холдингу (многопрофильной фирме) на порядок увеличивается число возможных вариантов и альтернативных решений. Значительно сложнее становится сам объект управления -многоотраслевая, многопродуктовая фирма (компания с филиалами, холдинг, группа фирм). Средний уровень квалификации как правило становится недостаточным.

Особенности функций управления холдингом требует комплексного системного подхода. Задачи управления холдингом обычно предполагают рассмотрение нескольких объектов — дочерних фирм, продуктовых групп, рынков и предъявляют соответствующие требования к кругозору, уровню мышления и образования менеджера. Комплексными являются функции маркетинга и сбыта, управление производством и инженерно-технического обеспечения, финансовое планирование и оперативное управление.

Управление холдингом предполагает выработку корпоративной политики (технологической, маркетинговой, финансовой, производственной). Под корпоративной политикой понимается выработка устойчивых приоритетов и правил ведения бизнеса. Холдинг — это хозяйственная система, поэтому системные аспекты существуют во всех плановых, маркетинговых, финансовых и организационных задачах. Задача управления холдингом всегда включает стратегический элемент. Именно поэтому следует применить:

1. Принцип развития корпоративной культуры;

2. Принцип комплексных отраслевых и функциональных команд (устойчивых или временных групп специалистов);

3. Принцип делегатов управления (представителей руководителя компании и руководителей ее служб с широкими полномочиями);

4. Формирование полномочных центров принятия оперативных решений (реальных «центров власти» под контролем вышестоящих инстанций);

5. Формирование кадрового резерва.

Ключевое значение имеет организации перекрестного (межотраслевого) взаимодействия сотрудников компании. Формирование интегрированных бизнес процессов практически осуществляется либо путем организации перекрестных и дополнительных органов управления (рабочих групп, совещаний, временных команд и пр.), либо путем создания небольшого числа укрупненных центров управления, отвечающих за определенные группы функций.

Горизонтальные связи должны функционировать автономно. Интегрированный бизнес-процесс в «первом приближении» означает ситуацию, когда группа специалистов компании, находящихся в различных службах и подразделениях, способна эффективно сотрудничать друг с другом на основе общих целей и регламентов, средств программного обеспечения.

Руководителю холдинга необходимо сколотить основную и резервную команду. Основная команда — это группа действующих специалистов, резервная команда группа включает дублеров, т.е. наиболее перспективных специалистов центральных и периферийных подразделений, а также сотрудников, проходящих тренинги и обучение.

Основной тактический прием — укрупнение должностных функций и наделение должностных лиц достаточно широкими административными полномочиями — это элемент стратегии дебюрократизации. При этом организация бизнеса в холдинге рассматривается как специализированная централизованная функция. Реализация этой функции возлагается на специализированный орган управления — исполнительную дирекцию или организационный отдел штаб-квартиры холдинга.

А может ли компания существовать вообще без административных департаментов? Может, если кадровая команда фирмы — это сообщество специалистов. В такой компании создается единый офис управления. Сотрудники фирмы «ведет» группу взаимосвязанных функций. Большинство задач решаются совместно. Вообще, в мировой практике популярны небольшие компактные центральные офисы.

Ценятся такие качества как социальность и творческие возможности команды (креативность). Жесткая сегментация функций управления больше не является единственной доминантой. В управлении фирмой участвует весь ее персонал. Думать должен не один генеральный директор, а хотя бы несколько человек. Тогда персонал становится фактором развития компании.

Данную кадровую и организационную стратегию можно классифицировать как «дивизионально-функциональную с организацией перекрестных бизнес-процессов (метод корпоративных команд)». Функциональная сегментация может сохраняться: решающее значение имеет копоративная культура — способность должностных лиц создать единую кадровую команду. Разумеется, все можно оставить как всегда — твердое руководство, сегментацию компании по административным функциям, иерархические отношения.

В принципе к понятию бизнес-процесса существует два подхода:

1. некоторая последовательность (цепь) операций (технологический подход);

2. некоторая комплексная функция, которую реализует команда бизнес-процесса (управленческий подход).

В работе над организационными методиками логично применять второй, а при создании автоматизированных систем учета и управления — первый подход. В многопрофильной фирме каждому направлению будет несколько бизнес-процессов. Но глобальных бизнес процессов два — производственная программа и инвестиционная программа.

«Команда мечты» («dream team»)

Стандартная кадровая практика заключается в том, чтобы заполнить стандартную вакансию специалистом соответствующей квалификации. Однако функции кадровой службы значительно шире; «охота за талантами», корпоративный тренинг, изучение характеристик персонала компании. Выясняется, что финансовые ресурсы сами по себе не являются достаточной гарантией для успешного развития бизнеса.

Воспроизводство интеллектуальных кадров становится для весьма чувствительной болевой точкой и для наиболее рентабельных нефтяных и финансовых фирм. С проблемой кадрового резерва в особо острой форме сталкиваются оборонные предприятия и компании наукоемкого профиля.

В этом свете кадровая служба компании становится едва ли не центральной стратегической службой фирмы. Ее функциями становится реализация кадровой политики, которая включает следующие элементы.

• «Охота за талантами»;
• Организации бизнес-процесса кадрового обеспечения компании;
• Анализ деловых качеств и процесса выполнения ими должностных функций.

Последний пункт означает, что в сфере ответственности Службы находятся не только узко специальные кадровые вопросы, но и сама фирма в целом, функционирование ее систем.

Мы считаем, что состав основной штабной команды холдинга может быть таким:

Финансист холдинга (экономист-бухгалтер, начальник финансовой службы). Обязательна экономическая квалификация. В холдинге на первый план выходит именно экономический анализ функционирования фирмы. В холдинге среднего масштаба возможно объединение экономических финансово-организационных функций в одном лице путем администрирования системы автоматизированного учета и управления. Финансовый директор (экономист-бухгалтер) в этом случае становится администратором этой системы. Финансист холдинга отвечает за комплексный анализ финансово-экономической ситуации холдинга, обеспечение принятия стратегических решений.

Маркетолог (начальник службы маркетинга). Проблемы развития и перспективы контроль за множеством позиций на разнообразных товарных рынка. Для специалиста такого класса необходимо системное мышление: он должен организовать управление всей маркетинговой и сбытовой системы холдинга как единым целым. На него возлагается выдвижение предложения и реализовывать планы по новым продуктам, рынкам, фирменному стилю, приемам рекламы и коммерческой пропаганды. Если не специального планово-аналитического подразделения, то его разумно создать на базе маркетинговой службы.

Офис-менеджер (начальник организационного отдела или отдела персонала). Менеджер нейтрального офиса — ключевой специалист компании с широким кругом обязанностей и широкими полномочиями. На него возлагается задача содействия генеральному директору в организации бизнеса, подготовка кадровых команд, организация кадровых резервов. Офис менеджер центрального офиса холдинга курирует вопросы обучения персонала «холдинговым» аспектам управления. В крупных холдингах вводится должность исполнительного директора (управляющего делами), охватывающая функции организации бизнеса.

Юрист (начальник юридического отдела). Для юриста холдинга требуется не только знание стандартных правовых дисциплин, но и предметных областей бизнеса компании. На него возлагается правовое обеспечение системы управления и бизнеса холдинга, включая вопросы охраны интеллектуальной собственности или, например, регулирование трудовых отношений в холдинге. В компетенцию юриста входят нестандартные контракты и схемы, юридическое оформление консорциумов, партнерств и альянсов. Решение крупных споров рекомендуется возлагать на внешних юристов: юридические фирмы и известных адвокатов.

Кадровик фирмы (начальник службы персонала). Кадровая служба холдинга управляет самым важных из факторных ресурсов: персоналом. Успех холдинга это успех его команды профессионализм подготовка и обучение. На нее возлагается одна из наиболее тонких аналитических функций — анализ деловых качеств должностных лиц и формирование делового климата и корпоративной культуры. Управлять приходится персоналом нередко находящимся в удаленных друг от друга точках, нередко различных государствах. Кадровик — наиболее «мигрирующий» специалист компании (он все время перемещается между ее подразделениями). Кадровик — это также доверенный консультант и помощник ее руководителя. Кадровые решения способны значительно усилить стратегические позиции фирмы. Нередко кадровик и упомянутый выше начальник организационного отдела является одним лицом.

Системщик (начальник отдела информационных технологий). В компетенцию этого специалиста входит настройка систем автоматизации учета и управления, экспертные программные системы. В последнее время существенно возросло значение сферы Интернета. Системщик обеспечивает управление сайтом компании и организует более сложные формы присутствия компании в сети.

Агент компании (начальник службы безопасности). Корпоративная безопасность — это сложная специализированная функция. Здесь отметим лишь возросшую роль информационных функций служб безопасности, т.е. сбор и анализ информации о внутренних и внешних угрозах. В данной концепции безопасность — бизнес-функция, часть менеджмента.

Аналитик компании. Имеется в виду начальник аналитического или аналогичного департамента с комплексными планово-прогнозными и экспертными функциями. В малых холдингах функции аналитика компании нередко совмещены с функциями финансового управления, маркетинга или начальника организационного отдела или кадровика фирмы. Но интеллектуальная составляющая в управлении компании должна присутствовать. Бизнес-аналитик становится стандартной должностной позицией, имеющейся во многих наших фирмах.

Нет необходимости говорить, что все функции и подразделения тесно взаимодействуют друг с другом при решении межведомственных проблем. В списке нет руководителей бизнес-единиц компании, предпринимателей, способных фактически развивать компанию. Они образуют команду хозяйственников холдинга, людей практического дела. Роль действующих хозяйственников всегда отличается от штабных функционеров. В крупных интегрированных компаниях роль штабных функционеров и предпринимателей весьма близка. В этом случае в фирме нет иных предпринимателей кроме сообщества высших руководителей — основной команды холдинга.

В данном случае задача генерального директора — координировать эти процессы, выбирать общее направление, а то и кардинально изменять концепцию бизнеса. За все отвечают специализированные службы, действующие по устоявшимся внутренним регламентам. Наличие центров прибыли и бизнес-единиц по большому счету ничего не меняет — все определяет решение сообщества корпоративных номенклатур. На практике, однако, в холдингах среднего масштаба, равно как и в очень крупных компаниях, где неизбежно возникает один или множество центров бизнеса, роль предпринимателей (хозяйственников) велика.

Здесь вновь выходит на первый план индивидуальность, способная к самостоятельным действиям. В российских холдингах положение «хозяйственников» обычно не очень строго регламентировано, но генеральный менеджер (хозяин) фирмы обычно точно знает, к какой категории относится тот или иной руководитель фирмы.

/ Элитариум /

Особенности коммерческой деятельности

По мнению Андрея Кичатова, главной проблемой, с которой сталкиваются сегодняшние студенты – это отсутствие связи преподаваемой теории с ее практическим применением. Это приводит  к поверхностности восприятия информации и быстром забывании материала. При том, что многие знания имеют исключительную практичность. Например, на примере уже ставших банальными (но от этого не потерявших значимость) матриц BCG и GE-McKinsey были рассмотрены принципы управление товарным ассортиментом и портфелем брендов. Другая проблема, с которой будущие работники столкнутся на практике, это разобщенность подразделений и неумение рассмотреть ситуацию с различных точек зрения, оценить риски и выбрать наиболее эффективное решение. Именно поэтому, навыки системного мышления вызвали оживленное обсуждение и высокую вовлеченность. После обсуждения основной темы, приглашенный эксперт с удовольствием отвечал на вопросы студентов, связанные с будущей работой. Наибольший интерес вызвал ответ на вопрос «Как развить критическое мышление?». В конце мастер-класса Андрей Кичатов пожелал участникам развивать любознательность и самокритичность.

В предверии Дня тренера, 30.09.2016 г. партнеры консалтинговой компании «SIMS-group» (включает проект «ТВОЙ тренинг») Дмитрий Борисов и Андрей Кичатов выступили на заседании Самарского Клуба тренеров с темой:

Направления роста тренинговой компании

В мероприятии приняли участие около 40 тренеров, руководителей HR-служб,  представителей  корпоративных университетов крупных компаний («Реавиз», РЖД, «Росбанк», «Сбербанк», «Т-плюс» и др.) Проведя анализ экономики и тренинговой  отрасли в частности, мы  выделили тенденции, которые актуализируют новые подходы к действиям тренинговых компаний… На рынке происходит нивелирование значимости профессии тренера, при котором единственным критерием принятия решения становиться цена. Мы обратились к рейтингу журнала «Selling Power» (www.sellingpower.com), в котором выделено 8 характеристик выдающихся тренинговых компаний, сгруппированные в 2 кластера…

25 августа 2016 г. партнер консалтинговой компании «SIMS-group» (включает проект «ТВОЙ тренинг»)  Андрей Кичатов совместно с директором ЦКР СГЭУ Еленой Яшиной вручили дипломы об окончании курса профессиональной переподготовки

PR-специалист

В этом курсе Андрей Кичатов представлял взгляд маркетолога-практика на инструменты PR в системе интегрированных маркетинговых коммуникаций. Основным методом обучения использовались case-studyes. В ходе обучения участники изучили и активно использовали для решения бизнес-задач: модель психологической экономической теории и поведенческих финансов Д. Канемана, шесть инструментов влияния Р. Чалдини (благорасположение, обмен, последовательность…), жизненный цикл и теорию «Поколений XYZ» У. Штрауса и Н. Хоува, а также влияние на поведение потребителя через призму отношения к новому… Уже дипломированные (J) специалисты поблагодарили Андрея Кичатова за практичность материала и яркость выступления.

23 августа 2016 г. в торжественной обстановке Директор Центра Корпоративного развития СГЭУ Елена Яшина вручила партнерам консалтинговой компании «SIMS-group» (включает проект «ТВОЙ тренинг») Андрею Кичатову и Дмитрию Борисову

Благодарственные письма за плодотворное сотрудничество