При подготовке тренинговых программ мы проводим различные исследования:
Во 2 … 3 квартале 2010г. консалтинговой компанией «SIMS-group» было проведено собственное исследование «HR потенциал» — как предприятия Самарского рынка изменили свою кадровую стратегию
Автор: Галина Артамохина
Источник: «Бизнес-Креатив», www.business-kreativ.de
Обучение на рынке оконных конструкций давно уже стало нормой, а не исключением. Те компании, которые решили оставаться на лидерских позициях и через 10 лет, еще вчера вложили деньги в подготовку внутренних специалистов, чья задача заключается в разработке некоего корпоративного стандарта продаж и в дальнейшем обучении этому стандарту всего персонала компании, так или иначе влияющего на ход и итог продаж.
Такие компании-системодатели, как REHAU, profine, DECEUNINCK, Montblanc, «ПРОПЛЕКС», LG Chem и некоторые другие, всерьез озаботились тем, чтобы обучать грамотной продаже не только своих сотрудников, но и сотрудников компаний-клиентов и дилеров. В учебных проектах такого масштаба учебный центр просто необходим, поскольку в данном случае происходят не просто разовые «выстрелы по воробьям». В этом случае учебный центр выступает как:
• носитель внутрифирменных знаний и культуры;
• центр подготовки персонала;
• маркетинговое звено.
Благодаря учебному центру продажи в компании становятся действительно экспертным подходом, а не самодеятельностью домохозяек, при этом происходит мотивация персонала, создается позитивный имидж компании, утверждаются стандарты работы, а бизнес дилеров и клиентов при этом успешно развивается.
Вот, что рассказывает об учебном центре директор по маркетингу компании IVAPER – лицензионного партнера концерна GEALAN, Ольга Викторовна Ширяева. «Вопрос обучения персонала не просто актуален, он – сверхактуален. Реальные заказы для компании генерирует менеджер. От того насколько он подготовлен, уверен в себе и своем продукте, в своей компании – зависит успех или неудача. Сейчас в период ужесточения конкуренции роль менеджера выходит на первое место. Для того чтобы все сотрудники компании-переработчика, которые общаются с клиентом, работали в едином ключе, мы рекомендуем нашим клиентам направлять на семинары по продажам не только менеджеров, но и замерщиков и монтажников».
Еще одно достоинство учебного центра – это возможность охватить большие аудитории. Известная многим REHAU Академия за 2007/2008 учебный год провела 294 тренинга и семинара, в которых приняли участие 4 184 человека. Одной из основных причин актуальности обучения и всплеска запросов на него REHAU Академия назвала текучесть кадров и повышение требований к квалификации сотрудников оконного рынка.
Вполне продуманную двухэтапную программу обучения своих клиентов, включающую также и последующую аттестацию, реализует компания LG Chem. 1-й этап – обязательное обучение сотрудников новой компании при запуске производства. Обучение проводится техническими специалистами компании LG Chem непосредственно в цехе во время запуска производства. 2-й этап – выездные семинары, направленные на улучшение качества и культуры производства, а также семинары для увеличения продаж.
К сожалению, во многих компаниях-системодателях обучение не стоит в списке приоритетов, возможно потому, что инвестиции в него не приносят такую быструю отдачу, как реклама. Нет нужды говорить, что такие компании постепенно уходят в тень, и даже массированная реклама не спасает от жалоб и рекламаций.
Не отстают от гигантов-системодателей и некоторые переработчики профильных систем. Своим мнением на эту тему поделился руководитель учебного центра компании Simplex Олег Баландин: «Сейчас, при сходных ценовых предложениях крупных компаний, работающих на рынке, для грамотной работы с клиентом менеджер наряду с доскональным знанием продукции должен обладать и навыками психологической работы с клиентом».
Многие компании задачу обучения своих клиентов передают в руки профессиональных тренинговых компаний, вкладывая средства в их профессионализм и отработанность методик. Успешные тренинги продаж и многие другие темы на оконном рынке реализуют такие известные компании, как Институт Тренинга (Санкт-Петербург), Институт Окна (Санкт-Петербург), «Бизнес-Креатив» (Москва) и многие другие. Например, компания Montblanc силами внешних провайдеров охватила в этом сезоне около 12 регионов, где работают клиенты-переработчики данного профиля. В ближайшем будущем в планах еще 40 городов, где будут проведены тренинги продаж и частным, и корпоративным клиентам.
Услугами внешних компаний пользуется и ряд переработчиков. Например, компания «Окна Мастер» на регулярной основе (1 раз в месяц) приглашает к себе внешних специалистов обучения. Как правило, в тренинговый процесс здесь погружаются не только менеджеры продаж и управленцы, но и мастера по замеру.
Возможность обучить мастеров по замеру и монтажу эффективному общению с клиентом ценят сегодня многие управленцы. Вот слова лишь одного из них: «Менеджерами оконный бизнес не ограничивается. Не менее важен замерщик. Да и простых монтажников неплохо было бы поучить, а то мне часто приходилось делать разборки о культуре поведения и «длинных языках». А вот свести все в систему времени и желания не было».
В ответ на многочисленные запросы на оконном рынке недавно состоялся пилотный тренинг «Монтаж СПК и стандарты сервисного обслуживания мастеров по монтажу» (ведущие тренинга: ООО «ГК РОБИТЕКС» и компания «Бизнес-Креатив»). Количество заявок на участие подтвердило актуальность данной темы среди технического состава многих оконных компаний.
Конечно, как и везде, на рынке внешнего обучения есть свои подводные камни. Сотрудники, отправленные на недорогой тренинг продаж из первой попавшейся рекламы, возвращаются с недоумением по поводу того, почему они учились продавать снег, а не окна.
На что же должна обратить внимание оконная компания, желающая заказать тренинг для своих сотрудников, чтобы не выбрасывать деньги на ветер? Прежде всего, это опыт работы не компании в целом, а того человека, который будет непосредственно проводить тренинг. Зачастую компании рекламируют себя как имеющие 10–12-летний стаж работы на тренинговом рынке, но при этом присылают на проведение тренинга малоподготовленных и малоопытных новичков.
Также следует выяснить, насколько тренинговая компания вникла в суть вашей работы и специфики оконного рынка в частности. Большинству оконных специалистов хорошо известно, о чем идет речь, но для тех, кто не задумывался над основными «узкими» местами процесса продажи окон, выделим ряд нюансов.
1. При продаже менеджеры ставят перед собой ложную цель. Ложная цель заключается в желании проконсультировать клиента или рассчитать окно. На самом деле менеджер должен стремиться пригласить клиента в офис или записать его на замер. Если эти цели достигнуты, то шанс совершить продажу в данном случае вырастает до 85%.
2. Самый важный и весомый козырь – скидку – менеджеры не приберегают «на потом», как веский аргумент при колебаниях клиента, а выставляют сразу, тем самым, обесценивая скидку. Клиент воспринимает скидку не как бонус или подарок компании, а как должное, при этом продолжая сомневаться по поводу конечной цены.
3. Поэтому менеджер, работая со скидками, зачастую не умеет работать с ценностью окна. Боязнь менеджеров продавать окна «дорого» – явление, распространенное на оконном рынке. Грамотное построение аргументации, умение соотнести цену и ценность – важные навыки, которые тренинговая компания должна обеспечить менеджеру в процессе обучения.
4. Многие менеджеры при продаже до сих пор прибегают к продукт-ориентированному подходу. Они просто рассказывают клиенту, какие замечательные окна продает их компания. Хотя продавать окна таким образом – означает продавать себе в убыток. Сегодня менеджеров нужно учить продавать окна с опорой на клиенториентированный подход, а именно: окно в данном случае выступает как средство разрешения проблемы клиента и удовлетворения его потребностей. Помимо окна, менеджеры должны уметь продавать и желаемый для клиента образ будущего, и эмоции, и услугу, и свой статус эксперта, и выгоду вложения средств.
5. Неумение задавать вопросы – еще одно слабое звено в работе менеджера. Как известно из психологии, управляет разговором тот, кто задает вопросы. В диалоге «менеджер – клиент» именно клиент выступает в роли ведущего, а менеджер по продаже – в роли ведомого. Клиент проводит менеджера по нужным ему вопросам, которые не всегда работают в пользу менеджера, узнает цену и вешает трубку телефона.
6. Поэтому для изменения подобного порядка вещей тренинговая компания должна обучить ваших менеджеров грамотно, не задев интересов клиента, уйти от вопроса цены в первые 2–3 минуты разговора.
7. И последнее. Любой менеджер должен быть готов в 3–4 четких фразах объяснить клиенту уникальность своей компании и продукта, и почему клиенту выгодно заказать окна именно у вас. Разработка уникального торгового предложения компании – неотъемлемая часть любого тренинга продаж и, кстати сказать, бонус для тех, кто занят рекламой.
Вот лишь малая часть того, что должен включить в свое обучающее меню тот тренер, чью услугу вы покупаете. Если этого нет, не стоит тратить время на постижение общих принципов продажи, о которых ваши менеджеры могут узнать из повсеместно распространенных книжек. Вникните сами, каким должен быть ваш идеальный сотрудник и только после этого нанимайте тех, кто будет его обучать.
Конечно, можно ограничиться посещением учебных центров компаний-системодателей, но без вашей личной проработки полученного материала и адаптации его под ваш продукт польза может оказаться минимальной. Ведь окно, которое продают ваши менеджеры, состоит не только из профиля, но еще из фурнитуры, стеклопакета, подоконников и откосов, а также многих других мелких деталей, которые имеют свою уникальность, свои свойства и выгоды для клиента.
Поэтому любому руководителю оконной компании имеет смысл озадачиться созданием «Корпоративной книги продаж», куда войдут самые эффективные инструменты и сценарии продаж, лучшие находки ваших менеджеров по работе с возражениями, уникальное торговое предложение вашей компании, описание вашего окна на языке выгоды для клиента и многие другие особенные вещи, о которых не знает ни одна тренинговая компания. Имея такую разработку в своем арсенале, вы сможете быть уверены, что даже внешний тренинг, составленный при помощи вашего внутреннего инструмента, будет иметь действительный успех. А вложенные в обучение средства вернутся к вам в виде дополнительной прибыли.
Автор: Борисов Дмитрий
Источник: www.Utraining.ru
Во всех российский исследованиях и опросах руководители и собственники медицинских компаний регулярно отмечают, что их основной канал привлечения клиентов – «сарафанное радио». Так ли это удивительно?
Началось все с того, что компания «Ford» решила выяснить, что конкретно приводит покупателя в салон «Ford»? Были проведены большие исследования. Оказалось, самым главным фактором, влияющим на решение покупателя, было чувство доверия или недоверия возникающее при личной беседе или по телефону с продавцом — консультантом. А все технические параметры машин оказались вторичны – подавляющее большинство клиентов просто не считало себя экспертами.
Какой процент населения полагает себя экспертом при выборе лечебного учреждения? Мировая практика подтверждает, что при выборе лечащего врача самое значительное влияние оказывает совет друзей, родственников, знакомых, собственный опыт и только затем реклама.
Понимание процесса выбора подводит нас к следующему шагу: продажа медицинской услуги не заканчивается согласием пациента на осуществление лечения и даже внесение денег в кассу. Главной особенностью успешных клиник является то, что практически все первичные пациенты становятся постоянными. По меткому выражению врачей: «У нас лечатся пациенты, их дети и родители, и когда у детей появятся свои дети, они приведут их к нам».
Важнейшей особенностью бизнеса в таких компаниях является «горизонтальное», от пациента к пациенту распространение информации. При этом естественно затраты на рекламу есть, но минимальны. Состав врачей постоянен, огромное внимание уделяется квалификации всех сотрудников. В клинике царит атмосфера уюта и доброжелательности.
Еще реже учитывается другой аспект коммуникации — возможность чрезвычайно сильного влияния на эффективность лечебного процесса, на то, как пациент будет себя чувствовать в процессе лечения. То, что нам известно, на сегодняшний день о плацебо эффекте — убедительно показывает: вера пациента во врача, степень доверия к методу лечения, убежденность в том, что в данном медицинском учреждении все хорошо, обладает огромным влиянием на все механизмы, участвующие в процессе выздоровления.
В рамках консультации и лечебного процесса, мы просто вынуждены затронуть тему влияния веры пациента во врача на характер течения лечебного процесса. Соответственно, такие факторы, как боязнь или страх пациента по отношению к лечебным процедурам, переживание им физического или эмоционального дискомфорта на любой стадии лечения будут играть наиважнейшую роль. Они будут сказываться не только в том, какие выводы сделает для себя пациент по поводу дальнейшего лечения в данном учреждении, но и насколько легко и благоприятно будет протекать даже процесс заживления.
Таким образом, можно сформулировать главную, как нам представляется, особенность медицинской услуги как товара: коммуникация между сотрудником лечебного учреждения и пациентом влияет в процессе оказания услуги на качество лечебного процесса и формирование у клиента ощущения доверия врачу и клинике. Можно сказать, что своеобразным тестом успешности продажи медицинской услуги является доверие пациента.
Существенно и то, что проявления доверия пациента к врачу чрезвычайно благоприятно сказываются на эмоциональном состоянии самого врача. И это в свою очередь, является лучшей профилактикой «Профессионального выгорания»
Давайте подведем итоги:
1. Медицинская услуга как товар обладает рядом важных особенностей, главная из которых, влияние характера коммуникации между пациентом и всеми участниками лечебного процесса на:
a. эффективность лечебного процесса
b. степень удовлетворенности клиента
c. формирование у клиента чувства доверия к специалисту и клинике в целом
2. Доверие клиента к врачу и медучреждению является важнейшим признаком успешности всей работы и закономерно приводит к появлению феномена добровольной дистрибуции со стороны пациента. 3. Обучение сотрудников медицинских учреждений эффективной коммуникации является необходимой составной частью финансового успеха.
Автор: Дайана Халперн (Diane F. Halpern), профессор психологии Калифорнийского государственного университета в Сан-Бернардино; признанный специалист в области психологии познания. Материал публикуется в адаптированном переводе с английского на портале дистанционного образования www.elitarium.ru
В стандартных образовательных программах никогда не уделялось заслуженного внимания творчеству. Более трех десятилетий назад Ловенфельд (Lovenfeld, 1962) назвал творчество (креативность) «падчерицей образования», и такое положение дел сохранилось до наших дней. В традиционных школьных программах почти не отводится места для повышения творческого потенциала обучающихся. Чтобы заполнить этот пробел, было разработано множество программ по развитию способностей к творчеству.
Контрольный список творческих идей
Одним из методов выработки творческих идей является предложение людям списка всевозможных категорий, качеств, вопросов и путей решения, какие только можно придумать относительно существующей задачи. Такие списки называются контрольными списками творческих идей. Заставляя людей изменять готовый у них ответ, можно добиться повышения гибкости мышления. Дулитл (Doolittle, 1995) обнаружил, что при творческом решении задач гораздо важнее использование нескольких разных типов решения, чем многих решений, основанных на одном и том же принципе. Чтобы понять это утверждение, рассмотрим задачу о встрече А и В. Существует много способов передвижения А (автомобилем, лодкой, роликовыми коньками), однако в гибком списке мы бы указали решения, основанные на других принципах, например, встреча А и В посередине или перемещение только В к А или их взаимное движение к точке С, либо какое-то решение без перемещения как А, так и В.
В одном из исследований, посвященных изучению применения списков для стимулирования творческого мышления, Дэвис и Роветон (Davis & Roweton, 1968) выдали студентам приведенный ниже перечень, озаглавленный как «Помощь при размышлениях об изменении физического состояния»:
A. Прибавить или отнять что-нибудь
Б. Изменить цвет
B. Изменить материал
Г. Поменять местами части
Д. Изменить форму
Е. Изменить размер
Ж. Изменить внешний вид.
Студентам было дано задание: «Придумайте как можно больше вариантов, как изменить чертежную кнопку». Дэвис и Роветон (Davis & Roweton, 1968) говорят, что группа, которая пользовалась этими списками, «выдала» гораздо больше творческих идей, чем контрольная группа, не получившая списков. Недавно один производитель начал выпускать антипод печенья с шоколадной обсыпкой — шоколадное печенье с белой шоколадной обсыпкой. Это печенье пользуется потрясающим успехом. Легко можно догадаться, что в этом случае было сделано изменение по пункту Г — переставили местами части. Это простое творческое решение было вознаграждено сторицей.
Возможно, самым известным контрольным списком является обобщенный список, который можно применять в различных ситуациях. Вайтинг (Whiting, 1958) приписывает такой список Осборну:
— Есть ли другое применение? Есть ли новые пути использования? Можно ли использовать в измененном виде?
— Можно ли адаптировать? На что это похоже? На какие мысли это наводит? Что скопировать? Кому подражать?
— Как изменить? Вывернуть наизнанку? Изменить назначение, цвет, движение, запах, форму? Изменить как-то еще?
— Увеличить? Что прибавить? Продлить время работы? Увеличить частоту? Усилить? Удлинить? Сделать толще оболочку? Увеличить объем? Добавить ингредиенты? Удвоить? Умножить? Преувеличить?
— Уменьшить? Что заменить? Сжать? Скопировать в миниатюре? Сделать ниже? Короче? Легче? Пренебречь? Упростить? Разделить? Укрыть от глаз?
— Заменить? Кем заменить? Чем заменить? Другой ингредиент? Другой материал? Другую процедуру? Другую энергию? Другое место? Другой подход? Другую интонацию голоса?
— Переставить? Поменять местами компоненты? В другом порядке? В ином плане? В другой последовательности? Поменять местами причину и следствие? Изменить длину шага? Изменить расписание?
— Сделать наоборот? Поменять плюс на минус? А как насчет оппонентов? Повернуть назад? Перевернуть кверху ногами? Поменяться ролями? Сменить стиль на противоположный? Сменить тон на противоположный? Подставить другую щеку?
— Совместить? Как насчет смеси, сплава, ассорти, ансамбля? Совместить части? Совместить предложения? Совместить идеи?
Несмотря на то что существует много подобных списков, третьим наилучшим можно назвать список Парнса (Parnes, 1967), который советует при поиске новых идей задавать себе следующие наводящие вопросы:
1. Каково искомое состояние объекта?
2. На каких людей и/или группы воздействовать?
3. Каковы необходимые затраты?
4. Применимые материальные ценности (материалы, оборудование и т. д.)?
5. Существуют ли моральные, или правовые ограничения?
6. Какие нематериальные стимулы следует учесть? (мнения, отношения, чувства, ценностные ориентации и т. д.)?
7. Не приведет ли это к новым задачам?
8. Какие могут возникнуть сложности в дальнейшем? Что в таком случае потребуется?
9. Какими могут быть последствия неудачи?
10. Каковы сроки? И т.д.
Несмотря на то что конечной целью использования контрольных списков творческих идей является создание новых идей, они могут ограничивать мышление. Принимая во внимание только данные списка, можно упустить из виду другие идеи, не входящие в него.
Все мы когда-либо переживали состояние «ступора», когда на ум не приходит ни одна стоящая мысль. Вот именно в такие моменты и помогут предлагаемые методы. Можно быстро просмотреть предложенные пункты, и мысли возобновят свое течение. Для поиска нужных сведений лучше всего обращаться к разным видам источников информации.
Применение алгоритма
Применяя схему развития основных навыков мышления к творческому рассмотрению решений, задайтесь следующими вопросами.
1. Какова цель? Творческий процесс определяется тем, что нужно получить в результате. Целью творческого мышления является создание нового и нужного. Часто необходимо поставить новую задачу. Творческий человек знает, какие задачи можно и какие нужно решать.
2. Что известно? Невозможно творить в вакууме. Чтобы творить, надо обладать знаниями и навыками. Особенно важно получить как можно больше информации, касающейся поставленной задачи. У вас могут быть данные для того, чтобы стать действительно великим архитектором или писателем, но без знаний в этих областях вы вряд ли построите новое здание или напишете хороший роман. Для постановки задач и их решения нужно тщательное изучение всех мелочей. Начинайте творчество с перечисления «исходных данных.
3. Какие навыки мышления позволят вам достичь поставленной цели? Как стать творческой личностью — вот вопрос! Существует множество способов, помогающих развитию творческого мышления. Ваш выбор, несомненно, будет зависеть от сути задачи. Например, зрительное представление задачи поможет вам, если она имеет какие-то пространственные аспекты. Умение составлять список необходимых слов на определенную тему может быть полезно во многих ситуациях, но особенно тогда, когда нужно что-либо написать или сочинить. Контрольные списки творческого мышления помогают в проектировании; в то время как методику «плюс-минус-интересно» можно использовать всегда, когда вы не знаете, с чего начать поиск решения.
Ниже перечислены все основные методики творческого мышления. Просмотрите их и удостоверьтесь, что вы поняли каждую.
— Определение задачи разными путями.
— Мозговой штурм для увеличения количества идей.
— Работа с людьми, специализирующимися в различных областях, для того, чтобы увеличить вероятность бисоциативного мышления.
— Рассмотрение всех изменений физического состояния в контрольном списке творческих идей.
— Организация окружающей внешней среды таким образом, чтобы максимально повысить внутреннюю мотивацию.
— Поощрение риска.
— Поиск возможных решений с помощью вопросов, предложенных Парнсом (Parnes, 1967).
— Перечисление и комбинирование свойств для создания новой продукции.
— Оценка решений задачи и других ее аспектов с помощью категорий «плюс-минус-интересно».
— Составление предложений о задаче с использованием слов-связок.
— Перечисление понятий, касающихся задачи, перед тем как приступить к ее решению.
— Сбор дополнительной информации.
— Использование аналогий для того, чтобы сделать незнакомое знакомым, и аналогий «наоборот» для того, чтобы делать знакомое незнакомым.
— Визуализация задачи.
4. Достигнута ли поставленная цель? Так как творческий процесс оценивается по результату, выбранное решение следует исследовать на предмет его оригинальности и уместности. Такая оценка является частью творческого процесса. Если одно из этих условий не удовлетворяется, придется начать все сначала — и так до тех пор, пока не будет достигнут нужный творческий результат.
Автор: Дмитрий Борисов, партнер Консалтинговой компании «SIMS-group»
В своей работе с торговым персоналом мы просили сотрудников назвать самые приятные и самые тяжелые этапы процесса продаж.
Знаете, что не любят делать многие профессионалы и делегируют этот этап младшему персоналу?
Что вселяет ужас в сердца новичков?
Что оказывает самое разрушительное воздействие на самооценку торговых агентов?
Холодные звонки … ПОЧЕМУ?
Каждая культура имеет свои мифы и стереотипы, одним из которых является ПРОДАВЕЦ – манипулятор, зачастую неразборчивый в средствах достижения своих материалистических целей. Образ никак не вызывающий доверия.
У него много масок: коммивояжер западного мира, просовывающий ногу в дверь; современные секстанты многоуровневых маркетингов; представители «канадской компании» и одна из самых страшных разновидностей – телемаркетинг.
Все эти образы ассоциированы в нашем опыте с бесцеремонным вторжением в нашу личную жизнь, испорченным обеденным перерывом, давлением в процессе общения, предложениями, не имеющими для нас никакой ценности и даже в ущерб … но пожирающими, пожирающими наше личное и рабочее время.
Стереотип, созданный в сознании как защитный механизм от недобросовестных манипуляций, оказывает плохую услугу персоналу профессионально занятому в продажах. Сотрудник, не желающий воспринимать себя в столь постыдной роли, демотивирован еще до того как поднял трубку телефона на своем рабочем месте.
Как изменить подобное предубеждение у собственного персонала или что мешает торговому персоналу продавать с гордостью за себя и свою принадлежность компании?
Предубеждение формируется не столько в силу объективных причин, но это эмоциональная память о пережитом удачном или неудачном опыте. Секрет прост — формируйте положительный эмоциональный опыт побед, не провоцируйте неудачи неподготовленного персонала.
В механизме формирования самооценки торгового персонала мы выделили два фактора:
Уверенность в своих навыках и положительный эмоциональный опыт позволяют снять страх перед целым рядом осложняющих факторов телефонных продаж:
В качестве инструмента по преодолению страхов сбытового персонала перед холодными звонками мы предлагаем следующие конкретные шаги:
1. Преодолейте страх действием.
Пока не попробуешь, некоторые вещи кажутся страшнее, чем они есть на самом деле. С каждым сделанным звонком Ваш страх будет уменьшатся, а уверенность в своих силах и способностях расти.
Если, конечно, Вы не забудете и про другие наши 9 рекомендаций. J
2. «Размер имеет значение»
Если у Вас всего один потенциальный клиент, то звонок ему становится ЧУДОВИЩНО важен для Вас. Если в Вашем списке 100 звонков в день, одна неудача не сможет Вас смутить.
3. Подготовьтесь
Готовьтесь к минутным звонкам, как и к любой презентации. Вы должны хорошо знать кому Вы звоните, что Вы собираетесь сказать, как представите себя, свою компанию и продукт. Что Вы хотите получить в результате звонка?
4. Практикуйтесь
Чтобы в процессе рабочего звонка Вы могли сфокусироваться на ответах и реакциях клиента, Вам нужно быть уверенным в своих действиях, вопросах и ответах.
Репетируйте! Это может быть тренинг, а могут быть Ваши друзья. Подготовьте несколько сценариев развития разговора, послушайте свой голос в записи …
5. Начните с наименее важных звонков
Это снижает уровень стресса и дает Вам практику. По мере роста уверенности переходите к более значимым звонкам.
6. Эмоциональный баланс
Вы можете натолкнутся на грубого или агрессивного респондента. Не принимайте это на свой счет. Возможно у него сегодня плохой день. Двигайтесь дальше …
7. Никаких предположений
Ваши приоритеты не всегда совпадают с приоритетами клиента. Для него может быть более важным другой телефонный разговор, или гость, или ежемесячный отчет. Все это совсем не означает, что он скрывается от Вас за секретарем …
8. Различайте на что Вы можете влиять, а на что нет
Вы не можете влиять на результат. «Да» или «нет» клиента. Это решение принимает он сам.
Но Вы можете продолжать делать звонки, задавать вопросы, помогать клиенту увидеть ситуацию и Ваше решение.
Также под Вашим контролем развитие навыков, чтение специальной литературы, участие в семинарах и тренингах.
9. Каждое «нет» приближает Вас к «да».
Термин «искусство телефонных продаж» — массовое заблуждение. Это не волшебная палочка, которая заставит каждого, кому Вы позвоните сказать «да».
Знайте свою статистику. Чтобы получить ОДНО «да» нужно услышать СТО «нет»?
Такая игра: собирайте полученные «нет», каждое из них неотвратимо ведет Вас к «да».
10. Получайте удовольствие
Звонок — всего лишь звонок. Не вопрос жизни или смерти. Холодность клиента не разрушит в руины ни Ваш бизнес, ни Вашу жизнь.
Но звонков много. Они все такие разные. Эту работу никак нельзя назвать скучной.
Автор: Мэтью Гатридж, Джон Макферсон, Уильям Вулф
Номер 20 (2008)
Статья была опубликована в The McKinsey Quarterly, декабрь 2008
При экономических спадах стратегические планы компаний по усилению кадрового состава трещат по швам. Как только ухудшаются экономические результаты, предприятия начинают резко сокращать штат. И тут легко наделать ошибок и потерять самых ценных сотрудников, подорвать моральный дух коллектива, подмочить свою репутацию работодателя или же отказаться от нужных программ повышения квалификации. Но есть и другой путь. Для сотрудников — и нынешних, и потенциальных — очень важно, если, сокращая издержки, компании бережно относятся к людям. Эти усилия наверняка окупятся, а значит, у таких компаний к моменту, когда экономическая ситуация исправится, уже будет надежный плацдарм для роста.
На самом деле нужно правильно воспользоваться необходимостью сократить издержки — увидеть в этом возможность изменить суть работы людей, чтобы она стала более интересной, и тогда специалисты — свои и сторонние — будут по-прежнему высоко оценивать компанию. Круг ответственности, степень самостоятельности, сфера контроля — удовлетворенность работой зависит от всех этих факторов. Сокращение штата заставляет компании эффективнее использовать оставшихся сотрудников, перераспределяя должностные обязанности и управленческие роли — тем самым появляется больше шансов на то, что должности с более широкими функциями займут лучшие из лучших.
Посмотрим, как проблему сокращения штата решали в трудные времена в Cisco Systems. В 2001 г. из-за ухудшения финансовых показателей компания сократила восемь с половиной тысяч рабочих мест. При этом, чтобы отладить более тесное взаимодействие подразделений и устранить все дублирующие виды работ, было по-новому составлено штатное расписание и определены должностные обязанности . Была сделана ставка на сотрудничество и коллегиальность, что пришлось по душе большинству. Удовлетворенность людей работой сразу же отразилась на производительности их труда. Подобного рода инициативы увенчиваются успехом, если компании начинают программы сокращения издержек именно с перераспределения должностных обязанностей и делают все возможное, чтобы не упустить самых талантливых сотрудников.
И конечно, очень важно сохранить все существовавшие до того программы повышения квалификации. Это нужно не только чтобы поддержать боевой дух в коллективе и обеспечить на будущее повышение производительности: люди должны освоить навыки, необходимые для выполнения более широкого круга обязанностей.
Во время предыдущего спада компания International Paper не отменила курсы подготовки для руководителей, но вести их стали не нанятые специально для этого преподаватели, а свои топ-менеджеры . Благодаря этому компании удалось и сэкономить, и усовершенствовать учебную программу: она стала больше соответствовать реальным задачам, стоящим перед компанией, поскольку ее составители хорошо понимали, от каких решений и навыков напрямую зависит эффективность работы компании.
Точно так же поступили и в IBM: здесь даже в самое непростое время середины и конца 1980-х продолжались все учебные программы. Компания снова крепко встала на ноги после того, как ее возглавил Лу Герстнер и была сформулирована новая стратегия, тем не менее успех во многом объяснялся инвестициями в повышение квалификации сотрудников.
Прежде чем начинать широкомасштабное сокращение штата, нужно с помощью системы обеспечения эффективности выявить лучших специалистов. У компаний, которые регулярно и объективно оценивают работу сотрудников и их потенциал, всегда и во всем следуя принципу меритократии, больше шансов принять грамотные кадровые решения. Очень важно в кадровой политике учитывать и общую стратегию бизнеса. Необходимо понять, от сотрудников каких категорий в первую очередь зависит процветание компании сегодня и от каких категорий будет зависеть года через три; какие специалисты есть у нее сейчас и какие будут в дальнейшем (скажем, через два года бизнес-школы окончат новые выпускники, сейчас поступающие на программы MBA). Также нужно понимать, каким категориям сотрудников нужно довольно много времени, чтобы подготовить себе смену (речь идет, например, об инженерах энергосистем общего пользования: при массовом выходе на пенсию целого поколения таких специалистов предложение в этом профессиональном сегменте резко сокращается). Если система обеспечения эффективности привязана к основным стратегическим задачам, то компания может свести к минимуму отрицательные последствия сокращения штата, добиваться лучших результатов и выявлять самых ценных сотрудников, которых необходимо сохранить.
Сокращая штат, следует уделять особое внимание тому, как эта мера отражается на корпоративной культуре, общем настроении коллектива и репутации компании. Конечно, специалисты всегда стремятся в известные и престижные компании, но восстановить свое доброе имя им очень трудно, если подорваны устои корпоративной культуры. Компании порой так топорно увольняют людей, что моральное состояние оставшихся резко ухудшается, что не может не отразиться на производительности их труда. Кроме того, лучшие специалисты, видя бесцеремонное обращение с людьми, начинают уходить по собственному желанию, а это сильно уменьшает шансы компании найти крепких профессионалов в будущем — они не будут уверены в прочности своего положения.
Важно не допустить таких последствий, и противостоять им нужно творчески. В 2001 г. Cisco предложила увольняемым щедрое выходное пособие и помощь в поиске новой работы. Компания также запустила программу, по которой бывшие сотрудники получали треть своей прежней зарплаты, льготы и опционы на акции, если соглашались работать в местной благотворительной или общественной организации. Тем самым Cisco защитила свою репутацию как работодателя: уволенные сотрудники не чувствовали себя выброшенными на улицу, а оставшиеся поняли, насколько компания дорожит ими. Результат был вполне конкретным: сотрудники, как и раньше, высоко оценивали свою компанию, а сама Cisco по-прежнему занимала место в списке предприятий — лучших работодателей журнала Fortune.
Такая репутация важна и для компаний, которые ищут специалистов определенной категории, даже если в целом они сокращают издержки на персонал. Экономический спад оказывается самым подходящим временем для поиска профессионалов, уволенных из других компаний. Исследования показывают, что хотя в период рецессий компании набирают меньше новых сотрудников, чем в более благополучные годы, качество нанимаемых специалистов обычно выше . В нынешний кризис — а сейчас из-за массовых сокращений в секторе финансовых услуг на рынке труда появилось большое количество хорошо образованных и мотивированных профессионалов, которые прежде и не думали о том, чтобы искать работу вне своих компаний или своих отраслей, — компаниям тем более стоит воспользоваться этим шансом.
Некоторым предприятиям удается очень быстро воспользоваться возможностями, открывающимися на рынке труда. В конце октября 2008 г. Налоговое управление США провело на Манхэттене ярмарку вакансий, стремясь привлечь профессионалов, уволенных из компаний финансового сектора. Ярмарку посетило более 1300 человек, многие стояли в очереди по три часа, чтобы подробнее узнать о потенциальном работодателе, который предлагает новое для этого рынка преимущество — стабильную занятость.
Сокращать издержки в период спада зачастую необходимо, чтобы обеспечить рентабельность компании на это время и ее конкурентоспособность на будущее. Но не стоит останавливать все программы набора и профессиональной подготовки персонала. Куда лучше воспользоваться этим временем, чтобы найти новых высококлассных специалистов и понять, как получить большую отдачу от уже работающих. Для этого стоит часть денег, сэкономленных за счет сокращения издержек, потратить, например, на дополнительный отбор кандидатов и курсы повышения квалификации, в мероприятия, способствующие упрочению корпоративной культуры, в пересмотр штатного расписания и должностных обязанностей, чтобы оставшимся стало интереснее работать.
Существуют три вида научения: наращивание знаний, переструктурирование и настройка.
Научение посредством наращивания знаний облегчается в условиях, определяемых общим принципом: осмысленный материал легче запомнить, чем произвольный. Обучающийся либо придает смысл изучаемому материалу, либо извлекает его из материала. Достоинствами этого принципа может воспользоваться учитель, тренер или преподаватель, так организовав ситуацию научения, чтобы осмысленность и организация материала были очевидны обучающемуся. Осмысленный материал, который хорошо организован и вызывает конкретные зрительные ассоциации, выучивается быстрее всего и запоминается на более длительное время.
Способ научения путем переструктурирования разбивается для удобства на два последовательных этапа. На первом этапе обучающийся решает задачу после запоминания относящихся к ней фактов либо с помощью универсальных процедур, либо по аналогии. Он может усилить свои способности решать задачи, если будет изучать стандартные универсальные процедуры и способы решения задач, а затем применять их на практике и использовать в различных ситуациях. На втором этапе процесса переструктурирования обучающийся компилирует фактические знания в процедурные знания, используя для этого операции композиции и формирования процедур. Если действуют оба этих механизма, то научение облегчается при наличии согласованных внешних условий и при отсутствии прерываний процесса.
Научение путем настройки — заключительная фаза процесса научения. Она длится достаточно долго после первоначального усвоения навыка. В контексте настройки или формирования продукций были описаны два механизма: обобщение и различение. Кроме того, происходит взаимодействие между механизмом усиления (увеличение «веса») и другими механизмами настройки. Наиболее важный показатель эффективности настройки — практическая деятельность обучающегося при наличии обратной связи, которая обеспечивается либо его внутренней моделью задачи научения, либо извне (например, учителем, тренером или преподавателем).
Практические применения принципов научения
1. При изучении материала ищи смысл.
2. Используй стратегии, минимизирующие объем запоминаемого материала.
3. Изучай, изучай, изучай.
4. Избегай отвлечения на посторонние детали.
5. Отводи время для свободного воспроизведения.
6. Используй краткое содержание.
7. Используй метод повторного цитирования (самопроверку).
8. Делай перерывы в тренировке.
9. Начинай обучение по частям.
10. Тщательно изучи составляющие навыка.
11. Ищи хорошие модели с теми же чертами, что и нужный навык.
12. Ищи способ узнать результаты.
13. Концентрируй внимание на изучаемом материале.
14. Расслабься и создай хорошее настроение.
Практические правила научения представляют собой средства, которые может использовать человек для достижения максимальной эффективности научения. Они были заимствованы из разных источников, включая учебники по когнитивной психологии и психологии образования, а также практические руководства.
1. При изучении материала ищи смысл. Память организована таким образом, чтобы перерабатывать смысловую сторону поступающей на вход информации. Отсюда следует, что для наиболее эффективного использования памяти обучающийся должен активно выделять смысловую сторону того материала, который изучает.
Когда изучаемый материал на первый взгляд внутренне неорганизован, как в случае множества списков процедур или списка элементов, обучающийся может использовать некоторые из мнемонических приемов для выделения смысла. Если же осмысленность изучаемого материала налицо, как в случае работающих систем или текстов, обучающийся должен попытаться понять всю систему в целом, а также то, каким образом и почему отдельные ее компоненты образуют целое.
Эти стратегии могут показаться громоздкими и даже противоречащими здравому смыслу, поскольку требуют, чтобы обучающийся не только пассивно кодировал поступающую информацию, но и активно искал сложные связи в материале, которые позволили бы соотнести новый материал с тем, который он уже знает. Несмотря на то что активным стратегиям присущ характер своеобразного «авансирования», их использование приводит к громадному выигрышу в эффективности научения.
2. Используй стратегии, минимизирующие объем запоминаемого материала. Давно установлено, что имеются жесткие ограничения на количество информации, которое может быть обработано в единицу времени, и что память быстро перегружается при непрерывной обработке поступающей информации. С точки зрения обучающегося, двумя наиболее важными стратегиями снижения нагрузки на память являются повторное воспроизведение и укрупнение единиц информации.
Большинство взрослых хорошо знакомы с достоинствами повторного воспроизведения по памяти (например, для того чтобы запомнить телефонный номер, нужно его несколько раз повторить). Однако этот способ работает только в том случае, если повторно воспроизводится лишь тот материал, который нужно запомнить (например, нужно повесить телефонную трубку сразу же после того, как вы услышали нужный номер телефона, чтобы не получить избыточных данных).
Укрупнение единиц информации — хорошее средство для уменьшения количества информации, которая активно обрабатывается в рабочей памяти. Отыщите во входных данных знакомые вам сочетания (например, знакомое сочетание цифр, скажем 1985). Запоминание таких более крупных единиц информации облегчит последующее воспроизведение тех элементов, которые входят в состав этих единиц.
3. Изучай, изучай, изучай. Многие из обучающихся наивно полагают, что они уже запомнили какой-то объем информации после ее простого предъявления. Однако многочисленные эксперименты продемонстрировали, что чем больше материал изучается, тем глубже следы в памяти от него. Было показано, что «мысленная экспертиза» продолжается даже после долгой и интенсивной тренировки — нет предела глубине изучения информации! С использованием описанных методик изучение материала станет более эффективным и даст лучший результат.
4. Избегай отвлечения на посторонние детали. Иногда в учебниках и руководствах изложение основного материала прерывается сообщением не относящихся прямо к делу подробностей. Обучающемуся в этом случае иногда трудно определить, что является главным и что второстепенным (именно это делает мной раз научение трудным). Наибольшая эффективность научения достигается в том случае, когда основное внимание концентрируется на подаче материала, который непосредственно связан с целями научения. В некоторых работах, например, показано, что учащиеся могут лучше запомнить конкретный вопрос, анализируя краткое содержание текста, чем если бы они изучали сам текст. Те авторы, которые включают в свои книги сведения, мало относящиеся к основной теме, полагают, что делают материал более полным и тем самым способствуют его изучению. Однако на самом деле гораздо более эффективными являются старания самого обучающегося, а не текст учебника или наставления инструктора.
5. Отводи время для свободного воспроизведения. Показано, что испытуемые могут вспомнить малоизвестные факты в течение нескольких часов после того, как началась проверка на запоминание. Причиной такой задержки воспроизведения может быть поспешность испытуемого при отыскании ассоциаций. (На принципе выработки сосредоточенности основаны некоторые методики психотерапии.) Если произошел сбой при вспоминании, следует просмотреть ассоциативные связи, мысленно проанализировав, какие факты могли иметь отношение к искомому следу в памяти. (Где я был? Какой это был день недели? Кто мне это сказал?)
6. Используй краткое содержание. Одна из наиболее эффективных методик изучения текстов — использование краткого содержания. В начале многих статей, учебников и книг располагается их краткое содержание. Стоит тщательно ознакомиться с кратким содержанием, прежде чем переходить к изучению основного материала. Когда вы анализируете краткое содержание, думайте, что в нем отражено и что опущено. На основе такого анализа попытайтесь сформулировать вопросы, которые помогут вам при чтении текста.
7. Используй метод повторного цитирования (самопроверку). Эффективной методикой запоминания материала лекции или текста является непосредственное воспроизведение по памяти (или повторное цитирование) как можно большего числа фактов из того материала, который только что вы прочитали. После прочтения какой-либо главы плохие ученики обычно приступают к чтению следующей, тогда как хорошие обдумывают ее содержание.
8. Делай перерывы в тренировке. Одно из преимуществ тех лиц, которые успешно научаются, — их способность использовать приобретенные навыки в самых разных ситуациях. Если тренировать тот или иной навык непрерывно в течение нескольких часов, то его контекст будет ограниченным по сравнению со случаем практической отработки навыка, когда делаются перерывы на достаточно большое время. Действительно, в соответствии с представлениями Тулвинга о специфичности кодирования отработка навыка в разных временных режимах с большей вероятностью приводит к формированию более обобщенного навыка. Если 14 ч. обучения растянуть на неделю, занимаясь по 2 ч. в день, то овладение навыком будет более глубоким, чем в случае непрерывной тренировки в течение 14 ч. Это правило обучения относится и к изучению текстов. Таким образом, наиболее эффективная стратегия обучающегося состоит в том, чтобы распределять изучаемые материалы: 2 ч. тратить на один вопрос, затем 2 ч. — на другой и т.д.
9. Начинай обучение по частям. Часто обучающийся пытается сразу овладеть большим объемом материала и в короткий срок, стараясь быстро стать мастером в сложном деле. Более эффективно овладевать сложным навыком по частям. Например, согласно методу интеграции, эффективной методикой научения является правило интенсивного изучения и повторения на практике одной или двух составляющих навыка, после чего тщательно отрабатываются еще одна или две составляющие. Это лучше, чем сначала теоретически изучать все методы, потом практиковаться, а уж затем переходить к смешанному способу научения.
10. Тщательно изучи составляющие навыка. Овладение сложными навыками редъявляет высокие требования к ресурсам рабочей памяти человека. Один из способов преодолеть перегрузку при обработке — довести до автоматизма навыки более низкого порядка (составляющие сложного навыка) посредством длительного обучения. Например, если речь идет об овладении новым языком программирования, то полезно тщательно отработать его основы (освоение простейших приемов) и только потом пытаться писать сложные программы с многими функциями. Полезно также иногда возвращаться к основам навыка, даже в том случае, когда обучающийся уже достиг высокого уровня владения навыком. (Даже профессиональные бейсболисты и игроки в гольф отрабатывают в тренировках основные движения.)
11. Ищи хорошие модели с теми же чертами, что и нужный навык. Часто хороший способ обучения — наблюдение за работой профессионала. Например, изучение компьютерных программ, написанных хорошим программистом, может явиться хорошим способом освоения методики и стиля программирования.
12. Ищи способ узнать результаты. Несмотря на то что не всегда удается обеспечить обратную связь при решении тех или иных задач, когда возможно (например, если присутствует преподаватель или в тексте имеются хорошо разобранные примеры), она должна максимально использоваться. Обратная связь должна обеспечивать обучающемуся немедленную информацию о результатах, пока еще свежи в памяти контекст и подход к решению данной задачи.
13. Концентрируй внимание на изучаемом материале. Научение является следствием преобразования информации в рабочей памяти. Таким образом, для успешного научения необходимо ввести в рабочую память соответствующую информацию, концентрируя внимание на непосредственном изучении решаемой проблемы. Несмотря на то что этот принцип очевиден, удивительно, насколько часто при научении он игнорируется. Иногда плохие ученики сами вносят в процесс научения помехи (например, включая во время изучения материала радио или телевизор). Хороший ученик старается свести к минимуму помехи процессу научения и создает обстановку, помогающую ему сосредоточить внимание на решаемой задаче и ускорить ее решение.
14. Расслабься и создай хорошее настроение. В определенных ситуациях они могут быть эффективными для того, чтобы снизить чувство тревоги на экзамене (или при проверке). Аналогично если человек пребывает в нормальном настроении, без признаков депрессии, то это может облегчить научение. Настроение можно повысить с помощью различных упражнений, разработанных с целью вызова представлений, имеющих положительную окраску.
Резюме
В этой статье рассмотрены 14 практических правил изучения, которые указывают в общем виде на наиболее эффективные способы научения. В основе этих правил лежит то, что учащийся должен активно перерабатывать новый материал, связывая его с тем, что он уже знает, использовать проверенные стратегии обучения, концентрировать внимание на материале и применять самопроверку.
/ Ричард С. Хирш (Richard S. Hirsch), профессор, глава факультета психологии Мюнхенского политехнического университета (Германия). Материал публикуется в сокращенном переводе с английского. Источник: www.elitarium.ru /
Новости публикуются с разрешения БКГ
www.bkg.ru
Материал опубликован на портале дистанционного обучения www.elitarium.ru 05 мая 2005.
Автор: эксперт Лев Михайлович Макаревич, доктор экономических наук, специалист по стратегическому планированию и бизнес-планированию.
Возможности человека ограничиваются широтой его знаний и умением пользоваться ими. Оперировать усвоенными принципами и методами — трудное искусство, требующее вдумчивости, опыта и чувства меры. Результаты определяются тем, насколько всем этим владеет руководитель.
«Слово — серебро, а молчание — золото». Эта народная мудрость для бизнесмена трактуется следующим образом: меньше говорить самому и больше слушать собеседника (поставщика, покупателя, партнера, кредитора, инспектора и т.п.). И не только слушать, а стараться понять его точку зрения и основательность приводимых доводов. Только поняв и осознав их, вы вооружаетесь возможностью либо доказательно опровергнуть сказанное, убедив собеседника в обратном, либо достойно с ним согласиться, не потеряв при этом лица фирмы.
Дав собеседнику полностью высказаться, не прерывая его, вы тем самым снимаете остроту напряжения во взаимоотношениях и получаете достаточно времени на обдумывание услышанного, а также поиск достойного компромиссного решения.
Добивайтесь верного понимания своих слов
Люди слышат только то, что понимают. Видимо, такова суть человеческого восприятия. Если собеседник согласно кивает головой, это еще не значит, что он вас правильно понял. Он фактически соглашается с теми мыслями, которые в нем возбудило общение с вами. Огромное число ошибок, подчас самых драматичных, возникает от этой маленькой (на первый взгляд), но весьма существенной нестыковки.
Казалось бы, все так ясно и просто, а понято — «с точностью до наоборот». И не от злого умысла, а по множеству объективных причин: плохо изложено, невнимательно выслушано, незнакомая терминология, плохое самочувствие, отвлекающая обстановка и т.п. В связи с этим, зачастую услышано совсем не то, что хотелось обговорить, и что было высказано.
Выход из положения крайне прост — по мере возможности, проверяйте все ли понял собеседник. Делать это надо так, чтобы его не обидеть, как бы проверяя свое изложение: так ли, например, в конечном счете, удалось сформулировать, как хотелось. Достойную форму необидной проверки всегда можно найти с учетом уровня взаимоотношений с человеком.
Такой же подход необходим при деловом общении с организацией. Там работают люди с различным образованием, интеллектом и уровнем культуры. Предприниматель совершает большую ошибку, если безосновательно думает, что собеседник обладает такими же знаниями и логикой поступков, что и он.
Во избежание недоразумений и значительных потерь, подробно разъясните работникам организации, с которой сотрудничаете, столь очевидные для вас вещи, не жалея на это времени, если, конечно, есть такая необходимость. Затраченные усилия не пропадут — вы, сэкономите в дальнейшем и деньги, и время.
Доверяйте, но проверяйте
Большинство российских коммерсантов твердо убеждено, что доверять не следует никому. С таким взглядом просто не стоит заниматься предпринимательской деятельностью, потому что невозможно все сделать одному. Бизнес — это коллективное дело, и чем оно значительней, тем большее число людей в нем участвует. Часть полномочий обязательно следует передавать доверенным лицам. Однако их необходимо периодически проверять. А остальных — постоянно.
Правда, люди иногда не понимают смысла проверок и поэтому обижаются. Но зачастую они недовольны потому, что выявляется их недобросовестное отношение к своим должностным обязанностям. Однако если этого вообще не делать, то появляется искушение работать с нарушениями технологического регламента и установленных правил. А это уже создает угрозу не только экономическому положению компании, но и жизням работающих в ней людей.
На фирме должна действовать четкая система контроля исполнительской дисциплины: кто проверяет, кого, когда, по каким вопросам, как регистрируются результаты проверки и где накапливается документальная информация. Не испытывайте неловкость при проведении контроля, даже если проверяемый — ваш родственник или друг.
Десять лет назад мне довелось провести несколько дней на фирме «Большой орел» в свободной экономической зоне на юге Китая в городе Шенжэн. Это было дочернее предприятие широко известной компании «IBM», выпускавшее персональные компьютеры.
Возглавляла предприятие высокоэрудированная китаянка средних лет, получившая специальное образование в одном из университетов США. Аналогичную подготовку имели и ее заместители: по производству, эксплуатационному обеспечению, продажам и по работе с персоналом. Фирма размещалась в трех собственных двенадцатиэтажных зданиях, построенных на небольшом участке земли.
Меня особенно поразили два момента в работе руководства предприятия. В первой половине дня каждый руководитель работал в кабинете по собственному плану, и никто из сотрудников завода не смел без вызова появиться на этаже руководства. Во второй половине дня каждый руководитель посещал подчиненные ему службы завода, контролируя выполняемую ими работу, но не решая за них вопросы, как это часто бывает в России.
При такой системе ежедневного контроля каждый руководитель доподлинно знал состояние дел на предприятии, сильные и слабые стороны служб, а также требующие расшивки «узкие» места. Полученная информация служила хорошей базой для еженедельных заседаний Совета директоров, которые проходили конкретно и динамично. Сотрудники были приучены к постоянному контролю и воспринимали его, как должное, делая все необходимое, чтобы не потерять работу.
Игнорирование систематического контроля выбивает действенный рычаг управления компанией из рук ее руководства. Повторно ввести его в действие намного труднее, чем установить требуемый порядок изначально.
Учитывайте особенности работы менеджеров на каждом уровне компании
В последние годы приобрело широкое распространение и вошло в повседневный обиход в России иностранное слово «менеджер». В английском языке оно означает: начальник (при сбытовых функциях), главный тренер (в спортивных структурах), руководитель сотрудников (в структурах по работе с персоналом), заведующий секцией или магазином (в торговле), управляющий фирмой или ее функциональным подразделением (в бизнесе). В российской действительности это слово скорее означает руководитель, так как его применяют для обозначения должности лица, наделенного правом принимать решение. Правда уровни компетенции менеджеров различны и потому им разрешается принимать решения определенной степени ответственности.
Каждая отрасль предпринимательской деятельности имеет определенную специфику работы, но с позиций бизнеса можно всех менеджеров разделить на три характерные группы:
1. менеджеры по работе с клиентами;
2. менеджеры по руководству персоналом компании;
3. топ-менеджеры
Основные функции менеджеров первой группы в разных фирмах различаются с точки зрения технологии и определяются производимой компанией продукцией (товары, работы, услуги), однако для всех менеджеров этой группы характерна одна общая особенность: они должны уметь работать с клиентом (например, слушать, разговаривать, объяснять, рассуждать, убеждать, сочувствовать, рекомендовать и тому подобное).
Основные функции менеджеров второй группы в разных фирмах также различают с точки зрения технологии и определяются, как организационной структурой компании, так и образовательным (профессиональным) уровнем персонала (например, сезонные рабочие, квалифицированные монтажники, продавцы, служащие, известные журналисты, популярные артисты, художники, дизайнеры, визажисты, стилисты и другие). Однако для всех менеджеров этой группы характерна одна общая особенность: они должны уметь работать с персоналом (например, эффективно подбирать требуемых специалистов, определять деловые и общечеловеческие качества кандидата, оценивать результаты работы сотрудника и соответственно предлагать его перемещение по служебной лестнице, объективно рекомендовать назначение на руководящие должности и тому подобное).
Основная функция менеджеров третьей группы в разных фирмах, различающихся технологической специализацией, формой собственности, организационной структурой, местоположением, деловыми связями, финансовыми масштабами и т.д., абсолютно одинаковая и она наиболее важна для выживания и процветания компании. Менеджеры этой группы обязаны заниматься построением оптимальной организационно-функциональной структуры компании, наиболее отвечающей задачам уставной деятельности фирмы и ее текущим финансовым возможностям. Топ-менеджер не должен заниматься текущими делами компании, это обязанность менеджеров первых двух групп. Топ-менеджер обязан так организовать систему работы компании, чтобы результаты функционирования не зависели от присутствия или отсутствия в офисе соответствующего руководителя. Топ-менеджер обязан так делегировать полномочия «лица принимающего решения», чтобы система не буксовала в отсутствие первого лица компании. Это особенно важно в моменты возникновения критических ситуаций.
Работой компании управляйте сами
Грамотно развернув собственное дело и заработав приличные деньги, бизнесмен зачастую оказывается перед соблазном поручить доверенному лицу исполнение своих обязанностей по руководству фирмой, а самому — вести праздную жизнь, полную развлечений и удовольствий. Приняв решение, бизнесмен успокаивает себя тем, что будет систематически контролировать состояние дел в своей организации. Однако жизнь устроена так, что рано или поздно доверенное лицо пожелает самостоятельно принимать решения не только по доходам и расходам в процессе работы фирмы, но и по использованию финансовых средств компании в личных интересах. С этого момента только вопрос времени, когда доверчивый бизнесмен окажется у «разбитого корыта». Так что лучше самому управлять собственным делом, не передоверяя этого надолго никому.
Руководить фирмой не означает лично принимать решения по всем вопросам, для этого есть специалисты по направлениям. Главная задача шефа — умело подобрать необходимый минимум людей и грамотно организовать их работу с целью обеспечения максимально эффективной деятельности каждого сотрудника. Американский инженер Фредерик Тейлор, сделавший много полезного в области научной организации труда, писал: «Как в строительстве лучшим инженером будет тот, кто дает наилучшую продукцию по наименьшей цене, так… лучшим организатором будет тот, кто так сорганизует подведомственных ему работников, чтобы каждый трудился с наибольшей продуктивностью».
От руководителя зависит, будет ли создана творческая атмосфера в организации. Именно это имел в виду Генри Форд, когда в 1903 году произнес: «Если у нас вообще есть традиция, то только одна: все можно сделать лучше, чем делалось до сих пор». Конечно, для такого подхода требуются знания, и притом немалые.
Возможности человека ограничиваются широтой его знаний и умением пользоваться ими. Оперировать усвоенными принципами, методами, способами, рецептами — это трудное искусство, требующее вдумчивости, осторожности, опыта, выдержки, решительности, ответственности и чувства меры. Результаты определяются тем, насколько всем этим владеет любой сотрудник, а особенно — руководитель, который должен помогать подчиненным осваивать вышеназванное «трудное искусство».
Новости публикуются с разрешения БКГ
www.bkg.ru
Автор: Татьяна Антропова, www.ko.ru
Выражение «команда единомышленников» отражает распространенное представление об эффективной группе менеджеров. Однако, как показывают исследования, правильно подобранные «лебедь», «рак» и «щука» могут оказаться гораздо успешнее «родственных душ». У создателя собственной теории ролей Мередита Белбина есть свой взгляд на индивидуальные особенности поведения людей на рабочем месте.
Недавно хэдхантинговая компания RosExpert подвела итоги своего исследования эффективности управленческих команд. RosExpert провела 25 экспертных интервью с топ-менеджерами российских фирм. Участники исследования, в частности, отметили, что созданию идеальной менеджерской команды мешают несколько объективных факторов. Во-первых, деятельность компании в условиях нестабильного рынка приводит к быстрому изменению требований к исполнителю той или иной должности. А во-вторых, существующие процедуры тестирования при приеме на работу не позволяют подобрать идеально подходящего нового члена команды. Поскольку на основе этих методов оценки кандидата невозможно просчитать его плюсы и минусы, то идеально распределить функции между членами команды также не получается. Воспользовавшись приездом в Москву Мередита Белбина, советника международных организаций по разработке стратегий управления персоналом (среди мест его работы – Всемирный Банк, ООН, Европейская Комиссия, Госдепартамент по труду США), создателя теории командных ролей и основателя компании Belbin Associates Ltd., «Ко» попыталась выяснить, насколько применима его теория ролей к практике создания успешных команд в российских организациях.
– В чем ценность вашей теории ролей для разрешения практических трудностей подбора людей в управленческие команды?
– Проблема подбора людей и распределения функций в команде связана с меняющимся характером работы. Ситуация такова, что большое количество хорошо образованных и подготовленных соискателей претендуют на должность, не имея полного представления о будущих обязанностях. Работодатели рассматривают кандидатов, не имея критериев оценки их пригодности, основываясь на стандартных требованиях к должности. В связи с этим многие стали планировать свою карьеру исключительно для улучшения резюме. Поэтому довольно сложно отличить успешного работника от того, кто просто «вовремя» сменил место работы. Человек, обладающий высокой квалификацией, умеющий себя правильно преподнести на собеседовании, может впоследствии не справиться со своими обязанностями.
Дело в том, что люди наряду с квалификацией и опытом обладают различным навыками и талантами, которые трудно идентифицировать. Работодателям важно, как человек, отобранный из достаточного числа квалифицированных кандидатов, проявит себя в работе, каково будет его рабочее поведение. Теория ролей дает такую классификацию и новый язык для обозначения индивидуальных особенностей поведения людей и характерных способов их взаимодействия в команде.
– Но поведенческих моделей бесконечное множество…
– Это так. Однако диапазон моделей поведения, полезных для работы в команде, ограничен. В результате многолетних исследований мы выделили всего девять устойчивых типов поведения – командных ролей (см. таблицу). С помощью теории ролей можно прогнозировать, какой вклад может внести данный человек в работу команды. Знание командных ролей друг друга улучшает взаимопонимание членов команды и позволяет оправдать взаимные ожидания. Разочарований становится меньше. Для наилучшего применения теории ролей в практике компаний был разработан пакет программного обеспечения – e-Interplace (см. справку).
Справка
Что такое система e-Interplace
По словам Татьяны Рунге, главы представительства компании Kievits Ltd. (эксклюзивный представитель Belbin Associates в России и СНГ), систему e-Interplace используют такие компании, как Ericsson, British Petroleum, Citibank, IBM, Nokia. Отличие e-Interplace от других тестов заключается в том, что предлагаемые ею рекомендации рассчитываются на основании ввода нескольких типов данных. Так, кандидату на должность система предлагает оценить свое поведение в различных ситуациях, изложенных в тесте самооценки. В систему вводятся оценки поведения кандидата 4 – 6 наблюдателями, интенсивно работавшими с ним не менее полугода (так называемая оценка «360 градусов»). Кроме того, список требований к должности при помощи программы трансформируется в набор качеств, необходимых для соответствия ей. При одинаковой квалификации и опыте претендентов система позволяет выявить персональный стиль работы кандидатов и уровень совместимости каждого из них с должностью. При необходимости системе можно задать параметр совместимости кандидата с членами команды или руководителем.
– Российские руководители – участники исследования RosExpert, сетуя на то, что идеальных менеджеров нет, продолжают искать универсальных людей… Как правильно расставить приоритеты при подборе членов управленческой команды?
– Был у меня такой случай: руководитель одной фирмы, взглянув на окончательный вариант требований к кандидату, не смог удержаться от вопроса: «Вам не кажется, что если бы эти требования предъявлялись к соискателю на мою должность, я бы никогда не получил свою работу?»
В долгосрочной перспективе предпочтительнее кандидаты, которые не имеют желаемой квалификации, но обладают потенциалом и стремлением развиваться. Они будут довольны местом работы, так как она обеспечивает им постоянный вызов себе. Такой сотрудник, будучи непригодным по квалификационным критериям за пределами компании, не подвержен постоянному поиску «травки позеленее».
Идеальных людей, разумеется, нет. Каждой роли присущи свои сильные и слабые стороны. «Шейперы», например, раздражительны и амбициозны, любят спорить, им часто не хватает чуткости в отношениях с людьми. Однако благодаря своей целеустремленности они способны преодолевать инерцию коллег и добиваться успеха. «Координаторы» демонстрируют противоположный стиль управления: они предпочитают спокойно решать проблемы, по максимуму используя потенциал членов команды. Склонность к лени оборачивается их готовностью делегировать задания. Но с той же легкостью они могут присвоить себе лавры командного успеха. Достоинства одной роли могут компенсировать недостатки другой во имя достижения командой лучшего результата. Это как в puzzle – умело подобрав людей, можно создавать идеальные для работы команды.
– Многие участники исследования говорят, что лидер «подбирает команду под себя», стремясь чувствовать себя в ней комфортно. В каких случаях, по вашему мнению, оправданна ориентация на сильного лидера?
– Авторитарный лидер не интересуется командными методами работы. Сильные лидеры эффективны только в том случае, когда они являются талантливыми личностями, несут обширный пласт информации, имеют объемный взгляд на ситуацию. Сила таких лидеров сегодня весьма сомнительна. Пятьдесят лет назад, когда я начинал работать в бизнесе в качестве консультанта, для организаций типичной была иерархическая структура – генеральный директор концентрировал власть в своих руках и окружал себя доверенными лицами, а исполнительный распределял поручения «сверху вниз». Все сотрудники ждали по цепочке распоряжений сверху. Сегодня, когда важная информация приходит не «сверху», а со всех сторон, ни один менеджер не обладает полной информацией о происходящем в организации и во внешней среде. Поэтому в наши дни большинство средних и крупных компаний управляются командами менеджеров, а корпоративные коммуникации организованы по сетевому принципу.
– Происходящий в российских компаниях процесс передачи полномочий от собственника наемному менеджменту влечет за собой возникновение множества сложных ситуаций. Старая управленческая команда, формировавшаяся за счет родственно-дружеских связей, перестает быть эффективной, но власть ее в части принятия решений часто остается неизменной. Какие пути разрешения этого конфликта вы видите?
– Да, существует реальная проблема соединения двух различных подходов к управлению. Первый шаг, на который нужно решиться собственнику, – это сокращение старой команды. Большие группы людей, приверженные старому стилю, оказывают сильнейшее сопротивление изменениям. Следующим шагом должен стать поиск гендиректора, обладающего политическим опытом для проведения технологических изменений в компании. Скорее всего, стоит отдать предпочтение «координатору», умеющему грамотно входить в новую среду и завоевывать авторитет. Надо отметить, что существует общая тенденция: даже самая эффективная команда, разрастаясь, автоматически превращается в группу и обюрокрачивается. Чем больше членов управленческой команды, тем больше вероятность неправильного решения.
– В чем риск превращения команды в группу?
– Психология людей, их поведение зависят от размера группы. В больших (более 8 – 9 человек) командах проявляется эффект группового мышления: люди склонны следовать за лидером и за большинством, их проницательность, здравомыслие и критический ум не проявляются должным образом в этих условиях. Чтобы сохранять эффективность работы, надо вовремя разбивать разросшиеся группы управленцев на две – три параллельно работающие команды. Они могут работать над одним и тем же вопросом, тем самым организация сможет лучше прогнозировать последствия разных вариантов решения и избегать крупных ошибок. Я много ездил по миру, встречаясь на семинарах с менеджерами разных стран. Каждый раз меня удивляло то, как мало людей знает о реальных отличиях группы и команды. Одно из важнейших – размер: для группы количество людей не имеет значения, а для команды это критический фактор.
– Если группа управленцев состоит из 8 – 9 человек, это делает ее автоматически командой?
– Нет. Размер – фактор важный, но не достаточный. Сутью команды являются игроки, исполняющие взаимосвязанные роли и согласованно действующие. По аналогии с футболом, если все игроки на поле одновременно побегут за мячом, это приведет к хаосу. Хорошая команда состоит из игроков, которые при необходимости ограничивают свою активность, чтобы дать другим проявить себя. Но все они отлично справляются со своими ролями (как в футболе есть защитник, нападающий, вратарь, так и в организации для разных должностей требуются различные ролевые навыки). Залог успеха спортсмена и бизнесмена кроется в том, чтобы занять как можно раньше самую подходящую для себя ролевую позицию и положение по отношению к коллегам. Успешные игроки знают задачу других ключевых игроков, их позицию и то, когда и кому они могут «отпасовать мяч».
В отличие от спортивных команд при формировании команды на производстве необязательно использовать все роли. Подбор зависит от ситуации и задач. Например, если задача требует тщательного продумывания каждого шага, то в команде должно быть больше интеллектуальных ролей. В целом идеальный размер для команды – 4 – 6 человек. Четное количество людей позволяет подобрать пары со взаимодополняющими характеристиками. Так, агрессивность «шейпера» умело сглаживает «душа команды». Свободный полет мысли «генератора идей» «заземляет» практичный «конструктор» (implementer, «реализующий задуманное». – Прим. «Ко»).
– Ваш принцип балансировки предполагает объединение для работы людей, наделенных противоположными наклонностями. Например, мне, как «исследователю ресурсов», вашей системой рекомендовано работать с тем, кто «более спокоен, консервативен и сможет объективно оценивать мои предложения, не упуская из виду организационные требования». Однако педантичность коллеги вызывает у меня раздражение. Я также знаю примеры, когда медлительность аналитика и занудство специалиста выводили руководителя-«шейпера» из равновесия, что вызывало увольнение подчиненного… Как любят повторять хэдхантеры, «топ-менеджеров нанимают на работу по профессиональным причинам, а расстаются – по личным». Как разрешить это противоречие?
– Парадокс заключается в том, что между двумя контрастными личностями, которые при деловом взаимодействии раздражают друг друга, и возникают самые успешные партнерства! Конечно, чем разнообразнее состав команды, тем более продвинутого подхода к управлению она требует. В управлении людьми зрелый менеджер должен основываться не на власти, а на нюансах взаимоотношений между сотрудниками, и заботиться не о создании эмоционального комфорта, а об эффективности бизнеса. Это непросто. Мы так устроены, что нам нравятся похожие на нас. И при подборе кандидатов компании нередко проводят политику клонирования: «Человек, который добивается успеха в нашей компании – это…» В результате при проведении аудита командных ролей в организациях Европы мы часто обнаруживаем большое количество однотипных ролей и специфические проблемы. Например: «Мы хорошо умеем начать проект, но не всегда можем его успешно завершить». Руководитель – «исследователь ресурсов» собрал вокруг себя таких же исследователей, в результате в организации развивается культура исследователей, то есть одновременно идет работа над множеством интересных проектов, ни один из которых, возможно, не будет доведен до конца. В другой компании существует культура аналитиков, которые непрерывно заняты тем, что выискивают всевозможные недостатки в аргументации коллег и постоянно увлекаются поисками все более оптимальных путей решения. Наблюдения за компаниями, где ценится высокий интеллект сотрудников (например, производство компьютеров), показали, что особенно уязвимы проектные команды «умников» именно на уровне коммуникаций (внутри команды и в общении с клиентами). Отсюда проблема – сотрудники плохо взаимодействуют друг с другом.
Словом, чем больше компании преуспевают в клонировании, тем хуже результаты. Тут действует закон природы: культуры, тщательно выведенные путем клонирования и инбридинга (близкородственного скрещивания), плохо приспосабливаются к изменениям в естественных условиях рынка. Поэтому только «гибридная» команда может стать отправной точкой для создания эффективных компаний.
– Обсуждение респондентами исследования качеств лидера можно резюмировать фразой, приведенной в отчете: «Лидер должен доказать, что он эксперт». Возможно, проблема неэффективности команды «умников» состоит в том, что им нужен суперлидер, наделенный острым аналитическим умом, который в силу своего авторитета смог бы стать «центром притяжения» для остальных?
– Команды «умников» всегда проявляют себя как трудноуправляемые и дают наихудшие результаты. Проблема таких команд заключается в том, что все игроки стремятся к одной цели – применить свой критичный ум в решении самых трудных и интересных заданий. Они преуспевают в таких элементах поведения, как внесение предложений и отстаивание противоположного мнения. Это важно при столкновении команды с многофакторными проблемами. Но сбор и обмен информацией, констатация того, что удалось выяснить, координация планов и действий игнорируются игроками-интеллектуалами. При этом слишком высокая доля отрицательных суждений создает разрушительный эффект в общении и противодействует творческой интеграции команды. Побочный эффект здесь состоит в том, что сложные задачи пробуждают у «умников» желание обыграть коллегу (антикомандное качество), вносят дух конкуренции. Такие команды обладают талантом, но не знают, как использовать свой потенциал для победы. Похожее ощущение у меня сложилось, кстати, после встречи с аудиторией российских менеджеров.
Лидерство умного сводится к анализу различных проблем и определению способов их решения, но такой человек не может исполнить роль лидера в ее истинном смысле, поскольку испытывает трудности с принятием решений. Не случайно наши исследования показали, что эффективный руководитель почти всегда получает средние баллы по тестам интеллектуальных способностей. Высокий интеллект – не самое важное качество, которым должен обладать менеджер. Как правило, профессиональные менеджеры больше внимания уделяют синтезу и меньше – анализу. В доказательство этому приведу пример. Одной командой «умников» руководил очень умный, творчески одаренный человек. После нашей консультации по поводу вышеперечисленных проблем команды на место руководителя поставили профессионального управленца с менее выраженными творческими амбициями и обладающего дипломатическими способностями «координатора» (по способности управлять умными людьми «координаторы» превосходят другие роли). Эффективность команды значительно повысилась.
– Многие участники исследования RosExpert говорят об одной общей для многих российских компаний проблеме. Собственник бизнеса привлекает наемных менеджеров для профессионального управления своей компанией. Но полностью отойти от бизнеса и передать всю полноту власти в руки наемного генерального директора он не может. В результате в компании появляются два лидера: управляющий собственник и наемный гендиректор. Собственник в таком случае остается неформальным лидером, и его власть в коллективе гораздо сильнее. Каким вам видится разрешение подобного конфликта?
– Жизнеспособность многих бизнесов зависит от взаимоотношений между двумя фигурами. Мы провели большое количество исследований в этой области и разработали инструменты, позволяющие прогнозировать вероятность конфликта между конкретными людьми. По каждому типу взаимоотношений наша экспертная система позволяет получить рекомендации по наилучшим способам управления этими отношениями, а также дает прогноз их развития. Например, «координатор» может эффективно взаимодействовать с начальником-«шейпером». По отношению к подчиненным-«генераторам идей» руководитель-«шейпер» или «конструктор» часто проявляют полную нетерпимость. Но если руководитель – «генератор идей», а роль «конструктора» исполняет подчиненный, то работа такого тандема бывает очень эффективной. «Специалистам» нужен руководитель, который ценит их профессионализм и делегирует полномочия. Самые лучшие взаимоотношения у «специалистов» складываются с руководителем-«конструктором» или «душой команды». Между инновациями «генератора идей» и практическим опытом «специалиста» неизбежно возникает конфликт. Для возникновения очага неформального лидерства особенно опасна ситуация, при которой под началом руководителя-«координатора» оказывается яркая фигура «шейпера». «Шейпер» непременно будет оспаривать стиль работы босса и его решения.
Знание особенностей своего ролевого поведения и понимание ролей членов команды уже в некоторой степени снимают конфликтную напряженность и позволяют эффективно управлять собой и другими. К примеру, вы знаете, что ваша роль – «аналитик», а я – «шейпер». Одно это уже многое говорит мне о вас, а вам – обо мне. Мы понимаем, какой вклад каждый из нас может внести. И, если мои действия в роли «шейпера» вас раздражают, вы, будучи знакомы с теорией командных ролей и моей командной ролью, не будете воспринимать мой стиль поведения слишком лично.
– Менеджеру зачастую приходится работать с теми людьми, которых послал ему житейский случай и отдел кадров. Может ли человек освоить разные роли, чтобы при необходимости «входить» то в одну, то в другую? Или командные роли предопределены индивидуальными особенностями личности?
– Ролевой репертуар человека предопределен свойствами личности, но не фатально, и в большей степени зависит от особенностей среды, в которой приходится работать. Зрелые личности обладают способностью в ответ на требования конкретных ситуаций исполнять разные командные роли. В этом проявляется важное для успешной карьеры качество человека – адаптивность. В целом наиболее сильные роли человека (обычно две-три) – это те, которые больше всего ценят в нем окружающие. Именно их следует развивать и исполнять с энтузиазмом, потому что здесь вы, вероятнее всего, добьетесь наибольшего успеха. В то же время обратите внимание на свои слабые роли и выработайте стратегию, позволяющую избежать дискредитации, связанной с попытками исполнения таких ролей. Одновременно старайтесь работать с людьми, сильными в тех ролях, в которых слабы вы. Кстати, смысл модного слова «делегирование» часто неправильно истолковывают. Делегирование – это предоставление ответственности за исполнение определенной командной роли, в которой данный руководитель не силен, тому, для кого она естественна.
– Судя по данным исследования, в последнее время менеджеры все чаще предпочитают лидера-тренера («коуча»), способного отказаться от части личных амбиций и помочь членам команды максимально раскрыть свои ресурсы, популярному раньше «звездному» лидеру, распространяющему свой личный талант к достижению успеха на всю компанию. Как вы полагаете, эта тенденция – дань моде, или, действительно, значимость сильного единоличного лидерства уходит в прошлое?
– В настоящее время в таких культурах, как российская, организации тяготеют к лидерам-«шейперам». А остальные стили не воспринимаются как «сильное лидерство». Например, тип демократичного лидера (а-ля Нельсон Мандела) остается недооцененным. Командный стиль – это распределенное лидерство, которое члены команды «отпасовывают» друг другу. Распределенное лидерство поддерживает четное число членов команды, при нечетном количестве баланс нарушается и выделяется единоличный лидер.
На самом деле нет плохих и хороших ролей, и я не берусь утверждать, что стиль единоличного лидерства – это всегда хуже, чем командный. Все зависит от ситуации. Так, если в компании наступает кризис, она несет убытки и нужно сокращать людей, лидер-«шейпер» будет эффективен. В период стабильности компании нужен новый руководитель – «шейпера» идеально заменит руководитель-«координатор». Очевидным фактом является лишь то, что единоличное лидерство таит в себе опасность совершения непоправимых ошибок.
Новости публикуются с разрешения БКГ
www.bkg.ru
Бесспорным является утверждение о том, что квалификация и профессиональная подготовка сотрудников, являются одними из основных составляющих эффективного функционирования всей компании.
Нередко мы слышим фразы «немецкое качество», «японские технологии», «европейская сборка», «сделано в США» и т.д. При этом, мы проникаемся доверием к товару и тот мгновенно получает от нас значительный кредит доверия. Данный факт имеет место по причине нашей уверенности в безупречной подготовке зарубежных специалистов (в основном из развитых стран). Наши товары и услуги, к сожалению, пока в редких областях могут выдерживать конкуренцию с их стороны.
Корень данной проблемы кроется не только в мотивации работников, но и в уровне их профессиональной подготовки. Здесь стоит упомянуть о разнице в подходах при обучении российских и западных специалистов.
В России, пытаются подготовить универсальные кадры, вложить в головы обучающихся как можно больше всевозможных знаний. Поэтому, зачастую студенты различных ВУЗов изучают общеобразовательные предметы (например, студенты технических ВУЗов историю и философию, а гуманитарных – химию и высшую математику). Спецпредметы, посвященные выбранной специальности, осваиваются лишь на 4-5 курсах, то есть всего 2 года.
В западной же школе все наоборот. Там готовят специалистов исключительной квалификации, однако, в узкой области. Иными словами, если там человек превосходно научился обращаться со сверлильным станком, фрезерный ему уже никогда не освоить. И здесь доходит до абсурда, когда по опросу американских студентов до 30 % респондентов затрудняются ответить, какую форму имеет Земля, а 10 % считают ее плоской.
И в российской и в западной модели обучения есть свои узкие места.
Образно говоря, российский специалист способен делать практически все, но плохо. Западный же, кроме своей узкой направленности не может быть использован ни в какой области. Зато свою работу он знает и выполняет отлично.
Определить какой подход более эффективен сложно. Скорее всего, это некий симбиоз всеобъемлющего российского и узкопрофильного зарубежного.
Однако, получить два образования (в России и за рубежом), не для всех возможно.
Помогают в поисках выхода из сложившейся ситуации многочисленные семинары, курсы и тренинги, проводимые для специалистов в различных областях. Здесь, разносторонне развитые российские специалисты получают узкоспециализированную информацию и повышают квалификацию. Таким образом, их уровень, достигает, а зачастую и превосходит уровень западных коллег.
Несмотря на огромное количество проводимых тренингов, достаточно сложно подобрать их курс для специалиста в определенной области. На это существует несколько причин.
Во-первых, многие тренинги – это всего лишь желание их организаторов заработать денег и не более того. На таких занятиях вам еще раз перескажут банальные истины учебника, но чего-то нового узнать не удастся.
Во-вторых, тренинги, проводимые для широкого круга участников, не всегда охватывают интересующие именно вас участки знаний и навыков. Обычно, здесь разбираются общие проблемы, но нет углубления в специфику вопросов. Программа изначально подготовлена и вам остается лишь участвовать в ней, но не изменять и корректировать.
В-третьих, большая доля всех тренингов в России проходят в Москве или Санкт-Петербурге. Но если семинар многодневный, а вам требуется, чтобы в нем приняло участие сразу несколько ваших специалистов, то встает участие и о финансовой составляющей данного вопроса.
В-четвертых, приняв участие в тренинге и одномоментно повысив уровень своих знаний, вы прерываете контакт с его ведущими и организаторами, таким образом, возникающие впоследствии вопросы остаются без ответов. А ведь изученные на тренинге схемы используются как раз после. Зачастую этот факт снижает эффективность тренинга на 60-80 %. Очень важно получив материал и начав его использовать устранить возникающие недоработки, а эффективнее и быстрее это можно сделать именно с участием внешнего консультирования лицами, проводившими тренинг.
Есть еще множество ограничений, связанных с повышением уровня знаний и навыков на всевозможных бизнес-классах, семинарах и тренингах.
Однако есть и варианты по преодолению данных ограничений.
Если вы не желаете попасть на тренинг к неквалифицированным организаторам, поинтересуйтесь, проводила ли раньше данная компания подобные мероприятия, есть ли в ней достойные специалисты, которые действительно имеют для вас интерес, кто будет на тренинге в качестве гостей. Немаловажным фактом является род деятельности компании-организатора. Если это просто рекламное агентство, тогда оно не всегда способно организовать эффективный тренинг по теме «Формирование выборки при проведении маркетинговых исследований» и т.д.
Далее, если вам не интересно основную массу времени слушать известные вам вещи, а хочется углубиться в специфический вопрос и получить множество ответов и решений, тогда более эффективно будет заказать подготовку тренинга, чтобы консультанты разработали и провели его на интересующую вас тему. Многие считают, что это дорого, однако выставив техническое задание на его разработку и получив подробную смету убеждаются, что это не так.
Миф по поводу того, что все лучшие тренинги проводятся в Москве, давно уже развенчан множеством примеров неудачных командировок на подобные мероприятия в столицу, а также высочайшим классом проведения их в регионах, в том числе в Самаре.
Есть действительно достойные компании, об этом свидетельствуют как данные тематических исследований, проводившихся консалтинговой компанией «SIMS-group», так и опыт их организатора и участника.
Если вам после проведения тренинга хотелось бы продолжить контактировать с его организатором, получать ценную информацию и эффективные наработки, тогда вам необходимо выбирать профессиональных консультантов, то есть людей, чья работа – быть профессионалом во всех областях. Безусловно и здесь есть специалисты по рекламе, по продажам, по маркетингу, по аналитике и так далее, однако они имеют опыт работы практически во всех областях человеческой деятельности и в этом плане универсальны.
Резюмируя вышеизложенное, можно выделить следующие факты.
В настоящее время, в России в общем и во многих ее регионах, в частности, специалисты имеют возможность расширять область своих знаний и повышать уровень профессиональных навыков, принимая участие в тренингах, бизнес-классах и семинарах. Используя схемы и наработки, предложенные их организаторами, участники получают регулярную поддержку и консультации по всем интересующим вопросам в течение любого периода времени. Тренинги организация может заказывать на любые темы, для любого количества человек и получать качественную и эффективную работу собственных специалистов инвестируя в это незначительные средства.
По мнению многих экспертов, расширение и развитие тренинговой системы образования в России, позволит значительно повысить общий уровень квалификации российских сотрудников и в ближайшем будущем достичь уровня, обеспечивающего их конкурентоспособность не внешнем рынке, в большинстве сфер экономики.
