Архивы 2009

Частные стоматологические клиники

Автор: Светлана Удилова

Эксперты:

Алексей Дрямов

руководитель клиник «Солист» и «Соната»

Ирина Клементьева

директор стоматологической студии «Скульптура»

Алексей Патраков

председатель совета директоров стоматологического холдинга «Приор-М»

Сергей Пискунов

директор клиники «Ставко»

Илья Попов

директор клиники «Дентал-Сервис»

Наталья Уряшева

главный врач стоматологической студии «Скульптура»

Источник: http://dkvartal.ru/ekb/magazines/dk-ekb/2008/n01/chastnye_stomatologicheskie_kliniki

Рынок стоматологических услуг Екатеринбурга эксперты называют устоявшимся. По их мнению, город входит в тройку лидеров после Москвы и Санкт-Петербурга как по числу клиник, так и по спектру представленных услуг и технологий. Ключевые игроки определены, новые сильные участники появляются редко, поскольку рынок насыщен. К числу заметных событий последнего времени эксперты относят открытие только двух стоматологических клиник — «Солист» (март 2006 г.) и «Соната» (январь 2008 г.).

Частные стоматологии находятся на стадии интенсивного развития. «Основные игроки осознали, что установки у всех примерно одинаковые, квалификация врачей сближается. Поэтому сейчас главное преимущество — это клиентоориентированный сервис», — убежден АЛЕКСЕЙ ПАТРАКОВ, председатель совета директоров стоматологического холдинга «Приор-М». Чтобы предлагать услуги на более высоком уровне, стоматологи повышают квалификацию сотрудников.

Инвестиции стоматологов в обучение растут

Обучение, по мнению стоматологов, позволяет держать руку на пульсе — принимать решения о внедрении новых технологий, оценивать дополнительные возможности современного оборудования, повышать качество лечения. «Учиться нужно всем, всегда и всю жизнь, — подчеркивает СЕРГЕЙ ПИСКУНОВ, директор клиники «Ставко». — В нашей клинике проходят обучение все категории сотрудников: врачи, ассистенты, санитарки, администраторы». Подобное отношение к обучению практикуют во всех опрошенных «ДК» стоматологиях.

Статьи расходов на повышение квалификации, как отмечают участники рынка, ежегодно увеличиваются. Например, в клинике «Ставко» затраты выросли на 20% по сравнению с прошлым годом, в «Скульптуре» — в три раза. Абсолютные цифры медики стараются не называть, по разным оценкам, это 20-300 тыс. руб. в месяц в зависимости от количества сотрудников и места проведения курсов.

Младший и средний медицинский персонал учат работе на современном стерилизующем оборудовании, подготовке к эксплуатации и обслуживанию лечебного и диагностического оснащения, обращению с дезрастворами. «Безопасное лечение — один из стратегических принципов оказания медицинских услуг», — отмечает г-н Пискунов.

Администраторы клиник осваивают психологию общения, знакомятся с технологиями продаж по телефону, учатся обращаться со специализированным программным продуктом. Г-н Патраков добавляет, что этой категории персонала также необходимы знания азов стоматологии: «В прайс-листе у нас около 180 позиций. Администратор, как правило не имеющий медицинского образования, должен ориентироваться в них, чтобы записать пациента к нужному врачу». Сергей Пискунов: «30% успеха оказания медицинской помощи — это первое впечатление клиента о клинике, которое складывается у него от общения с администратором. Поэтому важно систематически поддерживать и повышать уровень квалификации сотрудников».

Врачи углубляют знания в конкретной отрасли стоматологии и осваивают новые технологии лечения.

Обучение проходит как внутри клиники, так и вне ее стен. Внутренние курсы представляют собой семинары, на которых более опытные сотрудники передают знания начинающим, а врачи, вернувшиеся с конференций, делятся полученной информацией с коллегами. В некоторых клиниках, например в холдинге «Приор-М» и в «Солисте», проводят «дни знаний»: медучреждения закрываются на весь день и персонал посещает различные курсы и тренинги. Такие занятия в зависимости от потребностей клиники организуют с периодичностью раз в месяц или несколько раз в год.

Врачи регулярно посещают курсы, мастер-классы, проводимые в обучающих центрах при крупных стоматологических клиниках Екатеринбурга и других городов России. Медработники участвуют в конференциях, организуемых Стоматологической ассоциацией России. Клиники, чтобы освоить новые технологии, за свой счет отправляют врачей за рубеж — в Германию, Австрию, США и другие страны. Как отмечает ИРИНА ¬КЛЕМЕНТЬЕВА, директор стоматологической студии «Скульптура», затраты на выездное обучение велики. Один день лекций в учебных центрах России стоит 6-7 тыс. руб. на человека, а за рубежом — 300-500 евро. В эту стоимость не включены дорога, проживание и питание. Курсы обычно непродолжительные, но интенсивные. Они длятся один-два дня, чаще всего это выходные, чтобы врач ненадолго отлучался из клиники.

С целью повысить квалификацию кадров клиники создают и собственные обучающие центры. В Екатеринбурге они действуют при стоматологических холдингах «Витал ЕВВ», «Мегадента», «Приор-М». Такие центры рассчитаны на обучение медицинского персонала как частных, так и муниципальных стоматологических клиник города, области, соседних регионов. Алексей Патраков: «Триада «клиника, обучающий центр и торговый дом» дает максимум экономического эффекта. Есть что продать. Есть те, кто научит, как этим пользоваться. И есть где показать, как это работает на практике». АЛЕКСЕЙ ДРЯМОВ, руководитель клиник «Солист» и «Соната», впрочем, считает, что обучение не стоит рассматривать как дополнительный источник дохода. На базе его клиники три месяца назад открылся образовательный центр. «Для нас это способ заявить о себе, продвинуться в профессиональной среде. Если врач много знает и умеет, но никто об этом не догадывается, ему не добиться авторитета и признания среди стоматологов. Специалисты нашей клиники сильны в эндодонтии1, у нас современное оснащение, включая операционный микроскоп, и нам есть чему научить коллег из других городов», — говорит г-н Дрямов.

В клиниках вводят внутреннюю аттестацию

Согласно государственному стандарту, все медики со средним и высшим образованием могут получить определенную категорию — вторую, первую либо высшую, которая периодически подтверждается сдачей экзамена. В некоторых клиниках города в дополнение к государственной ввели собственную аттестацию — сотрудникам присваивают «внутренние» категории. Цель — повысить профессиональный уровень работников и эффективность их труда. В «Приор-М» систему аттестации разработали и внедрили два года назад, в обязательном порядке аттестуются все новые сотрудники и регулярно — постоянный персонал. «У врачей восемь внутренних категорий. Разброс в зарплате от нижней до самой высокой категории достигает 40%, — поясняет г-н Патраков. — Чтобы получить категорию, сотрудники учатся и сдают экзамены. Несколько экспертов (иногда до двенадцати человек) по результатам ежедневной работы аттестуемых в клинике пишут заключения, учитываются также данные телеметрии2». Если по какому-то из показателей работа сотрудника ухудшилась, то выясняют причины. Этот человек пишет комплексный план, в котором детально обозначает пути самосовершенствования. Например, если администратор постоянно ошибается в компьютерной программе, то он указывает часы занятий с программистом. Как полагает Алексей Патраков, такая система приводит к улучшению качества труда: «Персонал понимает, как он работает, по каким критериям его оценивают. Любого рода замечания либо поощрения люди воспринимают более объективно, потому что это результат комплексной экспертной оценки, а не чье-то отдельно взятое мнение».

ИЛЬЯ ПОПОВ, директор клиники «Ден¬тал-Сервис», говорит, что собирается ввести систему внутренней аттестации в 2008 г.: «Государственная аттестация теоретическая, а мы хотим сделать упор на практическую часть». В клинике сейчас разрабатывают форму проведения экзаменов. Внутренние категории пока решено не вводить. Г-н Попов: «Наша задача — сделать эту аттестацию менее болезненной в психологическом плане. И в то же время стимулировать сотрудников к повышению уровня профессионализма».

В стоматологической студии «Скульптура» также рассматривают вопрос о введении аттестации, которую планируют проводить только для среднего медицинского персонала. «Трудно разработать объективную систему оценки эффективности деятельности, рассчитанную на врачей разных специальностей: терапевта, хирурга, имплантолога или ортодонта. Если мы где-то увидим, как это можно сделать, обязательно внедрим у себя. Есть и другой нюанс — в клинике работает четыре кандидата наук, три преподавателя медицинской академии. Оценивать качество их работы не совсем корректно», — считает г-жа Клементьева.

Пришло время плановой замены оборудования

Помимо инвестиций в обучение сущест¬венная статья затрат клиник — вложения в техническое оснащение. Стоматологи отмечают, что подходит время очередной смены основного оборудования — стоматологических установок. «Первые част¬ные клиники появились в Екатеринбурге в 1991-1995 гг. Вначале многие завозили б/у оборудование из-за рубежа, но в хорошем состоянии. Темпы развития тогда поражали. Мы семимильными шагами догоняли Старый и Новый Свет. После 1998 г., когда все оправились от кризиса, началось оснащение клиник новым современным оборудованием», — вспоминает г-н Пискунов. Срок эксплуатации стоматологических установок обычно рассчитан на 10-15 лет. Однако руководители клиник предпочитают менять их каждые пять-семь лет — в России оборудование эксплуатируют более интенсивно, чем за рубежом (в день на установку принимают по десять-двенадцать пациентов, в Европе — по три-шесть).

По признанию стоматологов, за пять лет производители настолько модернизируют установки, что новинку просто необходимо покупать, чтобы не отстать от развития технологий. Сергей Пискунов: «В установках появляются принципиально важные новые технические решения, которые позволяют более качественно оказывать медицинскую помощь. Это различные режимы оборотов, технология подачи сжатого воздуха, его очистки, освещение, оптоволоконные каналы для внутриротовых видеокамер и многое другое». В холдинге «Приор-М» уточняют, что за 15 лет работы трижды сменили парк стоматологических установок. Впрочем, Илья Попов говорит, что оборудование обновляется постоянно — клиника планово меняет по установке в год, поскольку аппараты вводились в строй не одновременно, а по мере роста предприятия.

Расходы на замену оборудования зависят от марки производителя, ценовой категории и числа заказанных установок. Стоматологи отмечают, что на местном рынке популярностью пользуется широкий ряд европейских и американских производителей: A-dec, Chirana, F.E.D.E.S.A, KAVO, RITTER, Siemens и др. Стоимость установки экономкласса — до 10 тыс. евро, среднего — 10-20 тыс. евро, остальные относятся к сегменту премиум.

Кроме плановой замены основного оборудования, стоматологи ежегодно приобретают дополнительное, необходимое для внедрения новых технологий лечения. Например, в клинике «Дентал-Сервис» как альтернативу российскому оборудованию закупили новую европейскую систему имплантации «НОБЕЛЬ БИОКЕАР», имеющую ряд преимуществ. НАТАЛЬЯ УРЯШЕВА, главный врач стоматологической студии «Скульптура», говорит, что у них в клинике освоили технологию использования мини-имплантатов. Это позволяет проводить ортодонтическое лечение даже в сложных медицинских ситуациях. «Клинике «Солист» полтора года. Все оборудование новое и не требует замены, тем не менее раз в квартал мы вкладываем более миллиона рублей на оснащение, — рассказывает г-н Дрямов. — Инвестиции в оборудование, конечно, повышают конкурентоспособность, но главное — предоставляют врачам максимально комфортные условия и возможность делать высококлассную работу».

Екатеринбургские компании закупают оборудование не напрямую у зарубежных производителей, а через местных дилеров (торговые дома при стоматологических холдингах, специализированные фирмы). Г-н Попов добавляет, что выбор не случаен. При закупке оборудования за рубежом клинике придется самостоятельно растаможивать установки, оформлять санитарно-гигиенические заключения, регистрационные номера. «Установка год-два находится на гарантии. Случись что с ней, мы бесплатно получаем сервис, запчасти и т. д.», — подчеркивает он.

Частная стоматология продолжит качественное развитие

Эксперты считают, что в 2008 г. в центре внимания по-прежнему останется повышение качества услуг, в то же время клиники планируют расширяться. Прихода новых крупных игроков никто не ожидает. Число фирм будет увеличиваться за счет небольших стоматологических кабинетов. «Существующие клиники продолжат укреплять свои позиции, будут развивать сети, поглощая более мелких игроков, которые не выдержат конкурент¬ной борьбы. Наша компания также собирается расширяться», — делится планами Алексей Патраков.

Будет расти оснащенность стоматологий и профессионализм персонала. Однако Алексей Дрямов предполагает, что квалификация врачей разных клиник не станет сближаться, подтягиваясь к одному уровню, а разрыв между клиниками резко усилится. Г-н Дрямов: «Появятся узкоспециализированные врачи, которые получат признание коллег за развитие конкретной отрасли стоматологии. Благодаря этому у них появятся и самые состоятельные пациенты, готовые много платить за качественное лечение». Он приводит пример, что уже сейчас средняя стоимость установки металлокерамической коронки по городу около 20 тыс. руб., а высококлассным специалистам за такую работу платят 3 тыс. евро.

При внедрении новых технологий в 2008 г. клиники намерены сделать акцент на бережном и безопасном лечении. «Будут развиваться детская стоматология и профилактика, пародонтология, эстетическая стоматология, имплантология и протезирование на оксиде циркония», — прогнозирует г-жа Уряшева.

Философия бизнеса «Симаи»

С момента основания весь персонал «GC», будь то мужчина или женщина, производственный рабочий или член совета директоров, все исповедуют корпоративную философию «Симаи» («Semui»), которая наполняет смыслом деятельность каждого работника. В понимании «GC Corporation» философия «Симаи» означает «любую деятельность, приносящую пользу потребителю

Читать далее

Стоматологическая сбормашина

Автор: Алексей Боярский

Источник: www.sostav.ru

Нынешний кризис показал справедливость поговорки, что последними умрут от голода дантисты. Хотя для многих посещение стоматолога — серьезный удар по бюджету, на зубах и сегодня стараются не экономить. При этом сумма, которую выкладывает пациент, в большой степени определяется маркетинговой политикой клиники и совестью врача.

Деваться некуда

В советское время стоматология, как и все остальные отрасли медицины, официально была бесплатна. Теоретически даже золотые зубы должны были вставить за казенный счет, коли того требовали медицинские показания. Однако и тогда хороший зубной техник при ставке 100 руб. в месяц на левых заказах зарабатывал около 1 000 руб., а врач — еще больше. Сейчас в рамках программы ОМС пациент теоретически может рассчитывать на весь спектр медицинских процедур вплоть до протезирования, кроме разве что сугубо косметических. Другое дело, что оплачиваемые ОМС технологии по большей части давно устарели. А что касается протезирования, то бесплатно оно осуществляется по решению органов социальной защиты и в порядке очереди, растягивающейся на неопределенный срок. Ну а дентальную имплантацию или, скажем, установку более или менее удобного протеза ОМС не предполагает вовсе. Получается, что выбор в пользу платной стоматологии в большой степени предопределен.

По данным консалтинговой компании «Амико», официальный объем продаж на рынке стоматологических услуг России в 2008 году составил около $125 млн. (3,7 млрд. руб.) В прошлом году рынок потерял около 6 % объема, тогда как раньше увеличивался на 25-35% в год. На самом деле официальные данные по объему рынка явно сильно занижены. Согласно исследованию «Амико», на конец 2008 года в Москве насчитывалось 1 280 негосударственных стоматологических клиник с более чем 4,7 тыс. стоматологическими установками (кресло со всем необходимым). Для сравнения, в государственных клиниках Москвы таких установок 6 500. Одно кресло в среднем дает оборот 500 тыс. руб. в месяц (в экономклассе — меньше, в VIP — больше), и выходит, что годовой оборот только частной московской стоматологии — около $1 млрд. Сюда можно добавить суммы, оседающие вчерную в карманах врачей государственных медучреждений (в госсекторе занято около 70-80% всех стоматологов). «Москва уже перенасыщена стоматологией настолько, что новые, в том числе сетевые клиники открываются в основном в области,— рассказывает владелец клиник «Никадент» Евгений Лопатин.— Например, у нас в Мытищах уже 20 клиник». Действительно, на первый взгляд накал конкуренции высок. «Для кого-то конкуренция огромная, для кого-то ее не существует,— замечает, однако, Борис Агами, врач-имплантолог, основатель и владелец центра «Агами».— По моему собственному опыту, на территории Москвы конкуренции нет. Я работал в Израиле, где в радиусе 500 метров расположено 25 стоматологических клиник. Вот там действительно конкуренция».

Оборот, по словам владельцев клиник, снизился с начала 2009 года на треть. Поднять цены, следуя за инфляцией и удорожанием (согласно курсу валют) импортных материалов, решились далеко не все. Лучше какое-то время терять прибыль, чем потерять клиентов. Конечно, когда зубы не в порядке, деваться некуда, однако пациенты стали отдавать предпочтение более дешевым вариантам работ и материалов. Значительно упал спрос на эстетические процедуры. Некоторые клиники, в основном мелкие, уже закрылись или сократили количество кресел.

Практика и бизнес

«Прежде чем открывать клинику, нужно четко понять, на какой уровень пациентов она будет ориентирована,— говорит Павел Павлов, главврач и владелец «Стоматологической клиники N 7″.— Именно этим будут определяться вложения в помещение и оборудование». Однако, по словам Павлова, в стоматологии «для среднего класса» и «для VIP» качество работы и материалов абсолютно одинаковое. Разница цен определяется исключительно имиджем и незначительными отличиями в сервисе. Однако имидж требует и иных вложений не только во внешний антураж вроде мраморной стойки администратора, но и в стоматологические установки. Например, установка корейского производителя обойдется в $10 тыс., а раскрученного итальянского — в $50 тыс. И та и другая вполне надежны, разницы в возможностях практически нет, однако в VIP-клиниках принято устанавливать все самое дорогое. Соответственно, если изначально промахнуться, то потом перепозиционироваться не получится — снижение стоимости услуг не позволит окупить дорогое оборудование, равно как и богатые пациенты не пойдут в клинику экономкласса.

Стартовые вложения в заведение среднего уровня на три-четыре кресла составят около $100 тыс. вместе с ремонтом, покупкой необходимого оборудования и оформлением. В не самом лучшем случае месячной оборот такой клиники — около $35 тыс., чистая прибыль на арендуемой площади — примерно 20%. Большой подводный камень стоматологического бизнеса — аренда помещения. В кризис арендаторы, не договорившись с владельцами о снижении платы, перебираются в другое место, у стоматологов же все сложнее: переезжать со своим оборудованием и переоформлять лицензию на новое помещение — задача почти нерешаемая.

Как заметил врач-стоматолог Сергей Никитин, частная стоматология бывает в двух вариантах: бизнес и практика. В первом случае коммерсант вкладывает деньги и нанимает управляющего-главрача. Такой вариант был распространен в 1990-е годы — стоматологические заведения открывали не врачи, а владельцы квадратных метров. Сегодня на первое место вышла практика: клиника открывается действующим стоматологом, который не только руководит, но и практикует рядом с обычными сотрудниками. Так значительно проще следить за тем, чтобы нанятые врачи оказывали услуги должного качества и не работали налево. Кстати, наладить частную практику сейчас вполне реально и без больших вложений: примерно за 5 тыс. руб. в день можно снять кабинет со всем необходимым в готовой клинике и работать со своими пациентами. В начале 1990-х многие стоматологи вели прием на собственной жилплощади, сегодня таких практически нет (квартиру под кабинет использовать можно, только если вывести ее из жилого фонда, что само по себе непросто).

Последние годы значимую часть дохода стоматологам приносят клиенты с полисом ДМС, как правило, оплаченным работодателем. Если страховка включает широкий спектр работ, то, соответственно, и оплата больше, и проблем с пациентом меньше — не нужны утомительные объяснения на тему «это не страховой случай». Но получить на обслуживание компанию, оплатившую дорогую страховку, непросто — в большой степени это дело личных связей со страховыми компаниями. Если же страховка дешевая, то, по словам экспертов, она превращается в источник головной боли. «Лично я пока не вижу выгоды для своих клиник в обслуживании пациентов по линии ДМС,— говорит Евгений Лопатин.— Для этого необходимо было бы полностью изменить принципы работы моих врачей. Коллеги, которые заключили договор со страховщиками на прием пациентов по ДМС, выделяют отдельного врача, который принимает только этих пациентов и получает оклад. Необходимо все время помнить, что можно предлагать пациенту и будет оплачено страховкой, а что нет, какие материалы можно ставить, что является страховым случаем и т. д. То есть нормально обслуживать, как обычных пациентов, здесь не удается — приходится уподобляться государственной поликлинике».

Дорогие дантисты.

Серьезная проблема рынка стоматологических услуг — квалифицированный персонал. «Квалифицированного персонала в Москве не хватало всегда,— говорит Елена Терентьева, главврач и владелец стоматологии «Святая Варвара».— Большая часть работающих врачей — не москвичи. Те же, кто родился в Москве и учился здесь, в основном открывают свои клиники или организуют иную частную практику». Заметим, что далеко не все квалифицированные врачи хотят работать в коммерческих клиниках — как и в советские времена, многим неплохие деньги приносит «халтура» на рабочем месте в госучреждении. Кстати, по словам владельцев клиник даже среднего уровня, конкурентов в таких врачах они не видят — цены у тех зачастую не намного ниже.

Нанять «дешевого» высококвалифицированного дантиста нереально уже потому, что стать профи стоит дорого — даже при бесплатном шестилетнем обучении в медицинском вузе. «После окончания вуза необходимо пройти два года ординатуры и/или год интернатуры, обучение в аспирантуре — еще три года,— говорит завотделением стоматологии ФГУ ГНИЦ ПМ Минздравсоцразвития Дмитрий Колтунов.— Даже если это формально бесплатно, то все равно к хорошему врачу-учителю зачастую попасть можно только за деньги — $3-5 тыс. в год. Потом лет пять нужно набирать практику. Так что после института лет пять-шесть зарабатывать вообще не удастся или удастся крайне мало (если подрабатывать ассистентом стоматолога). Все сложные актуальные методики, которые появляются каждый год, осваиваются исключительно на платных курсах. Стоимость курса от $50 до $1500 за пару дней. В год таких курсов я посещаю три-четыре минимум. Но я хирург, а терапевты могут и больше. Зато потом, если попадешь в хорошее место, эти инвестиции отбиваются года за три». Средняя зарплата наемного врача в частной клинике Москвы — $2-3 тыс.

Из-за дефицита высококвалифицированных кадров многие клиники, особенно сетевые, брали и берут на работу кого попало. «Известны случаи, когда сети набирали врачей-гастарбайтеров,— рассказывает Сергей Никитин.— Селили в съемных квартирах и организовали работу вахтовым методом. Прямо как на стройке». Ругать своих коллег — дурной тон, однако все опрошенные врачи признались, что им периодически приходится исправлять чужую непрофессиональную работу. «Решил вырвать давно разрушенный мертвый зуб,— рассказывает создатель Caricatura.ru Руслан Курепин.— Процедура простая, поэтому пошел в одну из ближайших клиник. Правда, выбрал ту, что выглядела посолиднее. Врач спросил, какой дергать — я сказал, что верхний левый. Ошибиться трудно — он там один такой. Когда через два часа отошла заморозка, я обнаружил, что вырвали не тот зуб». Комментируя эту историю, Елена Терентьева отмечает — дело даже не том, что врач «не так понял». Увидев, что зуб, который пациент хочет удалить, можно сохранить, стоматолог обязан был сообщить ему об этом и предложить лечение. Видимо, там, откуда этот доктор прибыл, до сих пор рвут зубы по первому требованию пациента.

Врач-рвач

Другая опасность, которая подстерегает клиента коммерческой стоматологии,— навязывание лишних процедур. «Будут ли врачи в клинике раскручивать на деньги или вести себя честно — зависит исключительно от руководителя и выбранной им политики,— говорит Евгений Лопатин.— Есть клиники, ориентирующиеся на постоянный приток людей по рекламе — человека там раскручивают по полной, понимая, что больше он к ним не придет. Правда, сейчас, мне кажется, такие заведения уже не выживут».

«Видел по телевизору рекламу сетевой клиники: «У нас пломба — 800 руб.»,— рассказывает Павел Павлов.— Это в чистом виде развод. Действительно, формально самая простая пломба у них стоит 800 руб., однако когда пациент уже будет сидеть в кресле, они накрутят в несколько раз больше на всем, что сопровождает процедуру». Бывает, что реклама декларирует «бесплатный осмотр». Человек приходит в клинику и ему объясняют, что осмотр действительно бесплатный, однако чтобы его пройти, необходимо сдать анализы, сделать рентген всей челюсти и т. д.— за плату.

«По моим наблюдениям, примерно 70% клиник ориентированы исключительно на выкачивание денег,— говорит Сергей Никитин.— Знаю сетевую клинику, где для врачей даже есть специальные обучающие курсы по раскрутке пациентов. Более того, иногда даже банковский кредит на лечение предлагают оформить прямо на месте». Как рассказывает Никитин, нарваться можно и на откровенное мошенничество, когда, например, пациенту ставят дешевую допотопную пломбу, потом светят на нее лампой и говорят, что поставили светоотверждающую. Или могут поставить светоотверждающую, но при этом отверждать ее будут не послойно, что может занять два часа, а посветят пару раз — и все: время — деньги. Ну простоит такая пломба не 20 лет, а два года — пациент все равно с рекламацией не вернется. Врач в частной клинике напрямую заинтересован в сумме чека, так как работает за процент от собранных с клиентов сумм — 20-30%.

«Бывает, что врач что-то не умеет,— рассказывает Елена Терентьева.— В этом случае он должен передать пациента профильному специалисту. Однако так поступают далеко не все. Скажем, вместо того чтобы отправить пациента к пародонтологу и попытаться сохранить зубы, такой врач предлагает то, что умеет,— вырвать и поставить протезы». Нередко владельцам клиники не удается обеспечить загрузку нанятых врачей даже на половину рабочего дня. Соответственно, у врача есть соблазн раскрутить уже попавшего к нему в кресло по максимуму. Тем более что основные деньги стоматология делает на ортопедии и имплантологии. Хороший доход дает и ортодонтия — исправление прикуса, когда ставятся очень дорогие брекет-системы, а само лечение длится до двух лет. Мелкие же работы вроде пломбирования весомой доли дохода в большинстве клиник не приносят. Заметим, что нечестные дантисты не редкость и на Западе. При этом США и Европе почти все врачи страхуют свою ответственность перед пациентами — количество рекламаций от пациентов велико, а запрашиваемые ими суммы компенсаций астрономические.

Установка на сохранение

Как уже говорилось, стоматологи без куска хлеба не останутся никогда. Другое дело, что спектр услуг постоянно трансформируется. Так, для специалистов очевидно, что с годами ортопедия будет уступать место профилактике и гигиене. «Стоматология XXI века — это гигиена, имплантология и ортодонтия,— говорит Елена Терентьева.— Если человек грамотно следит за гигиеной во рту, то есть попросту правильно чистит зубы, то лечить их ему, возможно, никогда не придется. Следить за зубами, уметь правильно их чистить необходимо с раннего возраста. К нам, например, привозят малышей с шести месяцев, как только прорезывается первый зуб. В Швеции 12 лет назад стартовала госпрограмма: за счет бюджета для всех подростков проводили регулярное обучение и контроль гигиены зубов с учетом индивидуальных особенностей. Сейчас видно, что у этого поколения значительно меньше проблем с зубами, чем у их родителей в таком же возрасте». Заметим, что сейчас детям услуги оказывают меньше 10% частных клиник.

По словам Терентьевой, как кардиологические лекарства не принимают по назначению телевизора, так и зубную щетку, пасту и другие средства (нити, ирригаторы и т. п.) необходимо выбирать по назначению врача, исходя из индивидуальных особенностей зубов, десен и т. д. Плюс необходимо, чтобы врач научил, как правильно этими средствами пользоваться. Кстати, такое обучение уже можно получить как отдельную услугу — за отдельную плату.

Плацебо коммуникации

Автор: Борисов Дмитрий

Источник: www.Utraining.ru

Во всех российский исследованиях и опросах руководители и собственники медицинских компаний регулярно отмечают, что их основной канал привлечения клиентов – «сарафанное радио». Так ли это удивительно?

Началось все с того, что компания «Ford» решила выяснить, что конкретно приводит покупателя в салон «Ford»? Были проведены большие исследования. Оказалось, самым главным фактором, влияющим на решение покупателя, было чувство доверия или недоверия возникающее при личной беседе или по телефону с продавцом — консультантом. А все технические параметры машин оказались вторичны – подавляющее большинство клиентов просто не считало себя экспертами.

Какой процент населения полагает себя экспертом при выборе лечебного учреждения? Мировая практика подтверждает, что при выборе лечащего врача самое значительное влияние оказывает совет друзей, родственников, знакомых, собственный опыт и только затем реклама.

Понимание процесса выбора подводит нас к следующему шагу: продажа медицинской услуги не заканчивается согласием пациента на осуществление лечения и даже внесение денег в кассу. Главной особенностью успешных клиник является то, что практически все первичные пациенты становятся постоянными. По меткому выражению врачей: «У нас лечатся пациенты, их дети и родители, и когда у детей появятся свои дети, они приведут их к нам».

Важнейшей особенностью бизнеса в таких компаниях является «горизонтальное», от пациента к пациенту распространение информации. При этом естественно затраты на рекламу есть, но минимальны. Состав врачей постоянен, огромное внимание уделяется квалификации всех сотрудников. В клинике царит атмосфера уюта и доброжелательности.

Еще реже учитывается другой аспект коммуникации — возможность чрезвычайно сильного влияния на эффективность лечебного процесса, на то, как пациент будет себя чувствовать в процессе лечения. То, что нам известно, на сегодняшний день о плацебо эффекте — убедительно показывает: вера пациента во врача, степень доверия к методу лечения, убежденность в том, что в данном медицинском учреждении все хорошо, обладает огромным влиянием на все механизмы, участвующие в процессе выздоровления.

В рамках консультации и лечебного процесса, мы просто вынуждены затронуть тему влияния веры пациента во врача на характер течения лечебного процесса. Соответственно, такие факторы, как боязнь или страх пациента по отношению к лечебным процедурам, переживание им физического или эмоционального дискомфорта на любой стадии лечения будут играть наиважнейшую роль. Они будут сказываться не только в том, какие выводы сделает для себя пациент по поводу дальнейшего лечения в данном учреждении, но и насколько легко и благоприятно будет протекать даже процесс заживления.

Таким образом, можно сформулировать главную, как нам представляется, особенность медицинской услуги как товара: коммуникация между сотрудником лечебного учреждения и пациентом влияет в процессе оказания услуги на качество лечебного процесса и формирование у клиента ощущения доверия врачу и клинике. Можно сказать, что своеобразным тестом успешности продажи медицинской услуги является доверие пациента.

Существенно и то, что проявления доверия пациента к врачу чрезвычайно благоприятно сказываются на эмоциональном состоянии самого врача. И это в свою очередь, является лучшей профилактикой «Профессионального выгорания»

Давайте подведем итоги:

1. Медицинская услуга как товар обладает рядом важных особенностей, главная из которых, влияние характера коммуникации между пациентом и всеми участниками лечебного процесса на:

a. эффективность лечебного процесса

b. степень удовлетворенности клиента

c. формирование у клиента чувства доверия к специалисту и клинике в целом

2. Доверие клиента к врачу и медучреждению является важнейшим признаком успешности всей работы и закономерно приводит к появлению феномена добровольной дистрибуции со стороны пациента. 3. Обучение сотрудников медицинских учреждений эффективной коммуникации является необходимой составной частью финансового успеха.

POST RELEASE

06 ноября 2009 г. ГУСО «Самарский Региональный Ресурсный Центр» совместно с Консалтинговой компанией «SIMS-group»успешно провели круглый стол для собственников и руководителей компаний – операторов рынка оконных конструкций из четырех городов РФ:

ПРИВЛЕЧЕНИЕ КЛИЕНТОВ & ПРОДАЖИ в зимний период

В первой части мероприятия прошло обсуждение сложившейся ситуации на региональном рынке. Информация, представленная организаторами: согласно кривой сезонности зимой ожидается падение продаж на 35 … 40% по сравнению со среднегодовым объемом, при этом 89% опрошенных руководителей «оконных» компаний заявили: «даже во время сезона, прирост клиентов сократился на 28 %, по сравнению с прошлым годом». Участники обсудили печальный прогноз — «ЗИМУ ПЕРЕЖИВУТ НЕ ВСЕ».

Читать далее

POST RELEASE

Оконный бизнес имеет ярко выраженную СЕЗОННОСТЬ. Как правило, пик продаж прихо-дится на сентябрь … ноябрь. Этот период необходимо отработать с максимальной эффектив-ностью. Осенью 2009 эксперты рынка отметили, что количество звонков СОКРАТИЛОСЬ в 2 раза . Сегодня, как никогда ранее, важен КАЖДЫЙ клиент, обратившийся в компанию.

09-10 октября 2009 г. для рынка оконных конструкций компания «ТВОЙ тренинг» прове-ла открытый тренинг:

«ТЕЛЕФОННЫЕ ПРОДАЖИ: входящий звонок»

Как ответить на вопрос и удержать внимание? Как записать на замер? Что сказать, чтобы пришел в офис? Есть убедительные ответы на возражения по цене? За два дня работы на тренинге участники получили ОТВЕТЫ на эти и множество других практических вопросов:

Читать далее

14.09.2009 г.

12 сентября 2009 г. тренеры проекта «ТВОЙ тренинг от «SIMS-group» Андрей Кичатов и Дмитрий Борисов провели очередной тренинг «Как брать РЕКОМЕНДАЦИИ» из цикла «ЭФФЕКТИВНЫЕ КОММУНИКАЦИИ с пациентом» для стоматологической клиники «Самарский Центр Дентальной Имплантации»
На тренинге сотрудники клиники:
1. Определили три уровня рекомендаций (пассивные, полуактивные и активные) и механизмы их формирования.
2. Получили СПОСОБЫ УБЕЖДЕНИЯ пациента предоставить рекомендацию.
3. Разработали РЕЧЕВЫЕ ШАБЛОНЫ работы с тремя группами возражений с учетом четырех групп ценностей.
4. Отработали ТЕЛЕФОННЫЙ ЗВОНОК по рекомендации потенциальному клиенту.

О партнёре 

15 октября 2009 г. ГУСО «Самарский Региональный Ресурсный Центр» совместно с Консалтинговой компанией «SIMS-group» успешно провели круглый стол. В заседании круглого стола приняли участие собственники, руководители, главные врачи и их заместители ведущих частных и муниципальных стоматологических клиник Самары и области.

Читать далее

Автор: Михаил Кларин

Источник: http://www.cig-bc.ru/library/112/?i_9432=111121

Большинству собственников бизнеса пора признаться себе: их «второе пришествие» требуется лишь потому, что им так и не удалось выстроить на своих предприятиях эффективную систему профессионального менеджмента. Я, например, не согласен с тем, что экономический кризис требует от компаний какой-то особой скорости принятия решений, которую способно обеспечить одно лишь ручное управление. Еще год назад, когда мы находились в ситуации бурного экономического роста, быстрота реакции требовалась не меньшая. И профессиональный менеджмент уже тогда нужно было выстраивать так, чтобы он не «тормозил».

Многие изменения, которые компании вносят в свою жизнь в последнее время, производятся не столько по причине, сколько под предлогом кризиса — включая и возврат к ручному управлению. Если собственник вдруг спохватился, что компания требует его постоянного присутствия, это говорит о том, что, скорее всего, он и прежде в глубине души понимал, что управление было неэффективным. Просто раньше рынок, находившийся на подъеме, скрадывал неэффективность, а теперь — перестал. Подход был примерно таким: мы потеряли 15% времени там, 10% возможных доходов тут, но ничего — мы возьмем в другом месте! Теперь этот подход больше не работает, и собственник решает опять взяться за штурвал. Однако здесь высока вероятность, что недостаточная эффективность неотлаженного управленческого механизма сменится недостаточной эффективностью ручного управления.

Возврат к ручному управлению во время кризиса — это отнюдь не гарантия улучшения. Тут собственнику нелишне вспомнить мотивы, которые в свое время заставили его извлечь себя из управления бизнесом, и этапы этого пути.

Управление бизнесом по предпринимательской модели, с низкого старта — принципиально ручное. Есть близкий круг людей (команда), возможна коллегиальность, но все решения все равно принимает одна голова — предприниматель, на которого ложатся все риски и ответственность.

Рост масштабов бизнеса требует усложнения управленческой схемы и формализации управленческих процессов. Однако дело нередко заканчивается тем, что предприниматель создает лишь иллюзию многоуровневого управления. Случай из практики. Ко мне обратился успешный предприниматель, владелец сети из полусотни торговых точек, который стал испытывать сложности с управлением. Управленческую схему в своей компании он описал мне как трехуровневую: первый уровень — это он сам, второй — менеджеры по функциям, третий — старшие продавцы в торговых точках, также с непосредственным подчинением владельцу. То есть в практике его компании эти уровни можно было представить как «ромашку» с единым центром: «Я и все остальные». Предприниматель же представлял себе это как три разных уровня, поддавшись иллюзии многоуровневого управления.

Еще один пример — иллюзия делегирования. На начальном этапе в бизнесе вообще нет склонности к делегированию. За таковое владелец часто принимает простое поручение: доверил кому-то что-то сделать — стало быть, делегировал. Между тем подлинное делегирование предполагает передачу полномочий, ответственности и ресурсов. Забыл передать что-нибудь из этого набора — все, делегирование ущербное и не работает.

Первый уровень делегирования — это делегирование исполнительское, когда сотрудник принимает на себя ответственность за выполнение поставленной задачи. Следующий — передача ответственности более высокого порядка, управленческой. Внутренняя логика примерно такова: «Ты мой менеджер, и я даю тебе право самому принимать решения в установленных рамках и воплощать их в жизнь». Управленческая ответственность постепенно наращивается, пока не происходит разделения принятия ключевых и локальных управленческих решений. Предположим, я как владелец бизнеса принимаю принципиальное решение о закупке нового оборудования, а дальше мои менеджеры определяют, каким образом это должно быть реализовано.

В теории все выглядит просто, на деле же каждый этап сопровождается серьезной организационной ломкой внутри компании. Владелец невольно втягивается в управленческий «пинг-понг» (полномочия туда — полномочия сюда) и «подруливание», всякий раз норовя заглянуть через плечо принимающего решение менеджера. Понять, когда именно назрел момент перехода к новому этапу делегирования и что делать, чтобы процесс перехода не затянулся до бесконечности, предпринимателю непросто. Для этого ему нужно находиться в спокойном сознании и ясной памяти. А основатель бизнеса, который создал и вырастил свое дело, в таком состоянии пребывает очень редко, потому что предпринимательство — тяжелая работа, требующая форсированных усилий, страсти, а страсть не может не застилать глаза. И происходит это не по причине какой-то интеллектуальной неполноценности собственника. Напротив: чем выше интеллект, тем сложнее, потому что нередко интеллект начинает запутывать «картинку» дополнительными построениями.

Случается, что компания застревает на полпути. Она обрастает внешними атрибутами регулярного менеджмента, в обиход вводятся соответствующие слова — «совет директоров», «политики», «процедуры», за которыми в действительности ничего не стоит. Смысл политик и процедур в том, что они должны воплощаться неукоснительно, сквозь всю толщу компании. Но вся загвоздка в том, что первый, кто их не выполняет, — это сам владелец-гендиректор. И вниз эти политики и процедуры начинают транслироваться со значительными искажениями. Если партизанский отряд начинает употреблять звания и чины регулярной армии, это не меняет картину взаимоотношений между личным составом и характер командования. И вовсе не потому, что партизанский отряд — плохо, а регулярное соединение — хорошо. Партизанский отряд решает такие задачи, которые армии не под силу, и наоборот. Но только лишь от использования тех или иных слов преобразования не наступают. Зато у владельца бизнеса может возникнуть иллюзия, что он уже успешно внедрил у себя регулярный менеджмент.

Последний шаг при отказе от ручного управления наиболее сложен для собственника бизнеса. Он должен оставить себе одну лишь функцию управления активами, а все функции по управлению внутри активов передать профессиональным менеджерам. То есть до сих пор я реализовывал себя как человек, создавший бизнес и управляющий им, и представал в этом качестве — прежде всего в глазах самого себя и своего прямого окружения. И вот теперь я должен встать и выйти из своей «песочницы», оставив все свои любимые «совочки» и «формочки». Потому что, как я сам понимаю, объективно назрела ситуация, когда организация нуждается в профессиональном управлении, то есть отчужденном от меня, человека с особым видением и интересами, и переданном лицам, нацеленным на задачи (не интуитивные, а профессиональные), на основе критериев и знаний, которые можно почерпнуть, скажем, на курсах МВА. Для собственника этот процесс чреват кризисом потери идентичности и серьезными психологическими проблемами, поэтому и протекает весьма противоречиво.

Впрочем, преодолеть противоречия помогает осознание того, что владелец — это тоже профессия. То есть профессиональным должен быть не только менеджер, но и собственник. И в том и в другом случае профессионализм подразумевает под собой умение принимать обоснованные решения с учетом всех имеющихся рисков. Только владельческие решения касаются операций с активами, слияний, поглощений, выстраивания синергии и т. д. Профессиональный собственник не примет рискованное решение по принципу: «Я подумал, перекрестился — и вперед!». Конечно, он не обязан быть экспертом по всем видам стратегических решений. Зато он должен уметь привлекать достаточные экспертные ресурсы — внутреннюю экспертизу компании, внешних специалистов, наемные мозги, — чтобы понять, где присутствуют риски, какие риски он хочет исключить, а какие готов принять.

Предположим, предприниматель прошел все мытарства, связанные с разделением функций владения и управления. И вот грянул экономический кризис. Возврат к оперативному управлению компанией для собственника — вполне логичный ход. Это в природе любого бизнесмена — верить в то, что его предпринимательская интуиция способна придать новый импульс компании. И вера эта небезосновательна — иначе откуда было взяться успешному бизнесу?

Стоит ли решительно возвращаться к стопроцентному ручному управлению, как в былые времена, если механизм регулярного менеджмента в компании худо-бедно успел сложиться? На мой взгляд, не стоит — конечно, если масштабы бизнеса из-за кризиса не ужались слишком сильно и компания не вернулась к предпринимательской стадии. В серьезном бизнесе цена ошибки слишком высока, а предпринимательская интуиция — вещь коварная. Посмотрите на менее успешных конкурентов, которые в свое время безнадежно отстали или сошли с дистанции. У них тоже была интуиция, но ведь в какой-то момент она не сработала! Застрахованы ли вы от этого? Вряд ли. А поэтому ваши интуитивные озарения не должны быть рефлекторными, особенно в кризисные времена, когда напряжение особенно велико. Возникает необходимость предпринимательскую интуицию чем-то проверить: подтвердить или опровергнуть. Нужно иметь процедуру профессиональной проверки решения. Должна быть опора, но опереться можно только на то, что оказывает сопротивление. Такую опору может обеспечить именно правильно выстроенная система регулярного менеджмента. А значит, второе пришествие собственника в операционное управление бизнесом должно происходить в новом качестве. Поставив в компании вместо первой «наемной» головы свою собственную, он должен не тянуть все рычаги на себя, а лишь вернуть себе функции надзора и контроля над принятием управленческих решений со стороны того механизма регулярного менеджмента, который уже сложился. Может, для кого-то это и прозвучит парадоксально, но он должен вернуться, чтобы достроить и отладить этот механизм, а не разрушать его.

/ Журнал «Бизнес-журнал» /

Автор: Валерий Hикoлaйчyк

кандидат экономических наук (Российская экономическая академия им. Плеханова),

доцент кафедры маркетинга экономического факультета Донецкого национального университета.

Источник: http://www.cig-bc.ru/library/112/?i_9432=111228

В основе конкурентных стратегий лежат определенные преимущества. В зависимости от корпоративной политики эти преимущества можно сохранить или к ним добавить новые. На сохранение конкурентных преимуществ направлены оборонительные стратегии, а на развитие имеющихся и, главное, на создание новых направлены наступательные стратегические действия.

Выделяют шесть основных типов наступательных стратегий:

1. Стратегии, направленные на сбалансирование или превосходство сильных сторон конкурентов.

2. Стратегии, направленные на использование слабостей конкурентов.

3. Стратегии, предусматривающие наступление одновременно по нескольким направлениям (фронтальное наступление).

4. Стратегии, ориентированные на освоение незанятых и создание новых рынков.

5. Стратегия отвлечения.

6. Партизанская война.

Вкратце рассмотрим их суть, условия применения и некоторые разновидности.

1. Стратегии, направленные на сбалансирование или превосходство сильных сторон конкурентов

Стратегии этого типа называются силовыми. Их сущность заключается в том, чтобы бороться с противником, идя с ним нога в ногу, т. е. использовать качество против качества, цену против цены, модель предложения против модели предложения, способы продвижения услуг провайдера против способов продвижения услуг его соперника и т. п.

Силовые стратегии можно разбить на две группы:

1. стратегии подавления;

2. стратегии изматывания.

Первая группа стратегий применяется, когда появляется возможность отобрать часть рынка у более слабых соперников. Им бросается вызов в тех областях, в которых они считают себя сильнейшими. Для этого нападающей сервисной структуре необходимо иметь по всем характеристикам (структура, качество, цена…) хорошие модели предложений, обладать организационными возможностями и высоким внутренним потенциалом. Победа над не менее компетентным, но все же менее обеспеченным ресурсами противником надолго может отбить охоту мериться силами с провайдером у других его потенциальных конкурентов.

Вторая группа стратегий предполагает «сведение на нет» конкурентных преимуществ соперников, которые по силе не уступают провайдеру или даже превосходят его. В борьбе с примерно равным противником у продуцента деловых услуг могут быть «приличные» шансы не только нейтрализовать его преимущества, но и добиться определенного превосходства.

Если же борьба развернулась с более сильным конкурентом, то в этом случае победой сервисная структура может считать уже то, что она путем изматывания приведет соперника к решению приостановить активные контрдействия в отношении себя, смирившись с улучшением ее положения.

Использование силовых наступательных стратегий не может продолжаться долго. Соперники истощаются на радость другим членам корпоративного сообщества. Поэтому большинство провайдеров избегают данных стратегий и используют их только тогда, когда полностью уверены в своих силах или когда нет другого выхода.

2. Стратегии, направленные на использование слабостей конкурентов

Стратегии этого типа в сфере профессионального обслуживания используются чаще, чем силовые. Имеется множество примеров стратегических разработок того, как можно одержать победу, воспользовавшись слабыми сторонами противников. Перечислим некоторые из них.

1. Разрабатывать и выводить на рынок деловых услуг новые модели предложений, стараясь с их помощью заполнить ассортиментные пробелы конкурентов. Очень часто этот подход позволяет открыть новую нишу (технологическую). Данная стратегия наиболее эффективна в тех случаях, когда новые разработки удовлетворяют потребительские ожидания, не замеченные конкурентами.

2. Разрабатывать те сегменты потенциальных клиентов, которыми конкурент по каким-либо причинам пренебрегает или не имеет возможности обслуживать.

3. Предложить лучшие условия делового сервиса заказчикам тех конкурентов, которые плохо обслуживают своих целевых потребителей.

4. Повысить качество и гарантии профессионального обслуживания для важных (крупных, авторитетных, нужных) заказчиков своих противников, с помощью чего стимулировать отток клиентуры от конкурентов.

5. Попытаться «обложить» клиентов соперника активной рекламой и убедить их методами прямого (директ-) маркетинга. Создать впечатление, что они пользуются услугами второстепенных продуцентов, хотя могут за те же деньги получить обслуживание со стороны более солидной сервисной структуры.

6. Сфокусировать свои усилия и ресурсы на тех территориях, где конкурент не охватывает весь потенциальный рынок.

Практика показывает, что стратегии, направленные на использование слабостей конкурентов чаще приносят успех, чем силовые стратегии. Застать врасплох противника с неукрепленной стороны, задеть его уязвимые места — считается более разумной конкурентной политикой, чем лобовые столкновения с ним.

3. Стратегии, предусматривающие наступление одновременно по нескольким направлениям (фронтальное наступление)

Это стратегии, которые можно характеризовать как промежуточный вариант между силовыми и стратегиями использования слабостей конкурентов. Предполагается, что удары должны наноситься сразу по нескольким болевым точкам противника. Однако для овладения таким маркетинговым единоборством нужна хорошая подготовка. Для реализации этих стратегий потребуются значительные финансовые, производственные и иные ресурсы, которые позволят осуществить масштабное наступление по всей ширине фронта конкуренции (выведение на рынок новых моделей предложения, снижение цены, улучшение качества, усиление рекламы, применение оригинальных методов продвижения…).

Основной расчет в применении стратегий данного типа делается на то, чтобы рассеять внимание противника сразу по многим направлениям и заставить его распылить силы на одновременную защиту различных групп целевых клиентов. Как правило, это быстро выводит соперника из равновесия и выбивает его из колеи.

Провайдеру надо иметь в запасе несколько оригинальных моделей предложения, сделать рывок в повышении качества, подготовить убедительные аргументы для рекламы и прямого маркетинга, очень хорошо изучить потребности и желания целевых клиентов, а также, возможно, понадобится договориться о невмешательстве (идеальный случай заручиться поддержкой) других вероятных соперников.

Последнее считается самым трудным, но очень важным. Ведь, затронув интересы сразу нескольких потенциальных конкурентов, можно толкнуть их к объединению, что либо сильно осложнит борьбу, либо сделает ее невозможной. Чтобы обеспечить безопасность «тылов», надо, хотя бы на время, сделать врагов друзьями. Возможно, для этого потребуется уступить им часть прав на освоение некоторой доли рынка, отвоеванной у «врага № 1». При этом очень важно соблюсти ряд правил:

1. Нужно знать, с кем иметь дело, т. е. с кем заключать временные конкурентные соглашения, потому что «враги» тоже имеют друзей, а друзья «врагов» могут оказаться для фирмы еще большими «врагами».

2. Договариваться о невмешательстве (или поддержке) необходимо в последний момент перед наступлением, чтобы информация о готовящихся боевых действиях не стала известна противнику.

3. Не следует информировать «союзников» в полной мере о готовящемся плане нападения на конкурента.

4. Нужно быть готовым к «измене», т. е. не только предложить союзникам «лакомый кусок», но и принять меры предосторожности, сдерживающие их от нарушения конкурентных соглашений.

4. Стратегии, ориентированные на освоение незанятых и создание новых рынков

Данный тип стратегий заключается в том, чтобы маневрировать вокруг потенциальных противников и первым проникать в те области, где нет других производителей услуг. Фактически эти стратегии являются пионерскими и предполагают определенную склонность к авантюризму. Наиболее распространенные случаи — освоение незанятых территориальных рынков, куда еще не добрались конкуренты.

Гораздо сложнее создать новые сегменты на уже освоенной территории. Для этого сервисной структуре необходимы новые модели предложения, которые смогли бы привлечь достаточное количество клиентов.

Преимущества этого подхода в том, что создание новых видов услуг и организация оригинальных систем профессионального обслуживания, удовлетворяющих потребительские ожидания ограниченного, но коммерчески выгодного сегмента рынка, для сервисной структуры наиболее:

• безопасны (с точки зрения реакции конкурентов);

• долгосрочны (освоить новую продукцию труднее и дольше, чем способы и методы ее продвижения);

• удобны (относительно небольшая численность клиентов не позволяет внедриться соперникам);

• презентабельны (клиенты знают, что только здесь они могут получить редкую или уникальную услугу, в результате чего может вырасти известность, престиж провайдера);

• выгодны (редкие услуги могут стоить дороже, а во-вторых, всегда найдутся такие клиенты, которые захотят воспользоваться предложением из любопытства или «на пробу»).

5. Стратегия отвлечения

Главная цель данной стратегии состоит в том, чтобы заставить конкурента отвлечь свои ресурсы на защиту одного клиента, попав в ситуацию, когда приходится отказываться от другого или терять его неожиданно для себя.

Целенаправленные, хорошо продуманные маневры в рамках стратегии отвлечения открывают возможность провайдеру «захватить» этого второго клиента.

6. Партизанская война

Это, пожалуй, самая популярная группа наступательных стратегий в сфере профессионального обслуживания. Их используют не только малые и средние продуценты услуг, чтобы начать масштабную конкуренцию с превосходящими их противниками, но и крупные компании, чтобы ослабить соперника, разведать насколько прочно его положение, протестировать реакцию и в других целях.

Сущность стратегий, относящихся к партизанской войне, основывается на принципах «удар — отход — еще удар» и на использовании « диверсий» как способа парализовать на время деятельность противника. Особенность данных стратегий в том, что «партизан» свободен в выборе объекта, предмета, способа и времени атаки. Полученные преимущества он может выгодно использовать и вовремя ретироваться.

Существует большое количество вариантов ведения партизанской войны. Перечислим некоторые из них.

1. Атака на сегменты рынка деловых услуг, которые слишком широки для конкурента, и поэтому тот не в состоянии пока достичь нужной концентрации ресурсов для удовлетворительного обслуживания всех своих целевых клиентов. «Партизан» может:

o активно проводить агитацию и «обрабатывать» потребителей на отдаленных от конкурента, но закрепленных за ним территориях;

o сокращать сроки обслуживания, если сроки конкурентов кажутся клиентам затянутыми;

o улучшать качество отдельных услуг, когда конкурент испытывает трудности с организацией контроля за качеством всей своей продукции;

o предлагать потребителям услуги, подобные конкурентным, но с расширенной структурой;

o предлагать, наоборот, упрощенные модели, если у конкурента слишком широкий выбор сложных моделей, в которых клиенты не видят особых различий.

2. «Вербовка» заказчиков из числа потребителей, не представляющих большого интереса для основных конкурентов.

3. Переманивание тех клиентов, которые слабо привязаны к конкуренту или еще не имеют приверженности его сервисной марке.

4. Создать неприятности конкуренту чужими руками, что выражается в инициировании официальных действий по предотвращению нарушений конкурентами патентных прав, антимонопольного законодательства, проведения ими недобросовестной рекламы и т. п.

5. Предпринимать «точечные» атаки на позиции конкурентов с использованием тактики разового снижения цен, чтобы выиграть хороший заказ или перехватить перспективного клиента.

6. Попытаться дезориентировать основных конкурентов непоследовательными и не взаимосвязанными, но интенсивными всплесками активности по продвижению деловых услуг на рынок с целью выявить и привлечь тех клиентов, которые могли бы стать заказчиками соперников.

Для успешной деятельности на рынке наряду с наступательными стратегиями необходимо применять и оборонительные стратегии. В бизнесе для защиты своих территорий от соперников часто демонстрируется угрожающее и вызывающее поведение. Это не всегда срабатывает, но часто уменьшает на порядок число агрессивных проявлений.

Как правило, сервисные структуры, применяя оборонительные стратегии, преследуют одновременно несколько целей:

• Они стремятся снизить риск быть атакованными конкурентами.

• Если нападения не удается избежать, то перенести его с меньшими потерями.

• Оказать неформальное (психологическое) давление на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами.

• Попытаться создать оборонительную систему, защищающую конкурентные позиции фирмы и производимой ею продукции, а также сохранить и развить имеющиеся конкурентные преимущества.

/ Элитариум /