Архивы 2009

Береги доверие смолоду

Доверие – это «социальный клей». Вы вряд ли поверите тому, кто однажды обманул вас, и станете сотрудничать с партнером, который продемонстрировал «нечистоплотное» поведение. Ну а если вы сами оказались человеком с «подмоченной» репутацией – есть ли будущее у вас как у бизнесмена? Ведь доверие – как хрупкое зеркало. Или нет?

Этот материал изначально задумывался как реферат статьи с сайта Wharton School. Статья посвящена доверию – тому, как легко его лишиться и как сложно (но можно) восстановить. Тема, как выяснилось, очень животрепещущая. О доверии, умении договариваться и «кидалове» я побеседовала с одним из участников российского семинара Стюарта Даймонда. Вот что из всего этого получилось. (подготовила Мария Михантьева, www.e-xecutive.ru).

Представьте, что вы одолжили другу DVD с уговором: после просмотра он сам вернет его в прокат. Если вы узнаете, что друг забыл вернуть DVD, доверите ли вы ему диск в следующий раз? А вот другой сценарий: друг говорит, что вернул диск, но вы обнаруживаете DVD на его полке для телевизора. Даже если друг извинится и пообещает больше вас не обманывать – поверите ли вы ему?

Хитросплетения вопросов доверия, обмана, извинений и обещаний – предмет исследования трех профессоров Wharton, которые провели уникальный лабораторный эксперимент с целью выяснить, что же происходит, когда кто-либо не оправдывает ваше доверие. «Доверие – это «социальный клей». Оно позволяет нам вступать в социальные отношения и коммерческие предприятия, — говорит один из авторов исследования, Морис Швайцер. – Невозможно заключать договор по любому поводу. Мы развиваем отношения, основанные на доверии».

Большинство исследователей воспринимают доверие как статичный конструкт. Оказывается, мало кому до сих пор приходило в голову, что доверие – не постоянная величина. Оно изменяется, его можно утратить, а можно восстановить.

Чтобы изучить динамику доверия, Морис Швайцер и его коллеги – Джон Хершли и Эрик Брэдлоу – затеяли игру на деньги, которая позволила им измерить степень доверия как в отдельный момент времени, так и на протяжении некоторого периода. По словам исследователей, эксперимент они начали с уверенностью, что доверие – субстанция хрупкая, легко разрушаемая и не поддающаяся восстановлению. «Мы думали, что доверие — как зеркало, — говорит Швайцер, — но это не так».

Вместо этого оказалось, что доверие, пошатнувшееся в результате поведения, демонстрирующего ненадежность, может быть восстановлено, если игроки наблюдают последовательность действий, демонстрирующих надежность. А обещание изменить поведение в лучшую сторону может заметно ускорить этот процесс. Но если к ненадежному поведению добавляется обман – восстановить доверие куда сложнее. «Если меня не только подвели, но еще и обманули, я не скоро смогу оправиться», — говорит Брэдлоу.

Пожалуй, каждый согласится с тем, что доверие – неотъемлемая часть бизнеса. «Люди, которые попадают в бизнес, стараются сразу разобраться, кому доверять можно, а кому не стоит, — рассказывает мой собеседник. — Есть некоторое количество персонажей, с которыми никто не хочет иметь дело. С ними с огромным удовольствием тусуются на всяких пьянках и гулянках, но они не у дел. Среди них есть и этакие миллионеры-пенсионеры, и тусовщики без определенных занятий».

«Доверие очень важно для организаций, эффективного управления и результативных переговоров, хотя злоупотребления доверием – обычное дело, — пишут авторы исследования. – Злоупотребления доверием могут колебаться от мошенничества и серьезных правонарушений до более обычных вещей, таких как недомолвки в переговорах».

Важно быть последовательным, считает мой собеседник. «Есть черное, есть белое, а есть серое. Человек, который хочет быть успешным, должен быть либо черным, либо белым. Законы на черной стороне адекватны законам на белой стороне – и там, и там своих не кидают».

Проверка на доверчивость

Швайцер, Хершли и Брэдлоу приняли следующее определение доверия: «Готовность принять отсутствие гарантий на основе ожиданий определенного поведения».

В игре, которую они придумали для изучения феномена доверия, принимали участия «переменные» и «постоянные» игроки. В каждом раунде «переменные» получали по $6. Они могли оставить эти деньги у себя или передать их своим напарникам-«постоянным». Если «переменный» оставлял деньги у себя, раунд завершался. Если же он передавал деньги «постоянному», сумма утраивалась, и «постоянный» сам решал, сколько вернуть «переменному». В течение игры игроки не могли видеть друг друга. Фактически игру вели «переменные», «постоянные» же регулировали денежные потоки. В некоторых случаях они могли передавать «переменным» письменные сообщения.

В начале эксперимента почти все «переменные» отдали свои $6, но ничего не получили от «постоянных». Это создало атмосферу недоверия. «Если я не готов к сотрудничеству, доверять мне не будут», — комментирует Хершли.

Затем некоторые игроки-«переменные» получили письменные сообщения от своих партнеров. Послания, полученные в первом раунде, гласили: «Если вы передадите мне деньги, я верну вам $12». Послания второго раунда выглядели так: «Давайте сотрудничать. На этот раз я действительно верну вам $12». Ни в первом, ни во втором раундах «переменные» не получили ни цента.

Впоследствии за деньги, переданные партнеру после каждого «обманного раунда», «переменные» получали по $9 – таким образом установилась некая схема поведения. Вдобавок некоторые «переменные» перед третьим раундом получили послания, содержащие извинения («Я вас обманул. Мне правда очень жаль, что в этих двух раундах я хотел оставить все деньги у себя») или обещания («Я даю вам слово. Я буду возвращать вам по $9 в каждом раунде»). Некоторые получили и извинение, и обещание.

Эксперимент, в котором приняли участие 262 игрока, длился полтора часа. Эксперимент показал, что доверие может быть восстановлено после ненадежного поведения (партнер не возвращает деньги в первых двух раундах), но не после обмана (партнер не возвращает деньги, хотя обещал вернуть $12). Даже если за обманом следует надежное поведение (в раундах с 3 по 7 «переменные» стабильно получали по $9), доверие восстанавливается медленнее, чем если бы игроков не вводили в заблуждение.

Помимо прочего, обман имел для «переменных» неприятные финансовые последствия. «Постоянные», обманывавшие своих партнеров, в первых раундах заработали больше, чем честные игроки, однако в последующих раундах получали гораздо меньше денег. И «постоянные», и «переменные» оставались в выигрыше, если не обманывали друг друга. Обман может помочь в получении мгновенной выгоды, однако в долгосрочной перспективе настоящую прибыль приносит сотрудничество, утверждают авторы исследования.

Узники и телеканалы

Как тут не вспомнить «дилемму узника» — известный парадокс из области психологии. Два заключенных содержатся в разных камерах за преступление, которое они совершили вместе. Каждому заключенному говорят, что если один из них сознается, то выйдет на свободу, а промолчавший проведет в тюрьме 20 лет. Если сознаются оба, то они получат по 5 лет. Если не сознается никто, им все равно придется отсидеть год за более мелкие преступления. Заключенные должны решить, признаваться или молчать. Общаться друг с другом они не могут.

В этой ситуации каждому из них выгоднее признать вину. Если признаются оба, то сидеть им придется пять лет вместо двадцати. А если один из них продолжит хранить молчание, то второй – признавшийся – выйдет на свободу. Трудность в том, что результат этой выгодной модели поведения невыгодно отличается от результата совместного молчания. Интересно, как бы договорились узники, будь у них такая возможность? Еще интересней – не попытался бы один обмануть другого? Ну и самое интересное: каково было бы их удивление, если бы они узнали, что обманули оба – друг друга и самих себя?

Основа доверия – умение договариваться, считает мой собеседник. Он рассказывает об игре, которую предложил Стюарт Даймонд на своем семинаре:

«Аудитория разбивается на четверки. Каждая четверка – две пары. Эти две пары играют между собой, но никто не знает, против кого играет, – общение происходит через коммуникаторы. Пары занимаются тем, что составляют программу телеканала. Есть три варианта программ, которые можно выбрать, – драма, ситком и хоррор. Существует определенная закономерность: чем хуже содержание программы с точки зрения культурного воздействия на аудиторию, тем больше ее смотрят. Соответственно, если вы и ваши соперники ставите в программу одинаковые программы – например, «драма-драма», — вы получаете одинаковый доход. При этом больше всего получают те четверки, которые ставят драму, меньше всего – те, кто ставит ужасы. Потому что когда по телевизору сплошной ужас, то портится репутация индустрии, уходят рекламодатели и так далее. Но если одна пара ставит драму, а другая ситком, то те, кто ставит ситком, зарабатывают в полтора раза больше. А если одна пара ставит драму, а другая – ужасы, то те, кто ставит ужасы, зарабатывает в два раза больше, чем те, кто ставит драму. Побеждает та пара, которая заработает больше всего денег.

Происходит десять ходов. После пятого хода каждая пара может выдвигать представителей, чтобы они встретились и договорились о том, как играть дальше. Потому что за эти первые пять ходов люди начинают понимать, что, не доверяя соперникам, ставят только ужасы. Все зарабатывают мало, потому что боятся проиграть на драмах. Представители договариваются о том, что каналы до конца игры ставят в программу либо поочередно то драму, то ужасы, либо только драму.

Договорились. Игра продолжается, и кто-то выполняет эти договоренности, а кто-то не выполняет. Проходит еще несколько ходов, и ведущий объявляет начало Олимпийских игр. Поскольку это социально значимое мероприятие, то его реклама пойдет только по тем каналам, которые показывают драму. Доходы за драму сразу удваиваются.

Игра подходит к десятому ходу. Кто-то уже рассорился со своими соперниками и погрузился в сплошной ужас. Кто-то в последний момент не выдержал и «кинул» соперников на десятом ходу. Я играл в паре с девушкой, которая подстрекала меня обмануть соперников на десятом ходу, но в итоге мы остались единственными, кто продержался до конца. И тут Стюарт Даймонд объявляет: «А вот теперь – одиннадцатый ход». После чего я все-таки поддался на уговоры — мы же с соперниками договаривались до десятого хода, мы же не предполагали, что будет одиннадцатый. И поэтому на одиннадцатом ходу мы дружелюбно «кинули» эту пару».

Восстановить?

Оказалось, что на том семинаре «кинули» друг друга все. Кто-то раньше, кто-то на десятом ходу. Самые хитрые дождались одиннадцатого.

«Стюарт Даймонд проводил этот семинар в тридцати странах мира, включая такие, как, например, Колумбия, Нигерия, Пакистан. Такого результата, чтобы ни одна пара не доиграла до конца без обмана, у него не было никогда. У нас же все обманули. Один из участников игры сказал: «Но это же понарошку». На что Стюарт Даймонд ответил: «Представьте, на что вы пойдете за реальные деньги». Он объяснил, как важно доверие: «Представьте, что будет дальше, после одиннадцатого хода. Когда в следующий раз тем, кто заработал на обмане, поверят?» Когда соперники договариваются, они увеличивают рынок, расширяют его, выращивают, оставаясь при этом конкурентами. А если соперники не доверяют друг другу, они рынок уничтожают.

Кто-то из участников игры – из тех, кто с самого начала ставил только ужасы, – пытался договориться и начать ставить драму. Не получилось ни у кого. А те, кто обманывал, даже не пытались «подняться».

Исследование Швайцера, Хершли и Брэдлоу показало, что восстановить доверие можно. При этом обещания и извинения имеют различный эффект. Обещание изменить свое поведение помогало восстановить доверие к ненадежному партнеру, но не спасало от последствий обмана. Поэтому исследователи советуют не давать обещаний, которых вы не сможете сдержать. Извинения же вообще не влияли на ход игры, хотя исследователи допускают, что, возможно, тексты извинений, написанные для эксперимента, не были адекватными[i].

В то время как извинения оказались неэффективными, тот факт, что обещания влияли на ход игры, идет вразрез с утверждением, что слова ничего не стоят. Слова действительно ничего не стоят и не являются формальным соглашением, но они имеют колоссальное значение. «Восстановить доверие к себе можно, — считает мой собеседник. — Нет людей, которые не оступаются. Вы можете «кинуть» партнера, вполне осознанно, может быть, даже не понимая до конца, что это «кидалово». А потом разобраться и понять.

Восстановить доверие можно только одним способом – перестать кидать, и делать это последовательно и долго. Очень долго. Доверие, а особенно в бизнесе – это вещь, которая просто так не восстанавливается. В каждой культуре есть особая точка, дойдя до которой сторона считает себя обязанной соблюдать договор. Кому-то достаточно рукопожатия и устного договора. Кому-то можно составить договор в любой форме. Кому-то нужно подписать договор с участием ста юристов. А в какой-то культуре ничто не обязывает людей следовать договору».

Мораль басни проста: обманутое доверие одинаково бьет и по жертве, и по тому, кто обманул. Особенно тяжкие последствия имеет «вскрывшийся» целенаправленный обман. После него восстановить доверие почти невозможно. В других же случаях восстановить его можно, но сложно. И поэтому наш совет – доверяй, но проверяй, и не обманывай ближнего своего (в том числе и делового партнера). Лучший способ уберечься от печальных последствий недоверия – научиться договариваться и следить за чистотой помыслов.

[i] Согласно другим научным исследованиям, адекватное извинение должно заключать пять ключевых компонентов: собственно извинение («Простите»), раскаяние («Я чувствую себя ужасно»), предложение возместить убытки, самобичевание («Я был идиотом») и просьбу о прощении. Послания «постоянных» содержали только три компонента.

Время — секретное оружие бизнеса

Автор: Джордж Сток, мл. (George Stalk, Jr.), вице-президент Boston Consulting Group. Материал публикуется в сокращенном и адаптированном переводе с английского на портале дистанционного образования www.elitarium.ru

Многие менеджеры уверены, что наилучшее конкурентное преимущество традиционно достигается за счет предоставления большей ценности при наименьших издержках. Однако теперь выработалась новая парадигма корпоративного успеха, которая требует того же самого, но в течение кратчайшего времени. Все большее число компаний добивается успеха, устанавливая конкурентно-реагирующие преимущества. Эти ориентированные на время конкуренты принадлежат к новому поколению компаний, которые управляют и конкурируют различными способами. Компании, относящиеся к новой парадигме:

— используют временные затраты как ключевой параметр управления и стратегии;

— используют скорость реакции и гибкость для того, чтобы быть ближе к своим покупателям, повышая их зависимость от своих услуг;

— быстро перестраивают свои бизнес-модели для обслуживания наиболее привлекательных сегментов, вынуждая конкурентов работать с наименее привлекательными;

— устанавливают темп инноваций в своей отрасли;

— растут быстрее и демонстрируют более высокую прибыль, чем их конкуренты.

Новые поколения игроков получают прекрасные результаты, фокусируя свои организации на гибкости и отзывчивости. Вы сможете включиться в конкуренцию, основанную на времени, если выполните три условия:

— ваша система представления ценности в два-три раза более гибкая и быстро реагирующая, чем у ваших конкурентов;

— вы определили, как покупатели оценивают ваше предложение, и определили его цену в соответствии с этим;

— у вас есть стратегия, основанная на новом подходе ко времени, которая может застать врасплох ваших конкурентов.

Большую часть времени до потребителя продукт или услуга проводит в ожидании. Задержки происходят по следующим причинам:

— процедурные помехи, включая малый размер производственных или информационных мощностей, неэффективную практику составления графиков и процедур согласования;

— проблемы качества, т.е. необходимость физических и интеллектуальных доработок вследствие некачественной изначальной разработки продукта;

— структурные трудности, например, запутанные товарные и информационные потоки, функциональные помехи, а также удаленность друг от друга связанных между собой средств обслуживания.

При этом основной причиной негибкости является бизнес-модель, построенная на экономии от масштаба и контроле, а не на принципах быстрого реагирования.

Для повышения скорости реакции компания должна быть организована с прицелом на экономию времени и большую дальновидность. Для этого многие компании расформировывают свои функциональные подразделения и создают взамен постоянные многофункциональные команды. Члены таких групп фокусируются на всем процессе, продуктах, проектах, покупателях и/или конкурентах. Команды включают в себя каждого» кто способен замедлить или ускорить процесс, и часто размещаются в одном месте. Критерием их деятельности является стремление к достижению цели, а не просто использование ресурсов.

Цена за преимущества, предоставленные вашим покупателям

Покупатели ориентированных на время компаний получают особую ценность, хотя иногда они не понимают важности более быстрой реакции на их потребности. Гибкая, более быстрая реакция вознаграждает вашего клиента за счет того, что:

— требуется меньше складских запасов;

— решения о покупках можно принимать не заранее, а ближе к требуемому времени;

— снижается риск отмены или изменения заказов покупателем;

— движение наличных денежных средств ускоряется;

— обеспечивается более специализированное обслуживание и индивидуализированная продукция.

Эти и другие выгоды воздействуют на экономическое положение покупателей, таким образом создавая потребительскую ценность. Ориентированные на время конкуренты сохраняют у себя часть увеличенной ценности за счет более высоких цен и большей доли рынка. Например, один производитель ускорил скорость реагирования на запросы и благодаря этому приращивает долю рынка и устанавливает цену на 20 процентов выше. Его дистрибьюторы могут платить более высокие цены и при этом зарабатывать больше денег, поскольку оборот товара на их складе в четыре раза быстрее, чем в среднем по индустрии.

Ускоренная реакция создает у покупателей более сильную зависимость и таким образом увеличивает долю на рынке. Поставщик изготовляемого на заказ промышленного продукта не смог повысить свою долю продаж, используя традиционные средства, но добился этого после сокращения времени реакции на 75 процентов по каждому заказу, включая полуфабрикаты. Как только покупатели поняли, что они могут положиться на эту компанию как на единственного поставщика, его доля в их покупках выросла с 30 до 45 процентов.

Удивляйте конкурентов

Величайший риск, с которым вы встречаетесь, становясь основанным на времени игроком, заключается в том, что один из ваших конкурентов может сделать то же самое одновременно с вами. Если вы и ваш конкурент повысите вашу скорость реакции в равной степени, любое преимущество, которого каждый из вас достигнет, будет нейтрализовано на рынке, и в выгоде окажутся только ваши покупатели.

Истинная ценность и дополнительные прибыли появятся только в том случае, если вы сможете добиться основательного преимущества в реакции над вашими конкурентами, которое для них будет трудно, если не невозможно. Вы можете сделать это следующим образом:

— инициировать и реализовывать программы по сокращению задержек в вашей организации;

— отказаться от предоставления выгод покупателям до тех пор, пока эти выгоды не станут значительными (т.е. не действовать преждевременно);

— фокусировать ваши маркетинговые ресурсы на тех клиентах, которые получат наибольшую выгоду от ускоренной реакции и, таким образом» пожелают платить надбавку к цене;

— выиграть время за счет переключения внимания ваших конкурентов от происходящих у вас изменений;

— сохранять свое лидерство посредством регулярного улучшения реакции.

Инициирование и исполнение программы, которая быстро увеличивает скорость реакции организации, — непростое дело. Она должна выдерживать конкуренцию с другими требующими внимания программами. Кроме того, трудно делегировать эту работу подчиненным, потому что повышение скорости реакции требует разрушения функциональных границ и препятствий. Таким образом, вы постоянно должны оставаться вовлеченными в процесс. В дополнение к этому реализация программ поддержки скорости реакции вызывает изменение философии бизнеса: высший менеджмент должен сместить свой фокус с издержек на время, а свои функции — с контроля и функциональной оптимизации подразделений на предоставление ресурсов для сокращения затрат времени во всей организации. Важно понять, что время — ваш конкурент номер один.

Время и качество

Скорость на рынке стала популярной целью. Чем раньше компания может внедрить инновацию или выполнить заказ, тем выше покупательская лояльность и больше возможностей ею управлять. Но проблема заключается в том, как примирить качество со скоростью. Качество фокусируется на правильности исполнения. Скорость на рынке означает обгон конкурентов. Но ведь поспешишь — людей насмешишь!

В действительности улучшение качества и уплотнение времени согласуются между собой: преследуя одну цель, добиваешься и другой. Проблемы с качеством в большинстве своем проявляются именно в потере времени: из-за некачественных комплектующих, не поступившей вовремя информации, необходимости повторного выполнения работы, не решившего проблемы визита сотрудников сервиса и так далее. Фокус на времени поневоле заставляет ликвидировать эти недоработки. «Быстрые» компании добиваются качества во всех своих процессах — от разработки новой продукции до ее отгрузки потребителю.

Не надо удивляться тому, что качество и скорость на рынке идут нога в ногу. Посмотрите, что делают компании с хорошей, организованной культурой качества — то же, что и компании, фокусирующиеся на уплотнении времени.

Общими тенденциями являются:

Способность воспринять компанию как набор процессов. Руководители обычно представляют компанию как набор организаций и контролирующих установок. Но те, кто преследует качество и скорость, рассматривают свои компании еще и как набор процессов, которые должны работать слаженно и правильно. Корпорация, серьезно относящаяся к качеству, задает себе те же вопросы, что и компания, уплотняющая рабочий цикл: «Что собой представляют наши процессы? С чем они взаимодействуют? Как мы можем сделать их более надежными? В каких этапах мы не нуждаемся, если сделаем наиболее важные шаги правильно?»

Измерение. Бизнес должен суметь измерить процесс до того, как вводить усовершенствования. Это применимо как к регистрации заказа, так и к перевозке» разработке и использованию. Motorola, к примеру, измеряет временной цикл наряду с измерениями объемов выработки и отклонений. При разработке нового продукта отсчета времени начинается уже в момент его задумки.

Общие цели и межфункциональная координация. Компании обычно организованы для удобства административного управления ими: продавцы — в рамках одной руководящей и финансовой системы, инженеры — в рамках другой, и т.д. Но ведь покупатель не рассматривает своего поставщика таким образом. Вместо этого он желает видеть единую организацию, связанную с его бизнесом — от продавца до инженера, — работающей как единое подразделение с одной общей целью — его заказом.

Уполномочивание сотрудников. Сейчас уже стало клише, что действия топ-менеджмента — это первое, что требуется для усовершенствования качества и времени. Но как эти действия измеряются? Количеством произнесенных речей или посещенных церемоний вручения наград? Сотрудники имеют один очень хороший индикатор деятельности топ-менеджмента: уполномочивает ли он их находить проблемы, разрабатывать решения и управлять новыми процессами?

Правила реагирования

Корпоративные операции — точнее, их системы создания стоимости — подчиняются некоторому набору правил. Это так называемые правила реагирования. Руководители, которые оценивают значимость этих правил и используют их, могут достигнуть потрясающих результатов. К таким правилам относятся следующие:

— Правило от 0,05 до 5

— Правило 3/3

— Правило 1/4 — 2 — 20

— Правило 3×2

— Правило от 0,05 до 5

В любом бизнесе количество времени, требуемого для оказания услуги или выполнения заказа (производства и поставки продукта), намного меньше, чем действительное время, которое услуга или продукт проводит в системе создания стоимости.

Например, производителю тяжелых транспортных средств требуется 45 дней для подготовки заказа и только 16 часов — для сборки. В действительности продукт создается за менее чем 1 процент того времени, которое он проводит в системе.

Правило от 0,05 до 5 проливает свет на крайне низкую продуктивность большинства организаций. Большинство продуктов и многие услуги действительно создают ценность только лишь в течение от 0,05 до 5 процентов того времени, которое они проводят в системах создания стоимости своих компаний.

Правило 3/3

В течение от 95 до 99,95 процентов времени продукт или услуга не приобретает стоимости, находясь в системе ее создания; продукт или услуга ждет.

Время ожидания состоит из трех частей:

— составление партии, частью которой является конкретный продукт или услуга;

— составление предшествующей партии;

— подготовка к принятию и исполнению решения послать партию на следующий этап процесса добавления стоимости.

В общем, от 95 до 99,95 процентов потерянного времени распределяется относительно равномерно между этими тремя категориями.

На количество потерянного времени очень мало влияет напряженность работы. Но умный подход все меняет. Компании, которые сокращают размер производимых ими партий (независимо от того, физические это товары или пакеты информации) и упрощают рабочие потоки, значительно сокращают потери времени в своих системах добавления ценности.

Например, когда производитель больничного оборудования уменьшил размер стандартной производственной партии вдвое, время, требуемое для производства, сократилось на 65 процентов. После того как производственный поток был упрощен с целью уменьшить время обработки материалов, а число промежуточных событий, требующих составления графика, было сокращено, общее время сократилось еще на 65 процентов.

Поскольку эти усовершенствования являются существенными, эта компания попросту избежала правила от 0,05 до 5. Продуктивность ее времени увеличилась более чем на 200 процентов.

Правило 1/4 — 2 — 20

Компании, которые всерьез занимаются вопросами экономии времени, ощущают значительные улучшения в своей работе. При снижении времени, необходимого для предоставления продукта или услуги, на 1/4, производительность труда и капитала часто может удваиваться, что приводит к 20-процентному снижению издержек.

Американский производитель товаров длительного пользования сократил время поставки с пяти недель до немногим более одной недели. Эффективность использования труда и активов выросла более чем вдвое. Издержки значительно снизились, а прибыли стали существенно выше среднего.

Правило 3×2

Компании, которые сократили потери времени, добились ощутимого конкурентного преимущества. Рост в три раза больший, чем в среднем по отрасли, при двукратном росте прибыльности — вполне достижим.

Производитель строительных материалов сократил время, требуемое для выполнения любого заказа, до менее чем десяти дней. Большинство заказов может оказаться в распоряжении покупателя через один-три дня с момента их размещения. Другим конкурентам требуется от 30 до 45 дней для этого.

«Быстродействующая» компания росла более чем на 10 процентов в год в течение последних десяти лет, став лидером рынка; средняя скорость роста по отрасли за этот период была менее 3 процентов. Доход по чистым активам быстрореагирующего игрока до налогообложения составляет 80 процентов — превышая более чем вдвое средние цифры по отрасли.

Резюме

Правила реагирования применимы как к сервисным, так и к производственным бизнесам. Компании, инвестирующие во время и учитывающие эти правила:

— будут расти значительно быстрее конкурентов и окажутся прибыльнее их;

— станут ближе и важнее для своих покупателей;

— займут лидирующие позиции в своих отраслях.

Стратегии творческого мышления

Автор: Дайана Халперн (Diane F. Halpern), профессор психологии Калифорнийского государственного университета в Сан-Бернардино; признанный специалист в области психологии познания. Материал публикуется в адаптированном переводе с английского на портале дистанционного образования www.elitarium.ru

В стандартных образовательных программах никогда не уделялось заслуженного внимания творчеству. Более трех десятилетий назад Ловенфельд (Lovenfeld, 1962) назвал творчество (креативность) «падчерицей образования», и такое положение дел сохранилось до наших дней. В традиционных школьных программах почти не отводится места для повышения творческого потенциала обучающихся. Чтобы заполнить этот пробел, было разработано множество программ по развитию способностей к творчеству.

Контрольный список творческих идей
 
Одним из методов выработки творческих идей является предложение людям списка всевозможных категорий, качеств, вопросов и путей решения, какие только можно придумать относительно существующей задачи. Такие списки называются контрольными списками творческих идей. Заставляя людей изменять готовый у них ответ, можно добиться повышения гибкости мышления. Дулитл (Doolittle, 1995) обнаружил, что при творческом решении задач гораздо важнее использование нескольких разных типов решения, чем многих решений, основанных на одном и том же принципе. Чтобы понять это утверждение, рассмотрим задачу о встрече А и В. Существует много способов передвижения А (автомобилем, лодкой, роликовыми коньками), однако в гибком списке мы бы указали решения, основанные на других принципах, например, встреча А и В посередине или перемещение только В к А или их взаимное движение к точке С, либо какое-то решение без перемещения как А, так и В.

В одном из исследований, посвященных изучению применения списков для стимулирования творческого мышления, Дэвис и Роветон (Davis & Roweton, 1968) выдали студентам приведенный ниже перечень, озаглавленный как «Помощь при размышлениях об изменении физического состояния»:

A. Прибавить или отнять что-нибудь
Б. Изменить цвет
B. Изменить материал
Г. Поменять местами части
Д. Изменить форму
Е. Изменить размер
Ж. Изменить внешний вид.

Студентам было дано задание: «Придумайте как можно больше вариантов, как изменить чертежную кнопку». Дэвис и Роветон (Davis & Roweton, 1968) говорят, что группа, которая пользовалась этими списками, «выдала» гораздо больше творческих идей, чем контрольная группа, не получившая списков. Недавно один производитель начал выпускать антипод печенья с шоколадной обсыпкой — шоколадное печенье с белой шоколадной обсыпкой. Это печенье пользуется потрясающим успехом. Легко можно догадаться, что в этом случае было сделано изменение по пункту Г — переставили местами части. Это простое творческое решение было вознаграждено сторицей.

Возможно, самым известным контрольным списком является обобщенный список, который можно применять в различных ситуациях. Вайтинг (Whiting, 1958) приписывает такой список Осборну:

— Есть ли другое применение? Есть ли новые пути использования? Можно ли использовать в измененном виде?

— Можно ли адаптировать? На что это похоже? На какие мысли это наводит? Что скопировать? Кому подражать?

— Как изменить? Вывернуть наизнанку? Изменить назначение, цвет, движение, запах, форму? Изменить как-то еще?

— Увеличить? Что прибавить? Продлить время работы? Увеличить частоту? Усилить? Удлинить? Сделать толще оболочку? Увеличить объем? Добавить ингредиенты? Удвоить? Умножить? Преувеличить?

— Уменьшить? Что заменить? Сжать? Скопировать в миниатюре? Сделать ниже? Короче? Легче? Пренебречь? Упростить? Разделить? Укрыть от глаз?

— Заменить? Кем заменить? Чем заменить? Другой ингредиент? Другой материал? Другую процедуру? Другую энергию? Другое место? Другой подход? Другую интонацию голоса?

— Переставить? Поменять местами компоненты? В другом порядке? В ином плане? В другой последовательности? Поменять местами причину и следствие? Изменить длину шага? Изменить расписание?

— Сделать наоборот? Поменять плюс на минус? А как насчет оппонентов? Повернуть назад? Перевернуть кверху ногами? Поменяться ролями? Сменить стиль на противоположный? Сменить тон на противоположный? Подставить другую щеку?

— Совместить? Как насчет смеси, сплава, ассорти, ансамбля? Совместить части? Совместить предложения? Совместить идеи?

Несмотря на то что существует много подобных списков, третьим наилучшим можно назвать список Парнса (Parnes, 1967), который советует при поиске новых идей задавать себе следующие наводящие вопросы:

1. Каково искомое состояние объекта?
2. На каких людей и/или группы воздействовать?
3. Каковы необходимые затраты?
4. Применимые материальные ценности (материалы, оборудование и т. д.)?
5. Существуют ли моральные, или правовые ограничения?
6. Какие нематериальные стимулы следует учесть? (мнения, отношения, чувства, ценностные ориентации и т. д.)?
7. Не приведет ли это к новым задачам?
8. Какие могут возникнуть сложности в дальнейшем? Что в таком случае потребуется?
9. Какими могут быть последствия неудачи?
10. Каковы сроки? И т.д.

Несмотря на то что конечной целью использования контрольных списков творческих идей является создание новых идей, они могут ограничивать мышление. Принимая во внимание только данные списка, можно упустить из виду другие идеи, не входящие в него.

Все мы когда-либо переживали состояние «ступора», когда на ум не приходит ни одна стоящая мысль. Вот именно в такие моменты и помогут предлагаемые методы. Можно быстро просмотреть предложенные пункты, и мысли возобновят свое течение. Для поиска нужных сведений лучше всего обращаться к разным видам источников информации.

Применение алгоритма

Применяя схему развития основных навыков мышления к творческому рассмотрению решений, задайтесь следующими вопросами.

1. Какова цель? Творческий процесс определяется тем, что нужно получить в результате. Целью творческого мышления является создание нового и нужного. Часто необходимо поставить новую задачу. Творческий человек знает, какие задачи можно и какие нужно решать.

2. Что известно? Невозможно творить в вакууме. Чтобы творить, надо обладать знаниями и навыками. Особенно важно получить как можно больше информации, касающейся поставленной задачи. У вас могут быть данные для того, чтобы стать действительно великим архитектором или писателем, но без знаний в этих областях вы вряд ли построите новое здание или напишете хороший роман. Для постановки задач и их решения нужно тщательное изучение всех мелочей. Начинайте творчество с перечисления «исходных данных.

3. Какие навыки мышления позволят вам достичь поставленной цели? Как стать творческой личностью — вот вопрос! Существует множество способов, помогающих развитию творческого мышления. Ваш выбор, несомненно, будет зависеть от сути задачи. Например, зрительное представление задачи поможет вам, если она имеет какие-то пространственные аспекты. Умение составлять список необходимых слов на определенную тему может быть полезно во многих ситуациях, но особенно тогда, когда нужно что-либо написать или сочинить. Контрольные списки творческого мышления помогают в проектировании; в то время как методику «плюс-минус-интересно» можно использовать всегда, когда вы не знаете, с чего начать поиск решения.

Ниже перечислены все основные методики творческого мышления. Просмотрите их и удостоверьтесь, что вы поняли каждую.

— Определение задачи разными путями.

— Мозговой штурм для увеличения количества идей.

— Работа с людьми, специализирующимися в различных областях, для того, чтобы увеличить вероятность бисоциативного мышления.

— Рассмотрение всех изменений физического состояния в контрольном списке творческих идей.

— Организация окружающей внешней среды таким образом, чтобы максимально повысить внутреннюю мотивацию.

— Поощрение риска.

— Поиск возможных решений с помощью вопросов, предложенных Парнсом (Parnes, 1967).

— Перечисление и комбинирование свойств для создания новой продукции.

— Оценка решений задачи и других ее аспектов с помощью категорий «плюс-минус-интересно».

— Составление предложений о задаче с использованием слов-связок.

— Перечисление понятий, касающихся задачи, перед тем как приступить к ее решению.

— Сбор дополнительной информации.

— Использование аналогий для того, чтобы сделать незнакомое знакомым, и аналогий «наоборот» для того, чтобы делать знакомое незнакомым.

— Визуализация задачи.

4. Достигнута ли поставленная цель? Так как творческий процесс оценивается по результату, выбранное решение следует исследовать на предмет его оригинальности и уместности. Такая оценка является частью творческого процесса. Если одно из этих условий не удовлетворяется, придется начать все сначала — и так до тех пор, пока не будет достигнут нужный творческий результат.

Маркетинговые стратегии роста

Автор: Анатолий Федорович Крюков, доктор экономических наук, руководитель кафедры организации производства и управления на предприятиях АПК Красноярского государственного университета. Материал опубликован на портале дистанционного образования www.elitarium.ru

Для рассмотрения маркетинговых стратегий роста в данной публикации воспользуемся их классификацией, разработанной профессором О. Виханским. Им дается более расширенная классификация в сравнении с предложенной П. Диксоном. Виханский рассматривает стратегии роста как единственно возможные и называет их эталонными стратегиями. Диксон кроме стратегий роста выделяет портфельные и конкурентные стратегии.

По классификации Виханского первую группу стратегий роста составляют стратегии концентрированного роста, т.е. стратегии, связанные с изменением продукта и рынка. В случае следования им организация пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя отраслевой принадлежности. Что касается рынка, то она ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо переходит на новый рынок.

Типы стратегий роста

Стратегиями первой группы являются:

1. стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с конкретным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для ее реализации требуются большие маркетинговые усилия. При этом допускается осуществление «горизонтальной интеграции», при которой предприятие пытается установить контроль над своими конкурентами;

2. стратегия развития рынка, которая заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

3. стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном ею рынке.

Вторую группу стратегий роста составляют стратегии бизнеса, которые предполагают расширение организации при добавлении новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно их применяют, если у организации есть сильный бизнес, но она не может использовать стратегию концентрированного роста, однако в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Организация осуществляет интегрированный рост как путем приобретения дополнительной собственности, так и путем внутреннего расширения. При этом в обоих случаях ее положение внутри отрасли меняется. Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста:

1. стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост предприятия за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать благоприятные результаты вследствие уменьшения зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки для предприятия как центра расходов могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

2. стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления влияния на конечных потребителей, выгодна в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы;

3. стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если организация не может дальше развиваться на данном рынке с имеющимся продуктом в рамках определенной отрасли. Стратегиями данного типа являются:

— стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в имеющемся бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующие производства остаются в центре бизнеса. А новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо других сильных сторонах функционирования фирмы,

— стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии организация должна ориентироваться на производства таких технологически не связанных продуктов, которые использовали имеющиеся ее возможности, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителей основного продукта, то по своим качествам он должен соответствовать уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка организацией собственной компетентности в производстве нового продукта,

— стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что предприятие расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми и реализуемых на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития. Ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности персонала (в особенности менеджеров), сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег.

4. стратегии сокращения реализуются тогда, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста. Это делается в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады или кардинальные изменения в экономике, например структурная перестройка. Реализация данных стратегий часто проходит болезненно. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и стратегии роста. При определенных обстоятельствах их невозможно избежать, так как это единственно возможные стратегии обновления бизнеса.

Выделяют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

1. стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

2. стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время сбора урожая. Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки и рабочую силу. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

3. стратегия сокращения заключается в том, что организация закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение видения границ основного бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами, если одно из производств не сочетается с другими. Выполняется эта стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективного бизнеса;

4. стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведения мероприятий по сокращению затрат. Ее особенности: она больше ориентирована на устранение небольших источников затрат; ее реализация имеет характер временных или краткосрочных мер (снижение производственных затрат, повышение производительности, сокращение найма и даже увольнение персонала, прекращение производства неприбыльных товаров и закрытие неприбыльных мощностей). В практике предприятий может одновременно реализовываться несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Сравнительная характеристика разных стратегий роста

Процесс выбора стратегий роста включает следующие основные шаги:

1. выяснение текущей стратегии;
2. анализ портфеля продукции;
3. набор стратегий развития организации;
4. оценка выбранной стратегии.

Выяснение текущей стратегии очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления о том, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы выяснения текущей стратегии. Один из возможных подходов предложен Томсоном и Стрикландом. Они считают, что существует пять факторов как внешней, так и внутренней среды, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией. К ним относятся следующие.

Внешние факторы:

— размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность продукции;

— общий характер и природа недавних приобретений организации и продаж ею части своей собственности;

— структура и направленность ее деятельности за последний период;

— возможности, на которые она была ориентирована в последнее время;

— отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы:

— цели организации;

— критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;

— отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с ее реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой;

— уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;

— стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинга, производства, в кадрах, финансах, НИОКР).

Автоматизация управленческого и оперативного учета

Постановка и автоматизация управленческого учета — это непростая задача. При выборе ПО необходимо помнить, что бизнес постоянно растет и развивается, и требования к учету тоже будут постоянно расти.

Если пила предназначена для того, чтобы распиливать дерево, то ее очень тяжело использовать для того, чтобы еще и забивать в дерево гвозди. У каждого инструмента свое предназначение. В данной статье предлагается дать ответы на вопросы, что такое управленческий и оперативный учет, в чем заключается разница между ними.

Что такое учет вообще? Обратимся к экономическому словарю: учет — установление наличия чего-нибудь, его измерение и регистрация с количественной и качественной стороны. Почему возникло так много определений видов учета: первичный, бухгалтерский, оперативный, финансовый, налоговый, управленческий?… Ведь, так или иначе, все это сбор и фиксирование информации.

Вид учета зависит от того, какая информация собирается и, что еще важнее, для чего она собирается. Именно цель сбора, измерения и регистрации информации и определяет вид учета. Из этой посылки можно также сделать вывод, что учет вторичен — первична цель учета. Целью учета является обеспечение информацией конкретных «потребителей». А теперь, учитывая сказанное ранее, давайте дадим определение оперативному и управленческому учету.

Оперативный учет — учет, предназначенный для предоставления информации с целью ведения текущей деятельности компании исполнительными службами.

Управленческий учет — учет, предназначенный для обеспечения менеджеров управленческой информацией, с целью полноценного, основанного на достоверной информации управления компанией.

Цели и задачи оперативного учета

Оперативный учет является продолжением эволюции бухгалтерского учета в компании. Когда бухгалтерский учет перестал удовлетворять потребности исполнительных служб в актуальной и достоверной информации, возникла необходимость ведения другого учета.

Именно удовлетворение потребности исполнительных служб стало целью оперативного учета. Первоначально оперативный учет удовлетворял потребности производственных служб, и являлся синонимом понятия «производственный учет». Далее специфические запросы к учетным системам стали выдвигать и другие службы: отделы снабжения, отделы продаж, отдел логистики…

Например, отделу продаж необходимо видеть ежедневные отчеты по отгрузкам, изменению дебиторской задолженности. При этом порой недостаточно видеть только покупателя и сумму отгруженной продукции — появляется желание видеть, какая именно продукция продается, к какой категории, и к какому брэнду она относится, в каком регионе находится покупатель, к какой категории покупателей он относится и т. д. Все эти задачи выполняются оперативным учетом.

Так, например, в одной из компаний отдел программистов занимается тем, что создает и совершенствует программы для всех служб компании. Менеджеры отдела продаж пожелали видеть отчеты, отображающие задолженность покупателей в разрезе видов покупателей (коммерческие и государственные). Программисты создали возможность для получения такой отчетности.

Менеджеры по продажам некоторое время поработали с таким отчетом и проследили закономерность неравномерного погашения дебиторской задолженности коммерческих фирм. В отдел программистов поступила следующая заявка: отображать задолженность коммерческих предприятий в разрезе сроков (задолженность до 10 дней, от 10 до 30 дней, и свыше 30 дней). Отчеты в таком разрезе позволили менеджерам найти ключи к более гибкому управлению задолженностью. Как следствие, задолженность стала погашаться более равномерно, график поступления денежных средств существенно выровнялся.

Видно, как решались конкретные задачи текущей деятельности конкретного подразделения. Но эти вопросы абсолютно не интересовали отдел закупок и производственные службы. У них, в свою очередь, возникали аналогичные вопросы, которые также решались системой оперативного учета.

Со временем оперативный учет развился до полноценного, по сути первичного учета, полностью заменяющий первоначальную цель учета бухгалтерского. Последний превратился в учет, предназначенный для фискальных органов (налоговый). Для других целей его просто перестали использовать.

Ключевыми критериями оперативного учета стали оперативность и детализация информации для уровня исполнительных служб.

Еще одним важным отличием оперативного учета является его фокусировка на настоящее. Ключевая цель — дать информацию о текущей ситуации в компании.

Цели и задачи управленческого учета

У топ-менеджеров существует потребность в информации другого уровня.

Во-первых, управленец не изучает информацию во всей ее детализации. Как правило, менеджеру высшего звена достаточно видеть агрегированную информацию, сведенную в специфические отчеты по определенным критериям и стандартам. Во-вторых, у управленцев для принятия эффективных решений возникает потребность в информации другого рода — о будущем состоянии компании, фокус которой по сути своей направлен в будущее.

У каждого топ-менеджера, так или иначе, есть свое видение будущего компании. И совершенно не очевидно, что видение собственника и каждого из топ-менеджеров даже на краткосрочный период совпадает. А если оно разное, то развитие организации можно сравнить с движением телеги из известной басни «Лебедь, рак и щука». Выработать долгосрочное единое видение будущего у ключевых менеджеров помогают разработка стратегии и долгосрочных целей компании. Выработать краткосрочное единое видение, выраженное в цифрах, помогают механизмы оперативного управления компанией (например, бюджетирование).

Таким образом, одной из отличительных характеристик управленческого учета является предоставление информации о будущем компании.

Ключевой целью управленческого учета является: предоставление информации управляющему звену предприятия для принятия взвешенных управленческих решений, принимая, таким образом, активное участие в процессе управления.

Что обуславливает потребность руководства в получении адекватной, аккуратной и своевременной управленческой информации? Для принятия каких решений данная управленческая информация используется в большей степени:

• решений стратегического характера (инвестиции, новые направления бизнеса);
• маркетинговых решений (новые продукты, ценообразование);
• оптимизационных решений (аутсорсинг, политика закупок, управление прибыльностью продуктов/подразделений);
• управления рисками;
• организационных решений (вознаграждение сотрудников, руководителей)?

Это неполный список задач, стоящих перед управленческим звеном современных предприятий, в решении которых призван помочь управленческий учет.

Например, в одной из отечественных компаний финансового директора абсолютно не устраивал денежный поток от покупателей. Он был очень неравномерный, тяжело прогнозируем и, как следствие, в компании время от времени возникали проблемы с платежеспособностью. Обращения к менеджерам по продажам с просьбой как-то упорядочить поступление денег от покупателей оставались неуслышанными. Тогда на уровне руководства компании было принято решение о дополнительной мотивации менеджеров на график поступления денег.

Был разработан показатель, измеряющий степень достижения цели: соответствие фактического графика поступления денег плановому с понедельной периодичностью. Эта цель была поставлена перед отделом продаж, а уже менеджеры решали, как им наиболее эффективно решать данную задачу (отсюда и вытекали запросы в отдел разработки программ на специфические отчеты).

Из этого примера видно, как на уровне управления компанией ставятся цели (получить прогнозируемый график платежей), принимаются управленческие решения (мотивировать менеджеров отдела продаж), а уже на уровне текущей деятельности решаются конкретные задачи.

Взаимодействие оперативного и управленческого учета

Грань между оперативным и управленческим учетом… Наверное, в каждой компании она своя. И зависит она от многих факторов: от масштабов самой компании, от уровня автоматизации оперативного учета, от культуры управления в компании в целом и от многих других факторов. Далее рассмотрим подробнее ключевые факторы.

Масштабы компании. Чем крупнее фирма, тем больше в ней управленцев, соответственно тем большие требования выдвигаются к системе управленческого учета. С другой стороны, в крупных холдингах на уровне топ-менеджмента для принятия решений необходима более агрегированная информация, нежели топ-менеджерам средних компаний.

Например, если заказчиком управленческого учета в холдинге выступает управляющая компания холдинга, то на ее уровне достаточно видеть, в каком виде бизнеса, какие объемы продаж осуществляются по факту и планируются в будущем, а также какова рентабельность вложенных в этот бизнес активов (фактическая и плановая). Ведь фактически руководствуясь этими данными, управляющая компания принимает решения о дополнительных инвестициях в бизнес или же его сворачивании, о диверсификации своего инвестиционного портфеля или же наоборот. Более детальная информация — продаваемые брэнды, степень диверсификации продаж по регионам в каждом виде бизнеса — на этом уровне принятия решений уже не столь небходима.

Рассмотрим этот пример дальше. В холдинг входит бизнес по продаже косметики на территории Украины. Заказчиками и потребителями системы управленческого учета является топ-менеджемент этого бизнеса. В этом случае информация о продажах в разрезе брэндов, регионов, менеджеров, номенклатурных групп, структура затрат компании является просто жизненно необходимой. Ведь руководство компании принимает решение именно на основании этих данных: в каком регионе необходимо активизировать продажи, каких менеджеров премировать и за что, а каких, возможно, менять. Система управленческого учета будет удовлетворять пользователей только в случае предоставления именно такой информации.

На практике так и получилось — при постановке системы бюджетного управления и автоматизации управленческого учета требования к системе выдвигали как топ-менеджеры управляющей компании, так и руководители бизнеса (в т. ч. и по продаже косметики). Получилось, что на уровне бизнеса система управленческого учета предоставляла более детальную информацию, отображая особенности конкретного бизнеса. А уже на уровне холдинга вся информация стекалась в агрегированную и универсальную форму. Универсальность проявлялась в том, что для отображения специфических для каждого бизнеса данных были выработаны единые правила трактовки цифр.

Таким образом, задачи управленческого учета определяются заказчиком исходя из целей и объектов управления.

Культура управления в компании. Уровень менеджмента в украинских компаниях растет достаточно динамично, особенно в высокорентабельных отраслях, где значительные суммы вкладываются в развитие (обучение) менеджеров, где есть возможность на ключевые должности найти и перекупить высокопрофессиональных руководителей. Но, тем не менее, во многих отраслях на сегодняшний день качество управления недотягивает до мирового уровня, а конкурировать приходится с мировыми компаниями-лидерами!

В Украине часто встречаются компании, в которых управленцы занимаются не управлением, а решением задач текущей деятельности. Такова сегодня реальная ситуация, и революционным путем это не решить.

Как следствие требования у таких руководителей к системе управленческого учета, по сути, превращаются в требования к информации не для управления, а для ведения текущей деятельности. И, таким образом, может произойти трансформация самого понятия «управленческий учет». Если это учет для управленцев — то в сегодняшних реалиях украинской менеджмент-культуры задачи управленческого учета немного расширяются по сравнению с западными аналогами. Если же управленческий учет — это учет для управленцев в целях управления — тогда мы его должны понимать так же, как и западные специалисты.

Уровень автоматизации оперативного учета. В Украине, к сожалению, еще далеко не во всех даже крупных холдингах все подразделения владеют полноценной информационной системой оперативного учета. Как следствие, исполнительные службы не снабжены оперативной и достоверной информацией, что существенно снижает их эффективность.

Для того чтобы сегодня эффективно работала вся компания, информацией должны быть снабжены не только руководители (управленческий учет), но и исполнительные службы (оперативный учет). Ведь как бы не старались руководители производственной компании, если система оперативного учета не может представить, например, себестоимость производимой продукции или остатки продукции на складе, то такое управление не будет эффективным. Как бы не старался руководитель компании по оказанию услуг, если неизвестны достоверные объемы продаж по компании, то что-то запланировать и потом это проконтролировать он не сможет, следовательно эффективно управлять не получится.

На практике часто встречаются ситуации, когда топ-менеджмент компании, испытывая недостаток в управленческом учете, заказывает систему управленческого учета. При этом такая задача считается более приоритетной, чем задача настройки оперативного учета.

Хочется предостеречь принимающих решение: слово «или» в связке оперативный -управленческий учет не срабатывает.

Компании, занимающиеся автоматизацией управленческого учета, часто встречаются с тем, что заказчики параллельно ставят задачи автоматизации и оперативного учета. С такого рода задачами можно благополучно справляться только при одном условии: необходимо трезво осознавать, что выполняются именно две задачи — автоматизация управленческого и автоматизация оперативного учета.

То, что оперативный и управленческий учет — это два разных учета абсолютно не означает, что они должны быть автоматизированы различными программами. Напротив, компания должна стремиться к созданию единого информационного пространства. И чем меньше различных ПО будут закрывать те или иные информационные потребности, тем больше шансов создать такое пространство.

Взаимодействие систем оперативного и управленческого учета очень тесно. Такие требования как оперативность и достоверность информации намного сложнее выполняются при взаимодействии ПО на различных платформах, нежели на одной. Если обе задачи решаются на базе одной платформы, то любая цифра вносится в систему только один раз, и моментально отображается во всех отчетах.

Теперь давайте посмотрим на программы, с помощью которых сегодня автоматизирован бухгалтерский (налоговый) учет в Украине.

ПО, написанное компанией 1С, является практически монополистом. Большинство компаний ведут бухгалтерский учет на 1С. Из них достаточно большой процент компаний ведет на платформе 1С и оперативный учет. Соответственно в этих компаниях самым взвешенным решением при автоматизации управленческого учета будет выбор ПО тоже на платформе 1С. Если оперативный учет автоматизирован не на базе 1С, то основными критериями при выборе программного обеспечения для управленческого учета должны стать интеграция (открытость) такого ПО с другими системами и легкость настроек самой системы.

Подводя итог, хочется дать несколько рекомендаций. Постановка и автоматизация управленческого учета — это не такая простая задача, как может показаться на первый взгляд. Необходимо четко определиться, кто будет потребителем этой системы, то есть, какая информация должна генерироваться в первую очередь. И уже после этого приступать к постановке учета.

Не менее важный шаг — выбор ПО для автоматизации управленческого учета. При выборе помните, что ваш бизнес постоянно растет и развивается, и требования к учету тоже будут постоянно расти. И если вы не хотите внедренческую компанию приобретать как один из своих бизнесов, тогда выбранное вами программное решение должно быть легко настраиваемым и гибким к изменениям.

/ GAAP.ru /

POST RELIES

20 марта 2009 г. ГУСО «Самарский Региональный Ресурсный Центр» совместно с Консалтинговой компанией «SIMS-group» провели круглый стол для выпускников Президентской программы и руководителей предприятий Самарской области. Тема обсуждения и обмена опытом:

«МАРКЕТИНГ & ТЕХНОЛОГИИ ПРОДАЖ:   мало-бюджетные инструменты»

В заседании круглого стола приняло участие 18 управленцев, представлявших 9 отраслей: строительство, металлургия, производство строительных материалов, информационные технологии, масс-медиа, туризм, оптовая торговля (кондитерские изделия, текстиль), образовательные услуги, консалтинг.  

Читать далее

УПРАВЛЕНИЕ ИЗДЕРЖКАМИ

В быстро меняющемся и глобальном окружении достижение устойчивого конкурентного преимущества невозможно без технологий управления издержками.

Конкретных инструментов множество: управление закупками, снижение расходов на брак и переделки, повышение производительности труда, уменьшение складских запасов, ликвидация буферных складов … Как планировать и контролировать издержки компании? Как согласовать усилия сотрудников и подразделений для снижения непроизводительных расходов?

ЦЕЛЬ

Сформировать у участников представления и навыки планирования издержек подразделения (филиала, компании), а также разработки и реализации мер по их снижению.

ПОСЛЕ ТРЕНИНГА УЧАСТНИКИ БУДУТ ЗНАТЬ:

• Принципы классификации и учета издержек.
• Как издержки влияют на финансовый результат и конкурентную устойчивость компании.

УМЕТЬ:

• Планировать и контролировать издержки подразделения.
• Разрабатывать и внедрять мероприятия по оперативному и долгосрочному снижению издержек.

ЗНАНИЯ И НАВЫКИ, осваиваемые участниками на тренинге

1. Классификация издержек и настройка систем учета

1.1. Постоянные и переменные.

1.2. Прямые, косвенные, предельные.

1.3. Центры прибыли и центры издержек. Маржинальная прибыль.

2. Анализ затратообразующих факторов

2.1. Цепочка создания ценности и распределение издержек.

2.2. Структурные и функциональные факторы. АВС метод.

2.3. Стоимость качества.

3. Три этапа сокращения издержек

3.1. ЭКСПРЕСС – сокращения. Матрица «важно – легко».

3.2. БЫСТРОЕ сокращение.

3.2.1. Бюджет. Системы контроля платежей. Три сценария бюджета.

3.2.2. Управление фондом оплаты труда и производительностью.

3.3. Корпоративная культура ПОСТОЯННОГО сокращения издержек.

3.3.1. Инвестиционные резервы.

3.3.2. Управление закупками. Организационные инструменты и тактика переговоров.

3.3.3. Управление бизнес процессами. 8 видов потерь.

4. Управление сопротивлением при внедрении изменений

4.1.1. Три уровня изменений: личностный, групповой, организационный.

4.1.2. Сопротивление персонала как реакция адаптации. Пять уровней сопротивления.

4.1.3. Методы менеджмента границ для управления сопротивлением.

Продолжительность тренинга 16 часов (теория – 4 часа, практика – 12 часов)

КОМАНДА ПРОЕКТА

Темп перемен и глобализация – два фактора заставляющих менеджмент уделять все большее внимание эффективности коллективного труда. Для успеха компании нужно привлекать потенциал сотрудников всех уровней организации. Уплощение структур, передача полномочий командам, большая преданность делу и раскрепощение талантов – эти тенденции называют «третьей управленческой революцией».

Какими навыками должен обладать руководитель такой команды? Есть ли он вообще? Что должен уметь сотрудник, чтобы стать членом команды проекта?

ЦЕЛЬ

Сформировать у участников представления и навыки работы в составе команды проекта.

ПОСЛЕ ТРЕНИНГА УЧАСТНИКИ БУДУТ ЗНАТЬ:

• Граничные условия эффективной работы и этапы формирования команды проекта.
• Ролевой состав команды и свои предпочтительные роли.

УМЕТЬ:

• Формировать правила и процедуры командной работы.
• Повышать производительность командного труда.

ЗНАНИЯ И НАВЫКИ, осваиваемые участниками на тренинге

1. Одиночка, группа, команда – что и когда лучше.

1.1. Три принципа объединения группы в команду.

1.1.1. Псевдообщность и снятие коммуникационных барьеров.

1.1.2. Общая цель (и ограничения метода).

1.1.3. Общность ценностей и символы самоидентификации.

1.2. Решетка полномочий.

1.3. Политика и процедуры.

1.3.1. Как устанавливаются правила. Конфликты и способы согласования командного решения.

1.3.2. Состав команды. Прием на работу. Распределение рабочих заданий. Развитие сотрудников.

1.3.3. Контроль задач. Поддержка и мотивация.

2. Четыре этапа жизни команды проекта

2.1. Ориентация и задача руководителя (спонсора).

2.2. Разочарование и можно ли без него обойтись.

2.3. Интеграция и методы ее достижения.

2.4. Результат.

3. Индивидуально

3.1. Роли в команде.

3.1.1. Рабочие цели команд и минимально необходимый набор ролей.

3.1.2. Темперамент и предпочтительные роли. Совмещение и выбор роли.

3.2. Персональные навыки и установки члена команды

3.2.1. Ответственность.

3.2.2. Самоорганизация.

3.2.3. Три ключевых навыка межличностной коммуникации.

3.2.4. Оценка и обратная связь.

3.2.5. Отношение к многообразию.

4. Восемь заблуждений о командной работе

4.1. Ложь, подменяющая цели создания команд: «вначале — команда, потом бизнес для команды».

4.2. Ложь, для «веревочных» тренеров: «командная работа это в первую очередь личные отношения».

4.3. Ложь, разрушающая команду: «совместное лидерство».

4.4. Ложь, разрушающая рабочие отношения: «члены команды несут ответственность за успех».

4.5. Ложь, ослабляющая качественный состав команды: «в команде не может быть «Я»».

4.6. «Команда принимает решения на основе общего согласия».

4.7. «Командная работа требует много совместного общения».

4.8. Ложь, для бездельников: «работу делает не каждый, а вся команда».

5. Особые задачи – специальные технологии

5.1. Технология проектной команды Process Quality Management от IBM.

5.2. Лидер или «голографическая» команда.

5.3. Работа в виртуальной команде.

Продолжительность тренинга 16 часов (теория – 3 часа, практика – 13 часов)

Управление дебиторской задолженностью

Просто отдав товар, вы еще клиента не получили. Вы получите его лишь тогда, когда он заплатит. Как правило, никто не отказывается платить — просто не платят. 80% всех неудач в возврате долгов связано с тем, что торговые представители не знают, как противостоять манипуляциям заказчика.

Какие действия менеджеров провоцируют должника не платить? По каким критериям заказчик определяет, кому платить ВОВРЕМЯ? Как сделать так, чтобы клиент захотел вернуть долг?

ЦЕЛЬ

Сформировать у участников тренинга представления как приучить клиентов платить вовремя и развить навыки возврата дебиторской задолженности.

ЗНАНИЯ И НАВЫКИ, осваиваемые участниками на тренинге

1. Торговый агент

1.1. Причины дискомфорта при обсуждении с клиентом вопроса оплаты.

1.1.1. Стресс и изменение поведения / эффективности.

1.2. Источники уверенности.

1.2.1. Личность.

1.2.2. Компания.

1.2.3. Продукт.

1.3. Ошибки на этапе первоначальных переговоров об условиях.

1.3.1. Признаки неплатежеспособности магазина.

2. Клиент

2.1. Причины и выгоды возникновения задолженности.

2.2. Шесть типов поведения должника.

2.2.1. Стресс и способы самозащиты должника.

2.3. Манипуляции торговым агентом.

3. Переговоры об оплате

3.1. Три типа переговоров.

3.1.1. Система регулярных платежей.

3.1.1.1. Переходный период – как приучить клиента к порядку.

3.1.2. Задержка (перенос) платежа.

3.1.3. Возврат просроченного долга.

3.2. Три ключевых фактора переговоров.

3.2.1. Аргументация и влияние.

3.2.1.1. «Болевая точка».

3.2.1.2. С кем и как вести переговоры об оплате: организация, руководитель, исполнитель.

3.2.2. «Не перегнуть …»

3.2.2.1. снятие «негатива» клиента после процедуры «возврата долга».

3.2.3. Самозащита от встречного давления и манипуляций.

4. Супервизор

4.1. Нестабильность человеческого фактора.

4.2. Регламенты компании по оплате.

4.2.1. Сценарии работы по задолженностям.

4.2.2. Отчетность и выборочный контроль.

4.2.3. Система мотивации и задолженность:

4.2.3.1. оперативная,

4.2.3.2. материальное стимулирование,

4.2.3.3. профпригодность и карьера.

4.3. Обучение сотрудника:

4.3.1. изучение внутреннего регламента,

4.3.2. установка отношений на маршруте,

4.3.3. навыки отстаивания интересов компании.

Продолжительность тренинга 16 часов (теория – 3 часа, практика – 13 часов)

«Маркетинг и продажи v.2009»

Автор: Клестова Екатерина, Деренченко Андрей

Краткий анализ ситуации

Начавшееся в конце мая 2008 года снижение котировок акций российских компаний стало перерастать в обвал в конце июля. В августе после военной компании в Грузии началось массовое бегство инвесторов из страны (по оценке экспертов , в первые несколько недель после начала боевых действий из России ушло инвестиций на сумму в двадцать один миллиард долларов). Дополнительными негативными факторами стала общая нестабильность мировых фондовых рынков и падение цен на нефть, от которых зависит финансовое благополучие России. Вектор падения, наметившийся на рынках в результате бегства инвесторов, стал особенно резким после того, как внутренние инвесторы стали сталкиваться с маржевыми требованиями по акциям, купленным на заемные средства.

Под воздействием этих процессов существенно ослабляется рубль, а падение национальной валюты вызывает серьезные социальные проблемы, поскольку падает платежеспособность населения. На этом фоне почти 30% российских компаний планируют или уже начали сокращения штата сотрудников. На фоне неблагоприятно складывающейся ситуации на рынке труда и снижения личных доходов начинается следующий виток кризиса. По данным исследования Nielsen — 35% респондентов говорят, что их доходы снизились в той или иной мере, и при этом 72% опрошенных сообщили, что считают свои перспективы в области трудоустройства на ближайший год не очень хорошими или плохими.

В этих условиях потребление начинает падать — по данным опроса Nielsen, 73% участников стали более экономно относиться к покупке продуктов питания и товаров повседневного спроса, чем 3 месяца назад (сентябрь-октябрь 2008 г.). Каждый пятый опрошенный сообщил, что за последние 3 месяца стал покупать меньше. По словам тех, кто сократил потребление, в среднем они уменьшили объем своих каждодневных закупок на четверть. В условиях снижения покупательской активности повышается уровень безработицы: по данным Росстата на 01.02.2009 количество безработных, включая скрытую, составило 5,8 млн. человек (7,7% экономически активного населения). До конца 2009 года эта цифра может увеличится по разным прогнозам от 7 до 12 млн. человек. Аналитики Росстата считают, что тех, кто сохранит работу, с большой долей вероятности, ожидают задержки по выплатам зарплаты.

Ситуация в маркетинге

«… если ты мгновенным озабочен, твой жребий страшен и твой дом непрочен» .

В условиях финансового кризиса многие компании урезают рекламные бюджеты. Согласно проведенным исследованиям Bellwether Британского института рекламной практики (IPA) за январь 2009 г. маркетинговые бюджеты 300 принявших в нем участие компаний упали до самого низкого уровня за 7-летнюю историю проведения подобных исследований. Сильнейший удар, сообщается в отчете, был нанесен по бюджетам на традиционную рекламу в СМИ, PR, спонсорство мероприятий и исследования рынков. Четверть крупнейших рекламодателей России намерены сократить рекламные расходы в 2009 г., а половина обещает оставить затраты на уровне 2008 г., выяснили исследователи агентства PR Technologies по заказу компании IMHO VI.

В целом, действия предприятий в условиях кризиса в отношении маркетинга сводятся к следующим:

• сокращение рекламного/маркетингового бюджета;
• сокращение персонала блока маркетинга;
• централизация функций маркетинга;
• перераспределение функций маркетинга на коммерческий блок.

О сокращении штата блока маркетинга

Подавляющее большинство компаний, которые сокращают персонал, скорее всего это делают без плана или сценария, и уж точно не в рамках принятой стратегии. Целью в этом случае является краткосрочное сокращение ФОТ на ближайший квартал, без учета тенденций развития отрасти даже в краткосрочном периоде 6-12 месяцев.

К чему приводит сокращение?

• В связи с сокращением численности служб маркетинга все функции маркетинга купируются, кроме функции ежедневного, как правило, спонтанного «залатывания» дыр в системе сбыта и поддержания аналитики в как можно более актуальном состоянии. В этом случае можно говорить об отстранении службы маркетинга от разработки стратегии выхода из кризиса и сведения его в ранг «пожарника».
• При перераспределении функций маркетинга на другие подразделения, в частности на коммерческие службы, региональных представителей, менеджеров отделов продаж и других специалистов, не учитывается их квалификация, что может привести к еще больших проблемам в области сбыта. Причинами будущих проблем могут стать отсутствие времени на анализ информации, отсутствие опыта, применение неэффективных и дорогих средств продвижения, включая стимулирование сбыта, решение оперативных проблем в противовес среднесрочной стратегии развития компании и пр. В этом случае даже абсолютное невыполнение функции порой лучше некачественного ее выполнения.
• При централизации функций маркетинга производится сокращение специалистов в регионах. Это приводит, с одной стороны, к нивелированию региональной специфики, в т.ч. к ухудшению качества анализа конкурентной ситуации конкретного региона, с другой стороны – к повышению затрат на маркетинг в конкретном регионе за счет командировок специалистов центрального офиса в регион, отсутствию необходимых налаженных связей/скидок/личных взаимоотношений с региональными контрагентами. Такой вариант оптимизации оправдан в случае национальной компании, имеющей долгосрочные договора с фиксированными скидками, отлаженную систему отчетности и квалифицированный персонал в регионе, предоставляющей оперативно и в полной мере данные для всестороннего анализа изменений на региональном рынке.

О сокращении бюджетов маркетинга

По мнению большинства аналитиков , сокращение маркетинговых бюджетов является логичным в существующих кризисным условиях. Наиболее логичным является снижение затрат на поддержку бренда. Построение стоимости бренда для компаний с весьма ограниченными ресурсами менее приоритетная задача. По мнению некоторых аналитиков, и это мнение, к сожалению, доминирует на рынке, затраты на маркетинговые исследования также могут быть сокращены, так как они не смогут нормально отобразить существующую картину на быстро меняющемся рынке. Данное утверждение весьма спорно.

Изменяя маркетинг – изменяем компанию

Кризис привел к изменению задач, которые стоят перед российскими компаниями: вместо вопроса, как приумножить, руководители компаний сейчас озабочены вопросом, как сохранить. Из реальных принимаемых мер — кардинальное сокращение расходов (непрофильных, неприбыльных направлений, инвестпланов) и сокращение персонала . По данным исследований , в основном увольняют административных работников, сотрудников служб маркетинга, продаж, кадров, а также финансистов и бухгалтеров.

Кризис 1998 года показал, что те компании, которые уделили внимание в период трудностей развитию службы продаж и маркетинга, в момент начала роста рынка получили большое преимущество.

С другой стороны, в условиях изменений должен меняться и сам маркетолог. Хороший маркетолог сейчас – это маркетолог, который владеет навыками в области финансового менеджмента, понимает принципы построения и оптимизации бизнес-процессов, а благодаря творческому мышлению умеет видеть ситуацию под любым углом и быть на один-два шага впереди конкурентов. Это несколько идеалистичная картина, но нужно учиться преобразовывать идеи в прибыльные продукты, используя все инструменты маркетинга. К примеру, человеческие инстинкты, с которыми никто не в силах бороться даже с пустым карманом, смогут удержать клиентов и в кризис. Постоянный поиск новых путей развития с учетом новых исходных данных текущей ситуации, оперативность реакции на изменения, корректировка направления развития и стратегии деятельности, мобильность в отношении требований потребителей и рынка.

Для маркетологов ключевыми принципами работы и, как следствие, факторами успеха их компаний сейчас является время, своевременность и проактивность. Если это сегодня не сделать, то для вашей компании «завтра» может уже не наступить. Новые решения нужны здесь и сейчас, иначе или не хватит ресурсов, или новый виток изменений захлестнет вас так быстро, что вчерашняя цепочка умозаключений и выводов станет уже неактуальной и потянет ко дну всю компанию.

Быстрота изменений рыночной ситуации, покупательской активности и в целом настроений в обществе приводит к тому, что одни маркетологи никак не могут отойти от вчерашних планов, другие выжидают некого временного затишья. Развитие экономики и постоянное повышение доходов предприятий и населения последних лет приучили многих к тому, что продавать товары и услуги не так трудно. Они обязательно кому-нибудь будут нужны. Что же происходит сейчас? Объемы потребления и закупок снижаются, предложение становится избыточным. В результате растет конкуренция, но ведь бизнес не прекратился совсем!

Именно в этой ситуации на первое место выходит маркетинг, благодаря которому можно повысить свою конкурентоспособность, «остаться на плаву» или занять новые рынки/ниши, в зависимости от правильного использования представившихся возможностей:

1. «Переформатируем» бизнес-процессы. 

Кризис — это возможность успешно провести «переформатирование» работы предприятия с учетом новых целей и задач. Значит, маркетологи должны внести предложение по выпуску новых продуктов, причем они могут быть принципиально новыми. Инновационный маркетинг – один из ключей к успеху. «Переформатирование» может включать серьезные изменения в продуктовой стратегии. Под новые задачи необходимо изменить структуру, менеджмент и в том числе службу маркетинга. Если предприятие предложит рынку новый вид продукции или услуг, то кризис не помешает клиентам оценить преимущества таких товаров.

2. Повышаем гибкость

• ассортиментной политики. Необходимо пересмотреть предлагаемый продуктовый перечень. Возможно, какие-то позиции нужно вывести из ассортимента, ввести на рынок новые продукты, отказавшись от морально устаревшей части продукции.
• ценовой политики. Необходимо учитывать ситуацию «здесь и сейчас»: система скидок и бонусов должна быть «подвижной», нацеленной на решение конкретных задач.
• системы продвижения. Необходимо меньше вкладывать денег в дорогостоящие рекламные кампании, а уделить внимание малобюджетному, «партизанскому» маркетингу.
• аналитики. Нужен постоянный мониторинг и прогноз развития рынка, чтобы владеть рыночной ситуацией и не упустить момент начала возрождения всего рынка или его отдельных сегментов. В кризисе есть один парадокс — вкупе с глобальным крахом освобождается целый ряд ценовых и товарных ниш. Это может происходить и в дорогих, и в средних сегментах. Понятно, что слабые, либо совсем молодые марки не в состоянии поддерживать на должном уровне свою рекламную активность, качество дистрибуции, да и сам брэнд. Они будут уступать место более сильным, поскольку выбор у них невелик: либо уйти совсем, либо переместиться в другой сегмент. В общем – дорогу тем, у кого есть возможность для завоеваний. Известно, что рынок, как и природа, не терпит пустоты, поэтому эти ниши должны быть кем-то заняты. Именно здесь необходимо, проанализировав ситуацию, потребительский спрос, ответить на вопросы кто, по какой цене, когда, по каким каналам готов сегодня приобретать продукцию, та ли это продукция, которую готовы приобретать или ее надо модифицировать. Хорошим вариантом для некоторых компания будет концентрация всех усилий в рамках рыночной ниши. Это позволит, сократив расходы, получить «своего» клиента, который будет стабильно приносить прибыль. Если покупатель (даже в кризис) видит товар подходящий «только» для него, он готов заплатить большую цену, а ниша, имеющая достаточный размер и перспективы роста, может принести хорошую выгоду.

3. Сокращаем срок планирования. 

Необходим переход на краткосрочные маркетинговые проекты на период от 1 недели до 3 месяцев, согласованные со стратегией развития бизнеса. В условиях кризиса, составленный на неделю или месяц маркетинговый план, в проектном исполнении, способен кратно увеличить эффективность работы компании в период кризиса.

4. Повышаем лояльность. 

Конкурентная борьба усиливается, поскольку емкости рынков уменьшаются. Отсюда вывод – важно бороться за каждого существующего клиента. Значит программы клиенториентированости, лояльности, нужно также «переформатировать», скорректировать их с учетом сегодняшнего рынка. Именно за этими программами кроется будущий прорыв. Лучший сервис, а именно больше внимания, чуткости, заботы, предупредительности, элементарной вежливости. Это понимают все, но что-то предпринимают для реального улучшения дел — единицы.

На первое место выходит гибкость в условиях изменяющегося рынка и имеющихся ресурсов, а также такие качества как динамичность, инновационность и креативность. Именно маркетолог способен совместить эти качества, воплотив их в виде планов и руководств к действию.

Реклама и кризис совместимы

«У нас не было денег, поэтому нам приходилось думать!» .

Кризис – это всегда победа сильных за счет слабых, быстрых за счет медленных. С одной стороны люди могут обратиться к маркам, к которым они были лояльны до кризиса. Но с другой стороны в этот очень подходящий момент могут выступить другие, которые проявят рекламно-маркетинговую активность во время кризиса. И будут вознаграждены усилением брэнда, долей рынка, лояльностью потребителей.

Так стоит ли вопрос о сокращении затрат на продвижение, если продвижение – это «живая вода» для каналов сбыта? Слишком урезав средства по этим статьям сегодня, завтра есть риск потратить на продвижение бизнеса несравненно больше.

Итак, если вопрос о целесообразности уже не стоит, то встает вопрос о способах – какая нужна реклама, если в стране кризис?

Целевая. 

Отслеживайте поведение своих потребителей, ведь во время кризиса для людей характерен переход из одной целевой группы в другую – со своими возможностями и скрытыми мотивами. Важно понимать, как живут сейчас потребители, о чем думают, каковы их страхи, с чем они связывают свои надежды. При понимании четкой цели Вашего рекламного сообщения, учитывающего поведение Вашей аудитории, можно подстегнуть аудиторию к импульсным покупкам даже на товары длительного спроса.

Актуальная. 

Глобальные брэнды более неповоротливы в своей маркетинговой политике. Их рекламная активность прописана на годы вперед. Локальные марки, наоборот, имеют возможность оперативно перестраивать свою рекламную политику, точечно аккумулировать свои бюджеты, либо сохранять средства и корректировать свои планы на ходу. Продвигайте актуальную полезность Вашей продукции именно для Вашей ниши.

Эффективная. 

В период кризиса стоимость прямой рекламы также дешевеет. С учетом того, что каждая 4-ая компания сокращает количество своих рекламных каналов, а январская заполняемость рекламных инструментов в некоторых городах не превышает 30-50%, можно не только выбирать наиболее эффективное время и место размещение (наружная реклама и печатные СМИ), но и получать бесплатно позиционирование в рекламном блоке в электронных СМИ. Выберите тематику, определите заново целевые каналы рекламы и, сэкономив серьезные деньги, бейте точно в цель. Экономия на этапе производства возможна с учетом специфики перегруженности информацией потребителя сегодня – донесите пользу своего товара в простых словах.

Приносящая прибыль.

Ресурсы ограничены и на завтрашний день нужно зарабатывать. Перейдите на ежедневную оценку полученной прибыли посредством показателя ROMI (Return Of Marketing Investments), т.е. возвратности инвестиций в маркетинг. Инвестиции в маркетинг — это в первую очередь инвестиции в добавленную стоимость продукции или услуг, а не в продажи. Отсутствие инвестиций в маркетинг — упущенная выгода и потеря рынка. Расчет ROMI позволяет получить максимальную окупаемость инвестиций, при этом затраты на маркетинговые коммуникации прекращают иметь определение «текущих издержек» и начинают рассматриваться как инвестиции. Показатель рентабельности инвестиций становится незаменим, если необходимо принять решение относительно тех мероприятий, которые направлены на:

• повышение степени лояльности клиентов;
• максимизацию пожизненной ценности клиента;
• повышение степени удовлетворенности потребителей.

В период кризиса становится как никогда очевидно, что качество рекламных акций должно оцениваться доходом. Компания имеет ограниченный бюджет и инвестиции в рекламу, наравне с другими, оцениваются по прибыли на один вложенный рубль. На основе расчета ROMI можно сразу же вносить коррективы в бюджет и, расставив грамотно приоритеты, сократить издержки.

Нетривиальная. 

В период кризиса в ход идут нестандартные рекламные решения с ограниченным бюджетом. Какими конкретно они будут, это уже вопрос целей и задач. В последнее время все громче и громче заявляют о себе адепты так называемого «партизанского» маркетинга. По большому счету, ничего «партизанского» в этом подходе нет, он всего лишь позволяет, оторвавшись от укоренившихся стереотипов, переоценить значимость тех или иных инструментов маркетинга, методы их использования и позиционирования. Особую ценность такой подход представляет собой ввиду того, что единственным критерием всей маркетинговой деятельности является прибыль. Минимизация затрат на маркетинговую деятельность и максимизация прибыли – эти, казалось бы несовместимые вещи, как никогда актуальны для современных предприятий.

Синергетическая.

Если бюджет не позволяет полноценную рекламную активность, можно ее разделить на «двоих»: скооперироваться с другими брэндами и делать совместные рекламные кампании: автомобилисты с продавцами шин и масел, страховые компании с полисами КАСКО и ОСАГО, чайные компании – с кондитерами, компьютерщики – с провайдеры и т.д.

Итак, сейчас идеальное время для обновления компании. Выживет лишь тот, кто сумеет грамотно распорядиться ограниченными ресурсами и творчески подойдет к решению множества возникающих задач. Выживет лишь тот, кто сделает свой маркетинг умным, гибким, экономным и эффективным.